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  • mvp意思为最小化可行产品. 一个产品必须有一个核心功能,这个功能吸引用户访问和使用,甚至为此支付一定的费用. mvp的基础就是核心功能,除此之外,登录,支付,数据,客服等功能都可以暂时不要. 不要带有完美主义,...

    原文链接: https://dsx2016.com/?p=665

    MVP

    mvp意思为最小化可行产品.

     

    一个产品必须有一个核心功能,这个功能吸引用户访问和使用,甚至为此支付一定的费用.

    mvp的基础就是核心功能,除此之外,登录,支付,数据,客服等功能都可以暂时不要.

    不要带有完美主义,也不要什么都想要蹭上一点,mvp就是不断再不断的精简不必要的功能,以此达到快速上线,正常运行的目的.

    mvp既可以是一个网页特效的演示项目,也可以是一个迷你的在线工具箱,甚至可以是一行脚本命令.

    如python自动复制剪切板,一键重命名,网页版的网速检测,json转码,时间格式化,css粒子动效等等等.

    没有登录也就没有权限,没有数据也就不需要后台,没有客服也就没有反馈入口,支付在三无基础上更是无从谈起.

    在线项目只需要能够正常访问即可,可以是演示型,也可以是工具型,也可以是文档型,或者可下载的软件和app.

    只要在网站上放上一段第三方的数据埋点,就能自动获取很多访问数据,以此分析产品和用户.

    这个时期的产品,原型,ui,测试都可以从简,甚至是构思一下即可,直接跳过.

    第一版

    mvp的基础上,可以陆陆续续的加上一些功能和服务.

    img

     

    对于一个产品而言,最重要的就是数据.

    一个是产品被使用的数据分析,一个是提供给用户的数据.

    被使用的数据为产品的使用人数,页面的访问率,机型,系统,网络,用户的综合画像如地区,性别,年龄,职业等等等.

    第三方的数据统计或者自己的数据埋点都可以收集,产品的被使用数据和用户信息.

    在埋点的基础上可以添加客服和反馈入口,用户可以提交产品建议或者直接联系客服,有助于改进产品体验,及时修复产品错误等.

    其次可以设置帮助中心和关于我们,有助于帮助用户快速的了解产品功能和使用方法,清晰的品牌辨识度,也省去很多不必要的沟通和推广环节.

    客服入口和反馈页面以及帮助中心都可以不涉及后台数据,只放在前端静态资源即可,符合初期精简的概念.

    这一时期的产品,需要可扩展的原型和适合的UI,并有足够的测试过滤掉可能风险和错误,为下一版做好一定的准备.

    第二版

    提供给用户的数据可以理解为豆瓣的图书检索,淘宝的商品类目,慕课的在线课程,头条的信息流.

     

    不论以哪一种形式,它一定提供了某种形式的数据服务,用户可以获取知识,信息,商品等.

    大多数产品的核心功能不是多么高大上的技术,恰恰只是因为它提供了海量的数据,数据才是一个产品的核心.

    数据又可以分为展示型和交互型.

    展示型为数据自己制作和研发,然后提供给用户,如新闻和门户网站,自己的编辑整理稿件发布,在线教育课程等.

    只要涉及到数据,就要涉及到后端,涉及到数据库,第三方API也是可行的.

    这一时期的产品,已经涉及到数据层面,与数据息息相关的的就是稳定和安全,这个时候不一定涉及到用户,只是以游客浏览也行.

    第三版

     

    交互为用户上传数据,平台展示和提供服务等,如微博的140字文字内容,用户自行上传,点赞转发评论等.

    展示型的数据只需要自己提供即可,不一定需要识别登录用户和游客.

    但是交互型的就需要注册用户和用户登录了,这样才可以实现权限验证,数据分类,支付等其他功能.

    交互的逻辑相对会比较复杂一些,对用户体验和安全性能都有极高的要求.

    这一时期的产品已经初具规模,可以打造自己的生态和服务,原型,ui,开发,测试,运维等每一个环节都需要精益求精.

    第四版

    打造一个产品的目的是什么?情怀可能有,但是赚钱才是最终目的.

     

    一个产品再好,没有资金维持,很快就会无法运转,所以需要打通支付和收入环节.

    电商等类目支付才是核心,交易的过程就是支付.

    产品的盈利也需要如充值会员,付费购买等形式.

    就算免费提供给用户,也可以接入广告系统,实现其他等收益形式.

    这一时期的产品主要以支付为主,数据层展示和编辑都比较简单,但是支付层比较重要,也比较复杂.打通支付和数据,产品基本也就差不多了.

    第五版

    到此为止仍然没有结束,产品的开发往往和政策以及用户群体息息相关.

     

    如果一味的守着当初的目标,很可能输的很惨,在发展的过程,还可以扩展其他业务.

    如打造全家桶,相信大家都有使用全家桶的感受,这里不一一展开了.

    鸡蛋不要放在一个篮子里,扩展的业务有助于提升产品体验,也有助于规避风险.

    当市场风向和政策变化的时候及时跟进才是生存之道,不要太执着于技术和产品服务.

    第六版

    商场如战场,每一秒都性命攸关.

     

    大公司吞并小公司,小公司和小公司竞争,互联网的产品有一个挥之不去的魔咒.

    那就是抄袭.

    服务再好,功能再多,总有人能做出一样的产品,总有人比你的资金更多,甚至比你的更好.

    如果没有技术壁垒,没有一个属于自己产品的护城河,那么失败只是一瞬间的事情.

    记住,护城河既不是指安全,也不是指垄断,而是你产品无法取代的特色和生态.

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  • 项目需求 MVP产品痛点

    千次阅读 2017-04-17 11:46:44
    MVP产品痛点Minimum Viable Product——最小可用产品MVP——最小可用产品 MVP是埃里克·莱斯所著《精益创业》中提到的概念,它的目的是验证两件事:一是产品满足了用户需求,二是产品能够创造商业价值。 大致...

    MVP与产品痛点

    Minimum Viable Product——最小可用产品

    MVP——最小可用产品
    MVP是埃里克·莱斯所著《精益创业》中提到的概念,它的目的是验证两件事:一是产品满足了用户需求,二是产品能够创造商业价值。
    大致意思指的是初创团队的产品经理应该探讨产品模型和商业模式对应。MVP就是验证它们的手段。

    案例分析

    微信——已有六年多寿命的国民级产品

    微信的功能概览
    这里写图片描述

    产品和市场的匹配点
    PMF——Product/Market Fit
    PMF——Product/Market Fit

    在我们做出了MVP之后,要考虑的就是使用MVP来发现用户的痛点了。硅谷的一些创业公司流行着一个概念,叫做PMF( Product/Market Fit),也就是产品和市场的匹配点。被称为投资教父的网景联合创始人马克·安德森在2007年提出这个概念,定义它的含义是在一个好的市场里,能够用一个产品去满足这个市场。这个定义更偏向从市场角度来看待问题,但跟痛点的涵义相仿,都是解释产品要在市场或者用户之上,找到最契合的那个点。

    产品的增长曲线

    产品的增长曲线
    产品的增长曲线
    PMF理论认为,产品的增长曲线会在找到契合的这个点之后,快速增长。在这之前,一直是在较低范围内的波动状态。如图:

    设计MVP

    达到可用与最小成本的平衡
    一个MVP对产品的要求是达到可用与最小成本的平衡。对于很多并不了解MVP的产品经理来说,做产品的主要模仿对象就是微信、淘宝这样的平台级产品,做出来的第一个版本就会异常麻肿、成本过高。
    对听说过MVP的产品经理来说,有时又过于简化,把产品功能做得太过简陋,甚至到了残缺的程度。残缺的产品会影响到用户的正常使用方式,也就无法达到检验的效果了。在实现成本和可用性上,找到平衡点,就是最关键的一步。

    设计MVP的参考方法推荐

    先做五脏俱全的麻雀,再去做所向披靡的雄鹰

    1.奥卡姆剃刀法
    奥卡姆剃刀是由14世纪逻辑学家奥卡姆提出的原理,大意是“如无必要,勿增实体”。做产品时我们也可以遵循这个原理,把预期完整的方案简单罗列出来,然后从最不重要的部分一点一点砍掉其中的功能。直到再砍下去正常功能就无法使用为止,这时候的版本就可以算是最基础的一个版本了。

    2.用户访谈
    提供几个复杂程度不同的方案,做成便于埋解的演示作品。比如幻片、Demo或者图片。召集一些目标用户来评价。他们认为会接受的最低限度的版本就是最小可用版本。

    3.去掉可用人工处理的功能
    在很多互联网产品的创业初期,都是人工去处理很多事务,比如外卖平台最早的做法,很多都是工作人员看到订单,亲自给饭店电话下单,那时候根本没有商家端的产品。把这些可以人工处理的功能丢掉,暂时用人力来完成,是降低开发成本、实现MVP的好办法。

    4.确保只有一个功能(定位)
    务必确保在产品里只有一个功能,不管第二个功能看起来有多炫酷。在MVP中,只实现最重要的那个功能,其他的功能之后再说。在创投圈有句话很流行:“好的产品是一句话能讲清楚的。” 确保只有一个核心功能,也就是能让用户一下子有了心理定位。例如,支付宝和微信这样的产品叠加了那么多功能,我们依然能说出他们的核心功能分别是支付和聊天。

    运用MVP的方法

    运用MVP的方法
    广告
    假MVP
    线下实现
    众筹

    实现MVP

    对MVP理念下产品落地的思路

    实现MVP需要注意的问题

    选择平台
    选择技术实现方案
    选择外包

    找到痛点

    痛点其实就是我们要找的核心价值的体现

    一个真实的案例:

    Airbnb是当今世界上最火的020服务之一,其团队的经历跟其他互联网创业团队一样,也是在寻找痛点的历程中挨索了很久。最初他们遇到的场景很具体,在旧金山参加会议,但旅店爆满,他们就在公寓里多摆了一些气垫床,出租给当时没有地方住的人。当然,他们自己也没太当真,把这个当成很正经的创业项目。但当他们继续观察时,发现其实是可以有市场的。他们敏锐地意识到,用户的痛点并不是在出差开会时旅店爆满这个场景,或者不仅是这个场景,更多的是在旅行中需要廉价、干净、舒适的住处。……

    通过分析数据发现痛点

    最直接的方法自然是看数据
    用户数据
    使用频次、日活跃用户、周活跃用户和月活跃用户、用户留存等。
    商业数据
    LTV/CAC>3,即用户终生价值/用户获取成本>3。用户终生价值指的是用户在使用产品整个时间周期中与产品互动所产生的全部总计收益,而用户获取成本,指的是获取同样的用户,需花费的总成本。

    通过用户反馈发现痛点

    定性地对痛点进行感知和理解

    通过用户反馈发现痛点

    多跟用户接触,并且针对他们提到的观点交流,会有非常多的收获。张小龙就曾经要求他麾下的产品经理们在了解用户方面做到“1000,100,10”,也就是“每周看1000篇帖子或微博,看100篇博客,做10个CE(Customer Engagement,用户参与)。小米科技在最初做MIUI时也要求产品经理每天都在论坛回帖。MIUI发布四年,收集的用户反馈帖过亿。这些对于观察MVP的效果来说尤为重要。

    可以用访谈的形式跟用户确认以下几件事:

    “你喜欢我们的产品吗?
    “你在用这个产品之前,在用什么产品?
    “这个产品给你带来帮助了吗?或者解决了你的问题吗?”
    “如果继续用它,你觉得会用多久?”
    “你觉得要变成什么样,你就更不会离开它了?”
    “如果现在你用不到它了,你会有不适吗?”
    “如果我们收费/做广告/提供付费服务,你会接受吗?”
    “你愿意在这个产品上花多少钱?”

    成长建议

    产品模型和对核心功能的设计像是指导思想,而MVP是实践的方法论。很多产品经理沉醉于自己设计的美好幻想中,或者想法变来变去,或者埋头设计出一套太过完整却不实际的方案,但就是不尽快迈出第一步,验证自己想法的对错。
    MVP很难一击必中,创业团队要在检验中判断产品功能有没有解决问题。如果及时发现问题,快速转向,也许生机就在别处,但如果太过留恋自己的设想,一直死磕一个方向,可能下场就不怎么好看了。

    要点反思

    大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而红的产品,往往都没等到那一天。
    产品初期做设计要多做减法。
    初期把整体流程跑通时不用特别在意是不是用“互联网方式。

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  • 本文为PMCAFF专栏作者牛奶0727出品牛奶过手的点子应该也有七八十个,从0到1的落地产品也有五六个,这篇文章将结合互联网的一些产品案例和大家分享一下牛奶关于产品MVP的一些思考。我...

    本文为PMCAFF专栏作者牛奶0727出品

    牛奶过手的点子应该也有七八十个,从0到1的落地产品也有五六个,这篇文章将结合互联网的一些产品案例和大家分享一下牛奶关于产品MVP的一些思考。

     我们身处在一个更新迭代飞快的时代,创新可能会死,不创新也可能会死,而mvp能够做的就是尽最大可能降低你的试错成本。

    我们先看一份不完全统计的2018年阵亡企业名单

    很多很多创业公司都身处在最火热的行业,新零售、区块链、在线教育等等,但都难逃一劫。

    为什么选对了行业,选对了受众,还是不行呢?

    我们试着回到项目最开始的时候,解决如何在尽可能短的时间内,利用尽可能小的成本进行产品验证呢?  MVP就是解决方案。

    1

    了解产品MVP

    开始之前,先了解下什么是MVP?

    MVP是英文minimum viable product的缩写,最简化可实行产品。

    是指通过某种方式手段将产品的核心功能展现给用户,在尽可能控制成本的情况下,从用户需求是否被满足和产品是否具有商业价值两方面,达到验证市场的的目的。并在验证过程中不断收集反馈并改进产品。

    MVP要验证哪些问题:

    • 市场是否有需求

    • 产品是否有效并解决了用户的问题

    • 产品是否具备商业价值

    MVP无法解决的问题:

    MVP是必要的,但MVP不是万能的,在进行产品MVP前,要做好初期的调研和逻辑分析工作,例如分析好市场规模,需求频次,变现模式等等。

    可以尝试针对自己的产品提出并解决以下问题:

    • 用户为什么要使用我们的产品,帮他们解决了什么问题

    • 我们在为什么样的用户解决问题

    • 市场规模有多大

    • 现在有哪些同类竞品,相较于他们我们的优势是什么

    • 如何将产品推向市场

    • 如何通过产品变现

    2

    从纸上谈兵到推向市场

    信息的不对称、不确定、不完全充斥着这个世界,洞察、试错、偶然性也纠缠在一起,洞察不大可能孤立的出现,在试错中积累知识越多,就会有越来越高的洞察可能性,因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应也总是存在。

                                ---俞军《关于企业本质的思考》

    这是俞军老师在关于企业本质思考的一段话,三个关键词:“­­洞察”“试错”“偶然性”,完美演绎了我们使用产品MVP的原因。

    洞察即我们上一部分提到的产品初期调研和逻辑分析这类纸上谈兵的工作;

    试错是我们快速将产品mvp推向市场,通过用户反馈不断优化迭代产品的过程;

    而外界因素偶然性的存在,是我们要将产品推向市场的关键原因。

    (一)纸上谈兵

    纸上谈兵就是“谈”好产品核心价值。

    产品的核心功能就是产品价值的体现,能够帮助用户解决痛点问题。今天我们看微信,它能解决生活中很多的问题。我们在微信公众号上读文章、在搜一搜查找问题、在小程序解决各种生活和娱乐的问题、在摇一摇交个陌生朋友,涉及了生活的方方面面。

    如果庞大的微信只留一个核心功能会是什么?我们来看看微信的MVP是什么。

    微信1.0功能:免费发短信和彩信。

    微信上线时的四个主要功能:导入通讯录、发送信息、发送图片、设置头像和微信名。

    现在微信的官方介绍:一款全方位的手机通讯应用,帮助你轻松链接全球好友。微信可以群聊、进行视频聊天、与好友一起玩游戏,以及分享自己的生活到朋友圈,让你感受耳目一新的移动生活。

    显然,微信已经从一个免费收发短信的工具迭代成一个全方位链接世界好友的工具,这样的微信,也不是一蹴而就的。

    在规划产品mvp时,切忌万事尽善尽美。产品的核心功能的完整性和可用性是必要的,核心功能以外的附加功能是不必要的;产品的性能稳定是必要的(不出现频繁闪退、卡顿),而产品的完美交互体验和炫酷的视觉效果是不必要的。

    小米的米聊其实是早于微信出现的,初期的数据也远远好于微信,而微信超越米聊的基石就是其稳定的产品性能,一个频繁卡顿和闪退的米聊和一个稳定并经常更新特色功能的微信,产品本身已经帮用户做出了选择。

    (二)推向市场

    1.推向市场的影响因子

    在产品推向市场的时候有很多因素会影响:

    • 产品实现/呈现的方式:是否易于理解和操作

    • 产品受众:是否能够准确触达

    • 推广渠道:推广渠道是否有效

    • 费用成本:人力成本、开发成本、推广成本综合考虑的总体成本是否够优化

    • 反馈机制:是否构建了有效的方便用户直接反馈产品问题和建议的窗口

    • 数据分析:能否提供有效的数据用于推广期的产品修正;是否制定了正确的数据指标

    因素之间都是紧密相关的,例如一个适合用视频说明的产品,我们就可以将它放在众筹平台,通过众筹结果来达到验证用户意愿和产品商业价值的效果,在控制成本和方案的有效性中作出最优决策。

    1)产品的呈现方式

    产品的呈现方式要是易于用户理解的,我们常说产品的核心价值要用一句话能说清楚。是啊!我们以为说清楚了,可是用户没懂。

    很多的新产品对于用户大众是一个全新的领域,是本身具备复杂性的产品。这个笔者深有体会,我们曾做过一个一键生成小程序的工具,但是很多用户看完介绍还是认为我们只是一个小程序应用。

    常见的MVP呈现方式有:网站落地页、产品demo、邮件订阅、微信H5页面、微信群聊、微信公众号、视频。

    大体上笔者会将这些呈现方式分为两类,一类是有产品形态,一类是无产品形态。第一类是我们最常用的,用户能够直接参与体验产品MVP,给出直接的使用体验反馈,但这种产品形态和最终的产品形态不一定要完全一致,只要抽取出产品的核心服务,提供给用户即可,例如你最终要做的是一个APP软件,但你实际的产品形态可以是一些线下的互动形式,线上的群聊形式等等。

    第二类只是通过landing page或者视频等方式进行产品功能的展示和说明,用户无法直接使用体验产品,而是可以通过自己了解到的产品功能向设计者进行意愿反馈。例如通过是否要订阅功能,是否要申请功能,是否愿意参与众筹支持项目等方式参与反馈。

    具体选用哪种类型的MVP可以根据产品本身的特质选择,也可以配合使用,如果都无法让用户完美理解,就需要配相应的客服和电销人员。

     2)产品受众

    在推广MVP时,需要定位到准确的人群,才能保证结果的有效性。比如饿了么最开始推广的人群时大学生群体,而不是全职妈妈。正所谓产品解决的永远是供需关系,针对有需求人群的供应才是有效的。

     定位人群之外,也要学会根据数据调整目标人群。小年糕是一款制作影集的小程序,产品之初也是面向互联网主流人群的,可意外在中老年人群中火了起来。于是他们也顺势将产品向中老年用户靠拢。

     3)推广渠道

    推广渠道的有效性和成本是我们主要考量的点。为什么笔者从开篇一直在讲中国的案例,不是那些你常听的dropbox的故事不动人,而是在中国我们要寻找更本土的方式,微信就是一个低成本孕育产品的地方。各种好友关系、群聊,都是我们初期起家的基地,在推广的时候再因地制宜,设计一些有助于传播和裂变的小功能,都能帮助我们低成本获取流量。

     4)反馈机制

     反馈机制是在实施产品MVP推广中重要的一环,通过投放到市场中实验,收集用户反馈,改进产品,再将改进后的产品放到市场中验证,形成一个良性的反馈循环,是产品MVP能否成功的关键。

    5)数据分析

     数据分析时在产品投放到市场中,我们分析产品可行性的有效技术手段,在进行数据分析前,我们也需要设立合理的数据指标,以衡量产品的MVP是否可行。 

    2.樊登读书推向市场的过程

    樊登读书的产品mvp就是通过邮件和微信群聊完成的。樊登老师发现学生喜欢要书单,很多人想读书,却不知道读什么书。于是他想,干脆把这个需求点做成一个产品。有一次上课,他说:“ 我把我读过的书写成一个PPT发给你们,每年收你们300元,给你们发50个我亲自写的PPT,有人愿意买吗?”

    那时候一个学生收300元,最多的一节课他收了6万元。读书分享的PPT通过邮件的形式给到了他的学生,竟没人给他回复。樊登老师着急了,就打电话问怎么回事儿。得到的大多数回复是:太忙了,没时间看。

    樊登老师想,这样一来,这事儿就没相当于创造价值。于是他拉了个微信群,把买过ppt的都拉进来,自己直接在群里发语音讲书,没想到效果出奇的好,大家都觉得很有帮助。于是从一个手机讲到两个手机,后来就做了樊登读书的公众号和app。

    这是一个很好的产品MVP案例,从验证用户意愿和产品商业价值,再到及时收集用户反馈作出产品调整,最终成功推向市场。 

    3

    关于mvp的几条忠告 

    1.先解决好变现再去做梦

    中国是从1994年开始接入国际互联网的。最开始是门户互联网时代,97年丁磊创立网易,98年张朝阳成立搜狐网,也是98年有了腾讯和新浪,99年我们有了qq,后来是社交互联网浪潮、移动互联网浪潮,这是互联网机会最多的时期。

    今天的互联网已经固化,想找到一个像99年那样饥渴的市场是很难的,有了个想法就先去试试的年代已经过去了。我们更需要的是在开始之前反复测试,跑痛盈利模式,再去做梦。

    很多公司在创业之初都怀揣着远大的梦想,认为自己解决了当代生活人急需的问题,认为只要能融到钱,变现的事情不着急,但最近几年,我们看到的更多的是在创业之初没有清晰变现模式的公司,到后来仍然很难找到。共享单车是这样,滴滴出行也是这样,当公司体量庞大之后,会面临着无法像创业之初那样小成本尝试的难题,更别说调整新的模式了。

    这是一些被我们熟知并经历过朝阳和风暴后存活下来的企业,但也有很多创业公司还未曾听过,就被互联网所吞噬,所以还是那句话,先解决好变现,再去做梦。 

    2.精益生产到底害了多少人

    精益生产这个概念的提出帮助了很多人,也坑害了很多人。人性驱使我们喜欢不劳而获,想要用最小的成本获得巨大成就,但这恰恰会将阻挠事物的正向发展。

    在实行产品MVP的过程中,我们提倡的是有效的最简解决方案,而不是无效的最简解决方案。要通过对自己所在做的产品进行评估,来判定具体要投入多少的成本,才能进行有效的产品可行性验证。

    如果产品是一个协调多边资源的产品,就要意识到自己要投入更多的人力,而不是一味的追求精益生产,节约成本,导致无法有效验证产品MVP的可行性。最终会错失好的产品点子 。

    3.有了mvp就万无一失了吗

    mvp解决的是用逻辑思维和理性分析解决不了的问题。

    前期产品的逻辑思维和理性分析也很重要,具体包括验证产品逻辑,市场规模,需求频次,变现模式等。如果这些没有做好,即使mvp取得了成功也无法保证产品的持续性和规模性。

    我们这里拿果壳网推出的分答来举例。

    分答是一款付费问答的产品,用户可借助平台向大v,专家付费提问,也可以花一元偷听别人的问题答案。

    产品早期就充分利用了微信H5和微信公众号快速验证了产品,遵循了MVP的原则,在成本可控的范围呢,迅速将产品推向市场,验证产品可行性,并获得了很好的市场反响。但是这股热浪来的快,去的也快,在分答成为独立APP运营不久后,很快就遇到了难题,用活跃度陡降。现在去APP里搜索分答,已经找不到原来的分答了,搜索结果为:在行一点(原分答)。产品经已转行为一款类似得到APP的知识付费产品。

    为什么在已经验证可行性后还会出现这种问题呢,笔者认为是产品初期的需求分析不够充分,对于需求频次的预估过于乐观,付费问答的出现频次只能算作一个功能,撑起一个产品还是有些牵强。

    提出问题本身对于用户来说是有一定成本和难度的,知乎社区里看问题的人一定远远多于去问问题的人。而提一用户愿意付费的问题和提问题相比更是一个低频的需求。前期用户的热情是由于新鲜感和明星效应,一旦热情褪去产品就会遇冷。

    4

    写在最后

    产品MVP不仅仅适用于从零到一的全新项目,也适用于在已有产品中增加新的功能模块。合理运用好产品MVP,小步迭代,快速试错。

    用正确的方式做事会让我们离成功更近,希望可以帮助到在创业途中的,或者在公司努力拼搏的产品人。

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  • 互联网产品设计思路参考 产品开发流程 产品开发流程 产品研发产物 主要分为五个阶段:项目启动,需求阶段,产品设计,开发上线,版本迭代 立项 启动 评估 立项:确定要做一个什么产品 启动:确定项目相关人员,项目...

    互联网产品设计思路参考

    产品开发流程

    产品开发流程

    产品研发产物

    主要分为五个阶段:项目启动,需求阶段,产品设计,开发上线,版本迭代

    立项 启动 评估

    立项:确定要做一个什么产品

    启动:确定项目相关人员,项目需求,产品原则,时间排期

    评估:评估产品机会

    需求阶段

    需求收集

    来源:老板提出,项目需求,产品优化,业务需求,用户需求,运营需求,增长需求,商业化需求等

    方式:头脑风暴、用户调研、用户反馈、竞品分析和数据分析

    头脑风暴

    产品、运营、视觉、技术都可以参与。人数不要过多,超过5个效果反而不好。围绕着一个核心问题,自由发挥发表观点,不评论对错。产品要做好会议控制,避免漫无边际的讨论,同时做一个好的timer。如果氛围尴尬,可以尝试引导做问题拆解,将一个点,解析成几个关键点讨论。或抛出设想和问题。

    注:一定要有人做记录,可考虑录音

    用户调研

    方式:问卷调查、用户访谈、可用性测试

    注意:多聆听、观察和思考

    注:可用性测试需要专业的观察室,往往只有大厂会做,也往往是交由用户研究员来完成。一般是已经开发完成某项功能,让一群有代表性的用户对产品进行操作。观察员在旁边或者监控设备中观察和记录。目的是发现用户真实使用过程中,会遇到的问题,用以提升产品可用性。

    用户反馈

    用户反馈可以跟用户增长结合在一起做。

    定个策略,比如使用多少时长后,或者完成某项任务后,弹出一个邀请评分窗。用户要是选择四星或以下,点OK键,则进入反馈流程。如果是五星则引导去应用商店评分。

    这种做法巧妙在于,不仅可以很有效的过滤掉负面评价,让负面评价留在反馈系统,而且还能让应用商店的好评获得大幅增长。

    市场分析

    考察大环境的情况

    分析法——PEST和SWOT

    PEST

    PEST 是一种宏观环境分析模型,所谓PEST,即 Political(政治), Economic(经济), Social(社会) and Technological(科技),从四个维度分析大环境。

    SWOT

    SWOT即S(strengths)是优势、W(weaknesses)是劣势,O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁。清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁。这是SWOT分析法的目标所在。

    竞品分析

    前期可以做比较全面的竞品对标,横向的纵向的跟竞品进行对比。

    对比产品之间的优劣势,比如资源、渠道、技术等。对比目标战略方向、用户选择、产品策略。对比产品功能点。对比竞品是如何做用户体验,怎么处理逻辑、界面层级和细节的。等等。

    如果是一个新来者,还可以查看对手的迭代记录,从而绘制出对手的迭代图谱。

    竞品分析其实很重要的在于竞品追踪。时常留意竞品做了哪些迭代。你要对这些迭代做思考,思考迭代背后的动机是怎样的,可能会产生哪些效果,这些迭代功能是否要跟进。

    除了通过看对方用户反馈和情报了解外,有时候确实还是不好判断效果如何,因为数据毕竟是掌握在对方。这时候可以看看对方接下来做出的调整和修改,用来佐证判断。当然这种方式周期很长,你也可以尝试做AB测试。

    数据分析

    要从根源解决问题才行。所以拆解问题很重要,找到问题存在的所有可能性。再寻求统一的解决方案。

    对问题进行拆解或者归因,再反向寻求解决方案。这时候就需要从业务逻辑出发,脑海中去模拟使用场景。理清脉络,顺藤摸瓜。再结合数据看,就能比较容易发现问题。

    除自身数据外,还可以参考一些数据调研机构的分析报告,比如艾瑞资讯等对互联网行业做的数据分析。还可以试试百度指数,淘宝指数等工具。

    海外市场的分析工具:

    • Appsflyer /Adjust:用户获取渠道分析归因分类平台,方便统计不同渠道给同一谷歌商店上架产品的贡献数量和转化效率。
    • Appannie :不同国家APP市场的行业数据分析、竞品数据分析等。
    • Google analytics :产品内部数据检测分析、渠道分析等

    盈利分析

    盈利模式

    指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。

    通俗来说,盈利模式就是企业赚钱的渠道。有效的盈利模式分析有利于企业从既有的单一赚取利润的思维定式中解脱出来,寻求更为多元的利润来源方案。那么互联网产品在进行盈利模式设计时首要考虑的是什么呢?是用户。互联网产品盈利模式设计的首要原则就是“以用户为导向,以利润为中心”。而定义一个好产品的基本要求就是“满足用户的需求,完成企业的指标”。

    互联网产品盈利模式设计应以用户价值为核心,并需要在市场细分和客户偏好分析的基础上,通过有效的定位来抓住高利润的客户群,实现稳定盈利。

    互联网产品盈利模式思维导图

    互联网产品盈利模式思维导图

    需求分析&筛选

    筛掉明显不合理的需求

    这个阶段的判断标准就是需求的合理性,用你的经验、专业知识,甚至是直觉,过滤掉大部分需求。比如,当前技术不可能实现的或意义不大的、投入产出比低的、明显不合理的需求。

    因为从各种不同渠道会收集到大量的需求,为了提高效率,你不得不这么做。当用户量达到一定规模后,光每天收到的用户反馈就够你喝一壶的。甚至因此,你不得不做一个用户帮助和反馈系统,来帮助你过滤和初步加工需求。

    有个简单的判断方法:这需求做了会怎样?不做又会怎样?

    如果做不做没多大区别,甚至做了会起到负效果,那就不需要犹豫了,可以直接过滤掉这条需求。

    挖掘用户的潜在需求和动机

    这是用户需求进化为产品需求的关键一步。

    用户需求:need,用户想要的。 产品需求:solution,解决方案。可以是推荐算法优化、界面布局调整、新功能点,甚至是新产品等等

    以上是用户需求和产品需求的定义,用户需求是用户想要的东西,产品需求是满足用户需求的解决方案。用户毕竟不是专业人士,考虑问题的出发点是用户自身,这就需求产品经理去挖掘用户的潜在需求和动机。

    最著名的例子就是:If I had to ask customers what they want,they will tell me:a faster horse.“如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我:一匹更快的马.’”

    如果福特先生不去挖掘用户背后动机的话,可能就去研究马的配种问题了,而不会有福特汽车了。

    那么如何挖掘用户潜在需求和动机?

    用户需求的产生,带有很强的不确定性,受环境、情绪等各种因素影响。所以光看表面描述不行,得有代入感的去感受。可以通过以下几个要素进行场景分析:

    用户需求=谁(用户特征)+在什么情况下+想满足什么?

    比如你是Todo list产品经理,调研过程中,某用户反馈添加过程太麻烦了,没法批量添加。追问为什么需要批量添加后,对方回答,她是一名学生,想要把课程表导入到list中,方便查看。 这时候你就明白了,对方是一名大学生,在添加操作的环节遇到了麻烦,她是想要添加课程表。 这时候你就可以马上找到解决方法:可以利用OCR技术,只需扫描一下,直接将整张课程表导入进来。 再深入思考一下!添加课程表就是最终的目的吗? 显然不是,对方添加课程表后,一是为了方便查看,二是为了上课时间快到时提醒她上课。那么就可在导入后,行程一个可视化的日程表,提前提醒上课。

    这就是需求挖掘过程。

    需求归类整理

    挖掘到用户的真实目的后,会发现,多个看似不同的需求背后,原来是出于同一个目的。这就可以将这几个需求归纳为同一个。

    接着可以通过如下维度归类整理需求:

    1)判断是否有价值:广度、频率、强度

    如果使用人数很多、频率很高、需求也很强烈,那当然是好需求。如果这三者都不沾边,可以判断为无价值需求,可过滤掉。

    需求优先级评审

    为了让开发对需求的可行性、开发难易层度做大致的评估,以及提供实现思路(不同的实现方式对逻辑流程和原型会有影响)。部分需求可能要分期开发。会议之后输出需求优先级、争议点和难点。开发在会后就可以开始技术预研。

    需求分类方法

    1. 投入产出比ROI:商业价值/用户价值-开发成本

    要考虑需求的实现成本(人力、时间、资源、运营等因素)以及收益(商业价值/用户价值),综合考虑是否将其纳入本阶段的需求库,还是放到下一期实现。

    1. 马斯洛&七宗罪需求分析法

    马斯洛需求理论:生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

    七宗罪:傲慢,嫉妒,暴怒,懒惰,贪婪,饕餮,以及欲望

    分别从需求的层级和人性的角度,对需求进行深层次的把握

    1. 痛点分析法

    将需求分为:痛点、痒点和兴奋点需求。

    1. KANO模型分析法

    可以将KANO模型理解为是痛点分析法的加强版。以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了需求实现程度和用户满意之间的非线性关系。

    将需求划分成如下5类:

    基本(必备)型需求–Must-beQuality/ Basic Quality 期望(意愿)型需求–One-dimensional Quality/ Performance Quality 兴奋(魅力)型需求-Attractive Quality/ Excitement Quality 无差异型需求–Indifferent Quality/Neutral Quality 反向(逆向)型需求–Reverse Quality

    KANO模型

    匹配产品定位、产品目标和资源情况等限定条件,做最后一轮筛选

    需要考虑产品定位,符合战略目标、目标用户和既定的功能范围。做需求要为产品的核心功能服务,不然容易功能越做越多,庞大而冗余,反而导致用户流失。

    确定目标用户很关键,确定目标用户,需要综合考虑受众群体大小、需求相关性、商业价值和已有资源。总得来说功能要为有价值的用户服务。

    举例:

    比如一款音乐产品,受众年龄15岁到65岁都有,但你不能说目标用户就是15岁到65岁的人群。因为不同年龄段的受众,甚至需求都是相悖的,兴奋点也不一样。这产品就不好设计了,最后搞不好两边用户都不讨好。 通过分析发现,用户群体可以划分为休闲放松、时尚潮流、极客等类型。 再综合考虑受众群体大小、需求相关性、商业价值和已有资源,你可能就选择了休闲放松这个群体规模大、频次高的人群作为你的目标用户了。 当然这里是简单介绍,每款产品会有不同的选择。但总的来说,目标用户一定要明确,可画像的。

    定义优先级

    在此之前需要判断产品所处的生命周期,因为不同产品生命周期的侧重点是不一样的。

    (1)产品初期(0-1):做最小可行产品(Minimum Viable Product,简称MVP),满足用户核心需求,快速上线,快速迭代。积累种子用户。此时产品不宜做得大而全,方便调整产品方向。如果是内容型产品,还需运营好社区基调,控制用户导入,比如知乎早期采用的邀请制。

    (2)成长期:继续打磨核心需求,完善功能短板,让产品朝着指定方向发展。这时候会加大运营投入,用户大量导入,需求激增。这时候团队压力很大,要控制好需求,把握好核心用户,把资源用在刀刃上。同时重点关注留存和活跃,提高粘性和使用时长。

    (3)产品成熟期:不断打磨产品,巩固产品壁垒,制造兴奋性需求,挖掘潜在用户,扩大用户规模。同时要开始考虑变现。

    (4)产品衰退期:尽量延长产品生命周期,持续带给用户新鲜感,留住用户。扩充品类,孵化新产品。

    总的来说,符合当前公司发展目标的优先级高,反之降低优先级。

    接着就可以结合重要紧急四象限,排出优先级。这里就需要具体情况要具体分析了,没有统一评定标准。

    重要紧急是很好的排优先级方法,有的公司会进行多轮的需求评审,优先级评审阶段,在小黑板上画出重要紧急四象限,将需求根据讨论写在白板上面。根据需求的分布情况,优先级就一目了然了。

    当然别忘了,需求要做到什么层度,是简单做还是复杂做,是不是分阶段做。比如登录需求,是用三方登录还是需要自建一套账号体系。比如微信登录,熟悉的开发可能1人/1.5天就搞定了。自建账号体系就相对比较复杂了。

    具体做到什么层度,就需要产品经理自己定义了。技术评审会议的时候,开发特别关注这个。

    产品设计

    用户体验要素

    注:用户体验要素5层模型

    战略层:产品目标及其目标用户(做什么、为谁而做?)
    范围层:功能及其内容需求整合(需要做哪些?)
    结构层:交互设计及其信息架构(怎样做?)
    框架层:界面设计、导航设计和信息设计(怎样做?)
    表现层:视觉设计(要做成什么样子?)

    产品设计过程:

    1. 将需求归纳整理成用户任务
    2. 多个用户任务交织成信息架构
    3. 将信息架构具象化为页面流程图,并通过界面草图的形式表达出来
    4. 接着根据设计原理,让界面草图进化为页面原型
    5. 最后加点调料,通过情感化设计和游戏化设计,赋予产品魔力

    流程图&设计草图

    设计原型前,先进行结构层和框架层的设计。也就是流程图到设计草图(纸面原型)。这一步不能跳过,前期考虑周全,会节约大量的时间,避免后面修改起来牵一发而动全身。这个环节很多同学会去研究竞品或者寻找相似设计,这本身没什么错,但最好不要这样。容易固化思维。你要先把自己脑中想象的东西画出来,然后再去对标竞品,如果对方好的设计你可以借鉴,不好的地方那就你设计的独到之处了。

    功能流程图

    在有一些比较复杂的流程的时候,怕开发人员或是设计人员不是能理解的情况下,要把流程图画出来。但是一个完整的项目只用一个流程图是不可能完成的,所以需要按照模块的流程逐个进行分类,分类以后按照功能的不同、简易程度,分别画出流程。

    用户行为/用例

    产品的功能点、主要功能卖点

    界面布局

    文字文案、各功能描述、弹出框内容文案,各模块之间关系。

    信息架构

    各模块业务逻辑、结构框架图

    原型图

    规范的交互原型图结构由如下五要素组成:

    1. 更新日志
    2. 迭代记录
    3. 产品结构图
    4. 原型图
    5. 交互说明

    产品结构图会忽略掉很多细节,只展现页面层级结构,而且只表达正常情况下的页面关系。目的还是为了简单,一下子就看得懂,方便记忆。

    比如,会忽略掉复杂的页面跳转关系,而只表达主干道上的页面流程。会忽略掉众多的状态判断,而只表达正常情况的页面流程。

    原型图

    好的原型工具有Axure RP、墨刀等等,学一款原型工具很简单,找个视频看一下,10分钟就会了。重点在于要把自己的想法通过原型表达出来。原型也是跟视觉、开发和测试沟通的桥梁。 原型有低保真和高保真,甚至动态原型图之分。这个看团队需要。

    UI设计&UI评审

    视觉设计

    交互设计一旦通过,就可以进入下一步的高保真图的设计,视觉设计组会根据产品经理的描述,设计出最新的视觉效果(高保真图),一般采用ps等设计软件。在交互评审通过后,负责把控UI整体风格和所有视觉效果的设计,主要输出:VI选择的方案、所有视觉效果图、资源包等。

    功能/操作界面

    交互设计(规范)

    需求评审会议

    拉领导、开发、视觉、测试等多方参与。评审内容以原型图为主。第一次需求评审会议,需要给团队介绍产品目标、目标用户、设计思想等等这些问题,确保大家目标一致,思路统一。 会后同样也要输出原型修改点和争议点等等这些内容。 一般需求评审会议开个几轮都是正常的。有的公司要求在需求评审阶段就要输出PRD文档,有的公司不鼓励写PRD文档,毕竟写PRD文档也是一项耗时的工作,开发还不一定看。当然,这因公司而异。

    PRD文档(Product Requirement Document)

    PRD详细需求文档一般与视觉设计是同步进行,主要是细化MRD里的功能以及详细流程、文案等细节,主要还是产品经理负责。

    PRD详细需求文档,一般包括功能流程图 、产品的功能点(框架脑图)、主要功能卖点,模块的内容,文字文案、各功能描述、弹出框内容文案,各模块之间关系,以及各模块业务逻辑、结构框架图等。

    涉及到负责的流程,需要完整的流程图,需要按照模块的流程逐个进行分类,分类以后按照功能的不同、简易程度,分别画出流程。

    开发上线

    开发排期

    开发排期技术负责人会把控,但产品作为总协调人,需要统筹开发和视觉进度。 开发和视觉同时启动,这没什么问题,但视觉进度一定要快于开发进度,这是肯定的。 开发排期有粒度的概念,即开发会将需求拆分成小的功能点,每个功能点完成时间是以天为单位、0.5天为单位还是以小时为单位。这个时间单位就是粒度。 这就需要产品去要求开发同事了,不然他到时排期给你个以周为单位,这就没有多大指导意义了。颗粒度越大,进度越不可控。因为开发过程中,有很多不可控因素,比如中途插入更高优先级需求,这时候你需要清晰的知道,在哪个环节延误了,已经延误了多长时间。以方便及时调整开发计划。 一般大的功能点可以以天为单位,小功能点以0.5天或小时为单位(比如需要及时响应的运营需求)。

    开发项目跟进

    有点类似项目管理,协调资源、催进度(周启动会议、周总结会议)、关心开发实现上的问题、安排好后续测试和上线环节。这些都是分内的事。所以也不是人人都是产品经理啊,产品经理要求还是比较全面的。

    开发进度管理

    研发流程步骤:概要设计->详细设计->设计评审->编码阶段->测试阶段->运维上线

    团队协作

    研发人员步骤:前端->架构->后端->数据库->测试->运维

    前端工程师

    负责把视觉设计后的高保真图,转换为html、css,利用js实现其交互效果。大家熟知的前段工程师。

    架构师

    一般产品进入研发阶段,大的项目需要做技术的概要设计和详细设计,保证技术方案的稳定性、可扩展性、性能等多项指标,这里就会涉及到架构师的参与,确保技术方案的可行性。

    后端工程师

    实现后端功能开发,让功能可用、易用,「程序猿」是最直接的描述,写代码的牛人或者普通人。

    测试工程师

    测试工程师,会测试产品的缺陷,在各个终端的适应性,以及产品在高访问下的性能测试。

    运维工程师

    测试通过后上线,会涉及到线上硬件运维。

    项目管理

    协调技术、产品、运营等部门把产品更好的实现。

    需求管理

    视觉验收

    视觉验收有视觉设计师负责,主要是看看视觉上有没有需要调整的地方、开发是不是把资源合入错误了、开发实现是否跟视觉标注一致等等。 产品验收当然是啥都管,除了检验开发是否按需求文档实现外,视觉、bug、逻辑实现问题、响应速度加载速度、边界问题(如弱网、断网、服务器失联、空白页)等等都要检查到。 产品验收也不是非得等到开发完成后,中途穿插几轮验收也未尝不可。

    测试

    测试同事在PRD文档确定后,就可以安排开始编写测试用例。一般团队也有测试指标,达到指标后,方可上线,比如无一二级bug,三级bug(不影响体验的小概率bug)少于几个,功耗、性能指标等等。 当然,上线前,还可以安排可用性测试、A/B测试、压力测试等等。

    发布上线

    上线前准备好上线材料,跟运营同事配合做上线工作。上线后要实时监测各项数据及用户反馈,做好预警方案。 如果是重大功能上线或影响范围比较大,为了可控,避免造成突发事件,还可以安排一轮灰度测试。

    流程:

    1. 用户教育
    2. 销售培训
    3. 推广方案
    4. 运营策略
    5. 产品定价
    6. 发布公告
    7. 发布

    版本迭代

    1. 发现问题&需求收集
    2. 用户反馈
    3. 功能改进
    4. 数据分析
    5. 运营策略调整
    6. 数据挖掘
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空空如也

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