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  • 互联网公司的中台到底什么

    千次阅读 2019-11-04 23:16:39
    互联网公司的中台到底什么?2.中台有哪些类型?3.中台有哪些困境?4.互联网公司中台的现状 5.关于中台的建议 1 中台化据说是马云参观 Supercell 后在阿里巴巴提出的,要求“大中台、小前台”的模式。目标也很...

    中台最近又成了比较热的话题,结合我对中台的认知,试图跟你回答下这些问题:1.互联网公司的中台到底是什么?2.中台有哪些类型?3.中台有哪些困境?4.互联网公司中台的现状 5.关于中台的建议

     

    1

    中台化据说是马云参观 Supercell 后在阿里巴巴提出的,要求“大中台、小前台”的模式。目标也很明确:小前台距离一线更近,便于快速决策、敏捷行动;剩下的交给支撑部门做。

     

    Supercell 的中台化究竟是什么呢?

     

    首先,Supercell 一直倡导“Less is more”的组织文化,整体公司员工数量保持在极度精简的水平,在去年底也没有超过 400 人,而 2018 年营业利润大约是 5.1 亿欧元(39 亿人民币)。在这样精英文化的氛围下,CEO Ilkka Paananen 力求员工不要被流程和管理机制束缚,给每个小团队足够的决策权。而且由于资源稀缺,每个小团队可以更加聚焦手中的资源,选择做最重要的事情。(Supercell 中的 cell 也是表达这个意思。)

     

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    (Supercell 的中台理念示意图)

     

    这是组织中台化。 

     

    组织中台化对游戏的价值显而易见。游戏本来是创意行业,把决策权给业务前台、中台结构放权、CEO 主要来完成大家资源的支撑和整合,是合理的。

     

    其次,据说 Supercell 是一定程度上实现了技术中台化,即前台业务团队可以利用现有的各种技术模块,快速敏捷地试错。(这点待求证,毕竟游戏的复杂度很高,不知能中台化到什么程度。)

     

    这是技术中台化

     

    技术中台化的核心目的是成本。成本可以从两个维度看,一个是资源浪费方面的成本,即公司有三四个业务线都在做同样的事情了,那技术上实现能不能融合可复用的部分?另一个则是时间成本,即新业务能够足够敏捷地去使用既有的技术模块去做探索。

     

    实际上,实现中台化的环境是相当苛刻的。连 Paananen 自己都说,他认为Supercell 的经验不是对所有公司都有效,有它自己的特殊性。他觉得 Supercell 的每个员工,都是能在外面成立公司自己当老板的,因此这种精英文化和中台化在公司得以保持。

     

    2

    反观国内的互联网公司,这几年都陆续提到了、或者在践行中台化。我了解到的许多中小企业,也在追随大公司的脚步,搭建中台能力。

     

    不过中台化显然不是万能的提效方案,也不是适用于各种公司各种领域的。夸张点说,很多人口中所说的中台化,每个字儿看起来都一样,但压根都不是一件事情

     

    除了刚刚提到了组织中台和技术中台,还存在数据中台和业务中台。我们按照难易程度倒序逐一论述。

     

    其一,技术中台(基础服务中台)。

     

    技术中台指的是将大家都通用的技术能力聚合到一起,由同一个团队负责,防止重复造轮子,是最容易实现的中台化。核心价值是降成本,刚刚提到了。

     

     

    各公司的基础服务,以账号体系为代表,都已经是中台化的了。淘宝、天猫、飞猪等业务之间,快车、专车、顺风车等业务之间,美团外卖、酒旅、团购之间,必然要做打通。

     

    其二,数据中台。

     

    顾名思义,表面上数据中台是各业务的数据能够打通。不过在实际运用中,又分为多种。

     

    基本的数据采集、数据仓库建立和数据分析能力的共享,其实是数据技术中台的范畴,是将做数据相关工作的技术团队整合,来支持各业务。核心价值是降成本。

     

    各业务线的数据打通、数据共享和协同运用,则属于业务中台的范畴,是以业务目标牵头的(比如阿里的88VIP会员的前提就是用户数据打通)。

     

    有时这两者是耦合在一起的,既有技术能力的共享,又有业务支撑。不过在国内数据分析的认知还比较浅(认为数据都是拉报表的),后者往往效果不佳。前者在不少互联网公司倒是确实落地了。

     

    在有些公司,数据中台只是很粗浅地把数据整合到一起,并没有解决任何问题,或者让整合产生什么价值。阿里云中间件架构总监谢纯良曾经说过,许多公司的数据中台就是把数据加工成“大屏”,搞一个展示用的“大屏”就以为实现了中台。意思就是,数据中台如果不为业务服务,或者说为业务中台服务,那就没有价值。

     

    其三,业务中台。

     

    既然技术模块可以抽象出来复用,那业务模块是不是也可以?在淘宝时用过的营销策略,能不能直接挪到飞猪用?专车的策略能不能直接给快车用?这就是业务中台的概念。

     

    很显然的,由于业务存在更高复杂度,因此难度更大。

     

     

    业务中台是各大公司追求的最终效果:前台业务敏捷推进,后台业务稳固支持。不过真实情况往往事与愿违,难尽人意,真正做到业务中台运转良好的,很少见。

     

    其四,组织中台。

     

    组织中台刚刚讲 Supercell 时提到了,是嫁接在前三种中台基础上,再加入“放权机制”的中台结构。

     

    阿里的中台业务支撑能力可以支持新的电商相关业务快速创新;字节跳动把增长能力中台化,头条的增长部队可以快速投入到抖音中去,甚至可以投入到海外各个国家各个产品;美团有试错小团队,会利用既有的技术能力、用户流量等资源快速试错,找到新的方向,包括外卖在内都是这样来的。

     

    这些都是组织中台的体现。组织中台与其说是中台能力,倒不如说是内部创业的空间。它的核心价值应该在于“旧业务能否帮到新业务”,很考验组织能力。有的公司内部创业,封闭隔离,跟这个公司自己投资了个新团队,没啥区别。

     

    3

    中台的难点有几个关键矛盾:

    • 中台团队离业务远

    • 中台需求的优先级难排序

     

    先说中台团队离业务远。

     

    为什么中台化的难度是:技术-数据-业务-组织?因为越往后,越需要业务团队的介入,越要有业务认知才能做到中台。而中台团队,天然就是离业务远的。

     

    各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题,一线的前台业务团队,要反复与中台沟通,才能讲清楚业务需求的背景,在大公司,跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说,长期离业务很远,没有成长性,在判断需求时也不准确,很难获得前台业务团队的信任。

     

    久而久之,就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态,成为“鸡肋中台”。更大的问题在于,中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的,在对用户和业务不够了解的前提下,这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突,中台团队未必能做好协调,多方要反复沟通扯皮。

     

    针对这个问题,通常有两个解决方案:

     

    第一,中台职责直接由最大业务方来担任。

     

    像贝壳的中台模块,就是由二手房先行推进的;而大多数通用的乘客司机产品流程,在滴滴也都是快车先发起的。最大的业务方离业务足够近,能自己决策判断大多数需求,更加高效。

     

    这样以来,就从“硬找一个中台团队来收集大家需求”变成了“老大哥发挥余热,把自己的能力共享出来”,具体要怎么用,仍然是各自团队来决策和执行。

     

    第二,让中台团队做业务闭环。

     

    这只适用于少部分情况,即中台业务本身可以自闭环。常见的比如各公司的账号体系(包括注册登录)、阿里的支付和订单流程、滴滴的地图和导航。这些业务与其它业务的关联度不大,可以解耦,可以自己完成从用户到业务的认知和决策,那就可以独立出来自己做,其它业务希望使用的时候,对接通用接口就可以了。

     

    而大多数中台团队负责的业务不太容易自闭环。比如滴滴不同业务线的接单流程,就很难抽象出来让中台团队直接闭环自己做;或者像阿里不同业务线的商品部分、订单流程部分和支付部分可以抽象,但用户体验方面,不同前台业务差异太大,则很难抽象。

     

    再说,中台需求的优先级难排序。

     

    很现实的问题是,中台团队会面临无数的需求,要处理优先级问题。怎样处理,很难有标准。

     

    你可以说,用业务指标即可,比如哪个前台业务方的需求能创造更大业务价值。这当然可以,但这有悖于前面提到的“中台化是为了前台业务更高效,尤其辅助创新业务”的作用。因为很简单,你的创新业务没几个用户的时候,就永远得不到中台支持,那还做个毛线。

     

    结果往往就是,若严格按照量化收益来排序,小业务和创新业务的个性化需求永远排不上,最后就只能自己完成,又是在“去中台化”了。

     

    这个问题暂时没有什么太好的解法。跟每个公司的人聊,几乎都会碰到,小业务或者边缘业务对中台业务部门的诟病,认为不够支持,需求都被堵死。除了自己做,只能寄希望于,自己需要的,中台部门恰好已经提供了。

     

    4

    各公司的中台化现状,基于我的访谈和了解,可以做一个简单的描述。

     

    腾讯从大半年前提出中台化之后,已经由 TEG 牵头陆续实现底层技术的一些整合,以账户体系为主。数据的整合也在做了,不过应该更多类似数据仓库的建设这种底层整合。从业务中台来说,搜索、广告、信息流都在陆续整合,基本是钦定某家的方式,分别是浏览器、广点通、FCC(信息流与内容社区业务线) 牵头做。微信仍然是飞地,不受任何中台化影响,自给自足。

     

    腾讯的难度应该是最大的,因为众所周知,山头林立,遍地赛马。一些新业务,无数团队都在做,而且是完全“去中台化”的方式在做。我有个朋友所在的团队,对内部严格保密地做新项目,怕被发现成了靶子,对外反倒是没有那么保密,很是魔幻。

     

    阿里的业务中台化应当是做得最好的。网传的这张示意图较好地描述了阿里中台架构的情况。

     

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    中间的“业务平台”中,各中心(Center)承担自闭环的业务,是我前文中提到的对“离业务远”的第二个解决方案。由于电商环境下各环节的用户需求和体验都有较高相似度,且阿里的组织文化建设得足够高效,在阿里的中台部门不会存在太多“中台鸡肋”的情况,能够深入参与业务。

     

    比如,阿里的用户中心( User Center )就是统一账户管理部门,负责用户画像、用户标签等一系列基础能力建设,同时也会负责前端体验(比如“我的淘宝”)。商品中心(Item Center)会负责商品详情页,既有后端的信息逻辑,也有前端的体验。不管是“我的淘宝”还是“商品详情”,中台部门都是提供一套完整的基础能力,由淘宝、天猫以及各种前台业务部门自己去个性化使用(可以简单理解成换皮)。

     

    贝壳的中台刚刚提到了,是由二手部门牵头做,把二手和其他业务都面临的业务模块(房源管理、CRM系统、经纪人带看/跟进能力、合同签约等)抽象出来,提供给大家使用。中台部门没有单独拿出来,而是跟业务部门强耦合。

     

    滴滴除了基础服务会有平台产品部和一些支持部门(基础信息、风控等),快车的不少业务模块就是实际上的中台(例如提供接单流程、营销工具)。网约车虽是核心业务,但与其它业务相对解耦(单车、代驾、顺风车、国际化、车服),对外中台化的模块不多,主要还是一些基础服务。

     

    字节跳动的中台以用户增长(投放拉新为主)、技术(算法为主)和商业化(广告为主)三个部门为主,近期新增了直播中台。很明显的,这几块业务在各个方向业务上复用性比较强,业务独立性也足够。这样就能与阿里的中台类似,可以深入业务的同时保持中台的独立。头条的组织化极其看中效率,因此统一支持,效果俱佳。举个例子,用户增长团队是手握预算、以bp身份介入许多业务、有许多产品功能上的决策权的,这跟有的公司的用户增长其实就是市场投放而已,截然不同。

     

    美团很少提到自己的中台战略或者能力。内部在搭建的主要也是基础服务中台和数据中台。对于业务中台来说,美团业务模式之间的差异性导致不太容易抽象(团购-外卖-酒旅-物流-新零售-单车-网约车)。不过美团的组织建设对新业务非常友好,每个新业务都是得到了老业务支持(当然前提是数据本身做得足够好)后生长出来的,无论是底层技术业务的支持,还是人力资源的支持,又或者是流量的支持。因此可以说美团具备一定的组织中台文化。

     

    京东提出中台化后,也搭建了技术中台、数据中台,以及部分业务中台(比如搜索中台、营销中台)。从结构上跟阿里比较类似,不过相对低效一些,业务方与中台的协作不够顺畅,会出现前文提到的各种问题。

     

    整体来说,各司的中台存在几个特征:

     

    • 基础服务(账号、支付、安全、风控等)能力的中台,相对都很完备。技术中台基本多多少少都在搭建了,渗透业务的程度各有不同。

    • 数据中台也大都在搭建中,不过还是侧重提供“采集、存储、取数”的能力,虽说降低了研发成本,但跨部门协作通常会增加协作成本;这样的中台,距离能提供业务决策洞察的数据中台,恐怕还比较远。真正一般数据分析的工作都是各业务内自己闭环,自己完成。

    • 业务中台视情况而定,有的公司业务之间天然不适合做中台化。对于适合的公司,最常见的方式,一种是难以解耦闭环的情况,就采用“老大哥”式的方法,由核心业务来提供支持,比如贝壳、滴滴;另一种是中台有机会掌握自己的业务,比如阿里的电商中台、字节跳动的增长中台。

     

    最后,对于中台化的问题,说几个总结。

     

    • 中台化还是要遵循“具体问题,具体分析”的道理。没有放之四海而皆准的中台化策略,有的业务就不需要中台化,有的中台化反而会适得其反。有的公司压根就只有一个业务,或者有几个业务都没有重复造轮子的现象,那硬去学习阿里的中台,一定是东施效颦了。看阿里谢纯良的采访,包括我跟阿里的朋友了解到的,阿里的中台也是“痛极思变”的过程,在跌跌撞撞中成长的,不是老板一声令下就全部到位的。

    • 中台化的目标都是降低成本,分两种:第一,现存业务之间重复造的轮子合并,降低成本;第二,为某些业务尤其新业务提供能力,可以低成本快速试错。

    • 对于有的大公司,中台化不是个技术问题,反而变成了组织问题,就是各业务线要不要接受别人提供的东西,还是我就要自己做;以及对于新业务来说,能否得到老业务既有能力的支持。

    • 对产品经理和运营来说,一定要加入可以业务自闭环的团队,不要加入纯支撑的中台团队。离业务远会很容易成为“鸡肋中台”。比如在许多公司,基础服务的中台,压根是没有产品和运营这样的业务岗的,都是技术。

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  • 读书 | 互联网思维到底什么

    千次阅读 2016-06-01 06:46:17
    这本书我一定要推荐给程序员读,它可以让你具有判断力,能让你更好的看清自己所的产品是否有前景,所在的公司是否有前景。

    这本书我一定要推荐给程序员读,它可以让你具有判断力,能让你更好的看清自己所做的产品是否有前景,所在的公司是否有前景。

    曾经,我一直以为自己理解“互联网思维”,直到2014年底离职和朋友创业,才发现自己懵懵懂懂,连一知半解都谈不上。到现在,也不是真的理解,而是,以为自己有所了解了……

    我不愿意身处互联网的浪潮中既不知他也不自知,所以,就找来了《互联网思维到底是什么:移动浪潮下的新商业逻辑》,一看才发现,自己的理解其实是个P啊,算什么东西……

    雷军曾经把他的经营心得总结为“专注、极致、口碑、快”这七个字,号称雷军的互联网7字诀。你理解吗?我看了《参与感》也不太理解,如果结合《互联网思维到底是什么》,就比较容易理解了。

    我对书中的几张图印象深刻,就结合它们来聊聊。

    1. 产品需求与冰山理论

    冰山理论是萨提亚提出来的,解释人的心理需求。我们看到的,只是人表现出来的行为,冰山一角,决定这些行为的,是掩藏在水面之下的那些更深层次的感受、观点、期待、渴望、自我,即“人的内在”。这个理论主要用于指导心理治疗(萨提亚本人也开创了萨提亚家庭疗法,非常棒),可以透过人的表面行为去探索其内在冰山,从而寻求解决之道。

    对企业而言,可以简单理解为发现人们的内在需求。

    现在社会已经告别了物质匮乏,进入到丰裕甚至过剩时代,人的每一种需求都可以被若干种产品满足,这个时候选择哪种产品,就不单单是功能性需求,还有更深层次的内在情感诉求。比如你想送花给女友,11 支,寓意一生一世,到普通花店,也就百八十块钱,可你要到 Roseonly ,1314 块。然而,为什么有很多选择 Roseonly ?因为它代表一种感情承诺,一种情怀,因为它说“roseonly,一生只送一人”,这句话就很能触动接受玫瑰的那个她的内心,送花的人也愿意让收花的人知道这一点。

    当时我们做彩票App时,看看500,看看乐彩,看看爱彩,看看163彩票,然后呢,我们做出来的,其实和他们差不多,大家都能投注,都有合买,都有追号,都有说说,都有私信,都有资讯,都有专家荐号……我的App在方便买彩票上和其他公司没有任何差别,在买彩票这个点之下,还有哪些需求可能是用户的痛点?哪个点能一针顶破天让我们脱颖而出?

    当时我们都没找到!我一周几次去线下投注站买双色球和快乐十分,在店里投注,盯着开奖屏幕,就是有一种期待、焦虑,结果出来你没中奖,就是想再买,再搏一把,你中奖了就是会想自己运气好要再试试。这是一种非常微妙的感觉,怎么在App上营造出这种感觉?当时没有哪家有!

    《互联网思维到底是什么》的第四章——“是体验,不只是产品”,讲到了两动:打动和互动。这也是互联网思维的一个很大特色。只有打动用户,用户才能和你互动,才能传播,才有口碑。而这一切的前提是,你的产品需要专注。

    这一章是这么说专注的,很有见地。如果我们当时对专注有到位的理解,做产品的过程就会发生很大变化。

    (1)定位
    你的业务一句话概括是什么?

    这句话说出去,别人想到的第一产品或品牌是什么?

    能不能加个定语?产品、客户。好吧,都加不上,那总要找出不一样的吧?团队,营销?

    (2)做减法
    你这个产品有多少个功能模块?

    哪个功能模块最有特色?最能打动用户?

    如果产品只有这个功能模块,能不能推向市场?

    能不能用这个功能作为产品最大的特色?

    你专注的这个点有多少企业在做?这些企业是只做这个产品还是多个产品?

    你的产品不同在什么地方?如果只做不同的这个点行不行?

    我们当时的互联网彩票产品,用上面的问题问一问,仔细想想,就会发现没什么特色……后来我们又考察了类似“在行”的产品,做了设计,然而,解决是一样的……

    怎么样思维很重要,换一种思维,你觉得必做的产品,可能根本就不用考虑——它可能从根儿上就不符合互联网产品的逻辑和玩儿法。

    用户帮你跨越鸿沟

    高科技营销魔法之父杰弗里·摩尔,他的第一本书《跨越鸿沟》的核心就是上图所示的“鸿沟理论”,这是互联网创业最困难的地方。

    摩尔将创新产品的发展分为 5 个阶段,企业在每个阶段都会面临不同的困难和挑战。这 5 个发展阶段中的每个阶段都对应着不同的用户群(已标注在图上)。

    互联网产品要关注的是尝鲜者、远见者、实用者、保守者这 4 类用户群,落后者不用鸟它。在远见者和实用者之间有一道坎儿,这就是鸿沟。

    做一个产品,早期的尝鲜者和远见者,决定了你的产品是否要继续下去,如果继续,是否能够跨越鸿沟。

    我们当时在做彩票产品时,觉得做出来就有人用,可以地推、可以SEO、可以App市场做排名、可以各种论坛推广、可以线下投注站合作,然并卵。有多少人愿意相信你这个平台?有多人愿意像小米的100个梦想赞助商那样陪你玩儿直到你长大?这都是很现实的问题,我们都没有解决!更别说跨越从初期种子用户到实用者之间的鸿沟了。

    你有一千种方法,也不一定能跨越鸿沟,有时跨越似乎在不经意之间发生,然而这其中必然是它突然击中了某个用户群的内在,打动了它们,引起了疯传。

    足记2014年6月上线,一直不温不火,直到2015年2月7日“大片模式”上线,才突然火爆起来,用了10天时间就冲到App Store免费榜首。“

    大片模式”毫不费力地击中了文艺青年荡漾着情怀的内心,引起了朋友圈的病毒式传播。让它跨越了鸿沟。然而跨越鸿沟之后怎么办?依然是个问题。足记的大片模式很快就被复制,Camera 360、美图秀秀、织图、食色、Nice、微博相机等知名图片分享类应用先后加入了这个功能。

    这个时候雷军七字诀里的“快”就要发挥作用了。一旦你用某个点引爆了用户,接下来怎么做?怎么更快的发现另一个点,留住蜂拥而来的用户并持续吸引新用户?只有你足够快,才能不断提供刺激和打动要素,才能提高用户留存,应对竞品复制。

    我们在创业做产品时,起码要想到尝鲜者、远见者怎么来,怎么跨越鸿沟,否则结果必然是出师未捷身先死,长使英雄泪满襟。

    至于怎么做,《互联网思维到底是什么》第5章——“是用户,不是客户”——可供参考。

    3. 互联网不是简单的营销渠道

    第6章——“是传播,不是营销”——的开始,作者引用了艾里克·雷蒙德《大教堂与杂货铺》里的话:

    互联网的特点是,你无法通过单线路强迫别人,因此权力不起作用了,唯一起作用的就是纯粹的技艺和在同行中的声望。

    互联网的这种特点,就决定了传统营销的“广而告之”模式不管用了,互联网以人为中心的传播才能在互联网时代带来产品的成功。为什么罗振宇、Papi酱、雪梨都能成为网红,影响几百万上千万的人使用或购买某个产品?看看下面这两幅图就明白了。

    传统营销路径

    互联网传播路径

    一个是沙里淘金的漏斗,一个是多级信号放大器,效果不可同日而语。

    而你要想让用户通过互联网连接和社交渠道传播你的产品,产品就要极致,就要能唤起用户功能需求之外的情感诉求,带给用户期待之外的体验。

    好的产品自己会传播。极致的产品就像一位好娘,她在天山北,你在南山南,远隔千山万水也不能阻挡你对他的爱——只要你见过她一次,就会念兹在兹,不由自主地和你身边的人谈论她。

    有一次我们一家和朋友一家去挖荠菜,我拿媳妇的iPhone6s给孩子拍照,发现拍出来的照片会跳动,哇哦,居然会跳动好几下啊,从来没想到!静态的照片居然可以live,大大出乎我的意外,我一下子就被打动了——你从来没想到的东西,苹果给你了,而且你会喜欢!要知道,照片能动几下,就能神奇的还原当时的情景!

    在行刚刚推出的分答,你可以花少量的钱用文字提问,答主可以用60秒语音回家你的问题,你的问题被人偷听一次还能赚0.5元,有几个提问者,已经靠提问赚到了几千块。这样的产品让知识和经验快速流动,非常有价值,同时,也具有很好的传播特性,刷爆了朋友圈。我还要推荐,点击阅读原文就可以跳转到我的页面。

    还有我加入了樊登读书会,每天就可以先在家用樊登读书会App缓存几本书,然后开车上下班路上就可以听樊登讲书,再也不用听FM里主持人瞎逼逼了。这太棒了,不但如此,会员还可以看到对书的解读,你要是担心听过了会忘,就可以看解读或者反复播。我听了樊登读书,就发现自己低到了尘埃里,只能无限仰望我的校友。

    像这样的产品只瞄准读书这一件事,非常专注,做到了极致,能有效填充你的时隙碎片,让无聊变有趣,让你时刻和你喜欢的一切在一起,让你不断成为更好的自己。所以我已经向不少朋友安利了樊登读书会,没人让我这么做,樊登没有,王永军也没有,我自己乐意的。我这种行为,就是主动传播。

    只要你的产品超出了用户的期望,击中了它隐藏在冰山下的某种情感,他就可能主动帮你传播。否则,就算你发红包,他也不会搭理你。

    4. 其他的

    这本书还讲了“不一样的盈利模式”,在第7章开始,它引用了一句话:

    如果商家为你提供免费服务,那你就不是他们的客户,而是他们的产品。

    这点可以看看《免费》这本书,里面讲得更透彻。

    第8章的题目是“是管理,更是协同”,我看了有些小感慨,但也觉得这部分讲得不深,建议看《联盟》来进一步学习和了解。

    这本书在讲营销和传播时,还提到了社群及社群商业,建议阅读《社交红利》和《即时引爆》。当然,还有《增长黑客》。


    这篇文章来自我的微信订阅号“程序视界”(programmer_sight)的每周一书栏目,欢迎关注。

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  • PMO到底做什么

    千次阅读 2021-03-11 11:11:55
    我希望这期节目聊完后,我们互联网行业的从业者们,可以了解PMO在互联网行业里的价值和定位,可以对互联网行业的PMO有一个不太一样的认识。 PMO中文的意思是项目管理办公室,如果你在传统行业里,尤其是在传统IT行业...

    欢迎大家收听PM网事,今天我们来聊PMO。

    一听到这个话题,可能有人就会说了,PMO不就是一个打杂的部门吗?我们都自我管理了,这样一个管控部门还有什么可聊的?

    我的回答是有的聊,而且非常以及特别的有的聊!我希望这期节目聊完后,我们互联网行业的从业者们,可以了解PMO在互联网行业里的价值和定位,可以对互联网行业的PMO有一个不太一样的认识。

    PMO中文的意思是项目管理办公室,如果你在传统行业里,尤其是在传统IT行业做过的话,对于这个部门应该是不会陌生的,PMO是项目管理体系里的重要组成部分,也是组织内部项目管理的支持者和管理者。

    在传统IT行业里,受到所开展的IT业务和管理环境的要求,传统IT行业的PMO基本集中在单项目上,PMO主要有下面这9个职责:

    1. 项目管理流程、制度的建设和改进。
    2. 项目过程数据的收集、分析和发布。
    3. 项目经理的委派,项目间的协调。
    4. 项目立项、各里程碑的评审和相关检查。
    5. 项目管理信息系统的建立和维护。
    6. 项目管理研究、咨询和培训。
    7. 项目经理团队的培养和职业发展道路的建设。
    8. 危机项目的介入。
    9. 过程资产的管理和分享。

    上面这9个职责想必大家都已经比较熟悉了,必须要说,传统IT行业的PMO价值定位是准确的,虽然在传统IT行业基层员工的眼里,PMO仍然被看做是一个事儿妈,但是PMO确实在组织内部发挥了重要的作用,因为PMO直接关系到了组织的项目盈利状况,传统IT行业对于PMO的价值可以说是认同的。

    随着时间的发展,互联网来了,互联网行业和传统IT行业相比不管是行业还是具体的组织环境都变了,我们曾经在PM网事第一季的节目里提到过一些变化,因为这些变化的存在,也就要求互联网行业与传统IT行业相比管理方式和方法也要做相应的调整,否则就一定会水土不服,比如说我们今天聊的PMO。

    我们来看一下如果守着传统IT PMO的做法,PMO都遇到了哪些实际问题吧,我先列6条:

    1. 在互联网组织里,除了少数的大中型项目,更多的项目都比较小、多、而且杂,用传统的PMO管理方式不仅管理成本高,而且说句实话,PMO根本管不过来。
    2. 随着互联网产品化的出现,产品团队的人员相对而言比较固定,对于大多数产品研发项目来讲,日常使用的资源产品团队自己就可以搞定了,协调资源的需求变少,PMO也就没有什么资源需要协调。
    3. 互联网的工作节奏变快,各种因素导致的变更较多,对于传统IT项目来讲比较合适的管控思想和力度会在互联网项目里会不同程度地降低工作效率。
    4. 项目之间的差异和传统IT相比大了很多,在组织内部,PMO死守着一套项目管理流程制度,而且还不根据项目的实际情况剪裁,导致一些项目出现了不应该出现的问题。
    5. 传统IT项目里的一些项目管理的关注点在一部分互联网组织的环境下已经不太重要了,例如:风险、成本、范围等,这些点其实并不是完全不重要,而是需要根据项目情况灵活对待,这也要求PMO在保证达到管理目标的前提下体现出更多的灵活性,但现在看来这种灵活性体现的并不够。
    6. 项目管理的一部分职能落在了产品经理或者是技术团队身上,在互联网环境下,PMO一般都没什么权力,PMO对于产品和技术团队一般来讲没有管辖权,所以PMO很自然也就没有可能在项目启动的时候给项目指派项目经理。

    就先说这么多吧,可以看得出来,问题不算少,所以抱着传统IT PMO的思路来做互联网的PMO,我不能说PMO会完全没有市场,毕竟每个互联网组织的情况都不一样,但是我可以说基本上PMO没什么大的空间和价值,因为它解决不了互联网组织在执行层面上的一些痛点,这些痛点有哪些呢?我初步总结了一下,主要有以下4点:

    1. 组织的战略和经营目标都有,但是应该怎样一步步的落地实现?怎样在落地的过程中保持透明,并且可以及时有效地管理和控制?
    2. 怎样从现有的纯管控模式中脱离出来,建立一个新的组织形态,从而实现赋能,鼓励创新,并且通过组织变革不断地使组织自身处于竞争优势。
    3. 如何在有限的时间、有限的资金等制约因素下更高效地达成目标。
    4. 怎样才能有超出用户期望的好产品。

    可以说,不同的组织有不同的痛点,我就总结上面4个比较有代表性的痛点,而这4个痛点PMO可以解决或者部分解决吗?我的回答是可以,包括PMO在内的组织级项目管理刚好可以解决或者部分解决上面的4大痛点。

    好了,到现在为止,我们终于兜回到正题了,PMO到底是做什么的?

    我个人总结了一下,在互联网行业里,结合项目管理自身的职能和定位,PMO应该去做下面这些事情,这些事情可以说从相当程度上解决了上面提到的4大痛点,而且下面这些事情也正好是项目管理的专长:

    1. 通过建立包括项目组合、项目群和单项目在内的项目管理体系支持组织战略和经营目标的调整与实现。
    2. 通过建立强矩阵或项目型组织建立充分赋能、高度可伸缩、高度敏捷、高度扁平化、鼓励创新、勇于变革的团队和文化。
    3. 通过项目组合管理、收益管理和通关审查确保资金及时、有效的投放。
    4. 通过建立项目管理体系打造高绩效、高效率的团队。
    5. 通过为产品团队提供科学有效的产品管理架构,帮助产品团队打造出更加优秀的产品,从而引领用户的需要。

    以上是我总结的互联网行业PMO可以去做的事情,也是对PMO到底是做什么的这一问题的简要回答。

    其实PMO不能仅仅被称之为Project Management Office,我们在PM网事第一季中就已经提到,广义的项目管理不仅包含我们最熟悉的单项目管理,也包括项目组合管理、项目群管理,同理,PMO不仅包含单项目层级的项目管理办公室,也包含项目组合管理办公室和项目群管理办公室,所以,以后我们再听到PMO的时候,就会意识到PMO不仅仅只为单项目提供管理和支持服务,如果要把PMO做好,需要我们的互联网从业者们共同努力,这些从业者们刚好也就是PM网事的核心听众群。

    在这里我们做个假设,如果我们真的把互联网行业的PMO做到点儿上了,还会有人认为PMO是流程警察吗?还会有人认为PMO是一个刷存在感的部门吗?如果PMO真的做到点儿上了,就一定会帮助互联网组织和从业者们取得更大的成功。

    今天的互联网组织,不管我们是否愿意承认,其实内部已经到处都是项目了,这是不以我们意志为转移的,是难以回避的,项目本身就具有高度的兼容性和灵活性,符合互联网发展的需要,也正因为如此,我们才在这里聊PMO。

    我们把思路拉回到现状,我们今天看到的互联网行业项目管理和PMO的现状其实就是因为我们只顾照搬传统IT的经验而没有针对互联网行业做调整的一个必然结果,问题其实并不在于项目管理和PMO本身,而在于我们这些互联网行业项目管理的从业者们。

    在最近的半年多时间里,我发现了一个现象,那就是好像越来越多的互联网组织开始在重新建立PMO了,这是一个好的信号,但是同时我又很担心,因为PMO的建立和运营是一门学问,需要PMO有很强、很全面的能力,而且里面有很多的误区,对于组织和PMO来讲都是非常大的考验,通过这期节目,我也提一个建议,那就是一定不要照搬传统IT的做法,一定要结合行业和组织的实际情况来构建自己的PMO,只有这样,PMO才有可能帮助组织和员工快速健康地成长。

    再有,随着敏捷在一部分互联网组织内部投入应用,一个相对较新的词冒了出来,那就是敏捷PMO,我也看了一些关于敏捷PMO的观点,我对这些提出新观点的从业者们表示敬意,但是我对他们的一些观点表示不能认同。

    敏捷PMO,我们就先把它拆成两个单词来看吧,一个是敏捷,一个是PMO,我们先看第一个词敏捷,我刚才所说的敏捷PMO的这些观点把敏捷放在了敏捷软件开发上,听过PM网事第一季的同仁们都还记得,在第一季讲敏捷的那一期节目里我们就已经提到,敏捷应该上升到组织和文化的高度,而不是单纯地站在技术和产品的层面来看待,敏捷绝不仅仅是交付层面的话题,而且在交付层面,敏捷的价值其实并没有形成定论。我们再来看第二个词PMO,敏捷PMO普遍还是站在传统IT的角度来看PMO,这样的角度是有问题的,所以,我们的观念还要进一步调整。

    如果要调整观念,无非就是理论和实践两条路嘛,实践上如何提升这个没有什么可说的,我的建议其实很简单很粗暴,那就是我们不仅仅要去做产品研发类的项目,更要去做战略类的、变革类的大项目,不用多做,只要做一个,不管是做成了还是做砸了,你一定会有收获。

    理论层面,我能想到的性价比比较高的方式就是看书吧,但是到目前为止,虽然市面上关于PMO的书有很多,但是针对互联网行业PMO的著作我还很少看到,我想主要还是因为我太孤陋寡闻吧,如果我看到了让我觉得不错的书,我一定会制作成书评推荐给大家。

    好了,这期节目我们就聊到这里,我们下期节目见。

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  • 2019年互联网企业软件测试面试题(常考)

    万次阅读 多人点赞 2019-04-22 09:32:26
    很多软件测试工程师在面试互联网...1、什么是兼容性测试? 答:兼容性测试是检查软件在不同软件平台,硬件平台上是否可以正常运行的测试。主要查看软件在不同操作系统、浏览器、数据库中运行是否正常。 2、你能不能...

    很多软件测试工程师在面试互联网企业的时候都会遇到考官给的几道面试题,这也反应了测试工程师对企业的重要性,今天传智播客整理了一份2019年的互联网企业软件测试面试题,希望能帮助到大家。
    在这里插入图片描述
    2019年互联网企业软件测试面试题(常考)

    1、什么是兼容性测试?

    答:兼容性测试是检查软件在不同软件平台,硬件平台上是否可以正常运行的测试。主要查看软件在不同操作系统、浏览器、数据库中运行是否正常。

    2、你能不能说下你3-5年的职业规划?

    答:首先,要巩固自己的测试基础知识,在基本知识扎实的情况下提高理解需求文档的能力。

    其次,学习自动化测试工具,并将它运用到测试中去。

    然后,在测试技术达到一定程度后,要学会如何带领一个测试团队。

    最后,争取在最快的时间内达到测试经理的水平。

    3、软件的评审一般由哪些人员参加?其目的是什么?

    答:参加人员:客户、项目经理、开发人员、测试人员。

    目的:查看软件在未正式投入运行前是否还存在问题。对于不同软硬件平台能否正常运行,是否存在着与客户理解不一致的地方,同时可以对一些可以改进的地方再进行修改。

    4、什么是软件测试,软件测试的目的?

    答:软件测试是通过人工或者自动化的操作进行还没有商业化用途的程序,查看他们的功能是否满足客户需求。

    目的:在最短时间内找出尽可能多的软件缺陷。

    5、开发人员总是犯一些低级错误怎么解决?

    答:要在开发的前期就制定好一些编码规范,这样子可以减少很多由于个人习惯引起的错误。同时,测试人员在发现开发人员犯一些低级错误的时候不可以指责他们,要耐心的给他们指出错误所在。然后在让开发人员自己进行测试,从而找出错误。

    6、什么是软件测试?

    答:为了发现程序中的错误而执行程序的过程。

    7、说下一个缺陷测试报告的组成?

    答:缺陷编号、缺陷标题、缺陷描述、缺陷的优先级、缺陷的重要程度、缺陷所述的模块、缺陷所属的版本、缺陷所属的开发人员、输入数据、输出结果、缺陷分析等。

    8、发现的缺陷越多,说明软件缺陷越多吗?

    答:是的,通常如果发现一个缺陷的话,可能就会发现很多类似的缺陷,由于开发人员的习惯,可能一个地方有缺陷,另外一个地方就会有相同的缺陷。

    9、所有的软件缺陷都能修复吗?所有的软件缺陷都要修复吗?

    答:从理论上来说所有的缺陷都是可以修复的,但是并不是所有的缺陷都要修复。

    一些对于软件没有影响的、不影响使用的缺陷我们可以不修复。因为修复些细小的缺陷需要花费很多时间。项目上面可能会因为时间问题而先忽略这些小缺陷。

    10、您在以往的测试工作中都曾经具体从事过哪些工作?其中最擅长哪部分工作?

    答:我一般都是做的Web测试,搭建测试环境,对于一个程序进行集成测试,系统测试,回归测试等。其中还要编写测试用例以及一些文档,用户使用手册,功能测试文档等等。最擅长的是功能测试。

    11、开发人员说不是bug时,你如何应付?

    答:首先把自己的见解告诉开发人员。在同开发人员沟通到底是不是bug,但是如果开发人员还是认为不是bug的话,就把这个问题提到项目经理处,同时附上自己的见解。由项目经理决定是否为bug。

    12、软件测试项目从什么时候开始,为什么?

    答:一般软件测试越早展开越好,一般是从需要阶段就要进行软件测试。软件测试不仅是测试功能,对于需求文档一类的也要进行测试。越早的找出bug,就会减少后续开发人员修改程序的次数,并且可以降低成本,如果等整个软件开发的差不多了发现一个致命的错误的话,是需要花费很多时间和人力进行重新修改的。如果在一开始就发现的话就不会出现这种情况了。

    13、功能测试用例需要详细到什么程度才是合格的?

    答:测试用例覆盖到所有的测试点。

    14、测试用例通常包括哪些内容?

    答:用例编号、测试环境、用例标题、输入数据、预期结果等。

    15、你用什么测试方法进行测试?

    答:根据不同的系统和模块有不同的方法。主要是黑盒测试和白盒测试。

    以上就是2019年互联网企业软件测试面试题,在企业招聘的时候,这些面试题出现的频率相当的高,希望能帮助到大家。

    传智播客软件测试课程全面覆盖中高端技能清晰的学习路线,可以帮助学员开启软件测试学习之旅。
      软件测试课程:基础部分包括前置基础(DOS命令、HTML、CSS等)、Linux和数据库(操作系统、MySQL高级、Redis数据库等)、功能测试(测试用例设计、Web项目、APP项目测试等);中级部分包括Python编程(Python开发环境、面向对象、异常处理等)、Web自动化(Web自动化入门/基础/高级、Unittest框架等)、移动自动化(Appium、常用API、Pytest等);高级部分包括接口自动化(JMeter、requests、mock等)、性能测试(测试方案、Vugen、Analysis等)、单元测试和shell编程(测试流程、测试报告、shell等)。更多的关于传智播客软件测试培训课程欢迎随时咨询传智播客

    文章来源:http://www.itcast.cn/news/20190422/09131782321.shtml

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