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  • C端,面对面对个人用户,多为单个个体使用,讲究用户的使用感觉,有一个核心的功能,其他的功能都附加的,为“碎片化的时间”服务的,特点数据量大,因为用户群大,数据增长都指数级的。 “B端”简介 B...

    “C端”简介

    C有释义为bai:Consumer、Client;如取“Consumer”,意为消费du者、个人用户或终端用zhi户,使用的是客户端。例如:网易新闻、dao网易云音乐等等。

    C端,面对面对个人用户,多为单个个体使用,讲究用户的使用感觉,有一个核心的功能,其他的功能都是附加的,是为“碎片化的时间”服务的,特点是数据量大,因为用户群大,数据增长都是指数级的。

    “B端”简介

    B释义为:Business;通常为企业或商家为工作或商业目的而使用的系统型软件、工具或平台。例如:网易云、网易有数或企业内部的ERP系统等等。

    B端,面对企业客户,多为一个群体使用,本质是满足工作需求,多为多种功能的整合,讲究协同合作。使用B端往往是长时间、沉浸式,B端是服务于公司或企业所有员工

    C端&B端产品的本质及特性:

    在这里插入图片描述

    扩展资料:

    C端产品的本质基本都是一个核心功能,例如:音乐类app的核心功能就是听音乐;阅读类app的核心功能就是阅读;游戏类app的核心功能就是游戏。

    C端产品的特性可以总结为一个词——“分享”例如“评论”、“打赏”其实都基于“分享”,即让他人听见“我”的声音,看见“我”的想法。

    B端产品的本质则是满足用户的工作需要,而工作需要从来不是单一的功能就可以满足的,其必然包括多项功能的复合及嵌套应用支持。

    B端产品的特性也非常明确——即“协同工作”。在处于信息时代的现代公司或企业中,几乎已没有可以单独完成而不需要协同合作的工作。

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  • 什么是B好产品

    2019-05-25 09:52:47
    有关于做产品,我们从业这么长时间都老生常谈的话题。但是什么是好的产品?好产品应该包含什么样的要素?这几个基本问题实际上我们并没有清晰的...它山之石可以攻玉,由互联网C端产品设计产品概念,移用到B端硬件...

    有关于做产品,我们从业这么长时间都是老生常谈的话题。但是什么是好的产品?好产品应该包含什么样的要素?这几个基本问题实际上我们并没有清晰的认识或者是认识不够全面。在这近几年产品设计方法论如火如荼展开,尤其是移动互联网的兴起,将“产品”提升到一个新高度。尽管B端硬件产品有不同于当下火热的互联网行业,从产品的体验设计角度来看基本思路是相通的。它山之石可以攻玉,由互联网C端产品设计产品概念,移用到B端硬件产品设计中,也许会产生新灵感。(部分内容的观念来源于网络,如有版权问题,请私信联系,将修正处理)
    对于这样一个非常开放的问题,每个人都能够从某一个维度提出一些观点和看法。看到有些大神们对‘好产品’的分析文章,很多观点阐述还相当的深入、有见地。最常见的分析从「需求」和「用户体验」的角度。一个关注到某个特定的维度去分析什么是好产品显然是远远不够的,要定义一个好产品要站立在更高的视角,以综合维度去评价,更加全面地去审视和思考问题。近期在网络上看到对好产品描述非常到位的一句话:
    可以恰到好处地满足用户需求,拥有完善的技术实现方式,同时可健康持续的创造商业价值的产品,就是「好产品」。
    请注意这几个要素:恰到好处、完善的技术、健康可持续。

    满足用户核心需求


    第一层,一个产品首先要「有用」,能够解决用户的问题,能够给用户带来好处,能够满足用户的需求。这是一切「好产品」的前提。举例来说,12306购票网站的购买体验并不怎么样,但是相比于排队买票来说,它是「有用」的。所以这个维度,它初步符合好产品的定义。对于「需求」这一层面,好产品还应该努力做到「恰到好处」。实现需求,但不添乱。不盲目的增加需求,只做好核心功能。比如微信就专注做好社交,比如大疆就做好航拍。
    对于B端硬件产品来说,首先的要素是有用,能够解决客户实际存在的问题。笔者先从事的医院物流配送机器人,很多同事都会提出能不能增加一些功能,诸如:光感、大屏、消毒、清扫等功能要素,让产品功能更加丰富,更加高大上。从配送机器人这个产品基本要素来看,这个产品的核心就是在医院场景下实现准时、准确、安全地配送物品。最核心的[有用]就是解决无人工干预配送问题,实现节省成本、过程可追溯。真正能实现无人化、自动化、信息化配送,这才是产品的核心竞争力。

    具有完备技术实现路径


    第二层,技术要可以实现。技术这个维度,首先,必须是技术上可实现的。技术层面,只是「能做出来」是远远不够的,必须「完善」。类似「性能」、「运行速度」、「稳定」等等因素,归根结底,都是「完善」这个定语所表述的。从产品的价值性来说,完善的技术实现也要考虑当前的实现成本,技术风险,成品率。如果在技术实现上并不具备完善的实现路径,那么就不是一个好产品。比如早先提出的AR、VR产品。这些产品的概念是非常好的方向,但是在技术实现上尚不具备完善的技术路径,因此在目前阶段算不上一个好产品。
    同样以医院物流配送机器人来说。当前现状下,该产品还不算一个[好产品]。在现有技术可实现性上,技术路线还未形成封闭。依托于目前如火如荼展开的自动驾驶技术、激光雷达、VSLAM等技术,配送机器人解决场景技术应用了其他领域技术成果,但是目前状态下仍然存在着很多未知的技术难点。当前情况下还不能长时间做到完全无人工干预实现全程配送。国内相关友商的产品也是只能在一定环境下、一段周期内实现医院智能无人配送。如果该产品能够完全实现无人化,从技术路径来看可以是一个[好产品]。

    具有可持续商业价值


    第三层:商业价值方面。如果产品只是一锤子买卖,或者依靠欺骗、忽悠用户,有时候也能创造商业价值,但这种方式不可持续,不算「好产品」。
    很多大公司,例如BAT这种,他们的产品是一个体系。在这种体系下面,不一定所有产品都是直接「赚钱」的,但有些不赚钱的产品,可以辅助其他产品赚更多的钱,或者可以「赚」到其他价值。例如,微信本身是不收费的,但是有了微信,才有微信支付,才能分发游戏,后两者很赚钱;再比如,大公司几乎都会有社会责任相关的部门,做公益往往是不赚钱的,但是可以赚到人脉、渠道,以及名声。而所有这些,对于一家企业,最终都是为「商业」服务的。所有商业产品最终都要回到最朴素的逻辑,能给企业带来[收益]。这些收益可能是显性的金钱收益,也可能是隐性的品牌收益。
    B端产品商业价值也会有显性和隐性层面的考虑。因B端硬件产品很多情况下会为某一个厂商或者某一个行业定制,单并不意味着是一锤子买卖。尤其是在B端,一旦在行业内的名声出问题,很大可能会被整个行业抛弃,行业的圈子非常小。

    转载于:https://blog.51cto.com/11597737/2399901

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  • 互联网B产品设计经验总结

    万次阅读 2017-12-20 19:29:44
    B端产品区别于C端产品的特征C端产品,侧重满足个人生活需求,给用户提供愉悦感(满足便利、新鲜感、虚荣心、欲望冲动),好玩。 B端产品,侧重满足组织生产需求,帮用户提升效率(发现并解决业务问题),...

    一、什么是B端产品


    B端产品,可以概括为:在供求关系中,给供给端使用的产品或系统。


    B端产品区别于C端产品的特征是:

    • C端产品,侧重满足个人生活需求,给用户提供愉悦感(满足便利、新鲜感、虚荣心、欲望冲动),好玩。

    • B端产品,侧重满足组织生产需求,帮用户提升效率(发现并解决业务问题),有用。


    有一个段子讲“手机那么好玩,还找什么女朋友呀”,这里的好玩,多数来自C端产品给用户的愉悦感。


    而贯穿B端产品迭代发展的落脚点是:在业务流程中发现问题、解决问题,并提升效率。


    二、我的B端产品设计经验


    写这篇总结的基本思路是:如果要做一个独立且相对复杂的B端产品系统,该如何开展产品设计工作?


    主要包括以下几个方面:

    • B端产品系统设计的基本原则(指导思想)

    • B端产品系统设计的五个步骤(具体怎么做)

    • B端产品系统设计中需要避免的误区(不要那么做,或不要做成那样)


    (一)基本原则


    1.“产品思维,业务导向”


    先说“业务导向”:产品系统是为业务服务的,所以要尊重业务的发展规律,最终让产品帮助到业务的发展。产品经理要到业务中去了解业务的宏观与细节,根据业务抽象系统逻辑,用互联网的方式系统性的解决问题或提升效率。


    再说“产品思维”:产品经理有责任把原来自己可能不熟悉的业务,熟悉并抽象成产品需求且把事说清楚,并能够提供合理化的解决方案,不能只做需求的传声器——“他们给我提了一个需求,我们就做这么一个功能”,避免为了做而做。


    由于业务快速发展,有些组织中没有“产品经理”的角色,又或者其他角色的成员主动承担了“产品经理”范畴内的工作,岗位名称无所谓,是否有经验无所谓,重要的是在承担这个事情的时候做到“产品思维,业务导向”,这是把事做好的基础。


    2.用使用者角度去思考


    所有的产品经理都知道“用户体验”,不过很多人理解的“用户体验”偏重在前端交互、视觉文案上。对于B端产品来说,只关注这些是不够的。所以我喜欢用更普通直白的说法——关注“使用者角度”。在设计产品的时候,想一想真正的使用者他们需要一个什么系统?他们会怎么用这个系统?现在的实现方式对他们来说好用吗?


    很多B端产品,当产品经理离开办公室作为一个普通用户的时候,是想不到或者用不到的,所以极端的情况会出现,在需求开始之前产品经理没有用过相关产品,系统上线之后产品经理也不会用自己做的产品。B端产品经理,一定要走入具体工作场景,观察真正的产品使用者在具体的业务氛围中是怎么工作的。我一直相信一点:只有沉浸其中,才能更好的理解。


    在小度掌柜(百度外卖商户端)电脑版上线第一周,我去一家商圈头部商户的后厨蹲点了俩小时,看餐厅的工作人员是怎么接单、处理订单的,在现场我发现我们的“接单”按钮有点小、不够明显。回来之后,我和视觉设计师沟通优化方案,给他们描述我们产品使用的具体场景:8平米的小屋(拥挤嘈杂),配置不高的组装电脑(显示屏分辨率不高),工作人员站着处理三四个平台的订单(紧张慌忙)。在这样的场景下,还需要工作人员俯下身去“寻找”操作按钮是不够效率,也不厚道。以此说服视觉设计师愿意接受“不符合设计规范”的大号按钮。


    还有一个案例,是在优化客服系统之前,我去百度外卖的客服工作区,站在客服同学的背后,看他们怎么接电话、怎么记录信息、怎么解决投诉,只有这样才能了解客服人员在使用系统的时候需要什么功能,在哪些环节浪费了时间。


    针对和内部使用者的沟通合作,个人觉得可以重点做好以下几点:


    • 产品经理是来解决问题的,不要担心一锤子买卖(而提海量的需求),开发资源是有限的,我们可以一起来排需求优先级(不是所有的功能能一下子全上线);

    • 建立好信息同步机制,固定时间固定方式同步关键进展(当然所有信息同步方式里,面对面沟通效果是最好的);

    • 不要依赖业务方提需求,要帮业务方想方案,由于角色的不同、思维方式的不同,业务同学不一定能提出自己真的需要的功能,产品经理要主动去思考业务中的问题,并形成需求;

    • 通过一两个项目,建立互信,形成互相支持的关系。


    3.考虑系统的延展性与弹性


    业务肯定是发展的,而当前的资源和时间是有限的,一个版本的需求,不会解决所有问题,迭代是必然的。怎么增加系统的延展性与弹性,减少后续研发的开发难度、减少使用者的后续学习成本就很重要。尤其是在设计1.0系统的时候,更考验产品经理的这项能力。


    • 一方面,需要增加对业务发展的预见性,当前业务是怎么样的,以后一到两年会怎么发展,甚至未来五年的形态是什么样?没有人能保证自己的预测一定是对的,但是尊重业务规律,去思考业务可能的发展方向,提前想到的越多,在设计系统的时候能考虑到的延展性与弹性就越多。用“谋全局”的高度去思考一个系统,才会生成更合理的当前“谋一隅”的一版需求。

    • 另一方面,在具体的产品方案里,针对这个系统的核心业务落脚点、基本单位尽量做到“模块化”——方便组装、方便基于这个标准模块叠加逻辑。下文的“定义最小颗粒度”会详细阐述这块的思考。

    总之,一个好的产品系统要做到适合延展、有容纳新功能的“弹性”,B端产品经理要有这个自我期许。


    (二)五个步骤


    1.确定产品系统的目标


    接到一个需求,首先要想:这个系统给谁用?要做哪些事(解决什么问题)?系统的边界是什么(需要覆盖到什么范围)?

    在这个大目标下,开展后续的工作。


    2.梳理业务流程(用逻辑把系统串起来)


    业务流程中包含哪些角色、包含哪些关键节点,从头到尾的顺向流程是怎么样的,从尾到头的逆向流程是什么样的,中间的分支流程是什么样的,从上到下、从下到上各类角色怎么配合……

    梳理业务流程要做到以下几点:要闭环(不能有半逻辑,不能有停留在某个环节走不下去的流程);要看到底(不只是宏观上合理,最底层的细节逻辑也要覆盖到),要有边界(一个全的系统是什么,不是没边没延)。


    争取用一个大的业务流程图,把整个系统要解决的问题包含进去。这样做的好处是,可以把功能想全了,防止有重大逻辑缺陷,或遗漏功能。


    3.定义最小颗粒度(基本单位)


    基于上述业务流程,会发现有一个“基本单位”可以从头到尾、从尾到头、从上到下、从下到上顺畅的在这个系统里流转。


    • 这个基本单位就是需要我们定义的“一件事”,拆解到合理大小颗粒度的“一件事”——这个系统主要解决的问题的基础组成部分,靠这些最小颗粒度的“一件事”组成整个系统。

    • 这个“一件事”在系统存在、流转有哪些“节点”,这个“节点”对应的是系统里的关键状态;

    • 不同的人,在这个系统里存在,就是系统里的“角色”;

    • 有哪些“角色”可以针对“一件事”的“节点”产生影响,针对哪些内容产生哪些影响就是“权限”和“数据范围”。

    根据业务流程,抽象出:基本单位“一件事”、关键状态的“节点”、使用者的“角色”、“权限”、“数据范围”。这个系统就基本成型了。


    以客服工单系统为例:


    • 最小颗粒度的基本单位“一件事”是指“一个投诉”,不是一个电话(太小了),也不是一个人的所有投诉记录(太大了)。

    • “节点”:就是工单的状态,从投诉开始、到流转到相关部门或负责人、到最后投诉解决,工单的每一次停留都可以作为一个“节点”。

    • “角色”:除了一线客服、小组长、客服负责人,还有其他配合部门的角色等,凡是参与到这个系统的人都可以概括到某类角色里;不可概括的参与者或需要细化分工的参与者,需要增加角“角色”以适应需要。

    • “权限”和“数据范围”:各个角色能做哪些操作、操作哪些内容、造成哪些影响就构成了“权限”和“数据范围”。


    一个好的基本单位就像集装箱一样,具有普适性(可以灵活被处理)、具有弹性(方便添加功能)。定义好一个系统的最小颗粒度,系统就成功一半了。

    我见到的B端产品设计里,做的不好的多数就是由于最小颗粒度的定义不合理,造成系统逻辑不全或延展性很差。


    4.建立框架与归类(用页面把系统串起来)


    根据不同的角色、不同的功能,进行归类,进而组合成一个整体框架,用页面的形式呈现出来,就可以形成交互稿。


    从第二步到第三步,从第三步到第四步,是一个拆解再组装的过程,先拆解了、揉碎了再用产品思路组装起来以形成最终的产品形态。


    5.撰写需求文档


    将上述梳理的过程和内容,用文字的形式将产品逻辑、图表、页面、功能点串起来,并进行丰富细化,就形成了需求文档。


    好的需求文档应该:逻辑严谨,条理清楚,文字简练,能把事说清楚。


    每个角色(交互、视觉、开发)都能准确理解需求的背景、目标、实现方式,大到流程逻辑,小到功能细节。可以针对不同角色,提供侧重点不同的需求形式。


    尽量用平实的语言(而不是形容词)描述需求,挤压任何歧义空间。


    (三)需要避免的误区


    1.看不到底


    一个新用户,第一次使用系统但通过自己的琢磨看不懂这个系统(不会用、不知道都有哪些功能),我觉得这个系统不算好系统。好的系统,可以通过页面功能或者不多的介绍,就能把底层逻辑和边界看明白。


    看不到底的伴生现象是特殊逻辑多,造成的问题往往是枝蔓太多。产品逻辑用打补丁的方式,解决某个问题可能很快捷,但长期来看,这种方式影响产品系统的简洁性和条理性。


    看不到底的坏影响是,一方面使用者(尤其是新人)学习成本高;另一方面新增功能时容易挖到“电线”,增加了维护与迭代成本。


    2.延展性差

    上面的文字已经提到,由于初期考虑的不周全(业务理解的前瞻性不够,或者最小颗粒度定义不清楚等)造成系统延展性差,增加一个功能就像给系统做一次大手术。所以尽量在产品设计初期,考虑的多一些,每一次迭代都想着为后续迭代提供便利。


    3.所有问题都想着用产品系统来解决

    一个系统不能解决所有的问题,也不是所有的问题都适合用产品系统来解决。有些事(需求)从投入产出比、灵活性上来说,通过管理规范、SOP、Excel去解决可能比做一个系统更适合。


    三、B端产品经理的自我修炼


    在和那些令人佩服、事业有成的前辈/领导一起共事过程中,还有我这几年的工作感受,我觉得B端产品经理需要持续沉淀的能力有:


    1.理解业务


    无论是O2O也好,互联网+也好,B端产品要解决好业务的问题,必须要去理解业务,要了解这个行业的历史与现状、关注行业的发展。


    除了垂直的业务逻辑,多数的互联网+都会涉及到商业问题,经济管理、市场营销这些知识会帮助产品经理开阔思路、提升商业思维。


    2.沟通协调


    B端产品多数业务链条比较长,涉及角色较多,一个B端产品的成功,离不开相关角色共同努力与相互支持。


    通过一两件事,建立与合作部门的互信,是后续合作的基础;建立固定的信息同步机制(与研发团队的每日站会,与业务部门的每周周会等),是合作顺畅开展的保障。


    在工作中,能够发现资源、利用资源都是一种能力。


    3.持续学习


    让我佩服的那些前辈,平时办公桌上都会有一本书。一个人能力很强不可怕,可怕的是他还一直在学习。


    无论是这个时代,还是互联网行业,都发展太快了,我们需要持续学习。


    主要结论总结


    • B端产品是指:在供求关系中,为供给端提供服务与支持的产品。

    • B端产品系统的核心价值在于:发现问题、解决问题,提升效率。

    • B端产品系统设计的基本原则:“产品思维,业务导向”;用使用者角度去思考;考虑系统的延展性与弹性。

    • B端产品系统设计的五个步骤:确定产品系统的目标;梳理业务流程;定义最小颗粒度;建立框架与归类;撰写需求文档。

    • B端产品系统设计中需要避免的误区:看不到底;延展性差;所有问题都想着用产品系统来解决。

    • B端产品经理应该持续沉淀的能力:理解业务;沟通协调;持续学习。


    作者:刘玉强,腾讯OMG内容平台部,高级产品经理。之前在百度外卖任高级经理,陆续负责了商户端、客服系统、供应链系统、电销系统等B端产品的策划与管理工作。作者公众号:theorangly。

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  • 现在的互联网行业,就像35岁的互联网人一样,开始逐渐进入下半场。C端流量红利开始消退,很多企业开始了转型,将目光投向B端服务。阿里、腾讯也开始加码企业...先了解一下什么是C端产品和​B端产品: C端:Consumer

    现在的互联网行业,就像是35岁的互联网人一样,开始逐渐进入下半场。C端流量红利开始消退,很多企业开始了转型,将目光投向B端服务。阿里、腾讯也开始加码企业级服务的投资。产业互联网的兴起,不同产业的企业间互联,好像也给了广大焦虑的互联网产品人一个可选的新方向:从C端产品转型做B端产品。

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    从C端转型到B端,同样还是做产品,你可能会觉得只是职责上的差异。但B端和C端又是如此的不同,考虑着转型到B端的你,从思维到方法,都需三思!

    一、C端和B端的定义

    先了解一下什么是C端产品和​B端产品:

    C端:Consumer(也可理解为Customer),通常为消费者、个人终端用户使用的客户端。如:微信、淘宝、网易云音乐等。

    B端:Business,通常为企业内部或商家使用的系统或平台。如:企业内部ERP管理系统、财务管理平台等。

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    二、C端和B端在产品特性上的差异

    1. 所处行业与场景需求

    C端产品并没有明显的行业特征,微信社交、淘宝购物、美团点餐、高德导航,更多的是满足了使用者在“生活场景”下的各种个人日常需求。

    B端产品通常行业特征相对明显,更多的是满足了企业相关用户在“工作场景”下完成协同工作的一些特定组织需求。

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    2. 用户量级与类型

    C端产品的用户量级大而广,用户可具体到每一个“终端个体”,一般称之为“用户”。

    而B端产品的用户量级更小、相对也更垂直,用户类型通常是“组织群体”,包括决策者、管理者、普通员工,区别于一般“用户”,更多情况下是被称为“客户”。

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    3. 展示方式

    C端产品通常以手机端为主,PC端为次。

    B端产品多数都集中在PC端使用,使用“左导航右内容”的布局。

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    4. 盈利模式

    C端产品大都免费开放给用户,在提供免费功能的基础上,再通过“拉新、留存、促活”等手段,转化其中一小部分用户。像漏斗模型一样,最终为服务付费的这部分用户为产品贡献了收益。这一切得益于C端产品大量级的用户规模,所以靠的是“规模经济”。

    B端产品没有用户量级上的优势,偏向于服务企业内部的工作协同,就需要为不同的生产关系和工作协作场景做个性化定制,靠企业对“定制付费”来获得收益。

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    三、C端和B端在产品设计上的差异

    1. 功能设计

    对于C端产品而言,需要至少有一个核心的主要功能点能满足用户的某一项诉求。围绕这个具体的核心功能,再去考虑附加更好的用户体验和增值服务。

    B端产品来说,要解决的主要是不同生产关系的协作沟通需求。在中心化的组织架构下,B端产品需要满足不同层级和组织内外的协作沟通,功能呈现模块化。

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    2. 角色设计

    C端产品的用户虽然大致需求一致,但每个人的身份、年龄、兴趣、偏好都不尽相同,这就要求产品经理从众多终端用户中抽象出样本特征,形成不同的用户画像,有针对性地满足各类人群的个性需求。

    而B端产品的用户量级小,但用户角色众多(决策者、管理者、普通员工),需要好好分析各角色的需求关注点,并做好角色分配和权限管理上的设计。

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    比如在B端产品的用户中,有“决策者、管理者、普通员工”的区分。他们同样是B端产品的用户,但对产品的期望和关注点是不同的:

    ·决策者(老板):关注企业的总体效率和成本
    ·管理者(部门负责人):关注管理职责和工作成绩
    ·普通员工(使用用户):关注软件是否简单易上手、能否减轻工作负担

    3. 视觉体验设计

    C端产品需要兼顾“用户体验”和“商业化变现”的平衡,所以会额外重视在视觉体验上的设计。不仅要让用户有快速流畅的使用体验,更要用趣味性的设计引导用户自发地做社交分享。

    B端产品需要满足用户集中精力完成具体工作事项、不被打扰地进行严谨的流程操作,所以在视觉体验上多是保持干净简单的简洁风。

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    四、C端和B端在产品运营上的差异

    1. 运营目标

    在相同转化率的前提下,想到得到分子的增长,分母必须要等比例的更多增长。C端产品的盈利模式决定了想要创造更大的价值,就需要倚靠持续的用户量级的增长。

    B端产品相比C端,更看重看中稳定的专业能力,不求大起大落,只求不要出错,避免给企业带来损失。

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    2. 运营策略

    C端产品倚靠大量级用户的盈利模式,决定了C端产品需要利用‘红包、优惠券、精神奖励“等营销方式,以利益激励用户主动在线上进行“对外分享传播”,实现以不断新增的日活来加持自身体量。

    B端产品有着天然的“封闭”特性,营销上也更传统,通常将线下“大型会议、峰会、行业展会”作为主要场地,近距离接近客户,通过树立行业级别内的“专业形象”来吸引企业客户的兴趣。

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    3. 运营程度

    C端产品早已将运营专业化,并细化到各维度的运营了,比如运营的工种可以细分为“活动运营岗、用户运营岗、增长裂变岗、内容运营岗”等等。

    B端产品的运营往往不被重视,也没有C端那么专业化。在运营预算有限的情况下,通常是“运维多于运营”,只集中精力关注用户对产品的认可度和系统问题的定位。

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    五、C端产品转型到B端要面临的挑战

    转型B端产品的这些挑战​,你准备好了吗?​

    1. 管理者需求与用户需求的隔阂,需要妥协

    B端产品的用户比较特殊:通常使用B端产品最多的是普通员工,但最终决定拍板产品的却是员工上方的管理者,甚至是管理者上方的大BOSS。

    一边是实际使用的多数人,另一边是有实际决定权的少数人。少数服从多数的场景,在这里好像并不那么适用。

    B端产品的管理者通常对产品有从管理层级上有特殊的要求,但这些从管理者角度输出的产品功能,和实际系统使用者所期待的需求可能并无交集。这一段无交集差距带来的隔阂,是无法忽略的。

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    一个抱着“只需做一个被大多数用户称赞的产品”的想法的B端产品经理,注定是不合格的。B端产品经理必须有所妥协,去综合考虑如何整合多方需求、不同角色用户的使用习惯及学习成本,完成一个能最终被管理者认可的产品,去实现产品在管理角度和企业商业上的价值。

    2. B端竞品很少,难以获得分析机会

    B端产品因为其行业特性和面向企业内部使用的场景特点,决定了B端产品相比于C端产品,具有较高的使用门槛。很多B端产品会有“软件收费、仅支持企业用户”等等限制,所以通常你能了解接触和亲自体验的B端对标竞品可能并不多,也就很难获得竞品的调研机会。

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    3. DAU断崖式骤降,带来巨大心理落差

    大多数B端产品的用户量级还无法跟C端产品相提并论。当你经手过几十万、几百万DAU的C端产品后,转型到DAU以百人为单位计数的B端产品,流量思维也好似无用武之地,你确定产品用户量级上的落差不会给你带来心理上的落差吗?

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    4. 数据运营难有成效,成就感偏低

    做C端产品时,我们重点关注”拉新、存留、转化“上的运营,侧重分析用户各种数据(DAU、MAU、停留时长、使用路径、跳出节点等),为我们新的产品决策提供数据依据。在我们做完一系列数据分析和运营举措后,数据质量有可能再次得到改善和提升。

    这些增量数据的背后,正体现了产品与运营联手的价值与成就。

    而B端产品因为有限的用户量级,其产品运营上的更多可能性也被限制,C端的一些常规运营手段难以在B端施展。B端的数据运营也很难有大的成效。

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    做B端产品的你,没有亮眼的数据成绩,往往注定会长期一段时间坐在冷板凳上,等熬出一些业绩才能收获到一点成就感。

    5. 交互体验设计较单一,乏味无趣

    B端产品的交互相对于C端产品,更为单一,缺乏多样性。因为注重业务逻辑功能的实现,加上对工作性价比的考量,很多B端产品在设计上通常大大地减少对用户体验的考虑,甚至直接忽略。

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    很多B端项目团队中没有专职的UI设计师,更不用说设计规范。

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    在C端产品中会常有做比较酷炫、眼前一亮的交互体验的机会,但在B端产品里却不常有。很多你在用户体验上的想法和灵感,可能无法施展。

    6. 可能要承担更多的职责

    由于一些在C端里常规的优化体验及运营等工作难以在B端施展,某些B端团队的人员配备会较为精简。在人力资源有限的情况下,B端产品经理可能会被要求参与到产品的不同阶段里,承担起除了产品以外的职责。

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    作为B端产品经理的你,可能在制作原型的阶段就会被要求要同时完成一部分的UI设计和交互设计。甚至还有的时候,你需要面对用户去像客服一样地答疑,或者面对商家群体去做渠道支持。

    7. 容易掉进项目的坑,缺乏持续性思考和产品归属感

    当你在公司连续做过几个B端产品,可能会在夜深人静的时候扪心自问:

    “我这是在做项目,还是在做产品?”

    做C端产品时,你能比较完整地参与到产品的全生命周期,特别是在产品上线后一系列的持续运营过程。​我们可以在新功能点上线后,跟踪用户的使用反馈和运营数据,从而完善优化迭代计划、不断地改良产品功能细节和用户体验。

    而企业内部更注重人力成本和价值投入产出比。B端团队内的人员投入产出比也会常常被管理层考量。

    所以在项目时限、人员产值考量等客观条件下,B端产品很容易被安排进不同的项目里做产品。很多时候,你还没有时间好好地对你刚完成的功能模块做复盘回顾并为第2次持续迭代优化做积累和准备,一个新项目的需求任务已经派到了你的头上。

    而复盘和总结回顾,正是一个产品自我打磨和知识积累的必要方式。快速的项目转换,带来的是持续性思考的中断。缺少了一份持续跟进,对于自身产品方法论验证的有效性也会大打折扣。

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    若你作为乙方去做B端产品,情况则是更甚,与甲方的合作方式等限制要求很容易导致你只能关注到项目的短期目标。更不用说,也许你接手的正是前人埋下的、想填却没时机填的坑。这种情况下,就很难要求B端产品经理还能保持一份持续性的思考习惯。

    如果说,“产品经理就是产品的妈,把产品像自己的孩子一样一手带大”,那么被安排进不同项目的B端产品经理,就像是“产品”这个娃娃的近房亲戚。血缘关系是有的,但你还不好去直接认养。

    归属感,始终少了那么一点。

    六、如何迎接转型B端的挑战?

    C端产品转型到B端,纵然是需要面临极多的挑战。但,谁说挑战就只是打击?

    迎接挑战,我们可以考虑从以下几点做起:

    1. 锻炼全局思维和逻辑能力

    B端产品是针对行业或企业内解决方案,往往业务复杂程度高、流程冗长,涉及的相关角色众多,因此需要B端产品经理具有优秀的理性思维。

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    一方面,B端产品经理需要运用全局思维进行产品整体框架的搭建和业务流程的梳理。

    另一方面,强大的逻辑能力也是必须的,需要从整体到局部,将业务需求和用户需求逐步细化拆分为相互独立但又具关联性的各个功能模块。

    这是B端产品经理最硬性的要求,你必须从现在就开始锻炼。

    2. 做好行业和业务深耕的准备

    B端产品需要了解行业的现状及发展趋势、行业的产品或解决方案等。只有熟悉了行业内部的业务现状和经营痛点,才能针对业务进行流程效率及用户服务质量的提升改进方案。

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    对于本行业中可调研的竞品较少的情况,B端产品也可以学着用一些间接的方式去了解,比如:

    · 接近竞品用户,去获取他们在使用竞品时的实际感受;
    · 假装自己是潜在用户,找可供免费试用的商业软件产品去试用体验;
    · 对于成本较高、无法低成本试用的商业软件产品,可以阅读其官网上公开的用户操作手册。

    3. 提前学习B端的特有知识

    很多B端产品共同的要素,可以提前进行知识学习的。比如“机构管理、用户权限管理(RBAC模型)、数据仓库、UML模型”等。了解一些B端技术知识和规则,可以反过来帮助你反思在产品上的设计。

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    4. “流量思维”到“服务思维”的转变

    在C端产品中运用的流量思维,在B端产品上已经不再适用了。利润渠道较单一的B端产品,最终需要靠服务去提高产品的溢价。B端产品需要将“流量思维”转变为“服务思维”,而不是片面地追求流量和用户量。

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    要明白,在B端服务好一个老用户远比盲目扩加新用户更重要。B端产品应当聚焦已有核心客户,在“需求沟通、业务分析、产品验收、后期维护迭代”各阶段中,与客户深入接触、做好专业服务保障、稳固合作关系。

    5. 学会成本思维

    企业选择一个B端产品,通常会考虑2大成本问题:

    1)“这个产品能为公司降多少成本?”

    B端产品是基于企业已有的业务形态,把传统线下工作流程,转为程序化、系统化的线上流程。所以企业客户是希望产品的功能能实现业务流程上效率的提高,降低企业经营过程种的各种成本。

    2)“试错成本有多大?”

    B端用户一但选择一家产品后,持续付费率和复购率会很高,因为B端用户中的决策人众多、决策周期长,所以离开现有产品的成本也比较高。

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    B端产品经理要有成本思维,既要替企业客户考虑如何降低成本,也要打消影响企业去重新选择另一家产品的顾虑。

    6. 迁移和利用C端思维

    面对B端产品的某些难操作的现状,并不是全都无能为力。一些C端思维是可以在合适的场景下迁移进来并运用在B端的。比如:

    · 当B端产品业务逻辑功能已达要求,用户对使用体验有更高期望时,可以考虑加入一些C端产品中如何优化交互体验的设计方法;

    · 当B端产品的使用用户达到一定量级后,可以考虑加入C端常用的会员体系、积分体系、用户激励体系等CRM运营手段;

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    掌握了C端玩法的B端产品,是可以在B端市场中获得更多就职机会的。

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    7. 把握近距离接触用户的机会

    B端产品可能更容易近距离接近用户、倾听客户的声音。比起C端的超大用户群体,B端产品是有机会近距离靠近用户、更容易地搞清楚“我在为谁解决什么问题”的问题的。好好把握能近距离接触用户的机会吧。

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    8. 学习更多软技能

    为了B端产品工作能力的不断完善,我们可以掌握一些专业能力以外的软技能:

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    七、结语

    无论如何,产品经理都是致力于解决问题的一个岗位。C端产品经理转型到B端,纵然是需要面临极多的挑战,但就像你让一个B端产品转型到C端一样,Ta又何尝会觉得没有挑战呢?

    应对改变、自我刷新,对大多数人来说都不是一件简单的事。但这世上,唯一不变的事情就是变化本身。

    ​若是做好了决定,就对准那些挑战,迎头去碰撞吧!


    作者:葛晓玲

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