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  • 三大商业模式的由来 云计算的一个典型特征就是IT服务化也就是将传统的IT产品运算能力通过互联网以服务的形式交付给用户于是就形成了云计算商业模式.云计算是一种全新的商业模式其核心部分依然是数据中心它使用的硬件...
  • 三大商业模式的由来 云计算的一个典型特征就是 IT 服务化也就是将传统的 IT 产品 运算能力通过互联网以服务的形式交付给用户于是就形成了云计算 商业模式云计算是一种全新的商业模式其核心部分依然是数据中 心它使用...
  • 三大商业模式的由来 云计算的一个典型特征就是 IT 服务化也就是将传统的 IT 产品 运算能力通过互联网以服务的形式交付给用户 于是就形成了云计算 商业模式 云计算是一种全新的商业模式 其核心部分依然是数据中 心它...
  • 讲到商业模式,优秀的商业模式分很多种,我想谈一下互联网里面,我们对商业模式的一些理解。迅雷对这个商业模式的理解在发展。有两个特征我们认为是一个成功商业模式所需要具备的,一个是有行业的领头羊,或者做到...

    讲到商业模式,优秀的商业模式分很多种,我想谈一下互联网里面,我们对商业模式的一些理解。迅雷对这个商业模式的理解在发展。有两个特征我们认为是一个成功商业模式所需要具备的,一个是有行业的领头羊,或者做到市场份额的老大。

      第一,你所进入的行业市场必须要具备一个非常好的扩展期和成长期。这里就提出两个问题,第一,对于中小企业来说,怎么样能够成为行业的领头羊。 第二,对于中小企业来讲,怎么判断一个市场是否具有可扩展性。这里我结合行业一些成功的企业和迅雷自己的经验提出两个问题跟大家分享一下。对中小企业来 讲,要成为行业的领头羊我们认为有三个地方值得我们思考。

      第二,在选择进入这个行业的时候,要反常规思维,俗话说就是避免进入一个热点和焦点行业,不追逐大的潮流。比如说现在的互联网上最近一段时间非常热的一个点就是V视频,但是如果你在不具备的情况下,你作为创业者,应该避免这个热点进入。

      迅雷在三年之前,选择进入下载这个领域的时候,下载这个领域相对是一个比较冰冷的点,尽管当时跟投资人下载领域能够做的很大。事实上,迅雷的市场非常好的环境,非常好的空间。

      所以,我觉得反常规思维,避免进入热点和焦点行业可能是要考虑的重要一点。第二是对要进入的市场和行业要具备一个理性的分析,有一个市场的前瞻 性,能够往后看两年,三年,看清楚市场的需求在哪里。为这个市场的需求做好准备。拿迅雷来讲,在2003年的时候,因为我本人在美国有十年的生活经验,我 看到互联网宽带在美国从猫的时代到宽带的时代,数字媒体。

      所以,有了这个经验以后,我们再回到中国的时候,就能够基本上遇见了宽带互联网的应用市场会有一个非常大的发展。后来的网络游戏的流行,设计共享和电影的盛行,所以,在做行业的时候,如果能对你做这个行业的市场有一个前瞻性的时候,会为行业的领头羊有一个帮助。

      第三个,我觉得是最重要的一点。作为一个小企业来说,想要成为行业的领头羊,必须在技术,产品,商业模式,或者说销售体系这块能够有它自己的创 新,从技术和产品来说,迅雷和百度这样的公司来说是一个典范,下面的公司在早期的时候,它的成长是依托于它的技术,依靠领先的技术做出一个用户体验非常好 的产品,在这个基础上拥有大量的用户,用户带来的流量如果能找到特别好的盈利模式的时候。

      商业模式这块,我觉得非常成功的公司是分众媒体。它能够把单个楼里面,单个楼其实不具备销售能力,整合成一个统一的资源,这个在商业模式这块是有一个非常大的突破。

      这样的市场往往是值得企业关注的。如果企业在这个市场是行业老大的地位,这个市场成长的时候,最大的切蛋糕的受益者就是这家企业。所以,这样的企业是非常有发展潜力的,是值得资本市场,往往会获得资本市场对它长期的关注。

      所以,我们看到百度在搜集这块超不过一些游戏公司,但是它的成长型,扩张性带来的投资者信息使它成长得好。

      第二个标准是选择一些模式上看上去相对传统的行业。比如机票,这个行业存在很久了,但是因为互联网的到来,这个新的商机的到来,使得行业这块有 可能实现突破。比如改变游戏规则,用更好的营销工具来构建竞争力。今天成功的企业像如家,他们实际上是改变了传统的酒店业在某一个领域的游戏规则。又比如 携程、e龙,用互联网先进的营销工具使他们的业务和竞争力大大强于以往做同样业务的企业。这里面有个商机跟大家分享一下。

    中国的机票市场一是一千多个亿,尽管今天携程是最大的分销商,可是它占的比例只有6%不到,还有机遇的到来,中国99%以上的机场都开始实施电 子票务,据我了解只有延安一两个地方还没有实现电子票务,机票市场这么大,电子票务在全国范围内推广,我想这里面有很大的一个商机。 
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  • 互联网+”商业模式的精髓      专家视线   当今,信息化已成为引领现代化建设全局的战略举措。信息化作为时代的浪潮,经历了一浪波的发展阶段:第一波为初浪,主要是...
    “互联网+”商业模式的精髓
     
     

        专家视线    

        当今,信息化已成为引领现代化建设全局的战略举措。信息化作为时代的大浪潮,经历了一浪三波的发展阶段:第一波为初浪,主要是单个系统的数字化;第二波为大浪,主要是信息系统互联互通的网络化;第三波为高浪,这是互联网与各行各业融合的智慧化。“互联网+”就是从第二波向第三波的加快发展,成为信息化的大高浪。

        “互联网+”是互联网与各行各业的智慧融合,与金融结合成智慧金融,与医疗结合成智慧医疗,与旅游结合成智慧旅游,凡此等等。作为全新的商业模式,揭示其内在的精髓,对于指导“互联网+”的行动方案意义重大。通过大量案例的分析研究,集中其共性应概括成“三为理论”,即“互联为魂,用户为王,数据为源”。

        一、 互联为魂

        互联网是以信息为纽带的超级大组织,把大量实体系统分散的人、物、事在信息系统聚集起来,从根本上改变人、物、事的组织方式,其作用十分重大。

        1、“三互”基因

        互联网的基因是“三互”,即“互联、互享、互动”。第一,互联,互联是互联网之灵魂。互联网超越时空,其将相关或不相关的实体信息连接起来,在空间上是零距离的,在时间上是零间隔的,大大加快了价值传递。第二,互享,互享是互联网的优势,所有信息在互联网上都可以共享,消除了信息不对称,大大减少了价值损失。第三,互动,互动是互联网的根本,众多来源的信息在互联网上交互作用,就能产生迭加效应,从而实现新的价值创造。从数学模型来考察,互联网将实体系统的“N”,通过互联在信息系统聚集成“1”,由于信息交互创造新的价值,再回到实体系统在“N”中实现,即从“N-1-N”。

        互联呈“指数”效应,连接的节点越多,其价值就越大。在实体系统,节点的价值是加和,在网络系统,节点的价值是乘方,互联网的价值与节点平方成正比,即从N+N到N2,从这个意义上讲,互联网既是节点的连接器,更是价值的倍增器。互联网中节点量一旦突破临界点,就具有极其强大的爆发力。

        2、生态系统

        互联网的基本特征是开放,通过开放集聚众多资源和能力。以往短板理论认为:一个系统中的短板制约系统的总体价值,通过补短板来提高系统的价值。在互联网环境下,将改变为长极理论,长极理论认为:一个系统中的长极应拉长,要将核心能力的优势发挥到最大,短板应通过外包众包来配置资源和能力,从而实现系统价值最大化。

        互联网是大开放,可以组织强大的生态系统。今后的竞争是生态系统的竞争,产业生态系统包括产业链、要素链、服务链和用户群等。企业构建生态系统,要在互联网上将所有供应商、合作商、分销商、服务商到用户全部互联互通,进而融入跨界资源,通过线上与线下O2O一体化运营实现生态系统的高效协同,向平台化企业发展。

        3、社群组织

        社群是网络化环境下的新型组织,是自由人的自由连接,这种社会化的自组织有极强的影响力。企业要充分发挥社群组织的作用,企业内部有管理社群、员工社群等,企业外部有兴趣社群、项目社群等,通过微信相互沟通,实现协同和融合。今后企业有两类员工:一类是在职员工,企业内工作的员工;一类是在线员工,企业外众包的员工。随着社群组织的不断发展,在线员工将大大涌现,成为企业人力资源的重要来源。

        二、 用户为王

        用户主导企业经营已势在必行。供不应求时期,企业以产品为王;供过于求时期,企业以渠道为王;产能过剩较大时期,企业以用户为王,用户为王是企业经营最重大的转变。

        1、用户为中心

        经营企业要以用户为中心,互联网是实现用户为中心的最好路径,在互联网上企业与用户的距离最近,时间最短,任何时间与地点都能与用户沟通信息,以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发,而不是从企业自身需求出发,要从“IT”变成“TI”,“I”就是“我”,“T”就是他,“IT”是先我后他,“TI”是先他后我,互联网解决从“IT”向 “TI”的转变。

        2、经营用户

        企业经营产品与经营用户孰先孰后,在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前,首先要将用户经营好,全心全意为用户创造价值。

        经营用户要着重把握五大环节:第一,用户定位,定位用户是企业经营的首要问题,应在细分市场中明确定位好企业的用户;第二,建立用户群,按照用户定位建立企业的用户群,构建用户群的最好办法是大力发展用户社群,对用户要进行分类,重点服务好“黄金用户”;第三,与用户互动,企业通过与用户互动,发现需求的“痛点”所在,特别要强化用户体验,培养用户的口碑和粘性,做到无互动不商务,无体验不商务;第四,用户创造价值,用户要参与产品的价值创造,企业通过迭代方式,使用户参与产品研发设计和生产经营,以适应产品定制化和服务个性化的用户需求;第五,员工自主经营,为用户创造价值的主体是员工,企业要变革经营组织,建立员工自主经营体,直接经营用户,为用户创造价值。上述五条是一个完整的体系,系统体现互联网时代企业经营用户的基本方略。

        3、精品极致

        互联网时代经营产品是最重要的基础,产品经营不好,一切都无从谈起。企业要专注于产品主业,一定要精耕细作,发扬工匠精神,精益求精将产品做到极致。产品从1做到90仅是做像,一般比较容易,产品从90做到100才是做精,但很难做到。现在大部分产品都只能从1做到90,价值较小,而产品的价值中心在90到100之间,从90做到100就能实现精品制胜。企业的业务结构要不断优化升级,业务结构呈现金字塔型,底层是基本业务,中层是增值业务,高层是定制业务,相对应其创造的价值是倒金字塔型,底层价值很小,中层价值较好,高层价值最大。企业仅定位于基本业务,创造价值最小,唯有向增值业务和定制业务优化升级,方可创造全新的价值,其中服务创造了主体价值。

        三、 数据为源

        大数据时代已经到来,互联网应用于众多行业,每时每刻都在产生海量数据,大数据遵循新的摩尔定律,呈现指数级的大爆发增长,标志当今世界已经从IT时代走向DT时代。

        1、战略资源

        大数据是21世纪的战略资源,也是各行各业宝贵的知识财富。按照恩格斯的理论观点:凡是数学进入的每个领域,其学科就会成熟,从经验走向科学。数据的作用巨大,依据数据可以实现科学决策,精准市场预测,精细经营管理,实施远程监控,进行数据模拟等等,数据驱动业务具有极大的商业价值和社会价值。

        2、数据开发

        数据是亟待开发的大金矿,数据开发要关注四个要点:第一,数据大集中,首先要将分散的孤立的各种数据集聚在一起,建立数据中心,实现数据资源的集中管理;第二,数据库建设,对原始数据要进行分类管理,使其成为有效数据,建立数据仓库;第三,数据的开发利用,根据需求建立数据模型,进而形成数据软件,然后对数据产品进行有效应用;第四,经营数据资产,数据是重要的无形资产,具有交换和使用价值,经营好数据资产将大大提高经营效益,数据经营大有可为。

        3、智慧之本

        互联产生数据,数据生成智慧,数据是智慧之本。“互联网+”向智慧化发展,数据是运行的基础,没有数据则无米之炊。云计算为智慧大脑,关键要将各个互联节点的数据集中到云平台上,根据应用之需进行数据计算,同时应用数据软件,通过物联网对移动终端和物理节点实现智慧互动。大数据、云计算、物联网、移动通信是一个体系,“大云物移”构建“互联网+”智慧化发展的新型基础设施。

        “互联为魂,用户为王,数据为源”是在顶级层面的理论概括,以此构建“互联网+”商业模式的基本精髓。

        “互联网+”是一场伟大的变革,其变革的深度和广度前所未有,包括观念变革、组织变革、流程变革等,最根本的变革是价值观的创新,一种新文明的变革。当今,“互联网+”是大潮流,在潮流面前任何优势都是脆弱的,唯有拥抱互联网大潮,才能乘势而上,走上大发展的新台阶。

      

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  • 我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”。为什么要提这个呢?因为我认为在互联网时代,对所有的企业都是一个非常的挑战,如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索,就会被这个时代所抛弃。 演讲...

    6月14日,海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲,以海尔自身的转型试错为样本,探讨互联网时代的商业模式创新。在瞬息万变的互联网时代,海尔经历了从组织、战略到薪酬体系的全方位变革。一种亘古未有的崭新商业形态正在被创造。

    以下是演讲文字实录:

      非常高兴在今天这个论坛上做这个演讲,谈一下海尔的一些体会。我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”。为什么要提这个呢?因为我认为在互联网时代,对所有的企业都是一个非常大的挑战,如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索,就会被这个时代所抛弃。

      演讲内容主要有三点:第一个,没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存,但是时代变迁太快,所以必须不断的挑战自我、战胜自我;第二个,我们海尔在这个过程中,特别在互联网时代里,做了哪些创新探索;第三个,直到今天我们也没有很好解决的问题,因为这个挑战非常危险,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。我不知道我们企业到底到了什么程度,虽然我非常有信心,但是这个时代非常难以让人把握。

    没有成功的企业,只有时代的企业

      所谓成功的企业,是因为踏准了时代的节拍,但是不可能永远踏准时代的节拍,因为我们是人,不是神。企业就像冲浪者,今天冲上这个浪尖,并不能保证明天还在浪尖上。举一个例子说,手机行业,摩托罗拉曾是手机业的老大,但它很快被诺基亚超越,原因就在于时代的变化,摩托罗拉是模拟时代的霸主,而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。但是,诺基亚很快又被苹果所超越,因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说,如果你跟不上时代,就会被淘汰,这是非常快的。特别是在互联网时代,我觉得这会是彻底的颠覆。

      有200年传统的管理也会被互联网所击碎,因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论,论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此:第一位是泰勒,科学管理理论的提出者,生产线就源于科学管理理论;第二位是组织理论之父马克斯.韦伯,他提出了科层制,也叫做官僚制,现在大家还在用;第三位是法约尔,他提出了一般管理理论,一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。

      现在到了互联网时代,这些理论我认为都被颠覆了。首先第一个原因是零距离:企业和用户之间是零距离,从原来企业大规模制造变成大规模定制,所以生产线要改变;第二个是去中心化:互联网时代每个人都是中心,没有中心,没有领导,因此科层制也需要被改变;第三个是分布式管理,全球的资源我都可以利用,全球就是我的人力资源部。可见,这些原来的一般管理理论,在今天并不适用了,这一切都给我们带来非常非常大的变化。

      古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”,原因在于这条河流流得太快,而时代就是这么一条川流不息的河流,这也是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因。

    海尔在商业模式创新中的探索试错

      马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候,就听到我说要进行这种改变,但是他当时说如果你改变成了,你可能是全世界很好的企业,但是我认为你改变不成,因为这个颠覆的力度太大了。其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成一个很重要的原因。我们现在正在探索的,由于时间关系,我主要讲三点:第一个讲战略的改变,第二个讲组织结构的改变,第三个讲薪酬的改变。

      第一,战略:转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。过去,所有企业都是以企业自身为中心,但是在互联网时代现在改变了,而是必须以用户为中心,我们为了适应以用户为中心,提出了现在称为“人单合一双赢理论”的战略,人就是员工,单是用户资源,把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。这个之所以搞了好多年,难在什么地方?难就难在让员工找到他的用户。管理大师德鲁克有一句话,所有企业都要问自己几个问题,第一个问题是你的客户是谁?第二个问题是为客户创造的价值是什么?让企业里的每一个员工找到自己的客户,难度是可想而知,这个我们做了很长时间。

      现在我们把原来组织结构颠覆了,原来是金字塔式,最底层的员工上面有很多领导,很难自主做出决策。现在把他们解放了,你只要有创意,只要能找到你的用户,就可以自己来创业,最底下的员工出来之后可以自己创业。

      这里讲了一个例子,我们有三个青年人,二十多岁,他们自己发现在市场里有一个机遇,就是笔记本中的游戏本,游戏本很多是发烧友,他们对游戏本有很多意见,有很多专业的要求,这个三个年轻人在网上找到了大体有3万多条意见,然后把这3万多条意见归纳成13类的问题,由此创造了一个新的游戏本。其它的资源在社会上就有,包括设计的资源、研发的资源、制造的资源,因为只要你有用户,那些人都会来给你做制造,所以他自己搞了一个商标叫“雷神”,这是比较游戏化的一个东西,资源也是社会化的,用半年的时间,从零到了现在成为游戏本这个行业里的前列。

      就这三个青年人,给他们的权力是什么?第一个是决策权,第二个是用人权,第三个是分配权,就是薪酬权。这三个权力他们都有,所以他们就可以把这个做起来。现在有一些风投进来给他们投资,我们想把它完全市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司,我们经常召开创客大会,所谓的创客大会是让社会上的风投进来,看你这个项目可以不可以。这样就相当于把原来的组织打破了。我们现在的理念叫“我的用户我创造,我的超值我分享”,如果这个员工自己找到了用户,那你自己就可以为这个用户创造价值,而创造出来的价值有你的一部分。

      现在我们企业叫“企业即人,人即企业”,每个创业者都可以创造一个新的企业,这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论它是三个要素,第一是管理的主体,第二个是管理的客体,第三个是管理的手段。管理的主体是管理者,管理的客体是被管理者,管理的手段是那些管理的模式、工具,被管理者拿来管理被管理者,它是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统,每个人都可以出来创业,这样,原来的组织就被颠覆掉了。

      第二,组织:转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的,现在变成并联式的。为什么要这么改变?美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好,他说企业的成长主要是依赖于两个变量,这两个变量决定企业的成长,第一个是战略,第二个是组织。而且他有个“从属理论”,就是战略是从属于时代,战略是根据时代的变化来设计,但是组织又根据战略的变化来变化。现在我们的战略改变了,这个组织也要进行改变,所以现在的组织从原来串联式的,从企划到设计、营销,一直到最后是用户,企划与用户之间有很多传动轮,但这些传动轮并不知道用户在哪里,这也是企业里头的中间层。还有一些社会上的中间层,比如供应商、销售商,企业也要和它去打交道。所以总而言之,是企业和用户之间连得很远,现在把企业和用户之间连在一块,其他的资源也变成为创造用户最佳需求,这就变成一个利益共同体。

      利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入,如果你可以进来,你必须能够创造用户资源,第二个是所有的合作方在里边,应该是利益最大化。过去企业和供应方之间是搏弈关系,比如采购材料,谁的材料便宜我用谁的,但是现在是谁能够参与我的前端设计,我就用谁的。比如钢铁厂,它也可以参与前端设计,我对我的产品非常清楚,但是用什么样的钢材我不如他清楚,他参与前端设计,可以给我提出更好的方案,这就是各方利益的最大化。有一句话说的非常好,就是“不管做什么事,如果不是参与方都得到利益,这件事就不会获得成功,即便成功也不能持久”。我们把它从搏弈关系变成为合作关系,而且它不是固定的,谁做得好都可以参与过来。

      改变之后,我们称为“外去中间商,内去隔热墙”,要中间商没有用了,隔热墙就是中层管理者。查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,他们不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉1.6万人,海尔去年年初是8.6万人,去年年底变成7万人,所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人,主要就是中间层,还有是一些业务变成智能化之后,就不需要这么多人了。

      第三,薪酬:转型为与本人所创超值相联的人单酬合一。战略和组织改变之后,能不能可持续优化,就在于薪酬。每个人薪酬是怎么来的?过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬,宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司帮我们设计的,设计完之后,我们感到这个有很大的问题,因为宽带薪酬计算的主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位。换句话说,它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。现在我们变成两维点阵:一个横轴,一个纵轴,横轴是企业价值,所谓企业价值就是比较传统的,比如销售收入、利润、市场份额等等。但重要的在纵轴,纵轴我们的依据是梅特卡夫定律(Metcalfe's Law),他的定律提出了“网络价值”的概念。网络价值的定义是什么?就是网络价值与网络规模的平方成正比。

      网络规模的内容是什么?主要是两个变量,第一个是网络的节点,第二个是联网的用户,所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点,你这个节点就要接到市场上的用户,谁连的用户最多,谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上,比如说在市场上有销售收入、利润,但是没有联网的用户,呢么这个销售收入和利润都不能成立。这一个质的改变,每个人都必须联到市场的用户。

      更重要的是原来传统360度考评,这是很多国际化大公司普遍都在用的,你的上级、下级、同事都来考核你,但是我认为这个到了中国是完全没有用,为什么?因为中国讲关系。比如他跟张三说“我给你打的分是很高的”,那张三肯定给我打很高的分,互相串通起来。360度关系没有用,现在我们变成用户直接考核。

      过去我们360度考核也有一个很大的班子,但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核,用户说你好你就好。比如我们提出来个“按约送达,超时免单”,比如规定7点钟给你送,如果超过7点给你送的货,就不要钱了。这个钱谁出?谁造成的责任谁出,这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货,但索赔的只有58笔,不到万分之一,整个体系就运作起来了。现在我们提出来,如果用户有点赞你可以受到加奖,如果用户对你提出投诉,你就要受到批评。

      战略、组织和薪酬完了之后,目标是什么呢?就是我们企业的三化:第一个是企业平台化,第二个是员工创客化,第三个是用户个性化。

      第一,企业平台化。企业原来是什么?原来企业就是管控,管理和控制。现在的企业变成一个平台。对平台的定义非常多,我认同的是“平台是快速配置资源的框架”,所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来,其实就是变成一个生态圈,可以自循环的生态圈,这个生态圈其实是开放的。说起来企业平台化,就是企业从原来封闭的变成开放的生态圈,你就可以整合全球的资源来完成你的目标。

      第二,员工创客化。原来从被动的执行者变成主动的创业者,这个和原来也是完全不一样的。

      第三,用户个性化。用户的个性化,因为在移动互联网时代,所有的用户不是去购物,而是在购物,不是到商场去购物,而是在任何地方都可以购物。但更重要的是他已经是一个中心了,他可以成为一个发布者,可以把购物体验在第一时间为全球直播,那你就必须以他为中心。所以用户个性化是满足每个用户个性化的需求。

      最后就是从哲学角度上来讲,就像康德所说的,人是目的,不是工具。康德那句话说的非常好,他说无论是谁,不论在任何时候、任何时间,你本人和所有的人,都不能把你本人和所有的人当成工具,因为人自身就是目的。所以其实比方流水线是把人当成工具,现在就要真正以人为目的。

    创新探索中需直面的悖论

      美国《连线》杂志的创始主编凯文.凯利,前一些日子到海尔去作了一个演讲,我和他作了一个探讨,他说在互联网时代,传统的企业就像到了高峰一样,你必须抛弃你原来的思路,落到了谷底,然后再爬到互联网这个新的高峰。但是我认为这个很难,为什么呢?比如说海尔,如果我落到谷底,现在差不多300亿销售收入,如果我到了谷底,那些工人开工资都没办法,我不能这个企业全部不要了,新开张。但我如果不这么做,只是维持原来的局面,修修补补,我又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立,破一部分,立一部分,然后整个的企业结构改变。

      我们希望变成一个生态系统,就是刚才所讲的,比方说每个员工都在创业,他就好像是一棵树,很多很多树就变成了森林。这个森林里头,可能今天有生的,明天有死的,总体上来看,这个森林是生生不息的。刚才和文森特教务长在交谈的时候我说到,中国企业跟美国企业最大的不同,是美国有创业机制,而中国的创业机制有很大的问题,但是美国的创业机制它总归是有企业生就有企业死,所以我们希望我们的企业也是做到这一步,最后变成一个生态系统。

      最后,我用3100年前的中国《易经》里头的一句话作为结束语:“倾否,先否后喜。”否的意思就是封闭、闭塞,所谓倾否,就是说自我改变封闭的状态,变成开放的状态。倾否,而非否倾。否就是封闭了,封闭到最后就把自己给窒息了,封闭到最后就是死亡。所以说,最好的办法就是自我颠覆,最后的结果是先否后喜:一开始是封闭的局面、闭塞的局面,但是经过很艰苦的工作,最后达到了欣喜的局面,达到了成功的局面。最后,我也希望我们所有的企业在互联网时代都能先否后喜,都能自我颠覆成功,谢谢。



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    从“三无三化看海尔的互联网化改造从“三无三化看海尔的互联网

    化改造


    http://labs.chinamobile.com/mblog/7888_223003



    一直不太相信,张瑞敏也认为,企业在未来的移动互联网中,要“去中心化”。作为中国企业教父级人物,以他的功力,不会因为移动互联网的冲击,产生这样一个念头。如果真是这样想,那才是海尔的危险。因为,无论是从产品本身、企业团队、企业决策层、管理层来说,一旦“去中心化”,就等于是自阉。因为:1、如果产品“去中心化”,那么,产品就没有了自己的个性,随消费者怎么想,就怎么改,那成了什么产品?2、如果企业团队“去中心化”,每个员工想怎么做,就怎么做,那只能是团伙,而不可能是团队。3、如果决策层和管理层”去中心化“,那么,谁也不会听谁的,你手下还有兵?据说,”去中心化“是一位叫皮亚杰的外国人提出来的,是指互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态。我认为,移动互联网时代,企业不仅不能”去中心化“,而且更得团队化作业,和军团化作业。记得今年上半年,陕西成县微博营销军团,在县委书记带领下,群体卖他们县的核桃,一艾特就是数10人,力量很集中,很强大。未来在移动互联网品牌行销,只有这样的团队作业,才能打赢战。只是,将来的移动互联网行销团队管理,可以更开放,基层人员可以更独立作战,可以采用上层做”中心化“引导,基层人员围绕公司”中心“思想,各自为战,成为更多的”副中心“、”子中心“



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  • 互联网公司的级火箭模式 第一级,头部流量,先通过赔钱烧钱抢占市场、建立壁垒。 第二级,沉淀某类用户的商业场景,尽量把市场份额足够、壁垒足够高,势能足够。 第级,完成商业闭环,开始收割用户、变现...

    什么是三级火箭模式?

    现代固体火箭的动力目前多采用三级推进模式,被人们形象地称为“三级火箭”。三级火箭可以增加动力摆脱地球引力,目的是冲出大气层,把卫星发射到太空。

    互联网公司的三级火箭模式

    第一级,头部流量,先通过赔钱烧钱抢占市场、建立壁垒。

    第二级,沉淀某类用户的商业场景,尽量把市场份额足够大、壁垒足够高,势能足够大。

    第三级,完成商业闭环,开始收割用户、变现赚钱。

    在这里插入图片描述

    腾讯的三级火箭模式

    第一级:通过QQ或微信工具拉取大量新用户。

    第二级:QQ 空间,QQ音乐/视频获取内容留存用户。

    第三级:腾讯游戏娱乐等数字内容变现营收。
    在这里插入图片描述

    小米的三级火箭模式

    第一级:小米手机作为头部流量,“手机不挣钱,我们只是交个朋友”。

    第二级:小米立体化的零售渠道,线上小米商城,线下大城市有小米之家,县城乡镇有小米小店。

    第三级:雷布斯从未透露,也许是软硬件相结合的小米智能化未来生态。

    360的三级火箭模式

    第一级:360免费杀毒软件。利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件收费局面,迅速成为用户量最大的安全工具。

    第二级:从免费杀毒软件变为360安全网络平台,引导用户安装及使用360安全浏览器,360安全助手和360安全网址导航。

    第三级:360搜索浏览器和网址导航的商业流量闭环,通过广告收入盈利变现。
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    罗辑思维三级火箭模式

    第一级:罗振宇坚持多年个人知识型脱口秀节目《罗辑思维》和罗振宇公众号吸引的大量粉丝团,积累自己的互联网势能。

    第二级:发布得到APP,提供高效知识付费的商业场景,不断沉淀用户。

    第三级:上线付费产品,大咖专栏,大师课,精品课等付费课程,完成商业闭环。

    火箭的第一级就是一个巨大的燃料堆,目的只是给自身制造足够大的势能。

    人们追逐金钱、打造人脉、贪恋权利,也许便是积蓄自己的势能,打磨自己的一级火箭,当然火箭的目的不是飞的越高越好,而是为了发射卫星。

    JohnTalks

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空空如也

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