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  • 互联网三大商业模式
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    2018-10-06 10:10:03

    6    商业模式
    解决方案都是和某个商业模式相互依存的。事实上,在设计解决方案的时候可以将关于商业模式的构想当做需求的一个维度加以分析;同时,解决方案的技术和经济可行性也会影响其对应的商业模式的构建。此外,选择商业模式也受承载该方案的企业的战略、目标市场客户群体的偏好和接受能力等影响因素有关。

    6.1    私有系统
    这可能是工业物联网领域最常见的业务模式了。可能是工业物联网系统最早出现的场景大多是来自于电力、能源、市政、大型制造业等领域吧。这些场景下,虽然一个系统的规模不小、造价也不费,但是其所有者也往往是系统唯一的用户单位,或者是唯一的关键用户单位。这些用户单位投资建设这样的系统,主要是为了提升自己内部的业务运营能力的,而这些单位的客户甚至都未必能察觉到此类系统的存在带来的直接影响。

    比如,作为一个城市的居民,你可能并不知道智能电网是保证你目前用电电压稳定的原因;而每天给汽车加油的时候,你可能完全没有意识到这世界上存在一些智能管道在将成品油源源不断地向城市输送,至于你所使用的手机,其生产线是否有一个MES系统来统一协调,这貌似和你并没有什么太大的关系、

    此类系统下,业主会承担所有的建设费用和后续的运维费用。而改方案上线后的价值,一般不能通过市场角度来直接检验,而是要在内部统计核算出该方案上线前后企业主营业务的利润、管理效率、产品质量、工作场所安全性等等的提升来衡量解决方案的价值的。

    此类系统的建设一般是按照一个项目的模式来实施。如果业主单位没有建设该解决方案的实施能力,还涉及到向外采购和项目外包。承担这种项目外包的企业,一般称为系统集成商。集成商一般会安排项目经理与业主方的负责人(有时也成为业主方的项目经理)对接需求后拿出初步方案,然后双方一起论证形成终稿。根据终稿的建设方案双方讨论价格,形成合同,然后按照合同要求实施和交付。

    此类项目如果涉及的金额较大,业主还可能采取招标方式来采购。因为招标过程一般要求有相对明确的合同标的范围,所以招标的先期需要先编制好技术方案作为招标书的技术附件。如果业主方缺乏这样的能力,可能先要寻找一个设计单位为其制定招标文件。甚至这个设计过程本身就可能作为一个前期技术咨询项目进行招标,而由中标单位先完成设计后再进行项目主体的招标。

    由于私有系统都免不了带有浓重的业主方的业务流程特点,所以行业中往往难以有成熟的产品化的解决方案可以直接满足招标的项目的需求;但这不等于说与业主方同类客户的实施经验就不具有共性的借鉴价值。因此,业主方在选择中标单位的时候,一般还是要考察其在同类企业中的既往业绩的。对于提供此类定制化解决方案的工业物联网集成商,需要有较强的客户需求的掌控能力和产品化能力,才能保证自身的盈利水平。这是因为,在这种定制化方案中,需求边界的不清晰,即所谓“需求蔓延”,往往是不断消耗项目成本的杀手。另外虽然交付的每个项目都有一定的个性,但并不是说就不具有共性。集成商常见的保证自身利润的方式就是专注于某一个,或者至少是有限的领域。这种专注会带来团队专业能力和产品化两方面的收益:团队因为反复经手类似的项目而对客户需求的把控越来越熟练,甚至和目标市场领域各业主方人员也建立了良好的私人关系,这些对于形成双方在项目定义和实施阶段的默契有很大的帮助,从而有效避免沟通失败而引发需求蔓延。另外就是,团队因为不断在相似的项目中加深了目标市场业主方的业务流程的理解,也有助其提炼出其中共性的部分,即便不能形成整体的产品来销售,也可以至少将部分技术组件形成相对稳定的产品化的组件,从而可以在不同的项目中反复使用。以上这些,就集成商企业内部管理的整体效果而言,都是在帮助降低其日常运营成本、提供投资效率。同时还会因为其不断打磨的业务能力而在目标客户群体中建立专业形象。

    6.2    业务平台
    行业平台的模式是指那些聚焦某个或某几个相似的或者具有一定关联性的业务领域,提供线上线下专业服务的物联网平台。这些平台的业务模式一般互联网属性较浓重,而物联网解决方案是作为其业务支撑体系存在的。

    我们可以看到一些做第三方设备维保服务、销售设备备品配件等领域常常采用这类模式。行业平台的所有者本身就是提供这些服务的服务商,而其主营业务是在物联网平台之前就已经存在了。正是在其日常业务的运行中,这些服务商、配品供应商发现及时了解客户的设备状态可以帮助其有效利用内部资源、提高针对客户的响应速度,从而达到提高客户满意度,降低自身运营效率的作用,而工业物联网技术的发展让搭建一个这样的信息化系统成为了可能。

    这类业务平台系统的所有者一般就是这样的服务商。但是服务商本身不见得是该系统的唯一用户,而只能说是该系统的关键用户。那些被平台的所有者服务的企业也是该平台的用户。这些用户的设备因为连接了该平台,其也可能在设备故障或需要保养的时候通过平台发送自己的请求,或者通过平台也随时了解自己设备的维保情况和与服务方维保合同的履约情况等。

    业务平台和企业私有系统在产品属性上有相似性,本质上都明显体现了所有者的业务流程特点,从而未必容易做成完全产品化的解决方案。其建设单位有可能是平台所有者自己,也可能是外包给集成商。因为这种系统的存续期较差,这种外包项目一般都会跟随着多年的付费技术服务。

    6.3    通用平台
    通用平台的提供者,一般是云计算提供商或者电信运营商,间或也有新创立的企业和开源项目在这个领域活跃。目前微软、亚马逊AWS、阿里云等典型的大型云计算服务商和众多的电信运营商都提供了针对物联网应用场景中常用技术架构的支持,如MQTT服务等,以方便用户将物联网解决方案在其提供的平台上搭建。

    由于通用平台提供的是部署在云端的通用技术组件,一般物联网解决方案的最终用户并没有能力直接去使用,而是需要专门的开发者做二次开发,这些开发者可能来自用户单位,也可能是专门的提供基于云计算的解决方案集成商。实际上,这些通用平台一般也都在努力发展自己的解决方案集成商合作伙伴群体,否则自己所提供的技术组件也难以产生落地可行的效益。换个角度来说,这些集成商也可以称为是这些通用平台服务的销售渠道,而平台做需要为其集成商伙伴提供必要的技术指导才能保证围绕平台的产业生态环境的建立。

    各家通用平台提供的技术组件有一定的差异性,但一般也可以划分为一下几类:即数据采集、数据库、规则引擎、发布工具等。有的还配有设备端的数据采集技术包提供,以便在设备端就完成数据的规范化,以及实现更好的设备端和平台的保密和安全性。

    6.4    数据服务
    数据服务很容易和通用平台混淆,因为数据听起来就是个通用的事物。实际上,采集数据的能力是通用的,而数据本身是具有业务特色的。真正的数据服务商并不是出售其数据采集技术的,而是直接向其用户提供数据本身。

    数据服务的出现,有集中情况:一种是有些业务平台企业需要数据但缺少搭建数据采集系统的能力。这时候虽然可以选择项目外包,也可以索性将整个业务外包,直接向具有数据采集能力、拥有数据本身的企业直接购买数据输入到自身的业务平台加以利用。另一种是一份数据的用户可能是多个。比如工厂设备的运行情况,其自身的生产管理要用、设备租借方企业要用、贷款金融企业要用、提供设备维护的企业也要用。这就有如何将数据同时发送给多家的问题。此时工厂可以选择将自身的数据托管到一个数据平台,然后由该数据平台根据其授权转发给不同的用户。

    数据服务中存在数据资产的归属权和使用权的法律问题。某些情况下数据的所有权在现行法律下并不是十分清晰,还需要行业立法的不断探索。比如工厂租赁设备的情况。设备所有权在出租方,但是如果一定认为出租方有权了解设备在使用中的一切数据,就等于说出租方有权了解工厂的生产情况这样的商业机密。这一点在实践中更多是通过合同来解决。还有就是所谓集成数据:数据平台可以将同一个领域的数据进行加总、平均、概率分布等手段计算出整个领域的指标,这些指标数据版权的所有者一般认为是属于数据平台的且不涉及具体被统计行业的企业的商业机密。但是当平台服务的用户较少的时候,这种群体性数据可能还是会在一定程度上暴露具体企业的商业机密。

    6.5    通用组件
    一些从事系统集成或自用系统的建设过程中,发现一些技术组件具有一定的通用性,从而将这些技术组件作为产品销售。设备端的网关、服务端的软件都可以成为销售的对象;而其他集成商可以购买这样的产品用于自身项目中的解决方案的实现。
    很多传统的工业控制系统提供商都是采用的这种商业模式,因为网关和服务软件的销售模式很像其传统的控制器、采集器和组态软件等产品的销售模式,可以利用现有团队和渠道的能力。集成商在这里仍然会扮演销售渠道的角色,因为这种模式下,交付的这些通用组件是不能直接满足最终用户的需求的,必须经过系统层面的二次开发。

    6.6    小结
    本章我们可以看到,工业物联网解决方案的落地商业模式可以有私有系统、业务平台、通用平台、数据服务、通用组件等多种模式。在这些商业模式中,我们经常看到集成商的身影,他们往往同时扮演者解决方案的交付者和技术组件二次开发者和渠道商的角色。几乎可以肯定的是,工业物联网解决方案的商业模式一定会持续不断地出现,而一家工业物联网业务的企业也未必只有一种商业模式。

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    大数据商业模式

    10种商业模式

    一、人工智能:数据+物体=智能

    人工智能是数据变现的最好方式,但是目前是2B的智能买单意愿更强 GDP*20%。

    1. 数据是为人服务的,人接触最多的是物体;
    2. 数据的智慧将延伸人的五官,拓展人的四肢,这些都依赖硬件;
    3. 数据作为一种软资源,必须借助物体才能更好的发挥它的价值;
    4. 物体是数据的最佳载体。

    从国内外的互联巨头的投资动向不难看出,传统的盈利的大数据公司开始涉足硬件市场,利用其固有的软件技术整合硬件厂商快速的占据市场的有利位置。硬件是连接线上与线下的重要组成手段。

    所以笔者以为智能硬件这才是大数据正在的用武之地,才是大数据最终的价值所在!

    所以随着大数据所涉及的数据采集、 数据管理、数据分析等技术的发展:

    1. 未来, 所有物体都会拥有智能;
    2. 未来, 所有的物体都会成为类人脑;
    3. 未来, 所有的物体都会联网;
    4. 未来, 所有的物体会相互制约发展, 不是以原始生态制约, 而是以商业制约;
    5. 未来, 物体和人的对话将无处不在。

    二、互联网巨头(BATFGW

    搜索、信息展示、社交-广告 万亿左右市值

    移动社交的基础是共同的话题与兴趣。“共鸣”成为了社交媒体广告沟通的入口。传统意义上仅通过细分市场来建立品牌区隔的方法已很难奏效。在大数据的技术路径之上所进行的品牌推广已不再是“广告”,而是生活“内容”。要做到这一点,大数据与大故事(Big Story)皆不可或缺。

    2000年是数字广告发展的一个分水岭。那一年,Google推出了名为AdWords的搜索广告产品,这项业务连同2004年推出的Adsense一起,终结了以Yahoo等门户网站为代表的第一代数字广告模式。用大数据与大故事创造共鸣,那么,如何才能创造有共鸣的解决方案?

    品牌必须选择与消费者站在一起,融入后者的生活方式。从这层意义上讲,在大数据的技术路径之上所进行的品牌推广已不再是“广告”,而是生活“内容”。广告人不是在创造广告,而是在创造生活本身,如果不能从这一点上去建立自己的认知,这个行业最终会失去自身存在的价值。

    三、数据征信评价机构

    通过数据加快贷款、通过数据降低风险,万亿左右市值

    BAT巨头纷纷进入大数据征信市场,也正是看中了这一千亿级的蓝海市场。据平安证券估计:中国征信行业未来市场规模将达千亿元,其中企业征信市场规模有百亿元,个人征信市场规模有千亿元。有着国企背景的中诚征信则更加progressive,给出了未来市场过万亿的预期。

    美国征信市场由传统征信机构、商业信息服务机构、创新型的金融科技企业三种力量组成。

    1. 传统征信机构以全球最大的个人征信机构Experian、全球第二大征信机构Equifax、征信数据挖掘公司FICO为代表,基于掌握的消费者和支付数据提供征信服务。
    2. 商业信息服务机构Dun & Bradstreet以庞大的全球商业数据库-全世界最大的企业信用数据库知名,基于其全球化的发展战略,主推风险管理服务(贡献营收62.7%)和销售及市场拓展(37.3%),利用征信业务的规模经济获取高毛利率。
    3. 创新金融企业Zestfinance则以技术输出为主要手段,利用传统的信贷记录等数据、大量交易信息、法律记录、租赁信息、网购信息等数据(第三方、网络、调研),使用机器学习的大数据分析模型进行信用评估,取得不错的实效,将信贷的成本降低了25%。

    个人征信和企业征信的模式区别

    个人征信和企业征信因其目标客户、数据来源、数据产出形式的差异,而具有不同的商业模式:

    • 个人征信:服务面向个人借款需求的互联网P2P平台为主,通过基本的征信报告服务和基于互联网技术的个人信用综合解决方案,如贷款决策系统外包、信用卡实时信用分析数据传送等盈利;
    • 企业征信:定位于消费型企业及政府公共管理市场,服务于从事融资业务的金融机构,通过向机构输出报告、提供信用担保等服务盈利。

    国内征信机构已形成重资产模式、轻资产模式、数据整合与评分模型模式,以及互联网模式等几种商业模式。各机构的模式分析如下:

    四、基因大数据指导生命科学

    通过数据加快贷款、通过数据降低风险 万亿左右市值

    目前华大基因净利润在1亿元左右,不过深圳不少基金经理认为,作为基因测序的龙头,华大基因上市估值可能一步到位,其市值或直接到1000亿左右。华大基因的招股说明书显示,2015年上半年归属于母公司的净利润为7565万元,2014年度,2013年度的净利润分别为2456万元、13588万元。

    生命经济的发展才是未来:面向人类最根本需求的经济形态和创新会是最大趋势。实现从后工业时代到生命经济时代的转变,需要大众转变观点、政策扶持以及科研机构的多方推动。未来,以国家基因库作为支点,围绕生命科学发展的产业,会走入从科学研究到产业化的发展之路,最终实现为人类服务的目标。

    在未来社会发展上,影响人类社会经济和生命质量上有三个重大的问题。一是出生缺陷,二是代谢性疾病和心脑血管,三是肿瘤。这三个疾病导致人类医疗费用的支出70%到80%,而这三个疾病的防控唯一的办法就是用现代科技和大数据的支撑才能够解决这样的问题。

    我们依靠基因科学技术,产生的大数据来引领着未来的大发展,来支撑着小康社会建设,以一个前所未有的高科技来作为支撑和引领我们一定能在某些领域走在世界前沿。

    五、专业领域的数据共享者

    共享经济企业:企业共享、房屋共享、技能共享、办公空间共享 2000亿的市值

    共享经济将会渗透的10个行业:快递业、家政服务业、教育行业、培训业、个人服务行业、新闻业、租赁业、广告&创业业、医疗业、色情业。

    作为一种新的基于互联网技术的商业模式,共享经济企业在过去十年不断摸索和创新。成就了许多独角兽的企业。这一商业模式也有其独有的特点,成功的共享经济创业企业,在共享资源的发现、技术的创新、运营的极致方面都有其独特的领悟和实践。

    在过去几年间,对全球范围近几百家共享经济企业进行深入研究,发现成功的共享经济企业的商业模式运作在以下六个方面有明显优势:

    1. 挖掘充裕而稀缺的资源
    2. 激发网络效应的平台
    3. 突破引爆点的用户
    4. 建设共情的社群
    5. 维护基于信任的秩序
    6. 满足供需高效的匹配

    六、专业的数据加工者咨询研究报告

    汤森路透、万德、尼尔森、艾瑞、易观、中经社 1000亿的市值

    汤森路透得总裁吉姆·史密斯说:大数据对汤森路透非常重要。从某些方面来说,我们已经长期在管理大型复杂的数据了。我们面对的挑战与其他大型科技公司不一样,过去近25年里,我们一直在管理和整合我们所服务的不同行业领域的各类数据。我们投入了大量的资金来整合众多的数据,集成数据库,让客户可以简单地掌握和搜索所需要的数据资料,而不必再花时间了解来源或复杂性。

    万德数据服务(Datafeed)这样描述自己:中国市场的精准金融数据服务供应商,为量化投资与各类金融业务系统提供准确、及时、完整的落地数据,内容涵盖:股票、债券、基金、衍生品、指数、宏观行业等各类金融市场数据,助您运筹帷幄,决胜千里为客户提供标准的结构化数据,支持模块化订阅,同时满足客户个性定制需求,实现合作伙伴式的落地数据服务。

    七、专业的数据数据营销者

    精准营销DSP+短信、email、私信(暴力广告,获得线索,客单价较高的产品,如地产)500亿的市值

                                                 

     

     

    DSP产业链

    • DSP行业产业链上的角色包括广告主、广告代理商、DSP、广告交易平台、DMP、SSP、广告网络、广告联盟、媒体以及受众。

    • 广告主或代理商通过DSP进行投放,DSP帮助广告主或代理商通过搜索引擎、广告网络以及广告联盟进行投放,同时DSP可以接入多个广告交易平台或可以接入多个SSP来获取媒体受众资源,而广告主则通过DSP对广告交易平台中的流量进行基于受众的购买。

    • 2012年是中国DSP发展的元年,经过过去3年多的酝酿,去年出现了大量的DSP服务商和技术提供商。并且在一些巨头的广告交易平台的推出影响下,DSP所能够投放的广告的量迅速增长。2013年更多的广告平台出现、更多的媒体接入这些平台,同时提升了广告供给量、刺激了广告主的兴趣,市场获得非常高速的增长。在市场上RTB的购买方式是主流。另外,移动端的DSP初露端倪,未来极具成长空间。

    • 能够为广告主、代理公司提供全面服务的服务商,有艾维邑动、爱点击、璧合网络、传漾、好耶、互动通、晶赞科技、聚胜万合、派择、派瑞威行、品友互动、随视传媒、泰一指尚、新数网络、亿玛、亿赞普、易传媒、悠易互通等。

    八、大数据工具制造商Taradata\SAS\Hadoop\Hana\Wason

    第一方数据的加工利用绝对是最好的数据变现间接方式 千亿的市值

    大数据在全球范围内的市场规模同样巨大,根据IDC 发布最新研究结果,预测到2018 年全球大数据技术和服务市场的2018 年的复合年增长率将达到26.4%,规模达到415 亿美元,是整个IT 市场增幅的6 倍。从行业结构来看,大数据应用主要集中在金融、通信、销售和政府领域,在医疗和旅游行业也有应用,但占比相对较低。

    九、数据开放平台,API经济模式

    如Salesforce,AWS,百度数据开放平台、腾讯数据开放平台等 百亿左右市值

    BAT开放平台的特点:

    1. 腾讯的开放是产品层面的开放,核心资源不可能开放;
    2. 百度的开放是技术层面的开放,过度开放,对百度来说是风险;
    3. 阿里的开放是产业链的开放,但生态的封闭。

    十、数据交易市场-中国的虚假繁荣

    B2B大数据交易所 几十亿

    1. 个截止目前,中国总共有三个大数据交易平台,三个大数据交易所,十个大数据交易中心:

    中关村数海大数据交易平台,数据堂,聚合数据、贵阳大数据交易所,武汉长江大数据交易所,湖北华中大数据交易所,贵阳现代农业大数据交易中心,武汉东湖大数据交易中心,华东江苏大数据交易中心,杭州钱塘大数据交易中心,浙江大数据交易中心,河北数据交易中心,上海数据交易中心,哈尔滨数据交易中心,淮南数据交易中心,广州大数据交易中心

    2. 这些交易所未来会成为数据交易的主要场所,前景很光明,但是路也很遥远,这依赖技术和法律的成熟。

    数据交易市场-问题

    转载:https://blog.csdn.net/weixin_42330429/article/details/81098681

    商业模式的定义

    关于商业模式的定义,很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理,分析出一个更全面且更容易理解的解释。

    商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。–《商业模式新时代》

    为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。–《商业模式》

    在我看来,商业模式就是你如何赚钱,其核心就是三个问题:你卖什么?怎么收费?怎么卖?–《创业36条军规》

    一句话,商业模式就是你能提供什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值;在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。–《周鸿祎自述:我的互联网方法论》

    从上面的摘选可以看到,人们定义商业模式时,基本上会从两个层面来讨论 :公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面,对商业模式进行解读。

    从公司层面解读商业模式

    从公司层面,商业模式包含了公司运作的方方面面,《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块,每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化,可以理解为四个核心要素:

    • 产品:公司能提供哪些产品、服务、解决方案。
    • 资源:公司所拥有的有竞争力的资源有哪些,比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。
    • 客户:公司面向的目标客户群体,建设了怎样的销售渠道体系,客户关系怎样。
    • :公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。

    由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同,所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么,公司层面的商业模式,可以通过这四个要素进行归类,比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子:

    客户驱动的商业模式:一些公司没有核心产品、核心技术,要么提供一些没有技术门槛的产品和服务,要么代理其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、代理运营的公司。这些公司的特点是:大多以接客户项目单生存。

    资源驱动的商业模式:一些公司占有着得天独厚的资源,利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单,以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势,比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源,比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。

    产品驱动的商业模式:一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标,利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品,比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能,比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品,用于整合多方用户需求为多方带来价值,比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。

    通过以上分析可以看到,不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式,都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动,其它的商业要素都是不可或缺的,尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。

    从产品层面解读商业模式

    从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司,其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化,而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。

    在我看来,一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如,我们在讨论搜房网这个产品,会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”–用户价值、“平台”–运营方式,而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。

    下面详细说明一下这三个基本要素:

    用户价值

    这个产品是什么样的产品,满足了用户怎样的需求,为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析,首先要分析用户场景确定目标用户群体,然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量,然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求,最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较,建立竞争优势。

    一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件:抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。

    拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景:最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车,这个场景带来的问题有:

    1. 不知道附近有没有车,不确定等待的时间。(或者附近恰好有车,前一个路口转走了的杯具)
    2. 高峰时间很难打到车。
    3. 多个人在同一地点打车时,有人不遵守秩序抢车。
    4. 拦了车之后,很有可能是黑车,跟乘客讨价还价。
    5. 招手拦车效率低,很有可能出租车看不到而错过机会。

    分析以上五个问题,不难发现,前两个问题是用户迫切想要解决的问题,是打车这个用户场景的核心痛点。

    接下来,分析这个需求的质量:

    • 打车难的问题不是个例,是很普遍发生的现象–需求范围广。
    • 很多人每天都要打车,甚至一天打多次车–需求频度高。
    • 不打车的话就要挤公交、挤地铁,对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择–刚需。

    所以,打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景,需求质量高。

    然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题:

    • 用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车,距离多远一目了然。
    • 高峰时间可以提高价格叫车,以金钱换等待的时间。
    • 以在线抢单的形式,出租车与乘客建立一对一的契约,解决了不遵守秩序抢车的问题。
    • 出租车的信息在APP中都有认证和备案,排除了黑车的可能。
    • 下单后出租车司机会主动电话联络乘客,确定位置,不会出现错过的问题。

    最后,分析一下滴滴打车产品的竞争力,相比传统的招手拦车、电话预约的方式,利用手机APP打车更加便捷、效率更高,解决了很多传统打车时遇到的麻烦,竞争力更强。

    盈利模式

    关于产品的盈利模式,这是一个非常复杂的话题,除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样,直接的、间接的、不可告人的… …。为了能够更方便理解,在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。

    免费模式

    免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是:这里讨论的是产品的“盈利模式”,不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为:免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。

    免费+广告:这是互联网最早的一种盈利模式,搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位,还有搜索推广、软文推广等,都是广告的一种呈现方式。

    免费+流量:基于庞大的人口红利,很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多,为其它产品转移用户,为服务提供商导流意向客户信息,为其它产品获取曝光,为线下服务提供商引流订单。

    举几个例子:

    • 滴滴出行的“发现”功能里,是在向各合作产品提供的服务导流。
    • 装修管家的“申请免费报价”功能,目的是为了采集意向用户的信息,之后传递给合适的装修服务商。
    • 驾考宝典的“百宝箱”功能里面,放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务,是为了基于其APP的高流量进行导流。

    免费+增值功能:免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中:

    • 提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。
    • 直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。
    • 让用户直接购买一些增值功能(或服务)。
    • 以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。
    • 游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。

    付费模式:

    付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品:实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。

    运营方式

    在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后,策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式,不同公司制定的运营方式也是不同的。

    基于用户:

    互联网产品最核心的资源就是用户,服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。

    基于内容:

    对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品,其核心价值在于内容的质量,不仅要把握好优质内容的来源,有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品,有时也会利用内容运营增加用户粘性,提升推广效果。

    基于数据:

    很多互联网产品对于数据分析非常重视,通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣,分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果,可以指导产品的下一步功能研发目标,营销活动的侧重点,甚至调整产品的方向定位。

    基于活动:

    一些产品需要通过不断策划活动来达到吸引新用户、促进用户活跃度、以及激励用户生产内容等目标。甚至有些产品会把大部分营销投入放到某个“营销时间”上,已达到快速增长用户的目的。

    作者:周博文(微信号:pmzhoubw) 中云普华产品总监。公众号 MobileGuideline:解读移动设计规范,分析功能设计逻辑,整理产品设计思路。不标题党、不扯故事、专心研究产品设计。

    转载:http://www.woshipm.com/it/317804.html

    1、服务交易平台:用户在你的平台上提供和接受服务,通过你的平台支付,你从中收取佣金。威客平台猪八戒就是这样收取佣金的。Uber的盈利模式也是收取司机车费的佣金。

    2、按需付费:按需付费是用户实际购买服务时,才需要支付相应的费用。比如,在爱奇艺里看到想看的某一部电影,花5块钱,只看这一部,这是按需付费。如果买了爱奇艺的VIP用户,在一段时间内所有会员免费的电影都可以看,这就是定期付费模式。再比如,我要在道客巴巴找到个我最需要的文档,下载要5块钱(怎么都是5块钱),我用微信支付后就可以下载这个文件了。

    五、免费增值模式

    免费增值商业模式就是让一部分用户免费使用产品,而另外一部分用户购买增值服务,通过付费增资服务赚回成本和利润。不过通常一般采取免费增值模式的产品,可能只有0.5-1%的免费用户会转化为付费用户。

    17、限定次数免费使用:这种模式是在一定次数之内,用户可以免费使用,超出这个次数的就需要付费了。

    18、限定人数免费使用:这种模式是指用户数量在一定人数之内,就是免费的,如果用户数量超出这个限定额,就要收费了。比如很多企业邮箱服务,如果你的公司注册了某个域名,打算用这个域名做你的企业邮箱;企业邮箱服务商可以要求,5个以内邮箱地址免费,超过5个邮箱地址就要购买他们的服务。

    19、限定免费用户可使用的功能:免费用户只能使用少数几种功能,如果想使用所有功能,就得付费。比如我现在用的Evernote,这几天也老是提醒我用不用升级,升级之后,每个月可以上传更大的附件,也可以给自己的笔记加上密码。这2个功能我都想要,但是还没有想好是不是值得花钱开通。

    20、应用内购买:应用的下载和按照使用是免费的,但是在使用的过程中,可以为特定的功能付费。最常见的就是游戏了,购买虚拟装备或者道具之类的。再比如在微信内购买付费的标签。

    21、试用期免费:让用户在最初一定的期限内可以免费使用,超过试用期之后就要付费了。比如我现在的Office,天天提醒我,免费版试用期还有XX天就要到期了,让我抓紧激活。激活就是要买正版的激活码了,我现在正发愁在哪里去找激活码呢。

    22、核心功能免费,其他功能收费:Appstore里的App,有不少都是这种模式,一个产品分为免费版和收费版。免费版里基本功能都有了,但是要获得更多的功能,就要收费。比如照片处理应用,免费版有几个基本的滤镜效果,差不多够用,但是如果要更炫更酷的滤镜,就要下载付费版。

    23、核心功能免费,同时导流到其他付费服务:比如微信,微信聊天是免费的,但是微信内置了很多其他服务,游戏、支付、京东、滴滴打车,这些服务都有可能是收费的。

    24、组织活动:通过免费服务聚齐人气,然后组织各种下线活动,这些活动可以获得广告或赞助,或者在活动中销售商品或服务。比如,很多媒体,通过组织线下行业峰会赚钱。还有的地方社区会组织线下展销会、推荐会,比如装修展销会、婚纱摄影秀等,销售商品或服务。

    25.返利模式:采用多次或者每天,每月返利的形式,将购买产品的费用返还个消费者,通过资金池的再投资获取盈利,通过这种模式迅速占领区域市场,在规模大了后再通过其他信息流和衍生服务赚钱。

    26.多种盈利,跨界分散赚钱:比如优安盾智能门禁+APP通过硬件设备,广告,家政服务,信息流等多方面来赚钱。但用户是免费的,产品在功能和使用成本方面具有很大颠覆传统门禁作用才可以这么做,同时做到跨界,收益分散,复合了免费模式+返利模式+广告模式的优点。

    转载:https://baijiahao.baidu.com/s?id=1570863919604984&wfr=spider&for=pc

     

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  • 互联网商业模式,是我修的一门管科课程,初看起来犹如鸡肋,细细品味后又发觉有其独特的思维视角,对于我这个技术人士,有着不少启发。将互联网思维站在一个科学系统的角度上来回顾,也算是结课的总结反思。 内容: ...

    前言:互联网商业模式,是我修的一门管科课程,初看起来犹如鸡肋,细细品味后又发觉有其独特的思维视角,对于我这个技术人士,有着不少启发。将互联网思维站在一个科学系统的角度上来回顾,也算是结课的总结反思。
    偏理论,有些枯燥,但之后回顾再读下来一定有收获

    本文内容:

    1. 商业模式基本原理
    2. 互联网时代的商业模式
    3. 企业商业模式管理的概述
    4. 用户体验和资源整合

    下面是下部分的链接:
    互联网商业模式的系统性总结(下)(方法论、价值观、观念、思维模式等)



    1. 商业模式基本原理

    1.1 商业模式发展历程
    在这里插入图片描述

    • 第一时期:远古~1990:商业模式的概念未被广泛 应用,很少从商业的过程中提取特定的模式来对 商业进行描述。(1673~1969:创生期;1970-1990: 变革期)
    • 第二时期(创造期):1991~2001:主要用来解释互 联网经济或电子商务(IBM),并没有受到互联网 泡沫冲击。
    • 第三时期:2002至今:商业模式又一春

    小结:商业模式回答了两个问题:竞争优势的持续性和革新方法。

    简言之:商业模式能够帮助企业在自我认知的基础之上进行问题分析并为解决这些阻碍商业发展 的问题提供一种可行的方案。

    1.2 现代商业模式体系与传统模式的区别
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    互联网为商业提供新的机会

    • 以前不可能成为顾客的人成为了顾客(C2C)
    • 以前不可能提供的价值现在可以提供(共享)
    • 以前不可能实现的融资方式现在实现了(P2P)
    • 通过协同合作,涉及的范围更加广泛了(BD)

    1.3 现代商业模式的内涵

    • 宏观视角:与环境之间的关系
    • 中观视角:产业或行业的发展规律
    • 微观视角:特定企业。

    现代商业模式认为企业成功的标准: 企业能否适当地调整自己的战略来应对环境变化给企 业带来的冲击的同时,为其客户生产和创造价值 并通过价值交换来获得企业利润。


    而达到这一目 的的方法通过抽象得到的企业运行的“思维范 式”,即企业生存之道(或者用一句时髦的话来说“企业赢利的套路”)我们把它称为“商务模式”。

    1.4 商业模式要素

    对于一个商业模式的研究分析,需要有一些值得关注的重点,这个重点我们就叫做商业模式要素。
    在这里插入图片描述

    2. 互联网时代的商业模式

    2.1.1 互联网时代的商业生态环境
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    2.1.2 企业内外融合引发产权变革

    • 所有权与使用权的统一(婚姻,资产等)
    • 工业时代:以租代买也是分离
    • 所有权与使用权的分离(云计算)
    • 引发付费方式的改变,成本下降

    互联网产权变革的前提是生产资料可以零成本的复制

    2.1.3 垄断竞争融合引发市场结构变革

    • 市场结构:平台与内容从统一到分离(运营商)
    • 完全垄断:铁路
    • 完全竞争:农业品
    • 垄断竞争:零售

    2.1.4 规模范围融合引发企业战略变革

    • 钱德勒:多样化,低成本
    • 波特:多样化,高成本

    2.1.5 平台应用融合引发企业模式变革

    • 平台基础业务与应用增值业务的分离
    • 分离基础融合

    2.1.6 线上线下融合引发业务模式变革

    • 数据成为核心业务

    2.2 技术创新驱动与商业模式创新协同发展

    • 技术创新支撑商业模式创新(Apple)
    • 技术创新驱动商业模式创新(Cloud Computing)
    • 商业模式创新有效推动新技术转化应用(技术推广,互联网+医疗,互联网+养老)
    • 商业模式创新助力开辟市场新空间(商业模式分析)

    2.3 管理思想的革命

    长尾理论

    • 对二八定律的颠覆
    • 视线转移至80%非主流商品和非主流客户
    • 突破货架容量
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    免费理论

    • 数字产品与传统产品的特征,成本结构不同
    • 获取消费者的注意力成为成功获取最终收益的关键。
    • 互联网经济是在吸引大众注意力的基础上创造价值。

    2.4 互联网时代企业的生存发则
    在这里插入图片描述
    2.5 企业商业模式的竞争战略

    • 竞争战略包括两个方面:价格战略和差异化战略
    • 核心是商业模式之间的竞争

    2.6 企业管理创新

    • 理念创新是企业管理创新的灵魂
    • 技术创新是企业管理创新的基础
    • 组织创新是企业管理创新的关键
    • 制度创新是企业管理创新的保证

    注意:

    • 商业模式创新更多地注重和涉及企业经济方面的因素
    • 商业模式创新更多的是系统和根本,它常常不是 单一因素的变化,而是多个要素同时变化
    • (提高内部效率,成本降低)注重为客户所创造 价值的增加

    2.7 企业商业模式创新影响因素
    在这里插入图片描述
    2.8 企业商业模式创新的路径

    • 基于价值创造的商业模式创新路径

      • 顾客价值创新
      • 根据新的顾客价值构建价值创造系统
      • 设计合理的企业价值获取机制
    • 基于组织结构创新的商业模式创新路径

      • 挖掘企业资源潜力和整合资源配置
      • 企业组织流程的再造和组织结构的重组
      • 通过兼并收购重组来增加新的商业模式

    企业商业模式的盈利模式及创新点 :
    在这里插入图片描述

    2.9 互联网商业模式的主要模式
    在这里插入图片描述

    3. 企业商业模式管理的概述

    3.1 商业模式管理的内涵

    • 信息流是核心,是物流、资金流决策的基础
    • 商业模式管理就是利用一系列的管理活动或手段 来提高企业商业模式的运行效率,使其更高效地 利用和融合企业资源,获取效益

    3.2 商业流程的“三流”模型
    三流:即信息流,资金流,物流
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    可以对其进一步扩展:
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    即商流是其他流的综合体,以维持企业的运转。
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    信息流
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    3.3 商业模式管理的特征
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    3.4 商业模式管理的作用:
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    商业模式管理小结:
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    4. 用户体验和资源整合

    4.1 用户体验的要素特征
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    4.2 用户体验的种类
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    4.3 用户体验的影响因素
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    4.3 产品设计与用户体验设计的关系 进攻
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    4.4 互联网时代的用户体验设计
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    4.5 资源整合类型
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    **4.6 资源整合的方法 **
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    4.7 资源整合的对象
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    小结:
    商业模式的运营管理是指对商业模式内的生产系 统的设计、运作和改进的活动

    在这里插入图片描述

    展开全文
  • 需求与商业模式分析-1-商业模式画布

    Book1-商业模式画布

    1. Reference:《商业模式新生代》

    1. 复习与引入

    1. 需求开发也需要一套可以简单描述和操控的商业模式分析工具,并具备商业模式思维
      1. 通过分析工具全面、系统、准确地刻画问题域:为后续目标、任务、交互的逐层转化以及相应的归约描述、验证、管理服务
      2. 更好地做到以“人”为中心的设计,平衡用户、技术、商业三者的关系,实现企业或组织的可持续发展:创新创业、互联网产品设计、开发团队内部沟通
      3. 应对愈发成熟的信息科技加速下沉到传统业务领域所带来的挑战与机遇:软件逐步成为所有公司的核心,并围绕软件开发设置组织部门(新岗位)
      4. 追求“设计思维” :以人为根本,构建功能性与情感意义兼具的创意:产品“质感”与“情怀”的来源,“人民追求更高水平生活”,供给侧改革
    2. 计算器的问题域与解系统
      1. 纯计算器可认为是解系统的一个组件,不同类型的计算器有其假设的场景,才有问题域
        1. “归归归…归零”、“M+M-”、Python、R语言、“哪里不会点哪里”
      2. 部分同学心中的解系统更接近于某种“宏观”目标
    3. 《困在系统里的外卖骑手》
      1. 外卖配送时间被系统不断压缩
      2. 为何能够引发热议?文章本身在暗示什么?
      3. 饿了么的回应为何要比美团的差?
      4. 饿了么与美团的定位变化
      5. 饿了么的“再给我五分钟”被人抨击:搞错了出现问题的价值主张客户细分的对应关系(平台与骑手,平台与食客)
    4. 被“懂王”祝福和逼捐的TK,起诉成功且改名的WeChat
    5. 如何更好地领悟课程内容?构建自己的完整知识体系!
      1. 好好上课,多复习预习,先初步形成本课程下的体系
      2. “周末网上出差”:4-6小时系统性的调研一个或多个产品:推荐资源:公司主页、新浪/搜狐财经、36氪、百度资讯、谷歌或bing、公司财报、财经自媒体(小心软文!)
      3. 以产品体验与分析的视角使用自己最常用的App
      4. 利用大作业完成自我训练与评估
    6. 小米台灯特别便宜?

    2. 商业模式创新社区新面孔的专注领域

    人物描述
    企业高管在一个传统产业中建立一个新的商业模式
    内部创业家以正确的商业模式利用最先进的技术
    企业家找到未被满足的客户需求,并围绕这些需求建立新的商业模式
    投资人投资最具有竞争力商业模式的企业
    顾问帮助客户发现其商业模式中的问题,并帮助他们构思和建立新的商业模式
    设计师找到正确的模式去启动一个创新的产品
    良心企业家利用创新商业模式带来积极的社会变革及经济比变革

    3. 商业模式画布

    3.1. 什么是商业模式画布

    商业模式画布是一种统一的语言,用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。

    3.2. 什么是商业模式

    一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

    3.3. 商业模式描述

    1. 描述一个商业模式,可以通过其需要的九大模块。
    2. 这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。

    4. 商业模式的九大模块

    4.1. 客户细分 CS,Customer Segments

    1. 客户细分:任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体
    2. 客户群体:企业想要获得的和期望服务的目标机构与人群
    3. 需要谨慎处理客户的细分与取舍(王者荣耀与Dota2)

    4.1.1. 细化客户群体的条件

    1. 他们的需求催生了一项新的供给
    2. 需要建立一个新的分销渠道
    3. 需要建立一套新的客户关系模型
    4. 他们产生的利润率显著不同
    5. 他们愿意为某方面的特殊改进而买单

    4.1.2. 客户群体的划分

    不同类型客户群体划分
    大众市场(mass market)大众市场的商业模式不会区分客户群体,聚焦于一个庞大的、有广泛的相似需求和问题的客户群,常见于消费电子产业、大型零售商(找人群共性)
    小众市场(niche market)迎合的是某一个具体的、专门的客户群体,其价值主张、分销渠道和客户关系是根据某一小众市场的具体需求量打造的,常见于供应商-采购商关系(强业务特性)
    求同存异的客户群体(segmented)有的商业模式面向的是有些许差别的需求和问题的多个细分市场,它为每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张,常见于各类生产线、诺基亚(某业务下基于客户共性的细分)
    多元化的客户群体(diversified)一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求的问题迥异的客户群体,常见于SM、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为(垄断地位、技术领先与外拓、团队能力与开拓意识强)
    多边平台(多边市场)(multi-sided platforms/markets)有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体(大流量、上升为生活方式的使用习惯)

    4.2. 价值主张 VP

    1. VP,Value Propositions
    2. 价值主张:一个组织的价值主张在于解决客户问题和满足客户的需求,为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

    4.2.1. 什么是价值主张

    1. 价值主张模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务,是选择一家公司而放弃另一家公司的原因。
    2. 价值主张可以是创新的,也可以是类似但是有新特点和属性的。

    4.2.2. 有益于客户价值创造的因素

    因素解释
    创新客户没有觉察到的需求(没有类似产品的),可以是非技术创新的
    性能更高性能,更高价值,PC机与显卡(摩尔定律,xp与vista,win7与win8),智能手机
    定制个性化、客户参与制造,大规模定制,大规模定制(众筹,联名款)与客户参与创造(MIUI,UGC,用户社区)
    保姆式服务帮用户完成任务并创造价值,劳斯莱斯飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程(总包-交钥匙)
    设计在时尚产业和消费电子产业,设计尤为重要,时尚(施华洛世奇)、消费电子产品(苹果、索尼大法、锤子手机)
    品牌/地位客户使用和展示某一个品牌来获得价值,奢侈品(机械手表、名牌包)、潮牌(球鞋、Hip-Hop)、游戏等级
    价格更低价格相同的价值,免费Email等等,廉价航空,小(hong)米(mi),免费经济(羊毛出在猪身上,抢红包)
    缩减成本帮用户节约成本是创造价值的重要方式,服务外包(编程,房产销售)
    风险控制为客户购买的产品或服务降低风险,可以为其创造价值,一年保修,保险,额外保障服务
    可获得性帮助客户获得之前他们无法得到的产品和服务,合资购买私人飞机,共(fen)享(shi)经(zu)济(lin),共同基金(股票与货币基金),孤独的美食家五郎(+定制+一站式服务+设计)
    便利性/实用性让产品使用起来更方便或操作起来更简单,苹果音乐商店、云计算(网盘、服务器、游戏)

    上述因素往往会重叠:定制、设计与品牌地位(小团体认同),一站式服务与风险控制,缩减成本、可获得性与便利性等

    4.2.3. 因素总结

    1. 让事情更简单(痛点):价格、缩减成本、便利性/实用性
    2. 让事情更"复杂"(收益):定制、设计、品牌地位、可获得性
    3. 让事情"透明"(痛点):风险控制、一站式服务

    4.3. 渠道通路 CH

    1. CH,Channels
    2. 渠道通路:价值主张通过沟通,分发以及销售渠道传递给客户。
    3. 包含与客户的交流、分销和销售渠道
    4. 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自身的价值主张
      1. 企业与客户交互体系:交流、分销、销售渠道(+售后),是用户的交互触点
      2. 作用:了解产品与服务、评估价值主张;购买产品与服务、传递价值主张;提供售后支持
      3. 商业真正的秘密,与产品设计的关系微妙(重合度小,却又容易受到产品口碑风险的冲击),容易积累收益但波动性极大、风险高

    4.3.1. 渠道通路的作用

    1. 使客户更加了解公司的产品和服务
    2. 帮助客户评估一家公司的价值主张
    3. 使得客户购买某项产品和服务
    4. 为客户传递价值主张
    5. 为客户提供售后支持

    4.3.2. 渠道通路的类型和阶段

    1. 渠道的五个阶段:知名度-评价-购买-传递-售后(三包、评论)
    2. 一个渠道可包含一个或全部五个阶段,一定要重视渠道-上设计运维一体化,最容易产生新闻的地方,要能够从渠道构建与运维看出隐含的价值主张与客户关系
    3. 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用,以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
    4. 自身强渠道:蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权(日本马桶圈与电饭锅、日化、米家)
    5. 合作方渠道:各大电商平台(农村电商汇通达),贝业新兄弟,品牌水暖空调门店,小红书(种草拔草社区),视频推广(恰饭视频)
    6. 混用:移动运营商直营与加盟店,天猫上的苏宁易购官方店(仓储、物流、售后)、网易严选
    7. (低价)团购与尾货清理:拼多多、聚划算、唯品会、在线带货(“姐妹们买它"VS"他不配”)

    4.3.3. 什么是渠道通路

    渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自己的价值主张。

    4.4. 客户关系 CR

    1. CR,Customer Relationships
    2. 客户关系:客户关系以客户群为单位建立和维护

    4.4.1. 什么是客户关系

    1. 客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
    2. 包含靠人员维护的客户关系,到自动化设备与客户间的交互,都属于客户关系。
    3. 当市场趋于饱和,运营商聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

    4.4.2. 客户关系的驱动

    1. 开发新的客户
    2. 留住原有客户
    3. 增加销售量(或单价)(携程杀熟、杀苹果用户)
    1. 免费推广-提升忠诚度-提高客单件
    2. 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐

    4.4.3. 客户关系的类型

    客户关系具体描述
    私人服务基于人际互动,可以通过购买现场、呼叫中心、电邮或其他渠道进行,商场导购、柜台服务与电渠、销售员
    专属私人服务为一个客户指定一个固定的客户经理,最私人的客户关系类型,需要长时间的积累,私人银行服务、华为电信设备、健身/培训"私教"
    自助服务企业只需要为客户提供自主服务的渠道,话费流量充值、银行普通业务(ATM与大厅内自助服务)
    自动化服务将复杂的客户自助服务与自动化流程相结合,最好的自动服务可以模拟人际关系(推书),各类平台推荐系统、网站导航设计(活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买)、新零售
    社区企业使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向,管理客户预期,花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
    与客户协作,共同创造邀请客户写书评等等,MIUI,UGC(土豆、B站、抖音),各种评论(电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-"自发安利"与评论区),采纳用户反馈的社区(产品调查问卷、游戏平衡运维),小红书
    私域流量

    4.5. 收入来源 RS

    1. RS,Revenue Streams
    2. 收入来源:收入来源于将价值主张成功的提供给客户
    3. 探索用户真正愿意付费的点

    4.5.1. 什么是收入来源

    1. 收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利益)
    2. 每一个收入来源都可能包含不同的价格机制:固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价值,以及收益管理系统(定价)

    4.5.2. 商业模式包含的收益来源

    1. 交易收入:由客户一次性支付产生
    2. 持续收入:因为传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

    4.5.3. 收益来源有哪些

    收益来源来源描述
    资产销售实物所有权的出售,消费者拥有处置的全部权利
    使用费对某种具体服务的使用,电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票
    会员费通过向用户销售某种服务持续的使用权限实现,健身月卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员
    租赁某一特定资产在某一时期专门供给给某人使用并收取一定的费用,共享单车/汽车、特定资产在特定时间的使用权转移并获益,租赁充电宝
    许可使用费向用户授予某种受保护知识产权的使用权,并向其收取许可使用费,专利授权、版权(图片、音乐、字体)、加盟或特许经营(卖品牌,可能对店面渠道等等有不同)
    经纪人佣金来自双方或多方提供的中介费用,信用卡(交易手续费)、支付平台(交易与提现手续费)、中介
    广告费用为某种产品、服务或品牌做广告的费用,信用卡(交易手续费,比如银行卡的手续费,支付宝千分之六,微信会稍微低一点)、支付平台(交易与提现手续费)、中介,广告费增长乏力,分蛋糕的过多

    4.5.4. 定价机制

    1. 固定(基于静态变量):
    固定价格定价机制描述
    目录价固定价格
    基于产品特性的基于某项价值主张的数量或质量的定价,“青春版”、“畅享版”
    基于客户群的基于某一客户群体的类型和特征的定价,“教育版”
    基于数量的基于购买数量的定价
    1. 浮动(基于动态变量):
    浮动价格定价机制描述
    谈判(议价)双方或多方的价格谈判,取决于谈判能力或技巧
    收益管理价格取决于库存及发生购买的时间(常用于易耗资源,如宾馆、房间、航班)
    实时市场价格价格根据需求变化动态变动
    拍卖根据竞价的结果决定
    1. 三级价格歧视(差异定价)
      1. 收入(杀价、拍卖、杀熟(一般是信息不对等,优惠券))
      2. 按量(批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价)
      3. 按类(可选择的差异化服务:氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变)
      4. 比如电的波峰波谷定价

    4.6. 核心资源 KR

    1. KR,Key Resources
    2. 核心资源:核心资源是指为实现上述各项元素的共计和交付而必需的最重要的资源。

    4.6.1. 什么是核心资源

    1. 核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
    2. 不同商业模式有不同的核心资源,比如芯片制造商是人力资源(设计微芯片的人)
    3. 可以"拥有"或"租赁"
      1. 拥有:额外的管理、折扣和风险
      2. 租赁:让出的利润空间与不可持续的风险

    4.6.2. 核心资源有什么?

    单纯的生产是没有意义的

    核心资源描述
    实物资源实物资源往往都是资本密集型的,生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道(项目启动的硬门槛)
    知识性资源知识性资源获得不易,可能会创造巨大的价值,比如积累的知识产权,品牌(可口可乐)、专利(高通与华为)、知识产权与体系(微软、SAP)(项目发展扩展的关键)
    人力资源人力资源对于知识密集型产业和创新产业非常重要,普遍存在,对于创新性和知识密集产业最重要(如IT业),出色的营销团队(项目成功的基础)
    金融资源有些商业模式非常依赖金融资源或金融保障,外部:风险投资与资本市场,内部:车贷、电子设备免息分期、GE的膨胀与衰落,重要的润滑剂,不仅关乎于生产运营(天使投资、融资、上市、授信、抵押),也关乎于渠道(车贷、免息分期)

    4.7. 关键业务 KA

    1. KA,Key Activity
    2. 关键业务:关键业务为实现供给和交付所需完成的关键业务活动

    4.7.1. 什么是关键业务

    1. 关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情
    2. 关键业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。
    3. 与价值主张强相关,价值主张的具象化
    4. 构建护城河:商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破

    4.7.2. 关键业务有哪些

    关键业务描述
    生产这些活动设计以较大的数量或上乘的质量、设计、制造以及分销产品
    解决方案涉及为个体客户的问题提供新的解决方案,知识管理与持续的培训
    平台/网络在将平台作为关键资源的商业模式中,与平台以及网络相关的时间活动占据着支配地位,XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

    4.8. 重要合作 KP

    1. KP,Key Partnerships
    2. 重要合作:部分活动需要外包,部分资源需要从其他企业获得。

    4.8.1. 什么是重要合作

    1. 重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
    2. 在很多原因下,重要合作在许多商业模式中逐渐承担起重要的作用

    4.8.2. 重要合作的分类

    关系例子一例子二
    非竞争者之间的战略联盟康采恩,不同业务之间的利益共同体3q大战之后的腾讯联盟(与阿里直营思路显著不同)
    合作:竞争者之间的战略合作卡特尔,同产业控制产品产量和价格红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
    为新业务建立合资公司托拉斯,多个巨头通过合资公司组成的利益共同体大厂生态、微信 vs 苹果、Fortine vs App Store + Google Play
    为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系辛迪加,同产业垄断上游供应和下游销售产品院、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台(传统影视产业:制作、发行、院线)

    4.8.3. 建立合作伙伴关系的三种动机

    动机描述
    优化以及规模效应最基本的合作关系或者买卖关系的类型,降低成本,外包或共享基础设施
    降低风险和不确定性竞争环境以不确定性为特征,合租关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险,某领域内的战略联盟(蓝光、5g),台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起(09-10家电下乡,韩国作为污点证人)
    特殊资源及活动的获得很少有企业拥有其商业模式下所需要的全部资源或者选择亲自完成所有的生产服务活动,而更多的专注于某种生产活动 :高技术产品、销售团队、特许商品

    4.9. 成本结构 CS

    1. CS,Cost Structure
    2. 成本结构:成本结构取决于经济模式中的各项元素。
    3. 成本最小化是任何一商业模式的诉求

    4.9.1. 什么是成本结构

    1. 成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本
      1. 确定核心资源、关键业务和重要合作之后,成本核算将相对容易
      2. 也有以低成本结构为核心的商业模式(廉航、红米、Zara)
    2. 这个模块描述的是运营一个商业模式,所发生的的最重要的成本总和。
    3. 创造和传递价值、维护客户关系,以及创造收益都会发生成本,在之前多个模块确定的情况下,成本核算会变得相对比较容易。
    4. 成本导向的商业模式;廉价航空,就是以低成本结构为核心建立整个商业模式。

    4.9.2. 商业模式中最重要的成本结构的级别

    1. 商业模式的成本结构可以宽泛地分为两个等级 —— 成本导向型和价值导向型。
    成本描述
    成本导向聚焦于最大限度将成本最小化,目标在于创造并维持极尽极简的成本结构
    价值导向有些企业更少关注成本,更关注价值创造,通常有更高端的价值主张和高度的个性化服务

    4.9.3. 成本结构的特点

    不同成本结构特点
    固定成本不因产品及服务的产量而改变的成本,包括管理员工工资,租金,生产设备等
    可变成本随产品及服务的产量而同比例变化的成本,包括加工工人工资,加班费,广告推广费,水电,原材料消耗
    规模经济企业的产出扩大,会带来成本优势。比如大型企业享有大宗商品采购价,包括大宗采购、大规模生产摊薄的固定成本等
    范围经济企业的经营范围的扩大会带来成本优势。比如同一个营销活动或分销渠道可供多个产品使用,包括渠道的复用

    5. 例子:苹果公司iPod/iTunes商业模式 重要

    1. 这种硬件设备、软件与在线商店的强大组合迅速扩展。
    2. 苹果不是第一个这么做的,为什么成功了呢?全新的商业模式
    3. 全新的商业模式是iPod专有的功能设计和iTunes软件及iTunes在线商店相结合,为用户提供无缝的音乐体验。

    6. 商业模式画布的使用

    1. 帮助找到企业自身定位,具象化公司现有的商业模式以及未来适用的商业模式。
    2. 帮助企业策划其自身的转型及退出企业的过程。
    3. 帮助艺术家、文化产业生产企业以及游戏设计师设计文化创意产业的创新商业模式
    4. 帮助非营利项目组建过程中的领导团队的设计及编排。
    5. 帮助将所有的项目成员以可视化的方式列出,包括全局角色、重要程度和任务依赖性。
    6. 帮助评估以个体为单位的商业模式。
    7. 帮助处于起步阶段的而企业家,将他们的商业计划转变成实现计划需要执行的活动。

    7. 重视模块之间的联系(以及联系的联系)

    1. 纵向联系
      1. 收入来源<-客户关系->渠道通路
      2. 成本支出<-关键业务->关键资源
    2. 跨越的联系
      1. 客户关系选择与成本支出导向(定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向)
      2. 建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
      3. 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源?不要触怒某个细分的群体。
    3. 联系的联系
      1. 平台:多个"价值主张-客户细分"对的组合才能构成完整的收入来源
      2. B站
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