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  • 在此期间,上海市颁布了保护和发展邮电通信的规定,邮电管理局成立了上海邮电通信工程指挥部,电信新技术、新业务层出不穷,台通信得到推进,对外交往、合作富有成效。上海电信发展呈现出崭...

    1988年至1989年,国家继续出台一系列优惠政策,为通信的快速发展创造条件。邮电部明确提出邮电通信还要适度超前。上海市委、市政府重视通信建设,在政策上给予优惠,资金上予以支持。在此期间,上海市颁布了保护和发展邮电通信的规定,邮电管理局成立了上海邮电通信工程指挥部,电信新技术、新业务层出不穷,对台通信得到推进,对外交往、合作富有成效。上海电信发展呈现出崭新的格局。

    上海市颁布保护和发展邮电通信的规定。1988年4月7日,上海市第八届人大常委会第36次会议审议通过了《上海市保护和发展邮电通信规定》,7月1日开始执行。这是中华人民共和国建立以来全国第一个地方性邮电法规,共8章49条,包括总则、通信自由和通信秘密的保护、邮电通信的规划和建设、邮电运输的保障、邮电设施的安全与保护、邮电通信的服务和监督、损失赔偿处罚及争议处理等。《规定》绝大多数条款都是针对上海通信建设中普遍存在的问题以及发展通信的要求制定的,既着眼于调整当前的各种关系,更着眼于通信现代化与城市现代化齐头并进,从而为通信发展开辟了道路。

    《规定》在“总则”中明确提出了“加快邮电通信设施建设时间和更新改造,不断提高通信能力”的要求,规定了邮电局所和网路管线建设均要纳入城市建设规划和市政工程的年度计划;新建住宅区要把邮电设施建设列入公建、市政配套范围;新建办公楼、高层建筑和需要安装电话的宿舍楼,在设计时应安排电话线交接架间和楼内电话布线及室内电话布线和电话插座。这些均应列入建设总概算,并作为竣工验收项目。

    同时,《规定》 将有关发展通信的政策用法规的形式确定下来。一是鼓励企业、事业、服务业、机关、社会团体和邮电部门采取联合投资、联合建设等多种形式,合作发展通信事业;二是县以下农村的邮电通信,本着谁举办、谁经营、谁得益的原则,可以由邮电部门与乡村签订建设与办理业务的协议;三是市政府有关部门和金融机构,要在资金、信贷、物资等方面支持邮电通信事业的发展,邮电部门可以采用集股、发行债券等多种方法筹集建设资金;四是规定公用网与专用网的关系是“互相支持,互相补充,协调发展”,提出除有特殊需要的部门外,在邮电部门已有通信设施的地方,各部门应尽量利用邮电通信设施,避免重复建设,专用网“只用于内部通信,不对外营业”,专用网进入公用网,必须符合统一的技术标准,要经邮电部门审核,公用网容量不足需要扩建时,入公用网的单位要分担部门建设费用。

    今年,为全面推进浦东新区36个街镇的信息化建设,中国电信上海公司浦东局深入排摸各街镇的宽带基础网络情况,明确“光域通”重点攻坚项目,确保政府机关办公区域联网的高效、安全、可靠。

    近期,中国电信上海公司浦东局外金分局与浦兴路街道办事处就光域通组网项目成功签约。中国电信上海公司浦东局将为浦兴路街道的街镇办事处开通100M宽带,为40个居委信息接入点提供10M宽带,并将此41个信息接入点纳入光域通组网实现互联,最终上联至浦东新区电子政务外网。此项目既保证了街镇政务应用的正常运行,同时满足了浦东新区电子政务中心对各街镇下属村居接入政务网的安全性要求。

    中国电信上海公司浦东局外金分局与街道长期保持良好关系。分局结对浦兴街道下属金泽苑居委党建组织,定期开展党团青年举办防通讯诈骗讲座、清除社区黑广告等活动;长岛路营业厅为浦兴路街道的环卫、城管人员免费提供进厅休息、饮用水等贴心服务。

    中国电信上海公司浦东区局各部门“倒三角”支撑鼎力配合。在浦兴路街道明确建设初步意向后,中国电信上海公司浦东局外金分局组建了由分局客户经理、新兴业务中心项目支撑、客响支撑中心工程师和邮电设计院及安装维护组成的跨部门专项团队,开展了为期两周的40个居委实地调研工作。在听取相关使用情况及建议后,根据需求,以实用性、标准性、先进性、可扩展性、安全性的管理性的六大设计原则形成最终实施方案。中国电信上海公司浦东区局跨部门专项团队的“工匠精神”,得到了街道方的充分肯定和赞赏,最终顺利拿下项目。

    后续,中国电信上海公司浦东局各部门将全面确保浦兴路街道光域通组网项目顺利交付,并进一步叠加适合街道的新业务应用,致力于打造光域通样板街镇。       叶旗

    近日,上海市通信管理局局长陈皆重在中国电信上海公司副总经理马明,以及上海中国电信公司网发部、网运部相关领导陪同下,检查了上海迪士尼乐园的通信建设情况,并慰问了电信一线建设者。

    在迪士尼现场通信指挥部,陈皆重局长听取了各运营商通信建设进展情况的汇报。他指出,迪士尼乐园通信项目是今年的重点工程,项目的受关注程度和施工难度前所未有。在建设方面,各运营商要在最后冲刺阶段进一步加强总体协调和沟通能力,确保月底前完成建设任务。在优化验收方面,要在有限的时间内要做到建设、维护和优化同步进行。在应急保障方面,充分考虑迪士尼运营的长期性,及时制定出一套常态化的应急保障整体预案。   杨宏澜

    日前,中国第十五届大学生广告节校园巡回讲座———“梦享者说”第一期活动在上海外国语大学松江校区顺利举办。中国电信上海公司作为独家网络支持方,为整个活动提供了网络保障,同时为“梦享者说”系列讲座提供高清、实时、稳定的现场直播。

    “播播直播”手机视频APP作为此次直播的承载平台,在中国电信上海公司办公室、新业务部、互联网部和松江局等多个部门的通力协作下,呈现了一场“无延时、无丢包”的直播盛宴。三小时的直播时间内,“播播直播”APP的用户活跃度较往日提升18%,“梦享者说”直播平台收视率位列当日直播频道前五名,超越新闻综合、东方卫视等热门频道。

    中国电信上海公司新业务部和互联网部的“播播直播”团队,在吸取去年现场直播经验的基础上,结合热点事件、面向目标学生群体,通过大量的前期调测和准备,圆满地完成了此次直播活动。       杨申

    日前,复旦大学有关部门陪同匈牙利议会的客人,来到中国电信上海公司信息生活体验馆参观。

    中国电信上海公司信息生活体验馆作为智慧城市体验中心的重点展馆,致力于宣传智慧城市的建设,并面向公众开放。每年中国电信上海公司信息生活体验馆都推陈出新增加有关智慧城市建设的展项,吸引了广大社会嘉宾。

    匈牙利议会客人参观中,表达了希望通过中国电信上海公司信息生活体验馆了解上海科创中心的建设情况,并开展与中国电信上海公司、复旦大学的深度合作。匈牙利客人们先后参观了印象电信、智慧家庭等展区,了解上海发展、感受ICT应用、体验VR技术,感知中国和上海科技的腾飞。

    日前,“中国电信物联网发展研究中心”与华为公司在沪签署物联网战略合作协议。该合作协议的签署,标志着双方在物联网创新领域建立全方位合作。双方将借鉴基础通信领域的丰富合作经验,充分发挥各自的专业优势,积极向上下游探索。据悉,双方将在商业模式、连接管理平台、NB IOT试验、开放实验室搭建等多个领域展开深入研究与合作,共同推进物联网产业的发展。

    物联网是新一代信息技术的重要组成部分,也是“信息化”时代的重要发展阶段。物联网产业链包含芯片、模组、终端、网络、平台、运营、垂直行业等多个领域,强强联手推动生态发展是关键。

    中国电信与华为公司此次合作,主要基于三个目的:一是接应国家战略领域,承担企业社会责任,推动中国物联网发展;二是达成双方发展诉求,做大业务规模;三是从技术、市场、服务多资源投入,构建产业联盟,带动一批物联网中小企业合作伙伴,形成一个有向心力的生态环境。

    2016年,中国电信已将物联网作为公司战略性基础业务。中国电信将充分发挥自身在政企及家庭领域的规模优势,聚焦交通、物流、制造、医疗、安防、公共事业六大重点领域,全面布局物联网,力争三到五年打造全新的市场格局。

    “中国电信物联网发展研究中心”作为中国电信物联网发展体系中的重要研发组成部分,将在物联网的咨询研究、行业创新拓展、基础产品开发及物联前瞻技术研究方面开展具体工作。同时,该研究中心将以物联网开放实验室为载体,与合作伙伴共建共享,打造生态协同创新的平台,为产业链各方提供专业化的服务,共同推动产业发展。

    大学生正在利用电信大数据开展研究。费锋摄影
    中国电信上海公司结合上海市委市政府“创新驱动、转型发展”、“打造全球科创中心”的发展要求,积极主动地以互联网思维促进上海创新创业的发展。

    今年是“十三五”的开局之年,也是上海建设具有全球影响力的科技创新中心的关键一年。随着中国电信上海公司不断加大沪上信息化建设方面的投入,目前“互联网十”已经成为沪上新兴经济增长的集聚区,它将原本分割的科研、生产、市场、终端消费者连接起来,孕育了庞大的市场空间,也成为了沪上创业聚焦的热点。

    在上海科创中心建设的进程中,作为中国电信集团的全资子公司,天翼创投积极响应中央号召,结合上海市委市政府“创新驱动、转型发展”、“打造全球科创中心”的发展要求,积极主动地以互联网思维促进上海创新创业的发展。

    打造科创基础服务平台

    成立于2012年年末的天翼创投,从一开始就瞄准了互联网创业。为鼓励支持创业创新,天翼创投积极对标国内外先进经验,不断完善创业环境,立志打造业界最优质的平台。通过“专业孵化+创业导师+天使投资”的孵化模式,天翼创投将中国电信的资金、网络、技术、人才、创意等资源通过互联网等途径与社会行业资源进行整合,建立了广泛的合作圈。此外,还对接微软Bizspark创业计划,引入了亚马逊云资源。

    上海学多多教育科技有限公司董事李先生告诉笔者,正是凭借着天翼创投提供的“专业孵化+创业导师+天使投资”的一站式孵化模式,公司才能从2014年成立开始到现在短短的两年间,在激烈的互联网教育市场杀出重围,成为行业内知名的教育品牌。

    中国人传统上就特别重视教育,如今的互联网教育产业更是一片竞争激烈的红海。能在激烈的市场上脱颖而出,学多多凭借的正是丰富的教学资源、优秀的内容,以及中国电信上海公司在宣传和推广上的大力支持。据李先生介绍,学多多APP是公司面向全国中小学师生推出的创新型移动云课堂,包括富媒体、静听、微课、悦读、作业、学习圈、通知等模块。客户端内不仅包含名校数字化课本、名师微视频、有趣的有声读物,还有中外名著电子书、互动学习游戏、与知名出版合作的优质书籍等丰富的在线学习资源。这不仅为中小学师生及家长提供海量的优质学习资源,提高孩子们的学习兴趣,寓教于乐,还为孩子们的学习保驾护航。

    学多多的核心理念是资源的“定制、交换与共享”。平台有丰富的优质资源,小学至高中,各有侧重点。小学以语数外为主,而语数外又各具特色,语文以国学启蒙为先,英语以牛津英语教材为重,数学以奥数为主。除此之外还有小提琴、琵琶、钢琴赏学等音乐教学资源及其他课外拓展课程的学习资源,学生可以利用这些资源进行自主学习,以提高综合素质。

    然而有了好的产品还不够,在信息爆炸的时代,如何让养在深闺无人知的好产品让市场知晓,是困扰很多科创企业的难题。幸好学多多有中国电信上海公司这样的优秀企业作为后盾,利用自身的优势拓宽创新创业的业务和服务版图,丰富中小企业创新创业支持途径。通过统一通信、综合平台等专享定制级应用,为中小企业提供多样化、多层次的通信服务。

    在孵化上,天翼创投致力于依托运营商资源,打造具有产业背景的生态主导型孵化器。通过产业资源输出、品牌导入等具体举措,聚焦吸引社会优质项目加入,进而发展与中国电信的业务合作关系。除了最早投入运营的张江基地,杨浦基地也在今年3月开始正式运营,让更多的创业者享受到来自中国电信上海公司的满满诚意。

    在投资上,天翼创投将重点围绕“4G和宽带提升”及“互联网+”等带来的创业机会,积极实践对外直投,探索与社会知名机构设立联合基金,提高运作效率,打造标杆公司。通过资本杠杆助力中国电信创新业务快速发展,借助互联网的思维手段,提高“天翼创投”投资品牌的知名度。

    有关人士表示,自从上海市政府提出建设上海国际科创中心的蓝图以来,中国电信上海公司有责任也有义务积极做出响应。互联网技术的高速发展以及互联网思维的深入人心,催生了更多创业者的出现和聚集,带动了大量产业的升级乃至颠覆。身在这一发展的洪流中,电信既是平台服务者,也是具体践行者。中国电信上海公司将为创业者提供更灵活可组合的产业、资金、合作等相关资源,以互联网思维推进上海科创中心的蓬勃发展。

    大数据助推科技创业

    近年来,大数据产业正深刻改变着人们的思维、生产和生活方式,正在掀起新一轮产业和技术革命。大数据与各个行业的深度融合,也正在迸发出前所未有的社会和商业价值。2015年11月,中国电信正式发布了“天翼大数据”品牌,推出了4+1的产品体系,也即:风险防控、精准营销、咨询报告、区域洞察等四类数据型产品和飞龙大数据云平台。

    朱先生是一家筹建中的互联网商务公司创始人,在零售市场摸爬滚打二十年的他瞄准了刚刚兴起的社交电商领域。然而以熟人营销为主的社交电商对公司的管理水平要求极高,如果不能精准地对市场产品需求和风险进行管控,无异于灭顶之灾。而初创企业要想做到这一点,没有可靠的大数据支持是不可能的。

    而“天翼大数据”恰好解决了朱先生的烦恼。其中的风险防控产品是基于中国电信用户的标签数据,建立了用户的信用模型。此项服务的客户,主要是金融保险、贷款众筹、第三方征信、P2P等金融机构。通过这项服务,能够为金融机构提供贷前风险防控、贷中风险管理、贷后风险追踪的大数据服务。有了风险防控数据,朱先生就能对客户的诚信情况有了精确的判断,避免因微代理商诚信造成货款拖欠、诈骗等问题。

    而精准营销则是针对电商/门户等互联网行业客户、DSP服务商、广告营销代理商等用户,为其用户的精准营销提供大数据服务。它让朱先生能针对客户的不同消费习惯,准确地找出自己的目标客户,避免传统的大海捞针式客户推广。既降低了公司的营销成本,也避免了骚扰非目标客户群对公司形象的损害。

    据“天翼大数据”的工作人员介绍,中国电信拥有规模巨大的4G和宽带网络,拥有近2亿移动用户、1.5亿宽带用户和近1.4亿固话用户,以及超过百万的公共WiFi和数千万的家庭WiFi。目前,中国电信已经建成了上千节点的大数据平台,每日汇集的数据量超过百TB,并且具有海量数据的实时和批量处理能力。

    中国电信凭借在网络、云计算、基础设施方面优势,可以为各行业、产业提供大数据共享开放平台,推动大数据产业链和生态圈的建设发展。

    小饭店跨上“互联网+”快车

    眼看马上就是传统的端午佳节,家住长江西路的刘阿姨,一大早就收到了远在英国的女儿送来的粽子。原来,正在英国出差的女儿,昨晚通过网络平台订购了老家特色的四川辣粽。还特地指定快递在早上9点准时送到,给了刘阿姨一个惊喜。这也是上海千千万万市民通过“互联网+”融合传统服务性行业,给生活带来的缩影。

    四川的辣粽,因制作讲究,工艺复杂,其口味当然独特,故成为四川千古流传的名点小吃之一。其制法是先把糯米、红豆浸泡5至6小时,将水倒出,放入椒粉、川盐、味精和少许腊肉,用粽子叶包成约60克一个的四角粽。煮熟后食之,香辣适口,风味独特。

    刘阿姨告诉笔者,作为无辣不欢的四川人,虽然来到上海生活多年,但老家的四川辣粽一直是她心里的最爱。但上海常见的却是肉粽、豆沙粽等江南特色粽子,四川辣粽很少能见到。没想到今年却吃到了远在英国女儿订购的老家风味,真是意想不到。

    原来,刘阿姨的女儿冯小姐之前通过“百度外卖”平台,在家附近订购外卖时,发现附近有家新开的川菜馆做的菜特别地道。更意外的是居然还有在上海难得一见的四川辣粽,当时就留下了心准备端午节买些辣粽和父母一起分享。

    没想到公司突然有急事让冯小姐去英国出差,但冯小姐还是打算通过互联网给父母一个节日的惊喜。于是远在伦敦的她,赶在端午前通过外卖APP,让远在上海的父母也享受到了地道的四川美食。

    随着上海城市光网和智慧城市的飞速发展,原本传统的社区餐饮,也有了更广阔的发展空间。传统餐饮只能通过加盟或特许经营的模式去扩张。这种模式使得加盟店的产品质量或者服务质量不可控,随着线下成本不断上升,规模效应带来的优势会被消减。而互联网模式则避开了这些劣势,使老板能够更专注地去提升食品的质量和服务,让社区小饭店也能覆盖更多的人群,凭借互联网开拓出一片属于自己的天空。

    本文转自d1net(转载)

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  • 今天为大家奉上晴福投资董事长刘晓棕与华兴资本董事总经理、华晟资本合伙人杜永波的...华为的两大关键发展节点是什么?华为手机的崛起经历了哪三个阶段?这些问题都可以在本文讲述的几个有趣的小故事中得到一些答案...

    今天为大家奉上晴福投资董事长刘晓棕与华兴资本董事总经理、华晟资本合伙人杜永波的对话实录。

    刘晓棕1996年大学毕业后加入华为,曾在华为工作多年,经历丰富,感触颇多。作为一家技术驱动型创业公司,“29年只做一件事”的华为有哪些可供借鉴之处?华为的两大关键发展节点是什么?华为手机的崛起经历了哪三个阶段?这些问题都可以在本文讲述的几个有趣的小故事中得到一些答案。明天将分享有关华为管理的精彩内容。

      创业如长跑

    杜永波:晴福投资刘总曾在华为工作多年,从国内营销到海外市场,从销售员到项目经理、再到子公司CEO,经历丰富,感触也颇多。首先还是请刘总简单介绍一下您在华为的经历。

    刘晓棕:我是96年大学毕业后加入华为。我对华为的认识,可以分为前十年和后十年两个阶段。前十年,是从1996年到2006年,在这十年里,华为的产品从农村进入城市,从中国的城市走向海外的农村,再从海外的农村进入海外的城市,伴随着华为的“攻城拔寨”,伴随着华为的“屡战屡败、屡败屡战”,我从校园进入社会,从一个大学生成长为一方诸侯。

    后十年,是从2006年开始,一直到现在。在2006年之后,我和几个朋友创立了自己的公司。当我离开华为这个平台,自己亲历亲为地管理一间小公司,从无到有的时候,每遇到一个问题我都会想,华为会怎么做,为什么会这样做,我应该怎么做。在这个过程中,我觉得自己比以前更了解华为。在我自己创业的过程中,我发现,我面临的所有问题、所有困惑,都能在华为的经验中找到答案,而且屡试不爽。

    所以,我今天来到这里,跟大家分享一些我的感受,聊聊华为如何从一个创业公司一路走来,希望能对大家有所启发。

    在我看来,创业的过程,就是长跑过程。我们有了一个很好的idea,所以起跑的时候,我们会比别人跑得更快、更好。但是,慢慢地我们会发现,如果我们不能调整好节奏和心态,后来者一波一波地涌上前来,掉队就成了必然。只有跑得稳,才会是最后的赢家。

    1996年我加入华为的时候,跑在最前面的是北电、朗讯、摩托罗拉,都是让我们只能仰望、无法企及的世界级领先企业。不过,经过20多年的长跑,华为慢慢地超越了一个又一个竞争对手,北电、摩托罗拉、马可尼甚至已经离开了跑道。今天,华为、爱立信、苹果、三星、思科、IBM等等,这些公司是ICT行业的第一梯队。当然,这个长跑还在继续,没有人能够知道谁是最后的赢家。

    华为的两大关键发展节点

    杜永波:今天华为是多少人?

    刘晓棕:我加入华为的时候,是2千人。现在,已经是17万人。

    杜永波:2千人到17万人,华为在中国的企业界里套用一句话叫“神一般的存在”,请教刘总,华为在历史上遇到哪几个关键的发展节点,它以怎样的策略抓住机会,包括有没有面临过重大的危机,是怎么解决的?

    刘晓棕:外面讲华为的书、写华为的书很多,也写了很多理论,“华为为什么成功”、“下一个倒下的会不会是华为”、“人力资源管理”等等,都是从不同的角度去分析华为。我先给大家讲讲自己在华为的故事,通过这些故事,大家可以品品,是否对你们的企业管理或者战略执行有借鉴的价值。

    8千万第一桶金往哪花?

    第一个故事,是我刚加入华为那年,1996年的故事。1996年,华为开始了第一个转变。当时,华为只是一个通讯设备的小代理商,代理费是华为赚到第一桶金。这第一桶金有8千万,这是当时公司所有的钱,大家都建议在深圳买一块地,搞多元化发展。如果这个建议被采纳,华为很可能就成为了一家房地产企业。

    当时,任总做了一个很关键的决策,把这8千万全部投到产品研发去,华为只有卖自己的产品,才能在价值链中获得一点点话语权。正是这个决策,让华为从代理商开始转型。在我看来,这个一个非常关键的战略选择。

    为了海外战略所做的放弃

    华为的第二个战略转折点是在2001年左右。当时,任总做了一个更是让大家吃惊不已的决定,就是要开拓海外市场。我认为,这一点又再次验证了任总的远见。如今,通讯网络设备的销售,海外市场已经占华为收入规模的75%。无论全球经济怎样变化,华为始终能够保持高速增长,而且利润也十分不错,其中一个很重要的原因就是市场足够分散,任何一个市场的波动,都可以通过其他市场的调整来修正。

    派全中国最优秀的干部去海外,这是任总在开拓海外市场之初定下的规矩。我当时负责整个辽宁省的销售,结果把我派到了十万八千里之外的南美,我都不知道我能在墨西哥干点啥,我还以为墨西哥是骑驴上班的国家,去了以后,才发现这是一个高度发达的社会,这个市场怎么开始、如何开始,就靠我们自己碰壁、猜想、验证、再碰壁、再推测、再尝试,直到把这个国家的市场完全打开。

    为了“拓展海外市场”这个战略决策,任总做了很多放弃,这些放弃在当时不仅仅是阵痛,是很痛。一个企业没有战略定力,是很难获得持续的成功。

    举个例子,当时UT斯达康搞小灵通,日本公司把所有的方案递到华为面前,问华为做不做?任总想了一下说,这个产品跟我们的战略不相关,华为当前最重要的战略是在海外市场站住脚,所以华为毅然放弃了小灵通的开发。不做,就意味着我们多年形成的客户关系,本身就是销售的机会点,却没有产品可以销售;没有产品作为连接,客户与华为也会渐行渐远。当时,做不做小灵通,公司内部还是有很大的争论。小灵通对华为来说,至少是稳定回报的产品,为什么不做?更何况,我们还有现成的客户关系。最后,还是任总做了决策,承担了所有的决策责任。

    第二例子,中国要搞CDMA。那时候,中国引进了西门子的技术,联通打算建一个CDMA网络系统,问华为做不做?华为当时也没做,为什么?因为海外市场是我们的战略重心,特别是欧洲市场。而欧洲市场使用的网络制式是UMTS和GSM,是爱立信、诺基亚联手推出的另一种3G网络标准。一边是唾手可得的合同,一边是遥遥无期的欧洲市场,在3G技术的开发方向上,华为到底应选择哪套标准?最后,华为还是坚持了自己的战略意图,选择欧洲通用的UMTS和GSM,作为3G产品的开发方向。联通全网招标结束后,华为没拿到一分钱的合同,联通的全网建设合同分给了两家公司:朗讯、中兴。

    小灵通不做,CDMA不做,第三个机会又来了,手机做不做?当时,国家准备发放14张手机牌照,推动全国的手机产业发展。大概在2001年左右,有很多大家熟悉的公司,都积极地投入到这个市场中,然而一批又一批的公司又相继离开手机市场。而华为的选择依然是:手机,我也不做。为什么?因为跟我海外的战略不相关。

    不做小灵通,不做CDMA,不做手机,把所有的资源、所有的注意力,都投到与战略相关的突破上。所以,你可以看到任总经常在文章里写到“上甘岭”、“范弗里特弹药量”、“饱和攻击”、“不在非战略机会点浪费战略力量”等等,说的都是一个意思——聚集战略。

    杜永波:听刘总讲下来有两点:第一,任何一个企业资源有限,如果你把最核心、最主要的战略方向确定之后,那就要把所有的精兵强将、资源调上去,饱和攻击,聚焦在一点上,先在这一点上取得突破。这一点对我们今天在场的好多创业者也有很好的借鉴作用。

    第二点,跟第一点有关系,确定战略要做什么和不做什么,要做什么可能比较容易一点,但是放弃诱惑不做什么比较痛苦,因为CDMA、小灵通,华为那几年也放弃了一些收入,但是今天反过来看取得了更大的成就。

    华为手机崛起的三个阶段

    杜永波:最近这两三年以来,华为的手机发展得非常快,应该已经成为国内市场毫无争议的老大。刘总跟大家分享一下华为手机方面为什么能够在今天这么一个强手如林的红海里走出来,取得今天这样的成绩?

    刘晓棕:今天包总请我来一个很重要的目的,就是分享一些华为创业过程中的小故事,希望大家能从中吸收到一些能量。前面我们说过,创业是长跑,决不是短跑。想到跑得快、跑得稳,你就得控制好节奏,调整好各个脏器的功能,不断锻炼自己的肌肉,才能一步、一步地接近你的目标。

    华为手机的发展经历了三个阶段,这三个阶段奠定了华为手机的基础。很多时候,我们都愿意相信,一个项目、一个商业计划,在创立之初可以不赚钱,等我稳定下来后再慢慢赚钱。但是,华为手机发展的这三个阶段,每个阶段都赚钱的。在每个阶段都赚钱的情况下,走到了今天;在不同的阶段,实现了不同的业务目标。

    第一阶段:供应链

    第一个阶段,手机的发展策略是“抱大腿”。那个时候,瞄准的目标客户就是华为已经突破的海外及国内移动运营商,为他们提供定制化的手机。我们找了几家手机的设计公司,确定了几款样机后,便组织供应链去生产。在这个阶段,华为建立了自己的手机供应链体系,应该买什么零件,怎么跟供应商谈判,生产成本是多少。

    第二阶段:市场渠道

    第一阶段走过之后,任总觉得手机业务要建立营销能力,于是,换了一个市场背景的干部上来,手机发展便进入了第二个阶段。市场背景的干部上来后,组织了一大批有经验的市场干部加入手机的营销队伍,从卖给沃达丰这一个客户,到卖给几个运营商客户,再到卖给有手机业务的所有运营商。在三年的时间里,华为手机的市场体系也建立起来了。

    第三阶段:品牌

    第三步,任总让余承东做了手机业务的一把手。余承东是研发背景,换他上来管理手机业务,是希望能够通过研发力量,来建立我们的品牌影响力,以及渠道认知度。余承东上来后,一门心思就是扑在“最大的屏幕”、“最薄的手机”、“防水”、“超长待机”等等手机性能上,唯一的目标就是把产品做到最好。正是这个第三步,让华为手机从过去不为人所知,逐渐成为大家比较追捧的产品。

    经历了这三个阶段的发展后,华为手机业务越来越扎实,在长跑中的优势也越来越明显。

      Q&A

    Q:我们曾经觉得华为的手机业务能不能生存都是一个疑问,但是华为现在反而在智能机上成为全球的领军企业。除了您刚才讲的技术、供应链的积累之外,还有什么东西使华为成功,而诺基亚反而消失了?

    刘晓棕:最近华为最近投放了三个广告,我用其中一个广告来回答你的问题。

    这个广告是,一个非洲的渔民拿着斗笠在急流中抓鱼。这个广告的核心思想是任总提出的,我们只不过找了一张图来表达他的观点。

    第一点,是专注,一直盯着这个领域,不三心二意,也不左右摇摆。第二点,是对行业有清晰的认识,在最恰当的时点,做出最合适的安排。当智能机取代了功能机开始成为主流的时候,任总意识到,手机发展的机会窗打开了,果断地把余承东换上来,提高手机产品的质量,建立自已的品牌影响力。

    Q:刚才听到您说战略聚焦,一般是比较大一点的成熟期公司会这样做。对初创型的公司和早期公司而言,您有什么样的建议可以提给我们?

    刘晓棕:一个菜市场里面有很多摊档,一开始,你只是卖豆腐的,你的豆腐卖得很好,于是你就想,我也可以学学隔壁摊,再卖点茶叶蛋,卖点煎饼果子。为了炒高市值,毫无逻辑地扩张产业地图,既不是垂直整合,也不是横向打通。管理任何产品,都是需要经验和精力的,当一堆彼此之间毫无关系的产品都挤进你的管理视野后,你会发现,你根本消化不了,没有能力引领这些产品的技术进步,更没有精力做好精细化管理。

    华为的特点,就是专注,沿着自己的产业链,十年如一日地推进,不搞房地产,不搞国际贸易,也不搞金融投资,所有的资源、所有的精力就只投在ICT领域。
    本文转自d1net(转载)

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  • 全网最系统的华为战略管理方法论介绍(含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、战略解码等) 导读:在战略管理的企业内训和管理咨询项目中,谢宁老师多次被企业管理者问到: 1、BLM(业务领先...

    全网最系统的华为战略管理方法论介绍(含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、战略解码等)

    导读:在战略管理的企业内训和管理咨询项目中,谢宁老师多次被企业管理者问到:

    1、BLM(业务领先模型)是华为战略管理的全部吗?

    2、战略规划的方法是BLM模型吗?战略解码的方法是BLM还是BEM?

    3、BEM是战略解码的全部吗?

    4、战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展?不同组织之间如何做好战略协同?

    5、华为的开发战略到执行DSTE管理体系有哪些主要内容?

    ......

    对于不熟悉华为战略管理的读者而言,DSTE、BLM、BEM、战略解码、组织绩效KPI设计、员工个人绩效承诺PBC等众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。为此,谢宁老师整理和撰写本文给予说明。欢迎添加谢宁老师交流和分享。

    本文作者 | 谢宁,《华为战略管理DSTE实战》(即将出版)、《智慧研发管理》作者
    本文字数约1.6万,阅读约需30分钟
     

    本文的目录:

    01企业运作管理架构和流程框架

    02华为的开发战略到执行DSTE管理体系

    03华为BLM业务领先模型介绍

    04“三次战略解码”介绍——BLM/BEM不是战略解码的全部

    05华为BEM业务执行力模型介绍

    06华为的组织绩效管理

     

    读者如需获取下面链接的两份材料,请按照下面方式操作:在朋友圈转发本文(勿删除),并在本文中留言评论和关注本公众号。

    1、超级福利:华为DSTE开发战略到执行、BEM业务执行力模型、基于BLM的战略解码介绍材料分享-谢宁老师版权课件

    2、超级福利:万字长文介绍业务领先模型BLM及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE体系的异同(分享有谢宁老师版权课件)

    获取方式:添加并私信微信(见下图):已转发文章,获取两份资料(DSTE\BLM\BEM等)。

     

    01华为的企业运作管理架构和流程框架

    在介绍华为的开发战略到执行DSTE管理体系之前,我们需要了解华为的企业运作管理架构和流程架构,因为前者是后者的一部分。

    华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践,如图所示。谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理:

    • 从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求,企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现,LTC销售管理流程实现从线索到回款,ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造,提升客户满意度并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。
    • 从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标,以及如何管控。通过价值创造流程的运作,最终将商业结果反馈到战略与管控环节,实现战略目标的落地和持续改进。
    • 管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作,并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

    企业运作管理体系架构

     

    在华为的流程框架体系中,将流程分为三个类别:运作流程(Operating流程)、使能流程(Enabling流程)和支撑流程(Supporting流程),如图所示。

    • Operating流程:客户主要价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do),并向其它流程提出协同需求。
    • Enabling流程:响应Operating流程的需求,用以支撑Operating流程的价值实现。
    • Supporting流程:公司公共服务基础性的支撑流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

    华为的流程框架

     

    华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为公司的运作流程(即为客户进行价值创造的流程),其实对应着公司三件大事:

    • 第一件事:把产品开发出来,产品从有创意、概念开始,到产品上市及生命周期管理;
    • 第二件事:把产品变现,要有客户买,形成订单,发货、安装、验收、回款;
    • 第三件事:只有上帝做的东西才没问题,当时没问题,时间长了也有问题,客户有这样那样的需求,产品要不断地改进升级,因此有问题发生了就要解决,然后关闭。

     

    因此,这三件事情对应着三大“端到端”业务运作流程,分别如下:

    • IPD,即Integrated Product Development(集成产品开发)。从客户需求到产品上市、全生命周期管理的端到端;
    • LTC,即 Lead to Cash(客户购买意向到回款)。从销售线索、销售机会到合同交付及回款的端到端;
    • ITR,即Issue to Resolution(客户问题到解决)。从客户投诉、问题处理到到问题解决及关闭的客户服务端到端。

     

    使能流程支撑运作流程高效运作,主要有开发战略到执行(战略管理)、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如,华为最初从事运营商业务,没有管理合作伙伴,因为运营商业务大多是直销的,不需要有合作渠道。后来,华为进入消费者业务和企业网业务之后,通过业务设计和价值创造运作流程的分析,发现需要在使能类流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。

    支撑流程常见有人力资源、财经、变革与IT、业务支持等流程体系。

    在华为的流程框架中,开发战略到执行DSTE(Develop Strategy to Execute )体系属于使能流程。

     

    02开发战略到执行DSTE整体介绍

    开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系,是企业的领导价值流,管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻,集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,则DSTE是管理的“IPD”流程,把各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等)的管理实现了有机的集成与协同,同时,DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。

    开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估,也可以分别称为中长期发展规划(战略规划SP)、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估,如图所示。其中,战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。战略解码确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦,战略解码质量决定战略执行质量。战略执行与监控要做得到,重在落地结果,以结果为导向,战略执行质量决定战略成败。战略评估须敏捷迭代、反思改进。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

    战略管理的流程架构DSTE

     

    开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系,保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性,确保各业务单元协调一致,牵引公司建立稳定和可持续发展的业务,管理公司及产业的投资组合,支撑公司战略与业务目标的实现。

    在一次企业内训中,在谢宁老师分享华为战略管理DSTE内容之后,企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识:DSTE管理体系包含的内容非常全面,首先,框架性和逻辑性非常强,在战略规划BLM和战略解码BEM有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划;其次,虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂,但是又很接地气,因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是从战略规划,尤其是从年度业务计划BP中出来的,经过日常执行之后,反过来验证SP和BP的有效性。DSTE其实将企业的中长期战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”,而不是“两张皮”。

    作为流程,DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图;

    作为方法,DSTE能够帮助我们正确的理解现状,并基于此勾勒可实现的未来,更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务;

    作为文化,DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗歌和远方,眼中有方向,脚下有选择,再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路,这就是DSTE所代表的文化。

     

    很多企业和学员经常咨询谢宁老师一个问题:华为的DSTE、BLM、BEM和战略管理、战略解码有着哪些关系?因此,谢宁老师认为,DSTE可以认为是华为综合了业界的战略管理方法论和自身实践,经过持续变革打造出来的战略管理体系。

    华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确,组织要充满活力”——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向,持续激发组织活力。战略执行要闭环,…。下放业务经营权,让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值,以愿景使命提升队伍精神追求,加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话

    那么,华为公司是怎样做到的?其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系(BLM战略规划、BEM战略解码等)来保障的。

     

    在DSTE管理体系中,战略规划SP主要方法论是“业务领先模型”(Business Leadership Model,BLM),年度业务计划与预测BP主要方法论是“业务执行力模型”(Business Execution Model,BEM),年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC,而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC。

    在华为的开发战略到执行DSTE中,战略规划SP和年度业务计划BP的各自侧重点是什么呢?

    SP侧重于通过战略洞察,确定公司的战略方向和战略机会点,实现创新的业务设计,明确和把握战略控制点,并形成公司战略发展的关键里程碑。

    而BP则强调清晰的机会点、年度销售目标,以及预定的市场目标(山头项目、大客户等)。为实现这些目标而制订的年度行动计划和策略,必须做到SMART化,把工作落实到具体责任人,明确所需的资源和预算,以及关键的年度指标、组织KPI和个人绩效承诺(PBC)。最后,通过KPI和PBC的绩效结果进行考核,最终落实到激励政策上,实现闭环管理。

    BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计等模块,用于业务战略的开发,对业务差距进行识别,对市场进行多维度、多视角的洞察,并形成战略规划的输出。

    BEM通过对战略逐层逻辑解码,导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目,并采用系统有效的运营管理方法,确保战略目标达成。BEM方法将质量方法(6Sigma)融入战略到执行体系,用数据说话,将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

    BLM和BEM方法的持续推行,保证了战略规划的质量,并将战略规划有效分解到组织与个人,促进了公司业务的中长期稳定增长。

     

    03华为BLM业务领先模型

    业务领先模型BLM是什么?

    华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确,组织要充满活力”。那么,华为公司是怎样做到的?其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系(BLM战略规划、BEM战略解码等)来保障的。——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向,持续激发组织活力。战略执行要闭环,…。下放业务经营权,让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值,以愿景使命提升队伍精神追求,加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话

    BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+3个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪。

    当然,上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问,谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架,建议企业充分学习和理解,并实践落地。但是,从战略解码、战略落地效果看,仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的,这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。当然了,谢宁老师同时认为,业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。既是实战之谈,又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

     

    业务领先模型BLM是怎么来的?

    1992年经过V字型发展之后的IBM发现,企业战略失败的主要原因不是战略没有制定或者战略不好,而是战略被搁置在高管的文件柜了,没有被下级理解和有效执行。为了长期而一贯地用一套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好,在郭士纳主导下,IBM成立了一个由几十个专家的团队,和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专家,结合业界成功实践,最后输出BLM。

    华为在2002年启动第一次做战略变革,引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型;2004年引入战略地图解码工作坊;华为公司2009年以3000万元正式引入BLM,其应用深度和广度超过了IBM,并且不断发扬光大BLM的内涵和外延。经过多年的实践总结,华为建立了战略管理流程DSTE。

    BLM业务领先模型中的“战略”和“执行”的关系

    事实上,BLM框架的核心内容(即战略和执行这两大部分)不是IBM公司发明的,而来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型:斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型和动态能力理论。IBM公司通过中间桥梁搭建,能够将战略和执行整合成为一个完整的框架,并且在企业内推动执行,IBM的伟大正源于此。

    BLM是一套战略管理和领导力发展工具,也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法,如图所示。BLM模型以双差分析(业绩差距与机会差距)为起点和输入,以领导力为根本,以价值观为基础,主体内容为战略设计的四个模块(市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计)和执行设计的四个模块(关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化),共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中,进行系统思考,务实分析,有效的资源调配及执行跟踪。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

    BLM业务领先模型的框架

     

    在和企业管理者交流过程中,谢宁老师发现很多管理者有一个误区:认为BLM的执行部分是对战略规划方案的执行。其实,这样的理解是完全错误的。战略执行阶段是在战略规划、战略解码阶段之后的(读者可以查阅本书第二章第三节 开发战略到执行DSTE的整体介绍)。BLM模型中的执行部分是要求对战略设计方案/业务设计制定出科学的执行方案。BLM模型认为执行方案的设计需要从关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化四个方面进行系统思考,并将其纳入到战略规划中,这样才能形成完整的战略规划内容。

    很多企业的战略规划是由老板一个人制定的,没有经过系统性的思考和组织层面的研讨,更没有解码输出战略规划的执行方案。在战略协同和战略落地的过程中,存在非常大的执行衰减,因此,战略目标的可达成性可想而知。

     

    运用BLM业务领先模型的四项基本原则

    在运用BLM业务领先模型的过程中,请始终遵循着四项基本原则:

    首先,战略是不能被授权的,一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。

    第二,战略必须以差距为导向,并集中力量解决关键问题(包括业绩差距、机会差距等)。

    第三,战略一定要与执行紧密结合,重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁,没有执行、没有监控、不是闭环的,其价值必然会大打折扣。

    第四,战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

    按照四项基本原则,我们会发现,很多公司的老板,包括一些上市公司,他们都错误地希望能够一次性制定好战略,试图借此一劳永逸。但事实上,行业在变、客户在变、竞争对手也在变化,所以企业必须要做出相应的适配和调整,这是战略管理当中非常重要的部分。

    因此,企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解,并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申,这样才能更好地牵引公司的发展。

    总结,BLM模型对企业的价值及意义在持续寻找下面几大问题的关键答案:我现在在哪儿?我准备去哪儿?怎么去?

    业务领先模型BLM整体框架介绍

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

     

    华为从IBM公司引进BLM业务领先模型,经过自身的战略管理变革实践,在原先的模型上,在上面增加了领导力和在下面增加了价值观这两个模块。

    BLM模型的最上面是领导力。BLM模型认为领导力是引擎,是根本,贯彻战略制定与执行的全过程。

    BLM模型的最下面是价值观。BLM模型认为价值观是基础。谢宁老师认为价值观是是企业领袖对企业愿景、使命、战略的取向做出的选择,是组织全体成员都接受的共同观念,是判断是非的标准,调节行为的导向。

    战略是由不满意激发的,不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距是激发战略思考,并促成改变的根本动因。战略在于识别关键问题并解决问题。因此,BLM模型将差距分析放在端到端战略管理的第一个环节。差距分析既是战略管理的起点,又是战略管理的终点。谢宁老师认为BLM模型要求各级管理者均要直面“差距”,持续寻找“差距”,以“识别并解决差距”为目标。这也是贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。

    在BLM业务领先模型中,战略设计部分有四个模块:市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。

    市场洞察是什么,就是外部环境的分析。行业趋势是什么?我的客户是什么?敌人是谁?以及对我的需求风口,威胁在哪里?市场洞察工作量应该占比超过60%。因为,没有科学的洞察方法和工具,缺信息和数据,未能洞察价值转移趋势,没有洞察结论,未识别哪些是真正的机会,哪些是风险和威胁,那么,战略规划就做不到华为任正非所说的“方向要大致正确”。

    战略意图是关于未来作战的总体思路和规划,也是对未来的大胆假设。从战略管理实践看,战略意图应该包含但不限于使命、愿景、价值主张和目标,而目标又分成战略目标和近期目标两种。

    创新焦点是为了匹配外部市场机会和达成战略意图,结合企业自身优势,把握市场切入时机,将企业的核心资源投在业务的关键创新点(战略控制点)上。这也是华为提倡的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。企业应该为打造更强大的战略控制点而创新,而不仅仅是在现有业务逻辑的延长线上创新。

    业务设计是是战略制定的落脚点,业务设计帮助企业有效抓住战略机会点和构建战略控制点。也就是不管你的战略意图是什么,你对目标市场进行了怎样的分析和判断,以及你用什么方式来创新,最终都要落脚到你对业务设计的重新思考,也就是说要明确赚的是什么钱?如何去盈利?核心竞争力何在?

    在BLM模型的战略执行设计部分,包含四个模块,分别是关键任务及依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围。

    关键任务及依赖关系是满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的,哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的?

    正式组织是为确保关键任务和流程能有效地执行,需建立相应的组织结构、管理和考核标准,包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置,以便指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。正式组织是一切战略的载体,组织充满活力是实现战略目标的必要条件。

    人才是战略执行设计中的一个核心模块,也是不可或缺的环节。因此,在战略执行设计中,需要识别业务设计及关键任务、正式组织对人才的需求,进而明确人才的能力标准,对人才的结构、质量和数量进行规划。明确人才策略、人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留等核心要素,为后续做好人才的选育用留打下基础。

    关于文化与氛围模块,谢宁老师认为文化是行为的“潜规则”,是长期形成的。组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织气氛是量化一个组织“文化”的过程,它是一组工作环境的属性,并由员工直接或间接地感知。

    以上是对BLM模型的差距分析、领导力、价值观、“战略设计”和“执行设计”,共十一个模块内容的简要介绍。

    BLM模型是是企业用于战略制定和执行联结的一套方法论。原则上要求企业从上到下的所有管理者均需要掌握,覆盖到每个部门,最终形成公司全体人员进行战略管理的“共同语言”。

     

    华为公司的战略规划SP和年度经营计划BP的来龙去脉:IPD市场管理MM方法论、价值驱动业务设计VDBD、业务领先模型BLM

    众所周知,华为公司的集团层面、BG、BU及职能部门的战略规划所采用的方法论是统一的,就是业务领先模型BLM。其实战略规划BLM是华为自2009年花3000万从IBM咨询引入的方法论。在这里,很多同学可能都会向谢宁老师提出一个问题:在2009年之前,华为的战略规划方法论有哪些呢?

    在这里,就不得不提华为从1999年向IBM引进的集成产品开发IPD管理体系了。IPD源自《培思的力量》,1986年,最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“(缩写PACE)的概念,1992年,出版该书。20世纪90年代,PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用。20世纪末,由美国IBM公司以PACE为原型,集合多种先进工具形成IPD体系。IPD体系在IBM推行获得成功之后,又在波音公司、华为公司成功推行,并帮助其大大改善了其公司业绩。

    熟悉集成产品开发IPD体系的同学,应该知道IPD不仅仅关注产品开发的结构化并行工程(即正确地做事情),而且高度重视“做正确的事情”,这就是IPD的市场管理(MM)模块要解决的主要问题。市场管理(MM)是一套系统的方法,用于对广泛的机会进行选择收缩,制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。从市场管理(MM)的定义上看,MM流程及方法论本身就是战略规划方法论。

    在2002年(IPD推行)之前,华为没有正式的战略规划流程,也没有完整的年度经营计划程序,产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展,华为2002年着手应用市场管理(MM)方法论和流程制定公司战略规划(尤其是业务战略规划)流程,于2002年11月发布了《市场管理流程指南》,用于指导公司业务计划(Business Plan)、产品线业务计划(PLBP)、细分市场业务计划(SPB)、产品包业务计划(OBP)的制定。在应用市场管理(MM)过程中,还特别强化了价值驱动业务设计(VDBD)——来源于美世咨询,被IBM集成到MM方法论中。

    按照“战略金字塔”的要求,为了更好地连接公司、业务单位、功能领域的战略规划,同时按年度展开形成年度经营计划,华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划(SP/BP,Strategy Plan/Annual Business Plan)管理体系与流程,在内部也称为MM管理体系,如下图:

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

     

    有很多负责战略规划的客户向谢宁老师抱怨:学习了业务领先模型BLM之后,感觉还是无法操作开展战略规划事情。但,也有不少战略管理顾问认为业务领先模型BLM过于复杂,在企业内部不易落地。对此,谢宁老师的观点如下:

    1、业务领先模型BLM只是战略规划的框架和粗线条的方法论,相对于IPD的市场管理MM缺少了很多具体过程、工具和方法(如市场细分、组合分析SPAN和FAN、项目决策PDC、业务要素策略、路标规划等);

    2、从战略执行方面来看,BLM相对于IPD的市场管理MM,突出增加了战略执行的思路,如关键任务、人才、正式组织、氛围与文化。

     

    04“三次战略解码”介绍——BLM/BEM不是战略解码的全部

    从战略规划到执行的核心秘诀是“一分规划、九分执行”。不能被落地执行的战略都是口号,战略执行要落在BP中。但是,大部分企业的战略规划在汇报完成后,当做文件放在抽屉,员工该干什么还是依旧干什么,战略规划并没有在年度业务计划BP中落地。因为BP各环节没有相互支撑,机会、目标、策略、预算、人力、KPI/PBC之间不是一盘棋,枪声一响,战略作废一半,卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。

    在业务领先模型BLM中,要找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。但是,在实践中,从业务设计到关键任务与依赖关系,中间还缺少富有逻辑和可操作的方法论。因此,对大部分企业来说,仅仅导入和应用BLM业务领先模型的十一个模块(分别是差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才、正式组织、领导力和价值观)是远远不够的。

    谢宁老师认为,在战略管理体系中,存在至少三次战略解码,如图所示。

    • 第一次战略解码是战略规划SP阶段的战略解码,即通过双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计,业务管理团队研讨和梳理出关键任务,进而将其落实到正式组织、人才和文化与氛围中。周期为未来三到五年。
    • 第二次战略解码是将战略规划SP解码为年度经营计划BP(主要方法论是BEM业务执行力模型)。在公司总体预算的纲领下,通过与周边部门的协调沟通,结合SP的战略安排,落实来年的资金预算和人力部署,同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实,保证行动和策略的一致性。
    • 第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码和制定相应PBC的过程。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

    三次战略解码的框架示意图

     

    在这里,谢宁老师认为战略解码不是战略规划,也不是战略执行,不仅仅是战略地图、平衡计分卡,战略解码是衔接战略规划和战略执行的关键桥梁。

    谢宁老师从实践角度明确战略解码的含义:通过可视化的方式,将企业未来三到五年的战略规划转化为下属部门及全体员工(含总经理、副总、各层级级部门负责人及基层员工)可理解、可执行的行为的过程,并且清晰定义绩效目标,确保各组织之间的目标协调一致。同时,帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

    只有这样,未来三到五年的战略规划才可以真正落地。因此,战略解码是持续激发组织活力,做到所有成员“力出一孔”的目标管理。

    战略解码需要按照一定的框架来保证战略规划在整个公司的层层解码中达成共识和可执行。战略解码的关键过程及主要输出内容,如图所示。

    • 公司层面的战略澄清。主要输出内容有确定公司使命、愿景、目标(1~3/5年);明确战略方向及其运营定义、输出公司战略澄清图(战略地图);公司平衡计分卡KPI设计;输出公司年度重点工作。
    • 一级部门层面的战略解码。主要输出内容有确定部门使命、愿景、定位;对公司战略进行学习与理解,输出战略学习汇报;输出述职报告与PBC(含组织KPI设计、重点工作等);制定部门年度WBS计划;输出部门指标定义及报表等。
    • 二级部门层面的战略解码。主要输出内容有确定部门定位;对公司和上级战略进行学习与理解,输出解码学习汇报;输出年度述职报告与季度PBC;制定部门WBS计划;输出部门指标定义及报表等。
    • 基层员工的绩效计划PBC制定。主要输出内容有部门到基层员工PBC分解;基层员工PBC制定。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

     

    战略解码的关键过程及主要输出内容

     

    05华为BEM业务执行力模型简述

    华为的战略管理(战略规划、年度业务规划、战略解码等)包括了两个主要方法论:一个是“业务领导力模型”(Business Leadership Model,BLM),一个是“业务执行力模型”(Business Execution Model,BEM)。

    在华为的DSTE运作日历图(下图)中,虽然BEM仅出现在的年度业务计划与预测环节中。但是,在战略规划环节,战略关键成功因素CSF及战略衡量指标(战略KPI)的导出等活动也是BEM所涵盖的。大家可以通过谢宁老师对此的介绍更深入地理解BEM完整内容。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

     

    BEM(Business Execution Model)业务执行力模型通过对战略逐层逻辑解码,导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目,并采用系统有效的运营管理方法,确保战略目标达成。

    BEM业务执行力模型的结构化形式和BLM业务领先模型类似,整体框架如下图所示。

    「1.6万字长文」华为战略管理方法论介绍(开发战略到执行DSTE)

    BEM整体框架

     

    BEM方法将质量方法(6Sigma)融入战略到执行体系,用数据说话,将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

    因此,我们可以认为BEM的前身是六西格玛质量方法。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

    一般来讲,包含以下三层含义:

    (1)质量尺度和追求的目标:用以定义方向和界限

    (2)科学的工具和管理方法:运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。

    (3)经营管理策略:通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业盈利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

    华为在2011年前后将六西格玛质量方法融入战略执行领域,通过对战略逐层逻辑解码,将战略愿景分解成可量化、可执行的策略,战略规划解码之后落地到组织KPI,甚至到主管、基层员工的个人PBC。

    谢宁老师认为,战略解码之后的工作计划/绩效计划必须是可执行的,拿来就能执行,无需拐弯抹角,这是衡量战略解码及战略管理水平的核心标准。因此,引入BEM方法是可以极大提升战略执行和落地效果和效率的。

     

    如前所述,BEM业务执行力模型方法论主要有两个阶段:战略导出CSF&KPI、战略解码并执行闭环。两个阶段共有六个步骤,简称为BEM“六步法”,如图所示。

    阶段一、战略导出CSF&KPI

    • 第1步:明确战略方向及其运营定义
    • 第2步:导出中长期关键战略举措(CSF)
    • 第3步:导出战略衡量指标(即战略KPI)阶段二、战略解码并执行闭环
    • 第4步:年度业务关键措施&目标导出
    • 第5步:年度业务关键措施&目标分解
    • 第6步:年度重点工作导出

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    战略解码BEM“六步法”

     

    第1步:明确战略方向及其运营定义

    战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向是基于对未来的判断,是方向性的、全局的、高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍,是下一步马上要做的事情、对未来有重大影响且影响是长期的事项。因此,企业应该采用含义明确的短语进行描述,如“有效增长”、“卓越经营”等,其目的是便于组织内部进行一致理解和便捷的沟通。

    战略运营定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义,以避免对战略的理解偏差。对于战略运营定义可从战略意图和业务设计归纳,要求战略描述之间不重复、不遗漏。主要的描述方法有:

    1、从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义;

    2、以具体行动措施与中长期目标为主描述,概括核心内容。可以采用采用头脑风暴、BLM或SWOT分析方法来导出。

     

    第2步:导出中长期关键战略举措(CSF)

    中长期关键战略举措又称关键成功因素(Critical Success Factors,CSF),是为达成企业愿景和战略目标,需组织重点管理的,以确保竞争优势的差别化核心要素。

    华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,《华为战略管理DSTE实战》、《智慧研发管理》作者谢宁老师认为,战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具。在公司使命、愿景以及战略目标确定了之后,我们需要采用战略地图来形成战略主题以及相应的战略举措。

    战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具,用来形成中长期关键战略举措(CSF)。战略地图(Strategy Map) 由罗伯特•卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维•诺顿(David P. Norton)提出的。

    卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人,在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡,并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”,即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标,以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

    在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中,两位大师发现,企业由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法沟通,对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架,而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是,两位大师分别在2000年和2004年,出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

    谢宁老师认为,战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展,强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中,先导出支撑战略意图的战略地图,再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。

    战略地图从四个层面:财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发,各个目标之间层层递进,并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略,最终来承接战略目标的实现,如图所示。

    谢宁老师认为,战略地图给我们带来一个全面的、系统化和可视化的视角。它可以将我们企业战略内容完整呈现,而且让团队围绕着它进行系统地、端到端地研讨,达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中,有不同的部门、不同环节的人员,各自对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面;对供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习成长等等方面。用战略地图可以帮助员工从全局﹑端到端角度来思考公司战略,并思考战略的承接以及横向的跨部门协同。

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    战略地图的框架示意图

     

    第3步:导出战略衡量指标(即战略KPI)

    战略衡量指标(即战略KPI),顾名思义,是衡量战略是否达成的KPI指标,可作为组织考核KPI的补充和优化,并选取部分纳入考核。

    为什么需要导出战略衡量指标?

    如果战略制定和战略解码仅仅提一些行动口号,如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等,缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标,那么,战略最终结果就是一句空话。

    哈佛大学教授罗伯特·卡普兰认为“不能衡量,就不能管理!”华为也有这样一句话:我们不认可“茶壶里的饺子”,一切结果用你的军功章来换,一切用结果来说话。谢宁老师发现很多企业在运营管理中,普遍存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等问题。因此,我们需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。

    谢宁老师认为,在从CSF导出战略KPI中,存在两种情况:

    1、在CSF可以明确导出KPI的情况下,直接导出战略KPI;

    2、在CSF不明确时,需要分解出CSF的构成要素,针对CSF的构成要素进行KPI设计,根据CSF构成要素导出战略备选KPI指标。

    那怎样导出CSF构成要素呢?华为内部使用的是IPOOC方法,从Input、Process、Output、0utcome四个维度对CSF展开。

    • Input:一般包含资源(人/财/物),信息。
    • Process:从战略的视角看,影响战略举措达成的关键活动﹑过程是什么?
    • Output:是基于流程视角看流程的直接输出,例如一个产品或一个制度等。
    • 0utcome:是基于内外部客户视角看收益,例如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值,组织激发等。

    下面通过一个例子来说明。针对战略举措“提升价值市场份额”,使用IPOOC方法导出其构成要素,并针对构成要素设计备选KPI,如表所示。

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    使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素(示例)

     

    找出CSF构成要素后,再导出战略备选指标,再进一步筛选出合适的战略衡量指标。战略衡量指标筛选评价标准有四个方面的内容:

    • 战略相关性
    • 可测量性
    • 可控性
    • 可激发性

    最后,按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性,确保可以支撑战略达成。

    战略解码的核心输出成果之一是设计和输出组织KPI池子(KPI Pool,即KPI的集合),就是针对整个组织所有的考核指标集。

    因为战略调整、客户需求变化以及竞争环境变化等因素,KPI指标每年都需要刷新和调整。针对不同的组织、不同的部门,设计对应的KPI池是战略解码团队每年的重要工作——每年的业务计划制定出来之后,先对每个组织的KPI指标结构定义,具体的数值不谈,先把牵引和考核结构确定下来。等到考核指标结构确定,评审通过之后,再去明确具体的目标值。

     

    第4步:年度业务关键措施&目标导出

    年度业务关键措施&目标导出,又称CTQ-Y导出。其中,CTQ是Critical-To-Quality 品质关键点的英文缩写,即从客户与经营角度,对Process(过程)或Product(输出)提出的关键业务特性,是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点。

    Y的定义是CTQ的绩效测量指标,通过Y可以知道现有绩效水平,因此,可以有效选定项目Y作为测量 CTQ的核心指标,作为持续的趋势目标管理。

    公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功要素CSF及其构成要素/KPI,分析现状及差距,同时收集相关VOX(某方面之声音,如VOC客户声音)信息,识别关键问题,对齐CSF,如表所示。

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    年度业务关键措施&目标导出

     

    第5步:年度业务关键措施&目标分解

    将上层组织的业务行动计划&目标,分解到下级部门,并从上至下,确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。常用的辅助工具有TPM、CPM和BPM分解法。

    • 全量分解法Total Productivity Management:通过全量分析,对综合目标进行全面的解构,确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲保持一致,通常针对财经类事项,如收入,成本。
    • 参数分解法Critical Parameter Management:寻找系统内部给影响的关键参数,通过关键参数的改善,支撑系统特征的改善,通常针对研发产品类或原因,结果性事项。
    • 流程分解法Business Process Management:以客户为中心,沿着业务流程通过COPIS分析,对目标和措施进行分解和到处项目。通常针对效率、周期类事项。

     

    第6步:年度重点工作导出

    年度重点工作是在当年的具体措施,包括行动、阶段性模板、责任部门,是优先的工作任务。

    基于年度业务行动计划和目标拉通整合形成重点工作,用一句话总结提炼,设定工作目标及负责人(Owner)。

    重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标(一般是结果性指标)、组织KPI指标,从上至下结构化分解,确定各层级衡量指标及其目标值。

    将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总,也可以列表的方式进行描述,如表所示。

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    重点工作的主要行动方案和计划表

     

    最后,我们来总结业务执行力模型BEM。BEM战略解码就是把战略目标及战略规划分解成组织和个人的责任及计划。

    如图所示,BEM战略解码的主要过程包括:

    1、SP阶段导出战略达成的关键成功要素(KSF)和战略衡量指标,选择战略衡量指标落入KPI,牵引KPI对齐战略;

    2、对齐KSF,导出年度业务关键措施和目标;

    3、按工作相关性原则,识别、组合形成年度重点工作;

    4、识别导出重点工作子项目。

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    业务执行力模型BEM的小结

     

    这样的逻辑既适用于战略规划SP的制定,又适用于年度业务计划BP的制定。

    战略规划SP和年度业务计划BP都需要确定关键任务。战略规划的主要方法论BLM模型从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务及其依赖关系。而年度业务计划BP的主要方法论BEM通过关键成功因素(KSF)等要素,找出关键任务,并确定项目里程碑等要求。

    关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施哪些关键任务,主要是指持续性的战略举措,包括业务增长举措和能力建设举措。谢宁老师建议管理团队可以从以下几个方面进行思考和研讨:

    • 新机会孵化;
    • 市场增长与格局;
    • 竞争与合作策略;
    • 解决方案平台与关键技术;
    • 产品开发;
    • 精细化经营;
    • 关键组织能力建设。

     

    06华为的组织绩效管理

    从谢宁老师的相关介绍内容中,我们了解到在华为战略解码框架中,不管是公司还是部门,都需要输出对应的组织KPI指标、指标权重及目标值等内容,其实这就是组织绩效管理的主要内容。在企业管理咨询项目和培训中,组织绩效管理是大部分企业没有做好的。

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    企业经营管理的重点是抓组织绩效,不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理,每个员工头上都有指标,指标的打分精确到小数点后两位,看似科学严谨,其实全部是管理成本,没有效益。很多指标都是数字游戏,人力资源也无法判断合理性,企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上,否则可能会导致出现“人人完成指标,组织目标没有完成”的尴尬局面。

    谢宁老师认为,绩效管理重点是组织绩效管理,不是个人绩效管理,个人绩效管理权限要下放到主管,只要组织绩效偏差不大,个人的评价由主管排序都是可以的。千万不能本末倒置,组织绩效才是绩效管理的重点。华为在个人绩效管理方面主张简化考核,在组织绩效管理方面追求严格考核,这是非常有道理的。

    组织绩效是什么?首先,我们来了解它的具体定义。

    组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量,主要以关键绩效指标KPI形式表现;在绩效分解中,组织绩效应分解落实到相关责任主体,包含管理者、下级组织、全体员工。

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    组织绩效的主要作用是战略牵引(指挥棒)、强化组织协同、衡量组织贡献和强化激励。

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    因此,KPI的主要设计方法对应有IPOOC方法、流程-职责方法, KRA/KPI关键结果领域(鱼骨图法),最后采用BSC平衡计分卡(同时融入关键成功因素)均衡出来。另外,谢宁老师提醒,根据不同的业务、不同的场景的需要,绩效指标KPI的设计方法有很多种,在此不加以赘述。

    1、IPOOC。IPOOC方法是从流程的视角识别影响CSF的构成要素,IPOOC方法从Input、Process、Output和Outcome四个维度对CSF进行展开。

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    2、BSC平衡计分卡。

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    3、业务核心打法设计法(战怎么打,指标怎么设计)

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    4、最后,基于部门定位,承载战略及流程要求,形成本组织的KPI。

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    小结

    以上内容是对华为战略管理方法论(含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、战略解码等)的介绍。谢宁老师认为,对于企业管理者而言,在初步了解这些战略管理内容之后,还会面临着一个巨大的挑战:面对一个个具体的战略管理问题,怎样快速地将相应工具和方法应用到自身的战略管理实践中并发挥出其价值?因此,对这些工具和方法的“Know How”熟练辅导技巧和战略管理项目实战经验,显得尤为重要。欢迎各位读者交流和分享经验。

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    谢宁老师2021年公开课计划,欢迎索取课程大纲和报名

    「2021年公开课」业务领先的战略制定BLM和战略解码BEM

    深圳:2021年3月26日~27日 2021年10月22日~23日
    上海:2021年4月16日~17日 2021年11月26日~27日

    【谢宁老师课程大纲】向华为学习:集成产品开发IPD管理体系
    深圳:2021年5月21~22日 上海:2021年8月20~21日

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    本文作者:谢宁,华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,专著《华为战略管理DSTE实战》(即将出版)、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训,欢迎联系沟通。(转载本文必须注明作者介绍和出处)

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    受邀向华为战略合作伙伴高层分享DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码和集成产品开发管理IPD

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  • 本文分享自华为云社区《API战略--华为在数字化浪潮下的API变革实践》 作者: 吴建林 概述 去年的疫情加速了当前企业数字化转型的进程,在数字化浪潮不断的冲击下,企业转型跟变革的本质变得至关重要,表现优异的...
    摘要:构建一套完善的API规范流程体系变得至关重要,用方法论驱动整个API变革,用API变革驱动共享经济模式,以共享模式反推数字化转型。

    本文分享自华为云社区《API战略--华为在数字化浪潮下的API变革实践

    作者: 吴建林

    概述

    去年的疫情加速了当前企业数字化转型的进程,在数字化浪潮不断的冲击下,企业转型跟变革的本质变得至关重要,表现优异的企业正在加速数字化创新并通过新兴技术利用新冠疫情有利的一面使自己变得更强大。此次疫情被认为是2020年最重大的“转折”。2021年将是一场数字化竞赛【The 2021 CIO Agenda: Seize This Opportunity for Digital Business Acceleration】,梳理数字化转型案例的文章已经屡见不鲜,各有论据,但实际上其本质更多的是在于数字化浪潮下的共享经济,从近几年的趋势可以看得出来,现有的很多市场商业模式,在数字化浪潮下逐步的转变成了共享模式以租代买,例如:共享自行车、充电宝、云服务也是其中的一种,原有的烟囱式体系已经开始逐步被淘汰,如何快速掌握共享经济治理的核心成为数字化转型的关键。

    回想一下近几年IT共享模式的核心内容,基本都脱离不开API,例如:数据开放,企业能力,人工智能等都在通过API进行共享,未来几年API将会持续覆盖,并成为企业链接的核心介质。据IDC 2019 CIO议程预测,到2021年,在业务需求的驱动下,70%的CIO将通过API和体系架构为企业打造敏捷链接,因此构建一套完善的API规范流程体系变得至关重要,用方法论驱动整个API变革,用API变革驱动共享经济模式,以共享模式反推数字化转型。

    为什么要启动API战略

    Put APIs at the Center of Your Digital Business Platform ---Gartner

    伴随数据化转型,华为的API流程变革已经持续有10年之久,10年之前便开始布局API战略,数据对于企业固然重要,但是对应的数据要产生价值,必定会产生持续的共享跟服务治理,因此一套完整的流程体系至关重要,Gartner也多次提到以API作为数字化转型的核心,驱动企业能力共享变现。Gartner预测:API作为资产经营,到2024年整个全生命周期的API管理市场将达到62亿美元。存在巨大的市场空间。

    其实国外很早以前就已经开始布局API战略,而且成熟度现在也远超国内,2016年Google抗住压力以6.5亿美金的价格收购持续亏损的Apigee,当时的大家还很疑惑,直到现在APIGEE成为整个魔力象限领导者以后大家才清楚原因。2018年,Salesforce更是以高达65亿美元的价格买下MuleSoft,足见对于API战略的布局在全球跟各大厂商的重视程度。

    华为10年历史,缘何演进

    在一个复杂的案例中,我们会遇到多大的挑战?一个企业业务一旦发展到一定阶段,内部的业务系统跟外部交互或者内部互相共享的复杂度就会急剧上升,华为内部已经有几十万以上的API开放,并保持较高的持续增长,当然从10年前就开始面临着很多问题:

    • API太多,部门各自为政,传输协议、规范不统一,接入成本太高

    不同部门的API规范均不一致,使用方调用适配工作量大。

    • 企业能力API化,API故障带来成本高,质量防护成了核心

    业务之间的集成都是通过API实现,API成为企业的核心,质量是最重要的内容。

    • 服务间调用跟部门合作没有较好的API调用体验

    服务间调用缺少统一的平台,好的API需要不断的运营跟注重调用体验。

    • 没有统一的API治理,API日落变更成为现网事故主要根因

    实际统计80%以上的API故障都是因为API变更问题导致

    • API数量成指数增长,相似业务不断消耗团队战斗力

    部门各自发展,相似的API也层出不穷,重复造轮子造成较大的人力消耗

    • 全球8大数据中心业务,API使用跟网络穿透存在挑战

    全球8大数据中心,API的访问,调用都存在较大的网络挑战。

    以流程、规范、组织驱动企业大循环

    数字化转型的五转理论,转意识、转组织、转文化、转方法和转模式,很多程度上带来研发作业模式的重构。要真正实现这五转理论的实施,需要从流程、规范和组织三个层面驱动,并在企业内部实现大循环。用规范提供充足的方法论支撑,用流程提升整体实施效率, 用组织激活产品跟规范的不断迭代。

    所以华为在制定API战略过程中就是以这三者为核心内容进行构建,按照组织,角色等不同划分,构筑全栈的API全生命周期管理规范流程体系。API的全生命周期包含了设计、实现、 管理、消费和分析5大流程。资产从Swagger文档,后端能力,API服务,API产品,在流程中轮转,并不断演进。

    用户的角色在每个企业中都会有不同,所以整体抽象出来四个角色:设计者、开发者、管理者、消费者,每个角色所负责的流程跟审批的规范都会有所差异,以华为的角色作为分析如下:

    规范为何重要?

    举一个很小的案例:API兼容规范,在华为内部有严格的兼容规范要求,改任意一个接口的字段都是需要通过层层审批,例如:原来有个API对外开放的时间字段为:2020-09-01T18:50:20.200Z(毫秒精度),后来因为后台改了一下格式变成了2020-09-01T18:50:20Z(秒精度),虽然只是一个小的改动,但是因为客户端未识别跟判断对应的时间精度导致X万台设备终端直接异常,全网事故。这种案例比比皆是,为何说API规范中的Header不能区分大小写,为什么不建议用下划线, 每一个规范点都是一个血的教训积累。华为内部10年的积累了至少有100+的API全流程规范内容。从设计、开发、运行、运维、测试等多个维度,且还持续不断的优化。

    API的全生命周期规范其实在一定程度上能映射一个企业的规模跟内部的组织治理方案, 没有一个完善的规范跟流程支撑,企业在发展到中级阶段以后就会遇到各种瓶颈跟挑战, 华为也是从10年的泥潭里爬出来的。

    怎么用一个产品来变革组织?

    一个好的产品往往都是伴随着一套完善的方法论支撑的,API战略中最核心的就是其中的流程跟规范治理,大部分企业的想法都是要转型要变革先变组织,再通过组织的变革再来寻找合适的工具跟产品。但是我个人觉得只要有一套好的方法论支撑,一个产品就可以为一个企业带来质的变革,产品中是有角色划分有流程规范支撑的,通过一个产品的内在方法论可以快速的把组织跟内部的结构梳理清楚,用逆向思维的方式达到组织上的变革。数据封闭是没有出路的,但是数据共享一定要有序的融入到流程跟规范当中。

    了解详情欢迎使用: https://console.huaweicloud.com/romaapi/ 

     

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  • 生物产业快速发展 基因检测不可小觑中国每年有1400万新生儿、300万新发肿瘤患者,还有1500万肿瘤患病人群。在2017年,国家发改委正式印发了《“十三五”生物产业发展规划》,明确了基因检测能力覆盖50%以...
  • 关于此次担任战略顾问,黄连金先生表示:“很高兴能够担任Hashgard项目战略顾问,Hashgard团队源自于分布式资本所孵化的优秀Token投资团队BKFUND,数字资产管理的未来发展和痛点拥有深刻理解,将基于‘可信金融’...
  • 一直以来,小米都坚持“极致性价比”的路线,在市场上广受认可。不过最近有人却小米的低价模式进行攻击,认为小米的低价后果严重,甚至会成为拖累国家往世界级水平升级的绊脚石,最后已经上升到“低...
  • 战略工具和战略选择

    2019-05-08 19:09:13
    战略就是企业发展的方向,方向了,成功就不远了。在商业环境中,有几个战略分析的工具非常的不错,从微观层面有波特五力模型(从直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新公司和替代性产品五个因素分析)、波士顿矩阵...
  • 华为HMS谷歌GMS,有多大胜算?

    千次阅读 2020-03-13 18:43:28
    2019年5月16日,在“实体清单”事件的影响下,谷歌暂停向华为手机提供谷歌移动服务GMS。华为在海外市场出售的手机受此影响,销量有下滑趋势。华为卧薪尝...
  • 监督委员会第五年工作的主要结论是: 2018 年,作为管理华为参与英国核心网络国家安全风险战略的一部分,HCSEC 履行了向 NCSC 和英国运营商提供软件工程和网络安全保障的义务; 然而,正如 2018 年报告的那样,...

空空如也

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