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  • 对华为战略发展的建议
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    2020-12-21 18:00:46

    华为战略管理案例分析

    华为战略管理案例分析

    制作组成员:樊欣宇2410024

    李燕华2410024

    马路遥2410024

    王定徐侃班级:工商管理班(战略与运营系)

    目录

    第一部分华为简介

    愿景使命

    公司战略

    发展简史

    腾飞的华为

    华为标识

    产品服务

    管理体系

    附:任正非简介

    第二部分SWOT分析

    外部环境分析

    PEST分析

    产业环境分析(波特五力模型)

    内部条件分析

    优势和劣势分析

    核心竞争力分析

    SWOT分析

    第三部分管理模式分析

    第四部分企业战略及其评估

    第五部分未来战略构想及建议

    第一部分华为技术有限公司简介

    华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电 信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年成立于中国深圳,1988年正式营 业。2010年,华为销售收入达1852亿人民币(约合2801X 6亿美元),同比增 长24%。员工人数达十万。总裁任正非,董事长孙亚芳。

    一、愿景使命

    愿景:丰富人们的沟通和生活。

    使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值。

    核心价值观

    公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念,是华为走到今天的内 在动力,更是华为人面向未来的共同承诺。它确保华为步调一致地为客户提供有

    效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

    成就客户

    为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。华为坚 持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户。 为客户提供有效服务,是华为工作的方向和价值评价的标尺。

    艰苦奋斗

    奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为 充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。

    自我批判

    自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批 判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、 公司、团队和个人的共同发展。

    开放进取

    为了更好地满足客户需求华为积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新。任何 先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值。

    华为坚持客户需求导向,并圉绕客户需求持续创新。

    至诚守信

    诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

    团队合作

    胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神,也 是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

    二、公司战略

    华为继续秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全 球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案, 帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost),实现商业成功。

    电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

    经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域 建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运 营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营 收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立 云计算平台,有效提高其在IDC等IT平台方而的投资效率。

    全球服务:协同、快速、专业

    在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进 一步提高总拥有价值(TVO)。

    终端:伙伴、定制、价值

    华为聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提 供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。

    基于客户需求持续创新、合作共赢

    为了更好地满足客户需求,华为坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

    华为投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行?产品与解决方案的研 究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 20个研究所。 华为还与领先运营商成立20多个联合创新屮心,把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。

    未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务 领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。

    三、发展简史

    1988创立于中国深圳。

    1989自主开发PBX。

    1994推出C&C08数字程控交换机。

    1995成立知识产权部。成立北京研发中心,并于2003年通过了 CMM4级认 证。

    1996推出综合业务接入网和光网络SDH设备。

    与香港和记黄埔签订合同,为其提供固定网络解决方案。

    成立上海研发中心,并于2004年通过了 CMM5级认证。

    1997推出GSM设备。

    与 Texas Inst

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    第一本全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作《华为战略管理法:DSTE实战体系》整体介绍

    众所周知,华为公司不仅仅是世界500强,更是一家持续成功的伟大企业(虽然华为创始人任正非从来不认为华为已经成功了,只是暂时没有失败)。笔者更是认为华为是战略管理成功企业的典范,非常值得国内企业深入学习和借鉴。理由有三:

    1.自1987年创立以来,华为一直保持非常良好的业绩增长势头,可谓中国企业持续成长的典范。

    2.华为的成功是全方位的,是从农村市场的成功到城市市场的成功,从国内市场的成功到海外市场的成功,从新兴市场的成功到发达市场的成功,同时在运营商业务(B2B)、企业业务(B2b)和消费者业务(B2C)这三种差异非常大的业务中取得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后,所形成的华为管理体系,尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。

    3.同样受到一些国家政府的制裁,有些公司立即进入休克状态,而华为在受到加码制裁政策压迫之后,还能持续实现收入和利润正增长。战略管理水平高下立判。

    华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功,华为在战略管理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第一个目的。

    撰写本书的第二个目的,是希望为读者构建一张完整的华为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华为战略管理内容相关的书籍,也在网络平台上看到不少相关的文章。读过之后,发现主要内容是关于BLM(Business Leadership Model,业务领先模型),而且侧重于工具层面的应用,尤其缺少对战略解码的系统性介绍。此外,不同的文章对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重要术语的含义及其边界存在说法不一,甚至逻辑不通及相互矛盾等问题。

    对于不熟悉华为战略管理的读者而言,这些众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。笔者在有关战略管理的企业内部培训和管理咨询项目中,多次被企业管理者问到:

    ● BLM(业务领先模型)是华为战略管理的全部吗?

    ● 战略规划的方法是BLM吗?战略解码的方法是BLM还是BEM(Business Execution Model,业务执行力模型)?

    ● BEM是战略解码的全部吗?

    ● 战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展?不同组织之间如何做好战略协同?

    ● 华为的DSTE(Develop Strategy to Execute,开发战略到执行)管理体系有哪些主要内容?

    …………

    透过这些问题,可以看到很多企业管理者热切期望了解华为这种端到端的战略管理体系及其相关方法论的内容。构建相应的“地图”,可以帮助管理者走出“只见树木,不见森林”的迷局,踏上正确的战略征途。

    本书共有八章,笔者旨在深入解剖和分析华为战略历程、战略管理特点及基本原则,限度呈现华为战略管理各主要阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的DSTE流程框架有四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评估。本书的基本框架内容如下图所示。

    本书的基本框架内容

    笔者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企业提供培训与咨询服务的经验,从实践的角度对华为DSTE战略管理体系进行了系统介绍。然而,不同的企业拥有不同的发展历史、不同的文化背景、不同的资源、不同的行业背景以及各自的管理变革节奏,这些因素决定了在实际应用战略管理工具、方法及体系的过程中不能生搬硬套。笔者诚挚希望本书对你的工作、你的公司管理工作尤其是战略管理工作有一定的启发和借鉴作用。

    华为战略管理变革之路

    2002年,华为引入美世咨询公司(Mercer)的VDBD(Value DrivedBusiness Design,价值驱动业务设计)战略模型,开启了战略管理的变革之路。2003年,华为启动战略规划801;2005年,华为启动战略规划803,这是华为第一个真正意义上的比较规范的战略规划,主要参与者是海外地区部等重要主体;2009年,华为在战略规划807中引入IBM的BLM(Business Leadership Model,业务领先模型)作为战略规划的方法论,并且作为中高层战略制定与执行联接的方法,一直沿用至今;2012年,华为引进战略解码BEM(Business Execution Model,业务执行力模型),经过实践中的不断摸索形成了DSTE(Develop Strategy to Execute,开发战略到执行)战略管理体系。

    华为认为,战略规划是实现企业愿景使命的谋划,是基于全局和未来作出有限资源下的取舍,是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后,通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会,制定战略规划(SP)和年度业务计划(BP),并配置资源推进落地执行,管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的,而是主动洞察市场变化和利用自身优势,进行周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程。

    华为既追求“以客户为中心”战略规划的精妙,又在战略执行的科学管理上投入大量的时间和精力,这就是华为近20 年来所构建的DSTE体系。有了这套战略管理框架及方法论,就能确保从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行到战略复盘形成一套闭环的动态螺旋式成长的机制。

    DSTE的整体介绍

    DSTE(开发战略到执行)体系是端到端的战略管理流程体系,是企业的领导价值流,管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻,IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,则DSTE是管理的“IPD”流程,对各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等)的管理实现了有机的集成与协同,同时,DSTE端到端战略管理流程就是组织的绩效管理流程。

    DSTE流程框架有四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估,也可以分别称为战略规划(中长期发展计划)、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估,如图1所示。其中,战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦,战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”,重在落地结果,以结果为导向,战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进,并且重视管理体系的评估和建设。

    华为战略管理的流程架构DSTE( Develop Strategy to Execute )

    DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系,保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性,确保各业务单元协调一致,牵引公司建立稳定和可持续发展的业务,管理公司及产业的投资组合,支撑公司战略与业务目标的实现。

    在一次企业内训中,在笔者分享华为战略管理DSTE内容之后,该企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识:DSTE管理体系包含的内容非常全面。首先,框架性和逻辑性非常强,在战略规划BLM和战略解码BEM方面有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划;其次,虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂,但是很接地气,因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是根据战略规划,尤其是年度业务计划确定的,执行之后反过来验证战略规划和年度业务计划的有效性。DSTE其实使企业的战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”,而不是“两张皮”。

    作为流程,DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图。

    作为方法,DSTE能够帮助我们正确理解现状,并基于此勾勒可实现的未来,更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务。

    作为文化,DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗和远方,眼中有方向,脚下有选择,再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路,这就是DSTE所代表的文化。

    战略规划子流程

    SP(Strategy Plan,战略规划),又称中长期发展计划,时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定,并于年中通过EMT团队的评审。

    SP不只是业务的战略与规划,还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。

    制定SP的目的如下:

    ● SP是对各部门长远发展目标的清晰体现,是根据公司的愿景,把各部门的战略正式化,其中包括长期的战略目标和资源分配。

    ● SP制定过程中,各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动,使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致,上下对齐,避免战略偏差。

    ● 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门,其战略不可避免地受到其他部门的影响,通过SP制定过程中的协商和裁定,可以保证公司各部门的战略能够协调一致,左右对齐。

    ● SP是各部门重大行动和决策的依据,是年度业务计划的基础,是各项工作的龙头。

    ● 提高管理效率。

    在华为内部,战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会,主要输出未来3~5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点,从而确定未来的核心竞争力所在。SP的主要输出有:

    ● 输出机会点业务设计:客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。

    ● 输出中长期战略规划:三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

    年度业务计划与预算子流程

    ABP(Annual Business Plan,年度业务计划)通常简称BP,时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定,公司相关部门的资源利用效率得到提高,产品的目标更加明确,年度预算更加清晰。

    公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作,并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容,是跨度为一年的作战方案。

    制定BP的目的如下:

    ● 在公司总体预算的纲领下,通过与周边部门的协调沟通,结合SP的战略安排,落实来年的资金预算和人力部署,同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实,保证行动和策略的一致性。

    ● BP的制定也是一次全面、系统的分析活动,通过多个部门的交互,深入地挖掘各部门来年的机会和威胁,有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险,保障战略计划的顺利实施。

    ● BP是各部门未来一年KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)、PBC(Personal Business Commitment,个人绩效承诺)等制定的主要依据,将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

    BP的主要输出内容有:

    ● 体系的目标、策略、行动计划;

    ● 机会点到订货;

    ● 关键财务指标、预算、组织KPI。

    为了使BP能够承前启后、上下对标,SP需输入六个方面的内容到BP:

    ● SP市场空间/机会输入机会点到订货目标;

    ● 战略优先级指导投资组合;

    ● 战略举措导出年度重点工作;

    ● 战略目标落入年度KPI与PBC;

    ● SP人力规划导入BP人力预算;

    ● SP预算导入BP全面预算。

    如果说SP是基于市场洞察和大胆假设,对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断,有很大程度的艺术成分,是一道语文题,那么,BP就是小心求证的确定性计划,是一个规范的科学管理过程,是一道数学题。

    BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题,通过经营分析持续提升经营质量,将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统,如图所示。

    SP和BP的关系

    关于SP和BP更详细的对比内容,请参考表1。

    战略规划(SP)

    年度业务计划(BP)

    理念

    “规划未来”

    “业绩合同”

    时间层面

    今后 3~5 年

    明年

    计划目标

    战略目标(长期及规划期内)
    3~5年财务目标

    战略计划的第 1 年目标,可根据最新信息调整
    强调运营参数

    内容

    确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择
    注入更多具前瞻性的价值转移和业务设计的思考
    优化投资和成本结构,实现持续高回报,创造卓越价值

    从战略举措(战略行动计划)着手
    确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员
    运营计划内容是实际实施的方法、流程和业绩指标

    财务观点

    重点放在中长期价值创造上
    财务预测能辅助判断战略是否具备灵活性及财务的稳健性

    重点在业绩的衡量和管控
    第 1 年财务预测作为未来财年企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容

    表1 SP和BP的对比

    SP的关键节点包含战略洞察(类似于内部外部环境分析)、战略方向(产品与市场定位)、战略机会点、业务设计、战略里程碑等,以大方向和大原则为未来指明去处。

    BP就是对应SP之后的具体落地:机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣,否则不会具有可执行性,如图所示。

    SP和BP的关键节点

    以某产品线为例,SP向BP输出的必要内容有:

    ● 该产品线的市场规模预估:产品线的市场空间,公司可以参与的机会点以及市场份额。

    ● 在产品线中,按照战略优先级进行细分:哪些子产品是价值产品,哪些区域是价值区域,哪些客户是价值客户。所谓价值,是指有利于合同额、订货额和利润的导向,旨在构建公司长远的核心竞争力。

    ● 预算的预估:包含收入、利润等关键产品指标,投入预计以及经营策略方向、人力预算等。

    ● 关键任务以及子任务:关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。

    BP根据以上输入,输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容:

    ● 机会点到订货(华为的订货指的是合同额)的落地分解;

    ● 产品的投资组合以及全面预算;

    ● 人力预算;

    ● 年度重点工作;

    ● KPI/PBC。

    管理执行与监控子流程

    管理执行与监控的主要内容有管理IBP(Integrated Business Plan,集成经营计划)、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。

    管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划(含销售、研发等)、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引,通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理,实现对经营单元的有效管理。

    管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作,如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。

    管理KPI是管理组织绩效KPI指标,确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。

    管理运营绩效通过运营仪表盘,掌握SP/BP 落地情况,并进行闭环管理。

    管理战略专题就是管理未来的关键战略课题,需要将关键战略课题提出来并做深度研究,弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。

    管理执行与监控是例行化的工作,通过经营分析会、BP与预算季度审视(或半年审核)进行SP和BP的跟踪与闭环,其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理(既包括组织绩效的闭环,又包括管理者个人绩效的闭环),最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面,形成战略到执行的闭环。

    经营分析会是企业运营管理中的重要会议,顾名思义,按照一定的周期(如双周、月度、季度等),对经营状况进行分析,围绕目标,发现差距,分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理,使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

    BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后,由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。

    季度审视一般来讲是较为短期的活动,公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商,可自行安排。各部门的季度审视主要目的如下:

    ● 分析上季度各部门各项指标的完成情况,对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究,制定出相应的措施,包括竞争策略、季度预算、人员安排等, 以保证完成各部门的年度任务。

    ● 通过季度回顾,发现新的市场机会,并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。

    ● 通过季度回顾,反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性,改进工具和方法论,搜集深入研究的课题。

    需要注意的是,不同时间维度的规划和审视关注问题的角度和方法会有不同,不能简单看待,特别是季度审视、年度刷新中对有些预测的偏差,不应简单否定,也许和时间长短、偶发事件等因素有关,需要仔细辨识。

    DSTE的例行运作安排

    华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。华为的DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴,为我们解析了华为的端到端战略管理流程,如图所示。

    华为的DSTE逻辑图/日历图

    市场洞察在战略规划之前,是企业例行化的业务活动。企业应该时刻洞察市场变化和竞争环境,对市场机会进行广泛扫描和选择,并源源不断地为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点,在SP和BP中引用其分析结论。因此,企业需要构建和逐渐完善市场洞察管理体系。

    识别战略问题和战略专题研究贯穿端到端的战略管理全流程。

    SP一般在每年的4月份(春季)启动,一直持续到9月底才基本完成,采用滚动规划方式。例如,2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划,2022年4—9月进行的是2023—2027年的五年战略滚动规划,依此类推。

    下面以公司层面的SP制定为例说明。

    公司层面的SP制定分三大阶段:公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能SP和CSP(Corporation Strategy Plan,公司战略规划)。

    制定公司愿景与战略方向阶段的主要活动有:

    ● 根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据,公司战略部制定出企业价值转移和竞争地位初步意见并向EMT呈现。

    ● 在M1中,EMT论证华为企业战略方向:投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序。

    ● 公司战略部在C-PMT(Corporation-Portfolio Management Team,公司产品组合管理团队)会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。

    制定产品线/销售线/职能SP阶段的主要活动有:

    ● 产品线、销售线和职能部门制定自己的中长期发展计划,明确关键破局问题,并在C-PMT会议及EMT/IRB会议(M2和M3)上进行讨论。

    ● 公司战略部为产品线、销售线和职能部门制定其SP提供方法论和空间等支持。

    ● 公司战略部建议是否执行优先排序的深入破题研究。

    制定CSP阶段的主要活动有:

    ● 产品线、销售线和职能部门为自己的计划制定一个执行摘要,作为CSP的一部分。

    ● 公司战略部将产品线、销售线和职能部门的SP整合到CSP,制定出企业投资组合战略、企业资源需求与配置,明确关键任务和蓝军专题。

    ● CSP经C-PMT组织论证,并在EMT M4会议上审议通过。

    ● CSP将是公司及各条线制定BP的指南。

    产品线、销售线(区域销售组织)、职能部门等的SP的制定按照BLM模型(从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计,到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围),输出长期发展计划的全部内容。

    其间有多个不同团队层面的会议评审点,各会议评审所关注的内容不同。例如,产品线与区域就市场趋势价值转移及竞争等分析沟通,以期对市场机会和空间有个“碰撞”;产品线与区域就初步战略方向、目标、机会、关键问题等进行沟通,以期就战略目标有较一致的诉求。

    此外,高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障,EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。

    DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引,到战略规划,再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标,签署战略归档文件,制定KPI指标方案及战略宣讲。

    需要注意的是,在完成战略规划后,紧接着输出战略衡量指标,并且形成各个组织的KPI指标方案。这样安排的目的是为下一步的组织绩效管理提供输入,同时避免战略管理和绩效管理“两张皮”。

    在战略规划之后,年度业务计划与预算一般在前年的10月份(秋季)启动,一直持续到次年3月底才基本完成。例如,2021年4—9月进行的是2022—2026年的五年战略滚动规划,2021年9月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算,依此类推。

    如何在BP的制定中落实SP的各项输入与要求?BP的制定流程如下:

    ● 9月,BP与述职开始启动筹备,包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则,以及年度业务计划与预算、经营管理规则。

    ● 9月底、10月初启动全面预算评审,SP向BP输入,10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件,11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。

    ● 12月,根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入,制定出BP,包括投资组合规划,以及技术、品牌、营销、变革等业务规划,并导出重点工作。结合预算约束条件,制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。

    ● 次年1月,进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审,一方面输出BP与述职报告,另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。

    ● 次年3月,进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

    这就是在BP制定过程不断输入SP要求的完整流程,在这个过程中,战略逐渐落地。

    管理执行与监控的对象是SP和BP。

    经营管理团队通过以战略落地经营管理会和战略纠偏(战略健康度)审视会为主的方式,常态化监督和控制战略执行情况。

    其中,战略落地经营管理会一般以双周或月度为周期。主要活动有:

    ● 汇报关键人物的工作进展和状态(借鉴交通信号灯预警),并确定下一步策略。

    ● 对风险进行决策,确定应对方案,协调资源,并落实下一阶段的工作任务。

    战略纠偏(战略健康度)审视会根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘,一般以季度为周期。主要活动有:

    ● 审视战略目标的正确性,根据进展不断调整重点工作任务。

    ● 根据市场环境变化(宏观、客户、竞争对手及关键技术等)调整战略。

    ● 阶段性复盘,提炼经验和教训,包括组织、流程、激励机制。

    总之,DSTE战略管理日历化,将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成,明确各环节的开展节奏和评审程序,能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。

    在DSTE管理体系中,战略规划的主要方法论是BLM(业务领先模型)。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM(业务执行力模型)。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC,而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。

    BLM和BEM方法的持续推行,保证了战略规划的质量,并将战略规划有效分解到组织与个人,促进了公司业务的中长期稳定增长。

    (来源:本文节选自《华为战略管理法》谢宁 著,经中国人民大学出版社授权原创发布。)

    业界对《华为战略管理法》的赞誉

    谢宁老师著作《华为战略管理法:DSTE实战体系》出版后,广泛受到业界大咖、专业顾问、企业创始人和管理精英的高度认可和赞誉!

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    ——————————————

    谢宁老师,华为培训管理部特聘资深讲师和顾问,专著《华为战略管理法:DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。

    请添加微信DSTEIPD联系。

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    推荐参考阅读的万字长文链接: 1、华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文 2、(1.5万字干货图文)解读华为集成产品开发IPD之市场管理流程(MM流程) 3、【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍(含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效战略解码) 4、华为绩效管理PBC:以责任结果为导向,正确评价价值(长文建议收藏)

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    受邀向华为战略合作伙伴高层分享DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码和集成产品开发管理IPD

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  • 华为云委托Forrester咨询公司中国产业人工智能市场进行 了调查,访问了200家正在进行数字化转型的大中型企业,以了解人工智 能技术在制造业、互联网新媒体、医疗和教育行业数字化转型中的应用趋 势、面临的挑战,...
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    摘要:构建一套完善的API规范流程体系变得至关重要,用方法论驱动整个API变革,用API变革驱动共享经济模式,以共享模式反推数字化转型。

    本文分享自华为云社区《API战略--华为在数字化浪潮下的API变革实践

    作者: 吴建林

    概述

    去年的疫情加速了当前企业数字化转型的进程,在数字化浪潮不断的冲击下,企业转型跟变革的本质变得至关重要,表现优异的企业正在加速数字化创新并通过新兴技术利用新冠疫情有利的一面使自己变得更强大。此次疫情被认为是2020年最重大的“转折”。2021年将是一场数字化竞赛【The 2021 CIO Agenda: Seize This Opportunity for Digital Business Acceleration】,梳理数字化转型案例的文章已经屡见不鲜,各有论据,但实际上其本质更多的是在于数字化浪潮下的共享经济,从近几年的趋势可以看得出来,现有的很多市场商业模式,在数字化浪潮下逐步的转变成了共享模式以租代买,例如:共享自行车、充电宝、云服务也是其中的一种,原有的烟囱式体系已经开始逐步被淘汰,如何快速掌握共享经济治理的核心成为数字化转型的关键。

    回想一下近几年IT共享模式的核心内容,基本都脱离不开API,例如:数据开放,企业能力,人工智能等都在通过API进行共享,未来几年API将会持续覆盖,并成为企业链接的核心介质。据IDC 2019 CIO议程预测,到2021年,在业务需求的驱动下,70%的CIO将通过API和体系架构为企业打造敏捷链接,因此构建一套完善的API规范流程体系变得至关重要,用方法论驱动整个API变革,用API变革驱动共享经济模式,以共享模式反推数字化转型。

    为什么要启动API战略

    Put APIs at the Center of Your Digital Business Platform ---Gartner

    伴随数据化转型,华为的API流程变革已经持续有10年之久,10年之前便开始布局API战略,数据对于企业固然重要,但是对应的数据要产生价值,必定会产生持续的共享跟服务治理,因此一套完整的流程体系至关重要,Gartner也多次提到以API作为数字化转型的核心,驱动企业能力共享变现。Gartner预测:API作为资产经营,到2024年整个全生命周期的API管理市场将达到62亿美元。存在巨大的市场空间。

    其实国外很早以前就已经开始布局API战略,而且成熟度现在也远超国内,2016年Google抗住压力以6.5亿美金的价格收购持续亏损的Apigee,当时的大家还很疑惑,直到现在APIGEE成为整个魔力象限领导者以后大家才清楚原因。2018年,Salesforce更是以高达65亿美元的价格买下MuleSoft,足见对于API战略的布局在全球跟各大厂商的重视程度。

    华为10年历史,缘何演进

    在一个复杂的案例中,我们会遇到多大的挑战?一个企业业务一旦发展到一定阶段,内部的业务系统跟外部交互或者内部互相共享的复杂度就会急剧上升,华为内部已经有几十万以上的API开放,并保持较高的持续增长,当然从10年前就开始面临着很多问题:

    • API太多,部门各自为政,传输协议、规范不统一,接入成本太高

    不同部门的API规范均不一致,使用方调用适配工作量大。

    • 企业能力API化,API故障带来成本高,质量防护成了核心

    业务之间的集成都是通过API实现,API成为企业的核心,质量是最重要的内容。

    • 服务间调用跟部门合作没有较好的API调用体验

    服务间调用缺少统一的平台,好的API需要不断的运营跟注重调用体验。

    • 没有统一的API治理,API日落变更成为现网事故主要根因

    实际统计80%以上的API故障都是因为API变更问题导致

    • API数量成指数增长,相似业务不断消耗团队战斗力

    部门各自发展,相似的API也层出不穷,重复造轮子造成较大的人力消耗

    • 全球8大数据中心业务,API使用跟网络穿透存在挑战

    全球8大数据中心,API的访问,调用都存在较大的网络挑战。

    以流程、规范、组织驱动企业大循环

    数字化转型的五转理论,转意识、转组织、转文化、转方法和转模式,很多程度上带来研发作业模式的重构。要真正实现这五转理论的实施,需要从流程、规范和组织三个层面驱动,并在企业内部实现大循环。用规范提供充足的方法论支撑,用流程提升整体实施效率, 用组织激活产品跟规范的不断迭代。

    所以华为在制定API战略过程中就是以这三者为核心内容进行构建,按照组织,角色等不同划分,构筑全栈的API全生命周期管理规范流程体系。API的全生命周期包含了设计、实现、 管理、消费和分析5大流程。资产从Swagger文档,后端能力,API服务,API产品,在流程中轮转,并不断演进。

    用户的角色在每个企业中都会有不同,所以整体抽象出来四个角色:设计者、开发者、管理者、消费者,每个角色所负责的流程跟审批的规范都会有所差异,以华为的角色作为分析如下:

    规范为何重要?

    举一个很小的案例:API兼容规范,在华为内部有严格的兼容规范要求,改任意一个接口的字段都是需要通过层层审批,例如:原来有个API对外开放的时间字段为:2020-09-01T18:50:20.200Z(毫秒精度),后来因为后台改了一下格式变成了2020-09-01T18:50:20Z(秒精度),虽然只是一个小的改动,但是因为客户端未识别跟判断对应的时间精度导致X万台设备终端直接异常,全网事故。这种案例比比皆是,为何说API规范中的Header不能区分大小写,为什么不建议用下划线, 每一个规范点都是一个血的教训积累。华为内部10年的积累了至少有100+的API全流程规范内容。从设计、开发、运行、运维、测试等多个维度,且还持续不断的优化。

    API的全生命周期规范其实在一定程度上能映射一个企业的规模跟内部的组织治理方案, 没有一个完善的规范跟流程支撑,企业在发展到中级阶段以后就会遇到各种瓶颈跟挑战, 华为也是从10年的泥潭里爬出来的。

    怎么用一个产品来变革组织?

    一个好的产品往往都是伴随着一套完善的方法论支撑的,API战略中最核心的就是其中的流程跟规范治理,大部分企业的想法都是要转型要变革先变组织,再通过组织的变革再来寻找合适的工具跟产品。但是我个人觉得只要有一套好的方法论支撑,一个产品就可以为一个企业带来质的变革,产品中是有角色划分有流程规范支撑的,通过一个产品的内在方法论可以快速的把组织跟内部的结构梳理清楚,用逆向思维的方式达到组织上的变革。数据封闭是没有出路的,但是数据共享一定要有序的融入到流程跟规范当中。

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  • 第一本全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作《华为战略管理法:DSTE实战体系》出版了!!华为是一家持续成功的伟大企业,更是战略管理成功企业的典范,十分值得广大企业深入学习和借鉴。华为有一套在长期实践中...

    第一本全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作《华为战略管理法:DSTE实战体系》出版了!!

    华为是一家持续成功的伟大企业,更是战略管理成功企业的典范,十分值得广大企业深入学习和借鉴。华为有一套在长期实践中磨炼而成的端到端战略管理重器,即DSTE战略管理体系,它有效确保了华为取得全方位的成功,并能抵御强大的不确定性冲击。

    本书全面阐述华为DSTE战略管理体系的整体框架,包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估及复盘四个阶段,旨在通过深入解析华为公司的战略历程、战略管理特点及基本原则、战略管理实践与模型等,最大限度地呈现华为战略管理的主要内容、工具、方法及管理细节,帮助读者正确理解和学习华为DSTE战略管理体系,有效应用于自身实践中。

    谢宁老师专著《华为战略管理法:DSTE实战体系》是首部全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作。谢宁老师作为华为管理培训部特聘资深讲师和顾问,为你权威解读华为战略管理核心思想和DSTE、BLM、BEM等工具方法精髓。

    编辑推荐

    从积极跟随者到行业领先者,从B/b端到C端

    持续多年有效增长,在极端不利条件下仍能保持业务连续性

    华为在战略管理上做对了什么?

    有关BLM的书很多,全方位阐述华为“从胜利走向胜利”的DSTE战略管理体系,这是首本。

    • 战略制定:发现战略机会点,识别市场价值转移趋势,设计战略实现关键路径

    • 战略解码:确保全员“力出一孔”“利出一孔”,目标聚焦

    • 战略执行与监控:确保战略落地,以结果为导向

    • 战略评估:反思差距,敏捷改进

    本书深入解析华为战略管理核心思想和工具方法精髓,有效帮助企业把握战略管理的本质,构建高效的端到端战略管理体系,用规则的确定性应对结果的不确定性。

    汲取华为战略管理实践经验,这一本就够了!

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    谢宁老师为什么要写这本书?

    众所周知,华为公司不仅仅是世界500强,更是一家持续成功的伟大企业(虽然华为创始人任正非从来不认为华为已经成功了,只是暂时没有失败)。笔者更是认为华为是一家战略管理成功的典范,非常值得国内企业深入学习和借鉴。理由有三:

    1、自1987年创立以来,除了2002年出现至今为止唯一一次业绩下滑之外,华为一直保持了非常良好的业绩增长势头,2020年营收1367亿美元。华为可谓中国企业持续成长的典范。

    2、华为 的成功是全方位的,是从农村市场的成功到国内城市市场的成功,从国内市场的成功到海外市场的成功,从新兴市场的成功到发达市场的成功,同时在运营商业务(B2B)、企业业务(B2b)和消费者业务(B2C)这三种差异非常大的业务中均取得了巨大的成功。这说明在经过不同竞争环境和业务场景炼狱并萃取后,所形成的华为管理体系,尤其是战略管理体系具有卓越性和普适性。

    3、同样受到美国政府的制裁, 有些公司被迫立即进入休克状态,而华为在受到加码制裁政策压迫之后,还能持续实现收入和利润正增长,任正非甚至表示:过去,华为是为了赚点小钱,现在是为了要战胜美国。战略管理水平高下立判。

    华为是以长期的战略耐心、坚决的战略执行著称的高科技公司。华为成功的背后是华为战略管理的成功,华为在战略管理中有很多瑰宝值得深挖。这是笔者撰写本书的第一个原因。

    撰写本书的第二个原因,是希望为读者构建一张完整的华为战略管理体系及其方法论地图。笔者经常在书店里看到和华为战略管理内容相关的书籍,也在网络平台上看到不少相关的文章。当读过之后,发现主要内容是关于BLM(Business Leadership Model,业务领先模型),而且侧重于工具层面的应用,尤其对战略解码系统性介绍比较缺乏。还有,不同的文章及其作者对市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行和战略复盘等重要术语的涵义及其边界存在说法不一,甚至逻辑不通及相互矛盾等问题。

    对于不熟悉华为战略管理的读者而言,这些众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。笔者在战略管理的企业内部培训和管理咨询项目中,多次被企业管理者问到:

    • BLM模型(业务领先模型)是华为战略管理的全部吗?

    • 战略规划的方法是BLM模型吗?战略解码的方法是BLM还是BEM(Business Execution Model,业务战略执行力模型)?

    • BEM是战略解码的全部吗?

    • 战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展?不同组织之间如何做好战略协同?

    • 华为的(Develop Strategy to Execute,开发战略到执行)管理体系有哪些主要内容?

    • ......

    透过这些问题,可以看到很多企业管理者热切期望了解华为这种端到端的战略管理体系及其相关方法论的内容。构建这样的“地图”,可以帮助管理者走出“只见树木,不见森林”的迷局,并踏上正确的战略征途。

    本书共有八个章节,笔者旨在深入解剖和分析华为战略历程、战略管理特点及基本原则,最大限度呈现华为战略管理各主要阶段的内容、工具、方法及管理细节。华为的开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段:战略制定、战略解码、战略执行与监控及战略评估。本书的基本框架内容如下图所示。      

    笔者结合自己在华为多年的工作实践和为国内各种类型企业培训与咨询服务的经验,从实践的角度对华为DSTE战略管理体系进行了系统介绍。然而,不同的企业拥有不同的发展历史、不同的文化背景、不同的资源、不同的行业背景以及各自的管理变革先后节奏,这些因素决定在实际应用战略管理工具、方法及体系的过程中,是不能生搬硬套的。笔者诚挚希望本书对你的工作、你的公司管理工作尤其是战略管理工作有一定的启发和借鉴作用。

    在本书的撰写过程中,对于战略管理领域的素材和文章进行了大量的参考,同时引用了大量材料,尤其是许多前华为领导和员工所分享的关于华为战略管理方面的内容,在此衷心感谢各位作者。笔者特别感谢本书策划编辑丁一老师。在写作本书的三年中,在繁忙的工作之外,投入了大量的时间和精力,感谢家人们和朋友们对写作本书理解、鼓励和支持!

    由于时间和水平所限,本书定有遗漏或不完善之处,“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”。在此,恳请各位读者给予指正。

    展望未来,笔者冀望以本书的战略管理框架为基础,将持续优化和完善其中相关内容,适时出版市场洞察、战略规划、战略解码等分册书籍,以飨读者。

    内容简介

    华为是一家持续成功的卓#越企业,更是战略管理成功企业的典范。华为有一套在长期实践中磨炼而成的端到端战略管理重器,即DSTE战略管理体系,它有效确保了华为取得全方位的成功,并能抵御强大的不确定性冲击。

    本书全面阐述华为DSTE战略管理体系的整体框架,包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估四个阶段,旨在通过深入解析华为的战略历程、战略管理特点及基本原则、战略管理实践与模型等,最大限度呈现华为战略管理的主要内容、工具、方法及管理细节,帮助读者正确理解和学习华为DSTE战略管理体系,有效应用于自身实践。

    《华为战略管理法:DSTE实战体系》目录

    第一章 华为的发展历程和战略管理演变

    华为不同时期的战略选择

    华为的战略管理特点

    战略管理两大基本原则:以客户为中心,以目标为导向

    第二章 华为DSTE战略管理体系概要

    重新认识流程

    企业运作管理架构和流程框架

    DSTE的整体介绍

    战略规划子流程

    年度业务计划与预算子流程

    管理执行与监控子流程

    DSTE的例行运作安排

    第三章 战略规划

    BLM对企业战略制定和执行的价值

    领导力是根本

    价值观是基础

    结构化分析两种差距:业绩差距和机会差距

    市场洞察

    战略意图

    创新焦点

    业务设计

    BLM执行设计

    第四章 战略解码(年度业务计划)

    三次战略解码

    战略解码BEM的原则

    BEM简述

    战略解码BEM“六步法”

    部门战略解码

    基层员工绩效目标制定

    第五章 战略落地抓手:组织绩效管理

    组织绩效管理的主要原则

    设定组织责任中心

    组织绩效KPI设计

    组织绩效KPI的权重和目标值确定

    组织绩效结果评估

    组织绩效结果应用

    第六章 战略执行:通过运营管理保证战略落地

    运营管理的几个要点

    经营分析会是战略执行的#重要抓手

    第七章 战略评估及复盘:让组织缺陷自愈

    构建自我批判的复盘机制

    战略健康度审视

    变革进展指数(TPM)

    第八章 战略驱动变革,变革保障战略落地

    持续管理变革,提升组织能力并抓住战略机会点

    如何对待和践行变革管理?

    华为的变革管理机制

    DSTE实战专业用语

    作者介绍

    谢宁,华为管理培训部特聘资深讲师和顾问,多家企业的常年顾问和高管教练,曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、战略和运营副总裁。专注于战略转型、DSTE(开发战略到执行)、BLM(业务领先模型)、BEM(业务执行力模型)、战略解码、IPD产品管理及研发管理体系、华为流程与运营管理等领域的研究与实践。为小米(谷仓学院)、中国中车、中国电信、中国电力科学研究院、比亚迪、ATL新能源、科大讯飞、方太厨具、视源电子、中联重科等提供过战略管理和研发管理方面的培训与咨询服务。

    关于本书改版说明

    正如前面所说,由于时间和水平所限,本书定有遗漏或不完善之处,“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”。在此,恳请各位读者给予指正。

    对于具有建设性的建议,作者将和该读者互相研讨。对于被作者吸收采纳入本书的改版中的建议,作者将在书稿的相应位置中备注“【XX公司XX职务XX(姓名)对此有贡献】”。

    请添加微信DSTEIPD与作者联系(请备注公司职务姓名)。

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