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  • 首先会遇到的问题就是客户不接受你的访谈或者给你访谈的时间很少,这就需要双方的沟通来让客户明白访谈产生产品的重要性。 然后就是访谈中提问者的提问技巧的问题了,提问者提出的问题如果不能获得有帮助的客户...

          首先会遇到的问题就是客户不接受你的访谈或者给你访谈的时间很少,这就需要双方的沟通来让客户明白访谈对产生产品的重要性。

          然后就是访谈中提问者的提问技巧的问题了,提问者提出的问题如果不能获得有帮助的客户回答,那么就是在浪费时间,这对于一

    个有限时间的访谈来说是严重的失误。所以,提问者需要有一定的提问水平,主要是以下部分:1.生活化的提问,尽量以客户能明白的

    词语来提问;2.问的问题要具体,不能说问一个诸如”你觉得XX怎么样“的模糊问题,而是应该问”这个模块的增添\删减影响了你操作的

    方便性吗“之类的;3.如果客户的回答过于模糊,那么你需要深入地询问客户"为什么”从而得到一个精确的答案;4.耐心地倾听客户的回

    答。

        

    转载于:https://www.cnblogs.com/wsq520/p/5281434.html

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  • 编辑导读:思维导图作为一种...思维导图,作为一个工具而言,目前关于它使用已经深入到各行各业中,就以互联网和软件工程来,思维导图就常出现在:需求访谈,需求分析,概要和详细设计等环节,作为设计辅助手...

    编辑导读:思维导图作为一种工具,深受学生党和工作党的喜爱。在互联网行业,思维导图也是经常被用到的工具之一。它经常出现在各种会议上,作为辅助手段使用,是职场上的必备技能。本文作者从产品运营的角度,分析如何使用思维导图,希望对你有帮助。

    思维导图,作为一个工具而言,目前关于它的使用已经深入到各行各业中,就以互联网和软件工程来说,思维导图就常出现在:需求访谈,需求分析,概要和详细设计等环节,作为设计辅助手段使用。

    它也经常出现在各类会议,演讲过程中,作为讲解提纲使用,可以说由于思维导图的易理解,易上手的优势,它很快就成为了职场必备技能,有的招聘JD中直接要求必须熟练使用思维导图。

    目前支持思维导图的制作软件也很多,主流的MindMaster,软件都大同小异,你无论选择哪种都能很容易的制作出一个思维导图,本文的目的不是教你怎么使用这些软件(因为太简单了,0基础人群也很容易上手),而是想告诉你会使用这些软件,不代表你真的会使用思维导图,我们对思维导图有使用误区。

    我之前就看到过同事和朋友制作的大量的思维导图大体都是像这样的:

    目录型

    单一维度树型

    你可能会说这样画挺好啊,结构清晰,一目了然。这就要讨论我们绘制思维导图的目的是什么了? 思维导图从来都不是一种结果呈现和信息传递的最佳手段,思维导图是帮助你建立思维逻辑的思考工具。它提倡的是从发散思维到思维关联记忆的过程。

    也就是说思维导图不能只遵循一种模式或者模板,思维导图是反应唯一的你的思考过程,不具备普世性。你的思考过程,就是算给了他人,他也不会读懂,因为这个思考过程是唯一的。

    如果说思维导图不适合做信息的标准化传递和组织间标准协作文档(因为思维导图带入太多个人的风格和思路,并不是一种标准化格式文档),那思维导图运用到哪里会更加合适呢?我们下面就从四个方面来重点解释思维导图的运用:

    一、组织自己思想

    主要运用场景是:组织思路,分析问题,思考解决方案等方面,如果自己有个中心思想,希望体系化的丰满该思想,就需要围绕该中心,通过发散思维提供各种维度分支的联想,推理和描述。

    这些维度如下:基本问题(5W1H),性质,历史,结构,功能,过程,评估,分类,定义,个性等,但为了大脑记忆的有效性,维度分支最好在3-7个之间,如果过少没有成体系化,而过多则大脑有记忆瓶颈。

    组织自己思想的中心课题一定要明确,不能含糊不清,否则你组织的思想很难有针对性,这和创造性思维的场景是不一样的,头脑风暴的中心课题要求有足够的宽度,不能局限在一种目的下。

    例如:课题“新电商”对于“组织自己思想”就不是一个有效的中心思想,而更像头脑风暴的课题。如果我们要形成可以自己阐述的体系化思想,我们课题就必须要有明确的问题或者猜想,例如:“新电商就是一次服务升级的过程”。

    组织自己思想的结构

    上图是我画的主题是“新电商就是一次服务升级过程”的思维导图半成品,由此你可以和前面提供的“目录型”和“单一维度树型”对比,他们的区别就是分析的维度增加,关联连接增加,还有一个最大区别我并没有画出来,那就是联想。如果要把这个思维导图继续完成下去,我将大量采用联想方式丰满此图。

    例如:“功能”中的“服务客户”,我将联想新电商是怎么服务客户的:“服务无所不在”,“服务收费代替按产品收费”,“先享用后付费”,“消费者更在乎服务品牌”而不在乎“产品品牌”等,都有可能出现。

    小结:

    这是一个如何构建“组织自己思维”的思维导图过程,关键点在于通过多维度的分支,建立思维的整体性和体系化,再通过充分的猜想,联想,推理过程,丰满这些分支,并建立知识点的连接。思维导图不是标准结果输出文件,所以不用考虑猜想,联想和推理是否正确,充分反映你的思考过程才是思维导图的作用,思维导图MindMaster优惠兑换码Q8HK,码的使用方法请点这里。

    二、组织别人思想

    主要运用场景是:读书笔记,会议总结,上级精神贯彻等。

    我发现很多人用思维导图做会议纪要,在这点上我建议大家,除非你已经是个思维导图绘制的高手,否则尽量不要用它做会议的一手记录(速记),因为思维导图的绘制工程中,有大量的思考和推理过程,你想想,如果你沉浸在思考一个会议要点时,就会遗漏掉其他会议要点,所以除非你是高手,否则不要尝试。

    你如果以前就习惯用思维导图记录会议一手纪要,那你可以回头仔细看看你记录的东西和用Word方式或者其他一些速记方式有什么本质区别?没有区别,因为你缺少思考过程,所以只是用了思维导图的形式记录了一个会议纪要而已。思维导图更适合用于总结和分析会议精神,读书笔记,思想强化贯彻等这些方面,这些方面更能体现思维导图的发散性思考作用。

    组织别人的思想和组织自己的思想最大的区别是:组织自己的思想是0-1的过程,而组织别人的思想是1-0的过程。

    组织别人的思想首先是已经有了别人的骨干要点或者结论,我们要通过这些结论和要点,寻找可以用自己的知识体系解读,诠释或者自圆其说的原由。这点非常重要,组织别人的思想的过程,不同的人,组织的结果不会一样,因为不同的人,知识体系和背景不一样。

    我们接受一种新知识或者新结论,如果不通过自己的语言思考和诠释一遍,那这个知识就不是自己的知识,而思维导图在这里的作用就是要把别人的知识通过自己的思考,变成自己的财富。

    服务维系挽留思维导图

    上图是我以前画过的,关于电信行业服务的维系挽留过程的思维导图,中心思想和概念是中国电信集团已经下发的维系挽留基于服务消费者生命周期的核心规范,而我们需要用自己的思维或者自家公司的系统去映射和实现这些概念。

    对,组织他人思想的核心要点就是映射,将别人的核心概念,映射到自己的知识体系中,将业界的规范,映射到自家公司或者组织的产品体系中。如果你组织他人思想的目的是将知识为自己所用,那就一定要这样做。

    维系挽留局部思维导图

    这是维系挽留思维导图的局部映射,你可以看到:提升期,成熟期,离网期是消费者生命周期的标准概念,我们要根据现实背景和企业的工作目标映射为自己可以实施的方法和业务流程。

    小结:

    你可能会有这样的疑虑:我的知识体系还不够全面和深入,而直接映射别人的知识,如果映射错了或者显得非常幼稚那该怎么办呢?我的答案是映射错了或者显得幼稚,那也是你的知识啊!如果不去映射,不去消化吸收,别人再好的知识,对于你来说也没有用,只有通过反复映射和验证,去丰富自己的知识体系,最终你的解读才能帮助解决你生活和工作中的问题。

    有些人会读很多书,但读的是书的作者或者他人的认知架构下的知识;我宁愿只读一本书,充分用自己的知识体系去解读和诠释它,这才是我自己的知识。

    三、记忆

    主要运用场景是:学习记忆,工具掌握等,思维导图在记忆方便的运用,来源于大脑的多维联想记忆方法,这个记忆方法在今天,并不是什么新鲜概念,当我们学习新知识,需要记忆的时候,通常都鼓励采用联想和多维记忆来加深对这个知识在大脑皮层的反射刺激。

    例如:我给一个熊 bear的单词,我们用多维记忆会联想到什么呢?可能每个人想到的都不一样,我画出的是我联想到的3-7个维度,供大家参考:

    关于熊的记忆

    小结:

    采用多维度联想记忆法,目前是比较常见的记忆手段,通过该记忆方法不光可以记忆一个中心事物,比如:熊 bear,而是可以记住一片相关事物,能记住那些,恰恰是大脑皮层最活跃的存储区域,如果你关心政治,记住的就是与熊相关的政治词汇,比如:“Russsia”,如果你关注电影,你记住的就是关于熊的电影等等。

    思维导图的发散,多维的特征可以帮助你,实现对事物的关联自然记忆。用好思维导图就是把你对外界陌生信号放入你记忆最活跃的区域里,随时可以提取。

    动物类英语单词记忆导图

    四、创造性思维

    主要运用场景:头脑风暴。

    最后我们来看看创造性思维,在第一段“组织自己思想”的运用中已经说到,“组织自己思想”的中心课题一定要明确,不能含糊不清,而创造性思维的场景的中心课题要求有足够的宽度,不能局限在一种目的和某种具体方法下,是开放到对中心主题信息的阐述,不是对具体方法的阐述。

    “组织自己思想”是0-1的思考,而“创造性思维”是0-N的思考,最终创造性思维形成的结果也许和你最初的设想的目标并不一样。因为在创造性思维中我们并没有给予太多的中心限制,而是充分利用发散思维和联想建立一个非结构化思路。我们还是以主题:“新电商”为例,来看看如果头脑风暴一下,你会想到什么?

    新电商的头脑风暴

    在头脑风暴的制作过程中:

    第一步是:快速发散思考与主题相关的词汇或者句子,没有条件约束,你几乎不用考虑是否可以实现,而是尽量把你能想到的都写下来作为分支主题,这里没有边界,你的思考边界就是这个中心主题的边界。

    第二步是:进一步思考分支主题的构成因子,不用考虑分支主题下的维度约束(跨维度的思考),没有结构化限制。把你能想到的构成因子都写下来。

    第三部是:建立这些叶子节点的关联关系(连接线),用大量的关系网络来关联这些创新观点。只要符合逻辑的关联都可以成立。

    最后:你可以保留这些关联最为紧密的观点(连线最多的节点),作为下一步组织自己思想的原始素材(当然如果你有这个需求)。

    为什么我们最后只保留关联最为紧密的观点呢? 因为我们的很多创新观点并不是独立存在的,它在你的大脑里其实是有相互关联的,如果写下来的是独立无连接的观点,往往这些观点不能算创新,而是异想天开。

    小结:

    创造性思维最为困难的,不是思维发散,而是观点汇聚,这就是为什么我们很多人都用头脑风暴思考问题,但用完后发现最后是一盘散沙,观点很难被沉淀和利用。通过观点的相关性连接,剩下那些最具关联性的观点,就可以保障我们思考的是可体系化的创新思维,而不是空中楼阁和沙漠绿洲。

    五、最后总结

    思维导图从来就不是一个标准化结构文档,它有太多的个性化特征,代表着唯一的自己的思考方式。所以你如果拿思维导图作为组织协作的接口文档,会出现什么情况呢?如果对方能看懂,要不说明你的思维太简单,要不就说明你把思维导图用错了地方。

    本文由 @新进小白  原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

    题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  • DataFocus.ai创始人访谈

    2018-08-24 09:21:50
    每一种新型技术的普及,必然经历复杂的周期,然而真正的转折都取决于几款优秀产品的出现。工具的使用价值与其使用的成本成反比,极大的降低某项技术的运用成本,会加速该项技术的普及。可以,每项技术从萌芽到真正...

    每一种新型技术的普及,必然经历复杂的周期,然而真正的转折都取决于几款优秀产品的出现。工具的使用价值与其使用的成本成反比,极大的降低某项技术的运用成本,会加速该项技术的普及。可以说,每项技术从萌芽到真正转变成为推动社会进步的生产力,必然借助于优秀的产品作为载体。
    这里写图片描述

    问:你以前有过做投资的经历,讲讲你为什么会选择Datafocus这样一个创业项目,你对创业怎么看?

    很多搞投资的朋友都听说过技术成熟度曲线(The Hype Cycle)。这个诞生于硅谷的方法论经过Gartner的演绎,渐渐成为一种分析、预测各种新科技演变的金标准。一般地,它把科技炒作周期分成技术萌芽 (Technology Trigger)、期望膨胀(Peak of Inflated Expectations)、泡沫破灭 (Trough of Disillusionment)、复苏(Slope of Enlightenment)、生产力成熟 (Plateau of Productivity) 5个经典阶段。

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    投资人根据这套方法论进行项目辨别,避免过早的重码投入导致先烈,或者给投资者有信心在某个合适的时机会all in,避免错过风口的后悔。但是这种方法论只能做一般性的指导和判断。新技术的诞生从萌芽到幻灭、再到复苏、成熟,每个时间段到底会经历多久?技术从萌芽到最终形成生产力推动整个社会前进,期间有太多公司和参与者,到底谁会笑到最后,除非有一台时光机,否则没有人能看得清楚。

    1794年,英国人斯特里特提出内燃机的概念,半世纪后,法国的勒努瓦设计制造出第一台实用的煤气机。1876年,德国发明家奥托(Otto)发明第一台四冲程内燃机,热效率达到14%, 1883年,德国的戴姆勒(Daimler)发明第一台立式汽油机,直接导致了汽车的诞生。然而一直到1908年福特的T型车发明之后,汽车才开始普及。前后经历近50年的时间。

    个人电脑的诞生也是一样, 1946年2月14日美国人莫克利(JohnW.Mauchly)和艾克特(J.PresperEckert)发明了世界上第一台通用计算机“ENIAC”。它占地170平方米,重达30吨,耗电功率约150千瓦,每秒钟可进行5000次运算。 然而一直到1983年,苹果公司发明使用图形界面操作系统的计算机Apple Lisa,以及之后的麦金塔电脑,才正式开启了PC时代。前后经历了近40年时间。

    每一种新型技术的普及,必然经历复杂的周期,然而真正的转折都取决于几款优秀产品的出现。工具的使用价值与其使用的成本成反比,极大的降低某项技术的运用成本,会加速该项技术的普及。可以说,每项技术从萌芽到真正转变成为推动社会进步的生产力,必然借助于优秀的产品作为载体。前面所说的内燃机技术、计算机非常鲜明的体现了这一点。试想,如果没有福特T型车的出现,汽车的普及速度一定会更慢;如果没有图形界面的出现,个人计算机仍然是少部分精英人士的玩具。

    投资人运用技术成熟度曲线从宏观审视某项技术,必须进一步从微观层面去发现有没有对应的产品创新,能够突破技术的使用成本门槛。技术原理的突破往往是重大的,而能造成技术得以广泛应用的产品出现,则往往来自于一些微创新,未必有重大的理论突破,但是其最大的价值则是通过简单的技术改进,将技术的使用成本极大的降低到一个可以形成正向效益的范围。我们将这种产品称之为革命性的产品。

    Gartner于2017年发布的技术成熟度曲线,将机器学习、增强数据挖掘等均定义为技术萌芽阶段。然而大数据、人工智能的技术萌芽已经有很长时间。我们判断大数据分析类技术的普及即将跨过复苏期,进入快速增长的生产力成熟期。

    这里写图片描述

    我们的研究表明,近5年以来,企业级的数据进入飞速增长阶段。这种局部海量数据的形成,就像20年前互联网诞生时期,必然催生大量的数据需求。从这个层面上来说,搜索引擎的发明,最伟大的意义不是诞生了百度和谷歌两家高市值公司,而是拓宽了整个互联网的广度和深度。试想一下,如果大家还在依赖于分类目录寻找信息的话,数以亿计的网站内容,你如何才能触达?最终你会发现,如果没有搜索引擎,互联网会变成少数资讯巨头们的自留地。这也是张朝阳们当初所想的。可以说,搜索引擎导致了互联网的百花齐放。

    局部大数据的形成,将催生极大的商机。以企业级数据为例,大量的IT系统,如ERP、CRM、OA、MES、HR等正在快速沉淀出海量的结构化、非结构化数据。这部分数据很难公开化。大家都说数据是石油,但是精炼石油的成本实在太高。以一个大型集团型企业为例,它要成立一个数据分析部门,需要招聘大量的IT专业人员,数据分析师、甚至算法分析师。每年费用上百万。这形成一个瓶颈,大数据的使用成本甚至高出了其带来的价值,严重阻碍了技术的普及。

    必须靠一款使用成本极低的工具来推动企业数字化管理技术的普及。DataFocus通过引入自然语言技术,将传统的必须依靠专业程序员和工程师的数据分析工作,转化成通过自然语言提问的方式,将使用门槛进一步降低,使得普通业务人员也能熟练的进行分析工作。DataFocus正是数据分析领域的一款革命性产品。

    问:你创业至今3年多的时间,是一开始创业就决定做这样一个产品吗?

    不是的,我们从2014年创业至今,曾经有过很长一段时间的探索。最早的时候,我们一直是埋首于安全方向,一度开发过两个安全类的产品,一个是漏洞扫描平台openscanner,可以对各种移动应用进行扫描,检测应用中存在的安全漏洞。后来我们又做了一个app大数据分析平台,依然是安全方向,通过大数据的方式检测app中的漏洞、恶意代码,以及假冒。这两个项目我们花了大概1年半的时间,2016年中我们正式放弃这个方向。原因有很多,其中一个最主要的原因是我判断信息安全技术的普及仍然处于膨胀期。很难有健康的商业模式能支撑信息安全技术的普及,整个安全行业的土壤都不太健康。ToC的方向,经过360免费模式的革命,已然成为从事信息安全初创企业的坟墓。要成功必须要走ToB的方向,然而toB的市场是畸形的。最大的购买力和存量市场来自于政府以及一些带有部分强制性的采购,这个领域更多的是需要强大的销售人脉和市场准入能力;这些因素我们都不具备。信息安全技术是多样化的,零散的,从而导致基本上不存在一款革命性的产品能够将信息安全技术普及。你认真研究就会发现,目前阶段真正能跑出来的信息安全领域的创业企业,大部分是服务型、项目型公司,不存在杀手级产品。

    问:ToB创业这个赛道,有人觉得从市值上来看,美国上市企业中ToB占了半壁江山,中国与之相比10%都不到,你怎么看?

    中国的软件工业还非常落后,无论是基础软件系统还是应用层面。大家最近可能通过中兴事件对我国在芯片领域的落后深有感触。其实软件层面这个差距更大。具体而言,中国还能有龙芯、麒麟等产品,至少在关键时刻还能用得上。软件层面呢?操作系统几乎是没有可替代的。基础构建,如数据库等方面,与国外产品差距也是极其巨大的。应用层面呢?是不是有很多人觉得我们的软件应用层面还挺不错?应用层最大的差距,是我们的产品创新能力,当然还有一个阻碍就是我们的软件工业缺乏优良的土壤。我们养成了免费的习惯,不喜欢为软件付费,甚至一些企业也不愿意为软件付费。

    但是情况正在慢慢的改善,我们已经觉察到国内的软件市场正在悄悄的起变化。企业经过十几年的规模化扩张,大量的产能过剩,已经无法通过简单的扩大规模产生效益。这个时候必须更加注重效率,通过数字化管理,从各方面提高企业的生产力,强化企业的成本优势。软件是一个很好的载体,承载了优秀的管理思想。以前企业的决策很粗放,今后则会变得越来越科学,而科学的决策一定来自于翔实的数据支持,datafocus将很好的帮助企业实现这一点儿。

    问:很多软件企业的发展路径,都是从项目开始做起。你的公司非常有趣,你们是一直研发产品,3-4年的时间没收入,这个魄力我很佩服,但是为什么你不采用项目制的发展方式?这样应该更加安全?

    产品做好了,也可以向项目和服务延申,反之不然。大家都知道ToB软件行业里,有两种活法。一种是项目制,一种是产品式。

    项目制的方式就是完全摒弃了自主设计的理念,一切围绕用户转,尽一切可能满足企业所提的各种需求。这已经形成一种生态。很多企业的运作模式就是,年初做预算,软件企业的销售人员跟进这种预算,为他们的需求定制软件。在这里,软件开发的主导权在企业手中。这种方式导致几种结果:高度的定制化,满足了企业特定的需求,但是长期来看是不利于企业发展的。一方面,定制化的产品不会逐年迭代更新,长期来看其维护成本高昂,最终结果是丢弃重来;另一方面来看,企业难以吸取到软件工业的新发展理念,一切以其固有的思维为基础,不利于业务创新。

    从软件企业来讲也是一样。每一个项目的定制开发都需要沉淀大量的人力物力,项目制的公司,发展到一定阶段人员大量富集,组织机构极其臃肿。他们的最终发展宿命就是类似中软国际、软通动力这种大体量的外包公司。有人说,我通过大量的项目积累,可以抽象出很多模块,一方面可以减轻大量的重复劳动,一方面可以最终提炼出一款通用产品。这是非常幼稚的想法。中软国际没有产品吗?他们当然有,他们每年都会做相当的尝试。用友和金蝶这种大型上市企业很早以前就在做模块化的工作,用友的U8,金蝶的K2,全部都是这种可模块化定制的。但是他们的销售经理永远都和项目经理充满矛盾,为什么?因为销售经理承诺给客户的需求,项目经理永远无法完全满足。这是现状。

    软件行业的另一种活法是产品式。用友和金蝶为什么能在短时间内崛起,靠的就是一款标准化的财务软件。但是很可惜,他们没能在产品化的道路上走太远,就陷入了项目的泥沼。相比来说,欧美软件企业的产品化就做的好很多。SAP、Oracle、Salesfoce等等企业,都是从一款产品起家,逐年打磨,持续迭代,直至其在相应领域里面占据统治地位。软件产品化的发展方式,强依赖于产品经理。我们的ToC领域有大量的优秀的产品经理,但是ToB很少。为什么?ToC的产品理念是不能直接复制的。ToC的产品经理更加有自主权,自由度更高,他们在产品功能的设计上,界面考量上有相当的自主权。ToB的产品经理往往非常被动,他在产品的设计过程中,经常要收到不同用户需求的干扰。用户的任何紧急任务都有可能打乱他们的设计,最终会将产品的设计搞得不伦不类。所以说,ToB的产品经理,必须要更有定力,能够有效判断客户的需求和产品的发展路劲的契合程度,并且能够很好的权衡二者的结合点。必要的时候懂得并且有底气拒绝客户的需求。

    现在我们专注于做DataFcous这款产品,将来我们仍然要专注于产品。SAP、SalesForce等等具有领袖气质的软件企业,哪一家是靠专门做项目做到如此规模的?你去分析A股上市的软件企业,你就会发现为什么中国软件企业的规模做不大的真正原因。他们都陷在大量的定制项目中无法自拔,没有革命性的产品,就不可能有世界级的影响力,最终都是在中国市场偏安一隅,永远无法长大。

    问:DataFocus的竞争对手有哪些,你怎么评价(他们)?

    DataFocus可以归类为商业智能软件(BI)范畴。国内BI软件还是很多的,做得比较好的也有一些。比如我关注过南京帆软这家公司,2006年成立的,最开始从报表软件做起,目前有finereport、fineBI两款产品。他们抓住了报表软件的市场机会,尤其是他们强调的中国式报表的需求满足,占了不少先机。这家公司的创始人陈炎我没有见到过,但是从他的一些信息以及帆软公司对外展示的信息来看,陈炎还是个挺了不起的人,技术开发出身,不善言辞,在没有融资支持的情况下能把公司做到现在的规模,我挺佩服的。FineReport这个产品我了解过,从用户的角度出发的确是做了很多细节性的设计,我不知道北方的情况怎么样,也许润乾报表市场表现更好一点儿,但是在南方Finereport市场渗透率很不错。FineBI可能表现没那么好,这是模仿tableau的一款产品,通过拖拽的方式进行分析。当然国内还有一些其他的产品,比如永洪BI,BDP等等,都有一定的市场份额。

    国外产品来看,微软公司出品的PowerBI知名度较高。微软也是我很佩服的一家公司,他们之前的BI产品一直都很烂,这么大一家公司能够持续变革,推陈出新,做的很不错。PowerBI功能完备,但是一如既往的和微软其他产品一样,过于复杂。哪怕是它的桌面版,控件就多得你没法理解,要想用好它的产品,你得花不少时间学习。另一家就是Tableau了,这是拖拽式分析的鼻祖,powerBI以及大部分国内外以拖拽式进行分析的BI厂家都是从这里找灵感的。Tableau最早是几个斯坦福的教授做起来的,放在10年前,理念当然是很先进了,但是现在感觉已经了无新意,很多年都没有像样的创新了。这可能跟创始人退出,资本家接管公司有很大的关系,这家公司看起来已经不再专注于产品,而是专注于资本市场了。其他的比如Qlik、Microstrategy等,也基本都是昨日黄花了,技术架构老旧,创新不足,都是躺在十几年前开发的产品上吃老本。对了,还有一个不得不提的就是IBM,这家公司总是理论先行,很早就提出一堆超前的概念,然后做出来的产品接不了地气,比如IBM watson analytics,它以前收购的Congnos也已经陈旧不堪,要被扫进故纸堆了。

    最近几年,国外倒是有好几家创新的BI公司出现,比如thoughtspot、answerrocket等多家以自然语言搜索方式革新数据分析体验的产品。目前都是支持英语,发展势头也很快。这一点和DataFocus有很大的相似性,我们最先也是做的英文搜索,后来考虑到要面向国内市场,又做了中文搜索。Gartner有一个预测,说是2020年以后这种搜索驱动的、NLP交互的商业智能软件将成为主流。对国内来说,我倒没有这么乐观,毕竟还有相当大比例的企业还在用excel做数据处理,这个过渡没那么快,但大趋势应该不会错。

    问:你们的理想?你对团队和公司的期待?

    首先,从微观层面上来讲,我希望我的团队和我一样,能够专心致志的将一腔热情投入到产品的创新和打磨上来,将所有的注意力集中到数据业务上来。在未来相当一段时期内,这个会是我们的主要业务方向,不容任何分心和懈怠。从宏观层面上来讲,我希望我的团队能将DataFocus打造成一款具有革命性的产品,从而推动数据技术的普及,让大数据真正成为解放企业数据价值的生产力。

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  • 给出后续对产品的指导意见等……看了 我的计划方案,我的同事对我:感觉你最近的跨越好大,以前你做的事情我感觉我也能想到,但现在你计划的事情我怎么也想不到了。 于是我陷入了沉思:这些做事情的方式我几年前...

    最近我开始计划系统的梳理目前的产品:看系统后台数据;对核心用户做访谈;细分用户类别;梳理、分析业务场景;给出后续对产品的指导意见等……看了 我的计划方案,我的同事对我说:感觉你最近的跨越好大,以前你做的事情我感觉我也能想到,但现在你计划的事情我怎么也想不到了。

    于是我陷入了沉思:这些做事情的方式我几年前就知道啊,简直不用经过思考就应该是这样的啊,那为什么我现在才开始做了呢?那之前(从去年我来这个部 门到现在)我都做了些什么呢,我感觉自己每天也很忙碌啊。同事开始帮我回忆:你之前做了叉叉叉叉。我打断了她:不要再说了,那些简直像屎一样。她又说:你 当时还建议我做用户分层来着,我做不出来,你就让我去找产品经理,但是产品经理也说不是特别清楚,然后就没有然后了。

    我继续陷入了沉思,努力回忆着以往的点点滴滴,我想到了昨天看的一本书,里面提到了一句话,大意是:最简单的事情往往是最复杂的,在你知道解决事情的方法之前,它是世界上最困难的事情;而当你知道了解决问题的方法后,一切又变得如此简单,理所当然。

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    去年的我:

    现在的我和去年的我相比,有了很大的不同,是什么造成了这些不同呢,去年的我是什么样子呢?我务必把这些想清楚,因为这些是宝贵的经验和教训,它使我不至于以后重蹈覆辙。

    1、畏难

    我以前一直觉得我们的产品太过复杂和专业,我没有产品经理对于大数据行业的专业背景,不懂技术,所以对产品始终有一颗敬畏的心。而以前做C端产品是 不会有这种感觉的。接触真实用户的成本较高,而且用户情况十分复杂:做C端的产品,最多访谈个七八个就差不多了;而做B端的产品,调研几百个都不够,每个 都截然不同。所以很长一段时间,我都不知道该怎么进行下去,虽然在这个过程中觉得专业方面有所提升,但始终不知道该如何影响业务,在业务团队中毫无存在 感。

    2、依赖

    由于畏难,觉得身边的产品经理都比自己懂行业、懂产品、懂业务,而自己什么都不懂,要赶上他们这方面可能花几年时间都不够,所以总是怀着一颗谦卑的 心态,觉得只能多求教。而我们做的是一个从0到1的创新产品,产品经理压力都很大,开始还有时间给我们讲讲,后来就再没时间了。再加上业务方向不断变化, 之前讲的东西很快就失效了。对业务都不了解,怎么做设计呢?由于那个时候业务还在探索期,期间一直没有人给我提需求。在这个过程中,我逐渐迷失了自我,更 不知道该如何前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做,尽管这些事情对自我提升有帮助,但对业务依旧没什么影响。

    3、封闭

    我以前更多的是从自己的专业角度出发想问题,而不是从整个业务团队、部门的角度出发想问题。比如当你向产品经理展示设计方案时,你是会描述大家听不懂的专业设计方法,还是会站在业务的角度阐述当前的问题,以及论证现有的设计方案如何支撑业务发展,并据此判断优先级?

    (由于我们是toB的产品,因此业务目标非常重要)。就我目前对设计行业的了解来说,很少有设计师陈述方案时会考虑到商业层面,更多的还是停留在设计的层面。而设计不是独立存在的,即使是C端产品,设计师也需要平衡商业和体验价值。

    我也想起了自己和很多设计师曾经抱怨过的话:产品经理怎么xxxx;老板怎么xxxx;需求都没想好找我干什么;你又改主意了,那我之前的活白干了?……在一个充满挑战和变化的环境里,孤立自己的角色,就等于彻底孤立了自己。

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    4、消极

    由于长时间找不到自己的位置和价值,我慢慢的变得消极起来。后来有机会和和杭州的设计团队做交流,看到杭州设计师的专业产出,我心里的感觉更加复杂,更加怀疑我在这个部门的价值和意义:创新型产品业务方向不够清晰;产品模式决定了用户量极少,无法通过数据来验证设计;

    业务属性决定了用户体验的优先级远低于功能……我觉得作为一个交互设计师,在这里完全发挥不了任何作用。后来想想作为一个UEDleader,交互 的事情做不了,做做视觉的事情总可以吧,于是开始带领团队一起轰轰烈烈的搞品牌设计,又轰轰烈烈的失败,那个时候情绪一下子到了消极的顶峰。后来才意识 到,对产品不够理解,做什么设计都是徒劳的,不管是交互还是视觉都一样。

    现在的我:

    已经不记得我是如何一点点改变,只记得这是一个比较漫长的过程。这可能得益于业务的良性发展、靠谱的领导、同事的帮助还有我自身的成长等等。但我确定现在的我在心态上有了更多的变化。

    1、积极

    经历了很长一段时间的自省、接受了一系列的辅导和培训,我逐渐摆脱了消极的情绪。

    2、独立

    独立不同于“孤立”,独立意味着“不再依赖”。

    长期以来,我其实忽略了两个事实:一是产品经理在行业方面再有经验,再有技术背景,在用户体验思维上也比不过交互设计师(我们这边很多产品经理是技 术或分析师出身,在产品方面并不是特别专业);二是我自己给交互设计师的职能划定了人为的界限,比如交互设计师只能等业务方向有一定的确定性才能开工,或 者交互设计师就必须要通过数据来检验设计。其实在不同场景下,对同样角色的要求是不一样的,最重要的是主动贡献自己的优势来影响业务,感受和团队的共同成 长。所以后来我不再等待别人提供需求,而是可以自己找到力所能及又能正面影响业务的事情。

    3、开放

    三是为了达到目的要勇于坚持,遇到不懂的问题要锲而不舍的追问,而不是因为对方总没时间就放弃了。

    比如说,当你发现业务方向不清晰时,大家对产品的认识不一致时,对用户不够了解时,你是不是能够停止抱怨,通过调研、分析等方式,客观的去解决这些 问题?事实上,toB产品的设计思路和toC产品并没有特别本质的区别,区别更多的在于是否有兴趣、是否不畏惧困难、是否能突破职业边界的思考(产品经 理、交互设计师、视觉设计师、用户研究员随时无缝切换,只为解决最重要的问题,而不是职责所限的问题)。

    之前有一个很好的视觉设计师离职了,他说觉得在这里没有事情做,荒废了一年多。我当时特别理解他,我觉得换了是我我也想这么做。但现在我会觉得:其实这里真的不缺少活干,缺少的是发现“活儿“的眼睛。

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    4、皮实

    “皮实”是阿里巴巴对Leader的一个基本要求。以前我是一个要强但内心脆弱的人,受到打击就会变得消极和畏惧。而在阿里巴巴我认识到,能够把事 情做成的Leader都是百折不挠的人,他们心中有着坚定的信念,不会因为外界的影响而改变。这是我非常佩服的地方。以前我动不动就会说:做这个没意义 吧;现在我会经常说:不做怎么知道呢,试一试吧,做着做着就知道了。就是靠这种方式,我解决了很多以前看似不可能解决的问题。

    总结为什么之前的自己如此失败,并不是因为没有能力打开眼前的这扇门,而是心态问题把自己始终关在门外面。其实到了一定程度,专业能力不再是衡量人 的标准,更重要的是心态。那些CEO,总裁总监们,专业能力一定比下面人好多少吗,他们不同常人的就是心态、胸怀和眼光。希望越来越多积极、主动、皮实的 心态,带来职场中“跨越式”的成长。


    来源:51CTO

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空空如也

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