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    2021-09-19 02:53:56
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  • 张小龙产品理念访谈

    千次阅读 2013-04-03 09:47:36
    日前,最新一期《腾讯月刊》刊发了以《产品之上的世界观》为题的张小龙专访,其中,张小龙从实践经验出发,分享了他互联网产品开发的体会,以及微信下一步的思考。腾讯科技“启示录”栏目从中精选了核心内容,希望...

    日前,最新一期《腾讯月刊》刊发了以《产品之上的世界观》为题的张小龙专访,其中,张小龙从实践经验出发,分享了他对互联网产品开发的体会,以及微信下一步的思考。腾讯科技“启示录”栏目从中精选了核心内容,希望通过张小龙的所思所想让产品经理、业务管理者们获得一些启发。

    针对很多文章所讨论的“微信功能多了会不会变得越来越臃肿”问题,张小龙认为,一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能,而取决于它最终展现出来的,在体验上是不是用户觉得很臃肿。

    “我们做产品的人要做的是,最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧,你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。”张小龙解释。

    张小龙在采访中表示,做产品不是从文化角度出发,而是从需求出发。微信国际化路线上能否成功,未必是由文化因素决定,而是对当地的用户和需求是否够了解。

    在推动微信向新的层级进化的动力方面,张小龙关注的是“沟通工具的进化”。他一直在关注Google眼镜,甚至希望有一天能将微信做到类似于Google眼镜这样的镜片里去。

    “同样是沟通,可能我还是要说话,但是我说话不用手去按住了,这样又会轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么,那又更轻松了。”

    但微信在沟通的本质方面也在不停反思,“我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面,就是在表达这样一种反思。”

    人文的东西在微信里面的价值有多高?在张小龙看来,一个产品有很多层面去看它,人文只是它的一个侧面,很多时候不能把它放大化。

    “人文的东西并不是体现在你看得到的方面,它更多的体现在你看不到的那些方面,它会影响每一个功能,这才是最本质的。但是,对这点可能很多人没有思考过,以为人文的东西就是我们搞一个很小清新的图片什么的。”

    综合来看,人文的东西其实是贯穿整个产品的脉络,或者说是它的灵魂所在。

    以下是张小龙的精彩观点:

    · 做好产品首先需要的是理性的能力,然后在理性的基础上领会多一些偏文艺或者偏人文的元素在里面。但是它一定不是主体,不是基础。一个产品有很多层面去看它,人文是它的一个侧面而已,很多时候不能把它放大化。

    · 毕竟做产品不是从文化角度出发,而是从需求出发,我们要用一些办法了解欧美人的需求点在哪里,知道了这个需求点再决定怎么样满足他们。因为我们不可能从文化角度去满足他们,但是需求是可以分析的。

    · 最终产品能不能被市场接受,是这个产品所营造的氛围决定的,你通过一系列产品特色告诉用户你这是一个什么样类型的产品,他就会慢慢卷入进来。

    · 任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化),那么它一定不会放弃这样的机会。所以,我们看到很多小众的产品,是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大,并不是故意想要做小,没有人愿意把应用做小。

    · 如果微信我们不做成平台化、不做大,那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具,你必须要大,这时候大而全就是美的,否则它是病态的。并不是一定说小就美了,大就不美了,不是这样子的。

    · 我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能,而取决于它最终展现出来的,在体验上是不是用户觉得很臃肿。

    · 我们做产品的人要做的是,最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧,你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。

    · 说“IT是由极客来推动的”是不对的,IT一直都不是由极客来推动的,当然看你怎么定义极客和黑客这些人。可能更通俗的定义是,极客喜欢钻到技术里面,并且不按常规来行动,经常会按自己的个性做一些事情的人。但这不是现实,现实是产品是商业公司在推动的。

    · 优秀的产品经理很难复制。所以我对各种方法论、成功学一直比较怀疑,我认为没有一种方法论是说,只要做了A就可以得到B,你可以说如果你做了A更有概率得到B,也不知道提高了多大概率。

    · 越大的团队就越容易形成一个流程,一旦有了流程就把所有的人束缚住了,所以应该说把团队拆小并且少一点流程,把大家的主动性、积极性能够发挥出来。

    · 互联网的很多东西不像工厂生产,说我们的流程定的越好越不会出错,对于一个互联网产品来说,我们自己都不知道两个月以后的版本会是什么样的,因为这两个月我们对这个领域的认知又会提升很多,所以我们不能抛开两个月的提升不考虑,现在就定下来,你不能假定我两个月不能有提升,这种变化才是要最受到重视的。这刚好跟流程相反,往往我们会发现一个大公司反应速度比不过一个创业型小公司,也是这个原因,可能就是因为人多了以至于流程化、僵化了。

    · 有一个目标或者愿景挺重要的,所以我一直不提倡用KPI来驱动。KPI当然是一个很好的定量指标,但是内在驱动一定是来自精神层面的东西。

    ·其实我们的目标是很有成就感的,而不是简单的说要完成这样一个任务。如果只是简单完成一个任务的话,那大家也都会感知到,原来就是逼我完成这个任务,那我给你做了不就行了。我觉得区别可能在这里,特别是每一级的Leader是不是有这样的感召力。

    问:是不是可以这样理解,大家都习惯了功能性思维,人文的东西好像在每个功能上加了一个矢量,整个产品也就有一个方向,向着这个方向去努力?

    张小龙:对,它应该是融合到每一项功能里面,甚至没有直接呈现的。

    辨析文化壁垒与国际化

    问:既然谈到了人文,我们也在互联网行业里发现了另两个和文化相关的有趣现象:第一,我把纳斯达克的2000多家公司都浏览过一遍,发现里面的互联网企业美国是主导、中国其次,然后是日韩俄有几个,包括欧洲在内的其它国家都比较少;第二,微信在外扩张中,是不是面临类似的文化挑战?

    张小龙:这种壁垒是存在的,我们正在做国际化,也发现我们往东南亚渗透可能相对比较容易一点,往欧美渗透难度就非常大。到底是什么样的原因?当然最简单的办法就是归结为文化因素。

    问:感觉这样说是不是有些推卸责任的意思了?

    张小龙:对,其实是有点推卸责任、或者说有点笼统。因为文化是个很复杂的东西,我也不是研究文化的,所以我无法界定文化到底包含哪些东西。

    从现象上说,强势文化往弱势文化渗透确实比较容易,比如Facebook、Google的产品全世界很多国家的人在用,确实代表着更先进的文化,代表着未来。

    但是,因为从文化去思考太抽象,如果我们从市场角度去分析可能很多答案会更加容易清晰化。比如,互联网在美国最先发展起来,它比别人早了10年,它当然代表了未来的互联网发展方向。就像我们跑到印度去做,参照中国的发展,我们已经知道了它未来5年会是什么样的,我们当然可以大致预测它的产业趋势——我觉得这是很重要的一个方面。

    再举个例子,为什么中国目前在智能手机的一些应用方面是领先的?之前互联网应用一直是美国领先,因为它的互联网建设比别的国家要早,你不可能说我们还在拨号上网的时候做一个宽带电影什么的,那没有可能。但是在智能手机时代出现一些变化,以至于微信这样的产品在国内反而能够很快得起来。一个原因是,中国是一个以大城市为中心、人口很密集的地方,并且这种密集性可能导致了大家很容易追随潮流,扩散特别快;相比而言,美国地大物博、大家都很分散,病毒性的效果反而弱一些;同时,它的生活习惯决定了人和人的沟通其实没有我们这么频繁……这时候,彼此就是不同的市场,未必主要是文化因素导致的。

    问:这个问题小龙给我很大的启发,也解答了我此前几个比较困惑的问题,比如Facebook在印尼和中东这些地区扩展比很多欧洲国家还要高,觉得用文化视角解释不通。

    那么,我们不妨摒弃文化这个单一视角看一下微信的国际化,或者说腾讯的国际化。WhatAPP在欧美、微信在中国、Kakao Talk在韩国、Line在日本确实分别占据优势。除了文化因素,我们怎么从市场维度去分析其原因?比如,欧美人用短信不是太多,像Skype这样的应用反倒比较多,说明全球客户有不同需求,我们会不会做很多版本适用不同的客户?

    张小龙:这个问题我们现在也在探索,但是现在还没有结论,亚洲的这几个产品在东南亚其实处境差不多,一到欧美可能大家都会遇到共同的困难。这里可以很笼统地称为文化差异,但是如果把它再细化,就能发现更多的市场问题。

    毕竟做产品不是从文化角度出发,而是从需求出发,我们要用一些办法了解欧美人的需求点在哪里,知道了这个需求点再决定怎么样满足他们。因为我们不可能从文化角度去满足他们,但是需求是可以分析的。如果我们在一些国家不能做成功,我并不认为我们对他的文化不了解,我认为是对他的用户不了解,对他的需求不够了解。

    Facebook没有针对不同区域的特殊版本。我们说微信为什么全球一个版本,因为我们做的是基础通信、基础设计,它就应该是全人类公用的一个东西,不应该有地域上的差异,除非这种差异是因为一些其他因素所导致的,绕不过去的,那么可能会产生一些地区差异的特性——比如英文版可以看到有Facebook模块,我们会做这样一些针对性特性。

    问:如何看微信和Line、Kakao之间的差异?

    张小龙:方向不太一样。就像我们做朋友圈,如果后面有更大的一些点,就会突出这种差异。我觉得最终产品能不能被市场接受,是这个产品所营造的氛围决定的,你通过一系列产品特色告诉用户你这是一个什么样类型的产品,他就会慢慢卷入进来。

    如果单纯看作一个通讯工具,但是因为增加了一些其他的特色,就形成了不同的氛围。

    问: 以前遇到过一个命题:“在互联网企业里,有些看着非常相似的产品和功能,但是它本质上可能相差甚远”,细节的差异可能就是本质的差异。

    张小龙:对,这样的案例挺多的,尤其是很多产品看似参考了别人的功能,其实是往往体验是不到位的,用户需求定位也是有偏差的。

    辩证看待互联网应用的工具性与平台性

    问:我们说微信是一个高效、低成本的沟通工具一样,其实此前邮件列表、Telnet、BBS、聊天室、IM这些也是沟通工具,互联网应用工具是在不断进化的。进化过程中,会不会边际效应递减?推动微信向新的一个层级进化的动力是什么?我觉得现在满足需求挺。

    张小龙:沟通的本质是什么?其实,不会有根本的答案。说到沟通工具,本质是为了什么,也是很难解答的问题,这个会有点抽象。

    如果从纯粹的工具层面上来说,你会认为现在的沟通其实该满足的都满足了。但是,人是越来越懒的,懒会推动科技进步,这种懒会导致我们希望这种沟通其实可以更简单一些。举个例子,现在用嘴巴去说话挺累的,最好能不说,最好我想说这句话的时候你就已经知道了,或者已经变成文字了,这肯定是人们需要的。

    说到沟通工具的进化,我觉得可能要取决于技术的发展,新的技术会让人的沟通变得更加高效。所以我们最近在关注像Google眼镜这样的东西,很希望把微信做到类似于Google眼镜这样的镜片里去,同样是沟通,可能我还是要说话,但是我说话不用手去按住了,这样又会轻松很多。如果我眨眨眼睛对方就知道我一个表情代表什么,那又更轻松了。甚至有些厂商现在也在研究通过脑电波来控制手机或者外面的物体,这时候我们连手都不用动了——这些都是推动工具发展的动力。

    但是这也仍然不是沟通的本质,我们还要去回答沟通的本质是什么。我们有个版本说少发微信、多和朋友见见面,也是表达这样一种反思。

    问:还有一个问题困扰我挺久的,工具和平台是什么关系?无论是Google、Amazon、还是Facebook都越来越平台化,越来越强大,但是仍然可以看到一些非常小的企业依靠一个优异的功能、作为一个工具从巨头夹缝里崛起,甚至可能会颠覆原来的格局。那么,这些做工具的,是不是也注定要平台化、还是说“小而美”也能长期生存?微信一个很大的口碑就是,它极其简洁、没有什么多余的东西,微信的平台化演进会有什么影响?

    张小龙:其实,任何产品如果能够做大(这个意味着它有更多的用户或者平台化),那么它一定不会放弃这样的机会。所以,我们看到很多小众的产品,是因为注定它的市场就是小众的、或者它不能做大,并不是故意想要做小,没有人愿意把应用做小。所以“小而美”会存在,有些人并没有这么多资源去做很大众化的通用的产品,它在某个领域里面去做,形态上看是小而美。

    但是,如果微信我们不做成平台化、不做大,那我们就会死掉。因为你本身是个通讯工具,你必须要大,这时候大而全就是美的,否则它是病态的。并不是一定说小就美了,大就不美了,不是这样子的。

    最近也有一些文章在说,微信功能多了,会不会变得越来越臃肿?我觉得一个东西是不是很臃肿并不取决于它有多少功能,而取决于它最终展现出来的,在体验上是不是用户觉得很臃肿。

    你看这个苹果手机,硬件臃不臃肿?没有人关心它臃不臃肿,而是觉得很简单,只有一个按钮。其实里面的硬件和Android没有任何区别,该有的全都有了,里面挺复杂的,但用户会觉得这挺简单的。

    你一个新机器里面看到装了很多应用工具就臃肿,我就装两个应用工具就很简单?不是这样子,因为这是你需要的东西。你用起来是不是足够方便,如果不方便那就臃肿,方便就不臃肿,是这样一种关系。我们做产品的人要做的是,最终用户用的时候让他觉得这个东西很简便。这是一个技巧,你有没有能力把非常复杂的功能最后变成了一个简单的产品来给用户使用。

    微信做了这么久,你会看到这个界面其实没有什么变化,跟第一个版本变化不大,但它功能增加了非常多。比如,很多人说微信增加了公众号让产品变复杂了,这是因为根本没有分析一下的,作为用户来说你如果不扫一下二维码去定位一个公众号,你永远都不会知道公众号是什么,我们这里都没有表现,那凭什么说公众号让微信变臃肿了呢?你都看不到里面有这个功能。

    反对IT是否由极客推动之说

    问:我本人原来做技术但是做的不成功,但是有一句话比较认可,好的技术、IT是靠极客们或者黑客们推动发展的,他们喜欢钻研。但是,现在有一个不同的趋势,做产品越来越增加了好多社会学的东西。小龙以前是一位卓越的程序员、现在是一位卓越的产品经理和负责人,你认为,现在我们的产品经理们应该具备一些什么样不同的东西?

    张小龙:我觉得这句话可能是误解,说“IT是由极客来推动的”是不对的,IT一直都不是由极客来推动的,当然看你怎么定义极客和黑客这些人。可能更通俗的定义是,极客喜欢钻到技术里面,并且不按常规来行动,经常会按自己的个性做一些事情的人。但这不是现实,现实是产品是商业公司在推动的。

    所以并不是说一直由极客在推动IT,其实这么多年以来,我觉得产品研发的一些逻辑并没有很大的改变。如果说有改变的话,就是说现在比过去的分工更加严密了一些:我当时一个人写Foxmail写了三四年,我做所有的事情,图表也是自己画的,连UI都是自己做的,也没有什么产品经理,因为你一个人要写代码,你要做光所有的事情,那时不存在这种分工;现在我们每个角色都有一堆人在做,这样效率肯定就低了很多,但是它可以保证每块其实是更专业地去做,有可能会做的更好一些。

    问:这让我想起以前求伯君、鲍岳桥、唐爱平、袁红岗他们那些个人程序员大牛,和你应该是在一个时代,现在确实感觉到谈到个人越来越少,大部分都是谈公司。

    张小龙:对,个人在那个时候是互联网的大企业、软件大企业还没有出现,所以只有一批个人愿意尝试,并且也只能一个人做完所有的事情。

    但现在不一样了,在成熟的领域里面,多数时候个人很难去跟一个大的机构去抗衡,不是不可能,但是非常困难。这个没有办法,现在对于产品经理的要求其实更高了,因为现在的竞争更为激烈,之前个人都可以包揽所有的事情做,确实竞争没有那么激烈,可以充分发挥个人的能力。

    探讨优秀产品经理能否复制?

    问:公司有很多产品经理,也希望大家都能提高到优秀的水准,但是优秀的产品经理是否能复制?我总是对这些东西持有很大的怀疑。小龙上次做了8个小时的分享,希望起到什么作用?

    张小龙:我挺赞同你这个说法,是很难复制的,所以我对各种方法论、成功学一直比较怀疑,我认为没有一种方法论是说,只要做了A就可以得到B,你可以说如果你做了A更有概率得到B,也不知道提高了多大概率。

    包括我上次在腾讯大讲堂讲了8个小时的东西,其实说老实话,不是为了讲一个方法论。我知道很多人可能会听不懂,为什么我最终还是要讲?我觉得他们有些人总有一天会知道我说的某句话的意思,然后他们会觉得原来我也这么说过,说明这样想也可能是对的、也是可以的,这时候他会增加自信。

    比如,我里面说换肤是不好的,是你对产品不自信的体现,很多人现在无法理解这句话。但是,当有人某一天突然想到了为什么不好,就增加了自信,原来可以这样去想的,那就很好。但是你如果把它作为一个方法论,由“他是否换肤推导出能否成功”就错了,所以,当做方法论不一定是好的。

    问:所有人都希望找到捷径,哪怕一个再复杂的公式它也是公式,他就愿意去找这样一些东西,但是实际上可能比较少。我们观察到,大多数互联网企业同时做成功两类产品的企业非常少,比如Yahoo做新闻,Facebook做社交。很多人说是DNA问题,但是,还是没有真正解释清楚。

    张小龙:对,你很难找到一个能够被重用的方法,这真的很难。对我们自己具体做的人来说,也并不是因为我们掌握了某一种方法才做到了什么,这个可能要别人研究。

    寻求团队的内在驱动力

    问:关于微信的团队管理,会有一些“传说”,比如,习惯晚上工作,或者说微信招人的时候喜欢招新人,等等,甚至于八卦化了。我们觉得,表象之内核心是微信团队很有战斗力。现在公司提倡大公司平台、小公司精神,希望打造的团队更具战斗力,您在团队建设方面有什么样的观点?

    张小龙:一定是保持小团队,如果是大团队我们可以把它拆分为几个再小的小团队,并且对每个小团队充分授权,让他们有很大的发挥空间,让他自己去滚动。因为越大的团队就越容易形成一个流程,一旦有了流程就把所有的人束缚住了,所以应该说把团队拆小并且少一点流程,把大家的主动性、积极性能够发挥出来。

    互联网的很多东西不像工厂生产,说我们的流程定的越好越不会出错,对于一个互联网产品来说,我们自己都不知道两个月以后的版本会是什么样的,因为这两个月我们对这个领域的认知又会提升很多,所以我们不能抛开两个月的提升不考虑,现在就定下来,你不能假定我两个月不能有提升,这种变化才是要最受到重视的。这刚好跟流程相反,往往我们会发现一个大公司反应速度比不过一个创业型小公司,也是这个原因,可能就是因为人多了以至于流程化、僵化了。

    问:这可能有点跟常识相反。传统上总说管理、流程、KPI,我们不说这些词,因为这些词有时很讨厌。但是,这么一堆人要在一起共同做事情,不可能每个人都有那么强的事业心,这时候内在的驱动力是什么?

    张小龙:有一个目标或者愿景挺重要的,所以我一直不提倡用KPI来驱动。KPI当然是一个很好的定量指标,但是内在驱动一定是来自精神层面的东西。

    比如说,我们想做一个伟大的产品来取悦于自己,这样的念头会传达到团队的每一个人,会觉得我们的工作并不只是为了这份工资,我们还是在做一些让我们有成就感的事情。这样的驱动我觉得会比责任或者说要求来得要好,并且它是会感染的,它会让整个团队感受到。你不用说话告诉大家,通过行动就已经告诉大家了:其实我们的目标是很有成就感的,而不是简单的说要完成这样一个任务。

    如果只是简单完成一个任务的话,那大家也都会感知到,原来就是逼我完成这个任务,那我给你做了不就行了。

    我觉得区别可能在这里,特别是每一级的Leader是不是有这样的感召力。

    问:谈到这个话题我又想到第一个问题,大家听到汪峰那首歌,表面看是讽刺抨击社会,但是我觉得他是有追求的一个人,因为他要那么多信念才能活下去,所以不断去寻找生存得理由、或者自己应该去追求的东西,摇滚的内在动力来自于一些不满。

    张小龙:其实你说的非常对,内在动力一定来自于对现实的不满。为什么我放汪峰的歌?其实换成汪峰的任何一首歌都可以,这首歌并没有特别的含义,因为他的歌主要是摇滚风格的,摇滚乐都是反抗的、体现对现实的不满,要知道这种不满和反抗是最有生命力。不满意才表示你很有活力,很有生命力,如果什么都满意了、满足了,那已经变成很平常、平庸的状态了。

    其实放这首歌是想刺激一下大家,其实当你每天在遵守常规、按部就班的时候,你就已经失去了活力了。所以,能够从这个歌里面感受到不满的话,我觉得这是正能量。

    观察互联网行业的“垄断”

    问:虽然大家都在倡导自由竞争,但是我们看到各个产业都在不断的由少数企业所主导控制。包括像Google这样的公司,它本身是非常追求自由的,但是最终客观上在搜索方面形成了近乎垄断的地位。这里是不是有一个悖论,因为强者才能生存下来,市场会失去某种多样性,失去了多样性会不会反过来对创新是一个很大的束缚?

    张小龙:我觉得,现在的世界比起以前来说多样性反而越来越丰富了。

    我们看到,有些产品能够在某一个领域里面一家独大,别的产品几乎没有办法进去生存,但是这只是按照一个产品的种类来对比。举个例子,比如说iPhone里App,在手机里面一个很小的创意都可以做一个应用工具出来让别人下载,我们在PC端下载的应用可能反而没有那么多。从这个角度来看,微信也是这么多应用工具里面的一个而已。

    问:看起来应用是这样,如果从生态上看呢?比如说手机OS就是Android、iOS为主,谁占据这些最基础的生态链谁就掌控了未来?

    张小龙:从用户角度来说可能会觉得这样很好,除非有另外一个更好的东西能够取代它。另外,我觉得商业社会是动态的,没有谁说它垄断了就一直可以垄断下去,它大了就一直可以大下去,总会有新的东西又冒出来取代它,我觉得这种动态是挺好的。这是一个过程,但并不是一个绝对的形态——用自然界来对比的话,这是一个很健康的、自然的过程。

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  • 企业级产品和互联网产品有哪些区别? 为什么明知道是错误的需求,仍然在项目中执行了? 人的因素在企业级产品和互联网产品中有哪些体现? 生鱼片是杭州一家软件公司的技术经理。多年的开发积累,使得他在产品管理...

            企业级产品和互联网产品有哪些区别?

            为什么明知道是错误的需求,仍然在项目中执行了?

            人的因素在企业级产品和互联网产品中有哪些体现?

            生鱼片是杭州一家软件公司的技术经理。多年的开发积累,使得他在产品管理也有很多独特的体会。一个略微惬意的周末,小鸟和生鱼片在网上开始了探讨。

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            访谈对象:生鱼片

            主题:关于企业级产品与互联网产品

            时间:85日晚上19:00

            人物:小鸟    生鱼片

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    2012/8/5 19:05:44 小鸟

    今天有空吧,咱们一起来聊一下关于产品管理方面的内容?

          

    2012/8/5 19:06:11 生鱼片

    产品管理啊,这个倒是可以聊一聊,技术上和项目管理上的内容,都可以探讨探讨。

     

    2012/8/5 19:09:12 小鸟

    我对互联网产品相关的内容比较感兴趣,呵呵。

     

    2012/8/5 19:09:59 生鱼片

    坦白地讲,互联网我不是特别擅长,我们做的多数都是企业级的项目和产品。总体上看,互联网产品还不算太多。

     

    2012/8/5 19:10:33 小鸟

    没关系,从企业级的项目和产品谈也可以。很多优秀的互联网产品也是来自企业级的产品积累嘛。有典型的案例吗,你的体会应该很多,呵呵。

     

    2012/8/5 19:11:38 生鱼片

    我接触的比较多的类型,一个是企业内部的流程和协作平台,一个是云计算平台,一个是培训平台,其他还有一些就比较杂了。

     

    2012/8/5 19:14:03 小鸟

    这中间体会最深刻的是什么?流程?效率?项目管理?重构代码?升级体会?

     

    2012/8/5 19:14:44 生鱼片

    理解用户的真正需求是最重要的。

     

    2012/8/5 19:15:11 小鸟

    我们首先来讨论这个话题:如何把握用户的真正需求?

     

    2012/8/5 19:15:24 生鱼片

    恩。我觉得这个是第一位的。

     

    2012/8/5 19:16:23 小鸟

    退一步,如果没有真正理解用户的需求,会有哪些问题?为什么错误的仍然执行了?

     

    2012/8/5 19:18:03 生鱼片

    如果需求错了,说白了就等于多花了很多无用功啊,这些无用功都是钱来支持的,钱花多了自然问题就多了。

     

    2012/8/5 19:18:55 小鸟

    我们需要思考一下:为什么错误的仍然执行了?

     

    2012/8/5 19:19:00 生鱼片

    为什么错误的仍然执行了?这个是双方在最开始都会去极力避免的,但是特别是用户的需求比较复杂,并且很多时候用户也没有真正想明白他自己想要什么。

     

    2012/8/5 19:19:27 生鱼片

    造成错误需求理解是很正常的,也是不可避免的,只能尽力避免到最小。

     

    2012/8/5 19:20:03 生鱼片

    正是由于我说的这些,所以实际上每个项目都是有CR啊。

     

    2012/8/5 19:20:13 生鱼片

    呵呵,提示一下,CR是需求变更。

     

    2012/8/5 19:21:10 小鸟

    那就是在做用户需求之前,就要尽量考虑这种后期的变化。

     

    2012/8/5 19:21:29 生鱼片

    是的,不过实际上不能做到完全避免的。也就是说,应该有一个“需求管理”阶段,否则根本做不下去。这也是每个项目都应该有的。

     

    2012/8/5 19:22:36 小鸟

    那么,怎么让需求管理更加规范呢?

     

    2012/8/5 19:22:59 生鱼片

    每个公司都有一套需求管理的流程,大部分内容和我们在网上搜的需求管理的方法论。这个流程中有成熟的方法论以及工具做支撑。其中,方法论应该差不多,但工具肯定会有所区别。

     

    2012/8/5 19:27:48 小鸟

    呵呵,把这些经验上的技巧,分享一下

     

    2012/8/5 19:28:21 生鱼片

    呵呵我得回顾下

     

    2012/8/5 19:30:54 小鸟

    觉得最有价值的经验或技巧是什么?

     

    2012/8/5 19:32:15 生鱼片

    这个我还真答不上来。怎么说呢,这个东西和很多因素都相关的,实际项目中也会有很大差别。

     

    2012/8/5 19:33:11 生鱼片

    实际项目中都是跟人打交道,不同的人的风格也不一样。

     

    2012/8/5 19:33:49 小鸟

    嗯。这里实际上也说到了一个话题,产品设计、产品管理的很多地方都离不开人。人是一个很关键的因素。理解用户的真正需求,实际上是理解人。要把握用户的真正需求,首先也是把握人。这样理解对不对?

     

    2012/8/5 19:36:35 生鱼片

    其实就是实际项目中啊,这些理论只是辅助的,比如销售人员请客户吃顿饭,就能给实施团队解决不少问题。所以,还有很多商务的因素。

     

    2012/8/5 19:38:34 小鸟

    嗯,这也是企业级产品管理和互联网产品管理的一个区别吧。在互联网产品中,请客户吃饭是不现实的。海量的用户是陌生的,必须实实在在的满足他们的需求。

     

    2012/8/5 19:39:04 生鱼片

    是的。互联网产品和企业级的相差很多啊。今天先到这里,我们明天继续!

     

       


    ——本文节选自《修炼之道:互联网产品从设计到运营》。详细:http://book.360buy.com/10975308.html。该书以典型的互联网产品案例为基础,用优秀的产品实践阐述独特的设计理念,对互联网产品设计中的典型场景进行了生动有趣的讲解。

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  • 通过一些方法来对产品进行评估和测试,我们才会发现设计、开发中存在的一些问题,然后迭代着再设计和再开发。本文要谈谈产品面世(上线)后,如何通过定性的用户访谈去评估产品的使用体验。 另外,并不是只有视觉...

    通过一些方法来对产品进行评估和测试,我们才会发现设计、开发中存在的一些问题,然后迭代着再设计和再开发。本文要谈谈产品面世(上线)后,如何通过定性的用户访谈去评估产品的使用体验。

    另外,并不是只有视觉设计师这个职位才有责任和义务去做用户访谈,一般来讲,有经验的产品经理会比设计师们来的更有效一些。

    准备工作

    产品的设计不可能 100% 所有人都喜欢,也不可能 100% 让细分的目标人群都喜欢,我们只要求做到 80%,争取做到 90% 就是优秀了(这里只是打个比方,可能大家对这个比例会持不同意见)。这点可能大家都知道,但很少人有这样的心态。摆正心态之后,用户访谈可能会进行的异常轻松和顺利。

    那么在开展之前总是需要准备的,这个阶段的用户访谈大部分是定性分析为主,去了解产品是如何被使用,以及验证传达给用户的体验是否和自己所想的一 致,更多情况下,是需要否定自己。准备工作这里就不展开了,无非就是按照设定的角色、目标人群去招募用户,约定时间,准备场地和环境,沏几杯茶或者准备一 些饮料,然后就开始朋友间的聊天 :D

    111

     

    用户访谈

    通过访谈,收集用户在使用过程中的问题,这是我认为比较有效、可行和可控的方式。而且可以在产品生命周期的各个阶段开展,而不限于是开发阶段还是上线 beta 等。经验告诉我,在实际用户中,有人比你更了解你设计的产品。:D

    在访谈进行过程中,轻松并且适时地引导和让用户——实际使用产品的人——发发牢骚,而作为产品设计人员,在这些牢骚中总能挖掘和发现很多有价值的信息。

    一般来讲,我们很容易从访谈中涉及以下问题:

    • 没有我想要的某个功能或者找不到(前期业务流程和需求分析)
    • 某个功能用起来很耗时间,步骤太多(信息架构、流程)
    • 我以为 aa 表示的是 bb……(界面文字)
    • 这个太丑了(图形设计)

    同时他们也会提一些建议:

    • 这个要是放在这里就好了
    • 要是我一眼就能看到,不用点进去,那就太酷了
    • 因为我想…所以最好提供…的功能

    不用觉得他们的问题是多么的具体和细节化,实际上用户只会提这些问题。在访谈中,有一点必须去发现的就是用户对整个产品的印象。以前的一个同事用一 个故事提醒了我,我们可以在访谈中加一些偏心理学的测试,举个例子:如果把网站比作人,你觉得是男人还是女人?像自己的孩子还是父亲、母亲?

     

    访谈记录

    关于访谈,还想说的就是最后怎么去记录和整理。如果是一对一的访谈,那么可以靠录音,访谈后再整理成文档。如果有第三人专门记录,那么挺好的(访谈的人可不要太多哦,用户是会紧张的)。至于录像、录制屏幕,我觉得一般也没有太大必要,而且挺麻烦。

    整理后的访谈记录应当包括以下部分:

    • 访谈对象的角色
    • 他/她的使用情景和建议(用他/她的原话)
    • 他/她为什么会这么做和这么建议(这不一定是问出来的,而且大部分情况下最好不要问)
    • 访谈过程中的一些想法和总结

     

    结尾

    最后提一下的是,在一些产品中可以提供一个良好的反馈渠道。为什么说是良好的呢?比如每个网站都有联系我们,先不管大部分网站管理人员处理这些问题 不及时,用户即使看到联系我们这个字眼,可能也不想把自己使用中的问题给反馈出来。良好的反馈渠道应该是友善的、方便的和快速的,比如很老套的使用一些小 奖励,告诉用户“测试有奖哦~”,这招还是比较有效的,当然更多的也可以结合产品去发挥一些创意。

    在这些都做了之后可能收集了一堆问题,然后怎么处理?这可能是大家更关注一些的问题,比如如何面对那 10% 的用户提出的建议。这牵扯到产品定位、品牌传达、商业目标等很多问题,如何平衡、取舍,这又是一个大话题了。 :D

    最后春运在即祝大家回家的路上平安出行!新年快乐!

    原文出自UCDChina

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        很早以前就认识徐峰了,很高兴这次在2011中国软件技术大会上又看到他,还去听了一下他的《用户访谈之道》的演讲。(我在大会上分享的是产品架构开发方法(2011中国软件技术大会)听完之后,我觉得不错,于是决定再加入自己的一些内容给公司的人讲讲,于是出了本篇下面的内容。

    说明:下面的内容,我把分享中关于公司的GCS工具的几页PPT省略了:)

     

     

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