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    供应商质量管理十大原则(转载)

    供应商质量管理十大原则

    http://www.quality-world.cn/guanli/2641.html


    供应商质量管理十大原则(ZT)

    传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。

    ○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

    ○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

    ○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

    ○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

    ○ 对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

    ○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量。

    ○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施.

    ○ 每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

    ○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

    ○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。


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  • IT供应商评估规范

    千次阅读 2010-11-30 15:37:00
    一、 概述 该规范主要包括两方面内容:供应商的选择原则供应商的评估标准。二、 目前存在的状况 传统的评估方法往往主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择 供应商选择的标准不...

    一、 概述
     该规范主要包括两方面内容:供应商的选择原则和供应商的评估标准。


    二、 目前存在的状况
     传统的评估方法往往主观的成分过多,有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择
     供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,没有形成一个比较客观和全面的供应商评估指标,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。


    三、 供应商的选择
    1、 供应商选择,主要是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择,把显然不符合标准的供应商排除在外。
    2、 对供应商的选择则要关注以下几个事项:
     要根据用户在需求中提出产品的类别和售后服务要求;
     参照历史数据资料(主要是指以往供应商的产品与服务记录)的提示;
     充分利用公共网络上的信息,在公共网络上寻找优秀的供应商。
    3、 通过以上几项要素,最终把供应商锁定在比较大的范围内。
    4、 在供应商选择的初始阶段,就应把供应商与用户产品需求以及服务需求联系在一起。
    5、 在ISO9001:2000标准中,供应商选择的四个基本条件是“Q.C.D.S”,即质量,成本,交付与技术服务并重的原则。
     在这四个因素中,质量因素是最关键的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系;
     其次是成本与价格,要利用网络报价以及货比三家的方式来对所涉及的产品进行成本分析,并通过双蠃的价格谈判实现成本节约;
     在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产或者备货能力,主要看是否有准时的供货能力,另一个是看出现意外情况下的紧急供货能力;
     最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后技术服务的纪录。


    四、 供应商的评估规范与标准
    1、 对于供应商的评估工作时间,一般以1年为宜,一方面便于维持比较稳定的供应商关系,另外也可以在比较长的一段时间里分析和记录供应商的各种服务信息,便于以后的评估和总结。


    2、 供应商评估工作,就是定期通过以下指标的评估来确定供应商的去留,对供应商的进行记录和管理。


    3、 根据前面供应商选择的几个基本条件以及结合当前的实际情况,供应商评估参考指标如下:
     供应商类别:
    从大方面分析供应商的特点,以便得到更好的价格和服务,主要分为厂家直销、授权分销、独立分销三种。
     公司背景与资质:
    公司成立时间、员工人数、年销售额、行业信誉以及相关证书;企业运作是否合法规范,管理是否规范,外界对其评价
     业务往来:
    日常业务往来多的,而且质量和服务好的,才是好供应商。
     付款条件:
    是否能接受我方提出的付款条件和方式并能积极配合。
     技术支持能力:
    是否能提供设计方案及解决技术问题,是决定采购行为的关键因素。
     询价反馈速度:
    应该及时迅速,特别在用户要求比较紧急的时候。
     供应商所提供的价格:
    除考虑市场价格低外,更应该注重供应商的信誉以及售后服务来考虑价格;另外是否可以在大批量销售的前提下给予适当的让利。
     货品质量:
    任何供应劣质产品的供应商都应该列入考查范围,同时停止向其采购, 在要求解释并解决问题后,才能重返合格供应商的队列。
     送货能力:
    包括是否可以按时和按量交货,是否可以接受我方的交货地点,能否提供货运保险、货品包装是否正规、货运价格等。
     技术售后服务:
    是否具有足够的技术支持人力以及完善的售后服务措施。
     退货条件:
    退货的条件,退货的详细原因以及供应商的反应如何。
     备货能力:
    是否可以为用户积极备货,同时自身拥有足够的备货能力。
     合作性与历史表现:
    对于双方长期合作是否融洽?突发事件的处理是否配合?用户的临时的大量订单是否能够满足?用户的投诉的是否及时处理与解释。供应商是否一直在积极并努力提升服务质量。
     最终用户反映
    这一点最为重要,应该综合用户对货品的使用满意度给予评定
    针对以上评估标准,在每年度的评估中,对于那些不合格的,则予以警告甚至剔出合格供应商的范围;那些合格的,则要求其要不断提高业务水平和服务质量,达到供应商可控的完善的管理。在实施评估以后的资料和数据进入评估档案。



    供应商大类可分成厂家直销、授权分销、和独立分销三类。特点如下:
     厂家直销:从厂家直接采购,相对授权分销商来说,价格和服务会更好。一般说来,比较难直接从大型厂家订购。
     授权分销:相对于独立分销商来说,技术支持能力强,价格在批量订购的时候一般较好。
     独立分销:有跨品牌、跨区域、交易短平快的特点。他们调货能力强,生意做得灵活。有的产品贵(那些停产断档的),有的产品便宜(那些清仓、剩余的物料)。

     

     

    供应商评估报告

     

     


    •供应商评估的目的
    回顾供应商过往一年的表现,评核得失,以便更好筛选供应商为用户服务。
    •供应商评估的次数
    IT应定期为供应商进行评估,每年最少一次。
    •供应商评估的指引
    确定评估的原则与标准。
    清楚了解评估项目及评分标准。
    搜集供应商的表现以及相关背景资料。
    按照标准各项目评分之定义,对供应商表现进行评估打分

     

    年度计算机软硬件供应商评估报告

    1、候选供应商相关背景以及信息介绍

    2供应商评估标准参考表

     

     

     

    评分

     

     

    项目

    优良

    2

    正常但有待改进

    1

    表现低劣

    0

    公司背景与资质

    成立时间较长,信誉好,管理规范、认证齐全

    信誉一般,管理比较规范

    信誉差、管理混乱

    业务往来

    比较多,货品比较齐全

    业务量一般,货品基本可以满足需要

    经营不善,业务量很少,货品类别很少

    付款条件

    可以接受我方一切付款条件和付款方式

    基本可以接受我方的付款方式

    不可以接受我方的付款方式

    技术支持能力

    技术力量比较足够,给予的方案比较完善,很好地解决问题

    技术力量一般,可以提供方案,基本可以解决问题所在

    技术支持不足,不能提供技术方案以及解决问题

    询价反馈速度

    快速,及时

    基本可以满足需求

    缓慢,报价不准确

    供应商所提供的价格

    符合当时市场的价格,性价比

    价格基本合理,性价比一般

    价格不合理,高于市场价格且性价比不明显

    货品质量

    质量很好

    质量一般,某些货品存在瑕疵

    货品质量低下,存在较多的质量问题

    送货能力

    可以按时按量将货品送到用户指定的地点并提供安装调试

    基本可以按时送货,或需要交付一定的送货费用

    不能送货或者不能按时送货

    技术售后服务

    服务态度好,可以很好解释问题所在以及解决问题

    服务态度一般,对存在问题解决不够快

    服务态度恶劣,不能解决问题

    退货条件

    严格遵守国家三包标准

    退货条件较苛刻

    不给予退货或退货后依然存在问题

    备货能力

    货源充足,满足用户随时的需要

    货源不够稳定,需要用户等待

    无稳定货源,备货能力差

    合作性与历史表现

    合作顺利,以往记录良好,业界信誉较好

    合作基本顺利,存在一定的问题

    不能与用户很好合作,历史记录表现差

    最终使用用户反映

    货品满意,服务到位,可以很好解决问题和需求

    基本满意,服务尚可

    不满意,用户意见比较多


     
    3、对候选供应商A的评估(根据以上评估标准)

    评分

    项目

    优良

    2

    正常但有待改进

    1

    低劣

    0

    公司背景与资质

     

     

     

    业务往来

     

     

     

    付款条件

     

     

     

    技术支持能力

     

     

     

    询价反馈速度

     

     

     

    供应商所提供的价格

     

     

     

    货品质量

     

     

     

    送货能力

     

     

     

    技术售后服务

     

     

     

    退货条件

     

     

     

    备货能力

     

     

     

    合作性与历史表现

     

     

     

    最终使用用户反映

     

     

     

    合计

    评估总分:  

    优良

    26-16

    有待改进

    15-8

    低劣

    7-0

     

     

    评估综合简评(可针对其主要优缺点,建议改进措施等进行简述)

     

     

     

     

     

     

     

     

    评估人签署:_______________________日期:_________________________

     

     

    审核人意见:

     

     

     

     

     

     

     

    审核人签署:_______________________日期:_________________________

     

    4、对候选供应商B的评估(根据以上评估标准)

    同上

    5、综合评估排名与风险分析

    排名

    候选供应商名称

    风险分析

    结论

    1

     

     

    可选/不可选

    2

     

     

    可选/不可选

    3

     

     

    可选/不可选

    展开全文
  • 供应商管理的策略与方法供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文详细论述了选择供应商原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1.选择供应商原则和步骤 在电子...
    供应商管理的策略与方法
    供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文详细论述了选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。

      1.选择供应商的原则和步骤
      在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
      供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。
      在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。
      在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
      在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。
      比如在电阻市场,你今天需要0805的电阻,就大可不必去找那几个日本大厂,因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议,尽量使用市场主流的元器件以降低成本。
      电阻市场是一个差异化较少的市场,供应商多,容易运输,容易替代。在注塑市场中,就比较复杂一些。首先,产品差异很大,有的公司专长于精密注塑,有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高,本地化是必不可少的,你要评估在本地市场上,注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求,主要供应商及其竞争对手的特点等等,才能做到有备而来。
      在这些分析的基础上,公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
    下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。
      在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。
      接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
      在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目:
       ○销售合同评审,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。
       ○供应商管理,要求建立许可供应商清单,并要有有效的控制程序。
       ○培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。
       ○设备管理,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整记录。
       ○计量管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。
      在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。
      在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。
      后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。
      在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间

    同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。
      实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。
      还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。

      2.选择供应商的流程及标准
      采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。
      不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
      2.1建立供应商阶段性评价体系
      采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。
      建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。
      建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价
    供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
      供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
      阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。
      2.2体现网络化管理
      网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
      建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
      评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
      网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
      2.3关键点控制的四项原则
      关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
      门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
    从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。
      供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。
      采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。
      而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
      对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。
      供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
      2.4体系的维护
      供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
      学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。
      2.5供应商选择的十个原则
      总原则--全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面
    ○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。
       ○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
       ○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。
       ○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。
       ○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。
       ○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。
       ○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。
       ○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。
       ○学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

      3.在供应商管理中应用“六Σ”
      多数公司采用“六Σ”来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。
      Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤:1、识别对象,确定可选的供应商名单;2、成本评估,确定目标与所需资源;3、优先排序,找出可行的方案并排出顺序;4、特性分析,分析选定的方案;5、执行计划,完成项目;6、成果评估:生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施,可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率,以及确定项目执行的几个阶段。
      当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时,许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业,都在尝试展开更大范围的合作,但无法计算出这种努力到底有多大价值。
      这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间,项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标,这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。
      其中的关键是,供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息,包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据,但可以共享其它数据,以及合作项目的实现成本。
      Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据,以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据,而是提供合作项目所发生的成本数据。


       “六Σ”供应商管理
       ○识别对象:确定可选的供应商名单;
       ○成本评估:确定目标与所需资源;
       ○优先排序:找出可行的方案并排出顺序;
       ○特性分析:分析选定的方案;
       ○执行计划:完成项目;
       ○成果评估:生成文档并找出有待提高的问题

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  • PMP 考试原则

    千次阅读 2019-12-08 10:54:11
    问题和变更日志、需求文件、可交付成果、活动清单、预算表、质量指标、干系人、风险、供应商等等都涉及到分类,亲和图可用于分类。 通过排序工作,项目经理能够在抓住重点和关键的基础上兼顾一般。帕累托图可用于...

    原则1:会分类,能排序。 分类和排序是项目经理的基本功,涉及面广,用处大。 问题和变更日志、需求文件、可交付成果、活动清单、预算表、质量指标、干系人、风险、供应商等等都涉及到分类,亲和图可用于分类。 通过排序工作,项目经理能够在抓住重点和关键的基础上兼顾一般。帕累托图可用于排序。

     

    原则2:重统筹,比利弊。 项目管理者要统筹全局,兼顾干系人需求,平衡各种制约因素,协调方方面面以达到项目目标。 项目管理者也要权衡利弊,两利相较取其重,两害相较取其轻。

     

    原则3:先调查,后决策。 决策六步曲:定义问题,生成解决方案,优选方案,规划行动方案,规划评估方案,评估结果和过程。 需要强调的是项管管理者决策要基于数据、事实和相应信息,切忌拍脑门,单凭主观经验就下结论、做决策。

     

    原则4:遵流程,走程序。 无论是变更控制、验收交付成果、项目收尾,还是风险控制、问题和缺陷管理、财务控制、工作授权、合同收尾等工作,都要走流程。偏离流程是不良实践。流程可以维护秩序,确保受控,把事做对。 PMP考题中的典型问法为: 你接下来要做的...? 你第一步要做的…? 你首先要做的…?

     

    原则5:书面化,养成习。 项目管理者要养成书面化、文档化的工作习惯。书面化、文档化的管理成果,是项目管理中的重要依据和媒介,是组织过程资产、项目档案、经验教训总结的来源。

     

    原则6:人交往,谋共赢。 和干系人交往时,要争取共赢,令干系人满意。“事不关己高高挂起”,“各人自扫门前雪,莫管他家瓦上霜”,“自己的孩子自己抱”,这些都不是共赢思路。利他利己,面向共赢和长期合作关系,才是项目管理者的选择。

     

    原则7:不被动,要积极。 项目管理者要和干系人主动沟通,对干系人期望、风险要进行主动管理,被动只会让自己成为一个到处灭火的“消防队长”。 面对项目出现的问题、变更和风险,不要拖拉延误,更不要视而不见,而要迅速反应,马上行动,积极应对。

     

    原则8:要负责,不推诿。 组织赋予项目管理者以权力和责任,项目管理者要对管辖范围内的事务担责。在这一点上,中西方管理理念差异较大。中式管理推崇“早请示、晚汇报”;西式管理更强调“各负其责”,“做出分内的决策”,而不要让发起人做你该做的决定,或让你的上级担负你该承担的责任。

     

    原则9:有所为,有不为。 项目管理者不但自己不做违法和违背职业道德的事,而且要将不道德或非法的行为报告相应的管理层,如果必要,还要知会受行为影响的有关各方。

     

    原则10:要到位,不越位。 项目管理者为人处事要到位,但不越位。做事,但不做自己无权做的事。帮人,但不越俎代庖。

     

    原则11:先从内,后到外。 遇到问题要先在项目团队内部寻求解决,团队内部不能解决,才上升到上级部门;公司内部不能解决,才和客户进行协商解决。 以下做法是不推荐的:还没在团队内部尝试解决就去找上级部门;还没在公司内部寻找方案就去找客户。

     

    原则12:重根本,轻表象。 项目管理者在分析和解决问题时,要在问题的根本原因,相应制定治本对策。不要被问题表象迷惑,对策治标不治本。

     

    原则12:重根本,轻表象。(续) 在PMP考试中,从体系、系统、计划、工作包、流程、程序等方面查找原因并提出的普适性解决方案往往是你的首选。建议不要去选那些非常具体的治标对策,一些具体对策往往是项目管理者在实践中应用过的,因此具有很强的迷惑性。

     

    原则13:少强惩,多民主。 项目管理者应尽量避免使用惩罚、独裁、强迫的方法,而要多用奖励、民主、协商、参与的方式。

     

    原则14:要对事,不对人。 职业化要求对事不对人。项目管理者应该针对事情,处理事情。不要动辄就怀疑人,抓凶手;或者是针对人,发脾气。

     

    原则15:承诺前,可商议。(中西有别) 西式:项目管理者在接到上级任务时,如果遇到一些特殊情况和困难,你是可以和上级商议的,但要解释原因,而不是一味地无条件执行和服从上级指示。要注意:你一旦承诺,就必须执行任务并兑现承诺。 中式:无条件执行上级指示和任务,不允许有任何讨价还价。

     

    原则16:重培训,强沟通。 跨国项目和跨文化交流应重点关注培训并加强沟通,以此来管理文化差异,减少分歧和冲突。

     

    原则17:面对面,解难题。 面对面是最好的沟通方式,和重要干系人沟通尤其提倡用面对面的方式。

     

    原则18:意见异,客第一。 客户优先,客户第一,是项目管理者的指导原则之一。

     

    原则19:既简单,又愚蠢。(中西有别) 西式:推崇KISS原则,也就是Keep It Simple and Stupid,简单直接,直入主题。不走所谓的“捷径”,不耍小聪明。 中式:委婉周到,“面子”最重要。爱走捷径。

     

    原则20:镀金活,不干的(中西有别) 西式:PMI反对任何镀金行为(增加额外的范围),哪怕当时令客户满意。理由很简单:遵循“契约”原则,基于合同,不多不少,双方公平。 中式:国内偏向于交付额外的成果以提高客户满意度。注意,如果一些额外交付的成果引起问题的话,可能会给双方带来纠纷。

     

    原则21:排加班,不轻易。(中西有别) 西式:不会轻易要求雇员加班,如要加班必须雇员自愿。如果雇员不愿意,不能强迫,否则会涉嫌违法。 中式:中国的管理者往往会把加班作为首选方案。加班是常态,不加班倒不是常态了。悲催啊!

     

    原则22:要自省,找内因。 虽然“归罪于外”是人的自然反应,但是项目管理者要善于从内部和自身找根本原因,才能更为有效地提高项目管理水平

     

    原则23:守原则,不死板。 项目管理者固然要遵守公司规章、流程,但遇到重大事项,按部就班会贻误时机时,就要迅速向主管部门或上级部门报告。

     

    原则24:讲诚信,不泄密。 项目管理者要诚实守信,保守客户、公司秘密。

     

    原则25:要公平,亦尊重。 项目管理者不但要尊重上司、客户,也要尊重团队成员、供应商、外部顾问、其他干系人,不要凭自己的主观喜好对待他人,努力做到公平、公正,尊重每个干系人。

     

    原则26:遵命令,走程序。 当发起人或上级有指示时,项目管理者执行的同时也要走相关流程。不要偏离流程或不走流程。

     

    原则27:中途进,要评估。 当项目管理者中途接管项目时,首先要对项目进行整体评估。重点对项目章程、项目管理计划、沟通状况、项目存在的问题和风险、原项目管理者的管理风格进行评估。

     

    原则28:做好事,走流程。 即便能给公司和雇主带来好处和利益,项目管理者也要遵循相应流程,不要偏离或不走公司流程,擅做主张或擅自行动,结果好心做错事。

     

    原则29:帮助人,要彻底。 项目管理者在帮助干系人时,要帮到对方问题得到解决为止。同时注意:要授人以渔而不要授人以鱼,更不要越俎代庖。

     

    原则30:术语表,别忘记。 书后的术语表要牢记,术语是项目管理知识体系的基本构成,也是这个体系的主要贡献之一,考试中经常考你对术语的了解

     

    原则31:先洗脑 ,再答题。 到哪个山,唱哪个歌。要用PMI的价值观、行为规范、专业程序、道德标准,去思考、分析、选择和判断。不要被自己的固有思维左右。做法就是:选答案前先停顿一秒,问自己PMI实践标准是如何做的,然后再答。不要迅速按自身实践标准作答。

     

    原则32: ITO,要牢记。 考过程和过程中的输入、工具和技术、输出的题目数量不少,近来考工具技术比重较大,因为没记住而丢分非常可惜。

     

    原则33:记公式,勤练习。 熟记关键路径法、沟通渠道计算、挣值管理技术、三点估算、预期货币价值、合同类型、项目选择方法、自制外购选择的计算公式,多加练习,不要在计算题丢分。

     

    原则34:找题眼,寻要义。 题眼是考题中针对考点的核心信息; 出题人与应考者会意的桥梁; 反映考点独特特征的重要信息; 题眼可能是一个关键词、一个关键词组、一个关键句,大多数情况会明示,有时会隐藏在题干信息里,需要你去解码; 读题时,要迅速将这些信息用笔划出。

     

    原则35:逆向推,猜考意。 答题的本质是考生与出题者的单向沟通。你必须要了解出题规则,才能和出题者沟通成功。 出题者出题的方法:先根据考纲定下要考察考生的知识点,然后组织相关信息(情景、问题、选择支),为了让双方沟通成为可能,出题者必须设定一些明示或暗示的信息,否则就会引起争议。

    原则35:逆向推,猜考意。(续) 遇到难题时,你就要逆向推,猜测出题者的意图和考你的知识点,顺序可从知识领域、过程、ITTO逐级聚焦。

     

    原则36:排除法,解难题。 解PMP难题大多数情况要用到排除法 要排除以下选择支: 1) 排除非标准术语,比如沟通计划和沟通管理计划同时出现,就应该排除沟通计划而留下沟通管理计划;

     

    原则37:相关性,要留意。 要选择与题干内容相关性最好的答案。不相关的选择支单独拿出来读即使没错,也不能选,原因就是和题干不相关。这种选择支比较有迷惑性,要注意识别

     

    原则38:相对好,不挑剔。 有时四个选择支都不完美,要选“相对较好” 、“相对首先”、“相对首要”、“相对全面”、“相对相关”的答案。毕竟:没有最好,只有更好。呵呵!

     

    原则39: 都可以,选最宜。 这样的题,问法往往是“最好”、“最佳”、“最合适”、“最重要”等。这类题很容易误导学员,让人误认为其他不重要。因此近来的考试中很少出现了。

     

    原则40:拿不准,读英语。 阅读英文原题能够帮助你更好理解题意和做出正确选择。有时译者水平不高,导致应试者费解甚至误解。或者是翻译出来的术语和书中不一致,看英语原版就能帮助解决这一问题。尤其是术语、时态和介词的翻译要多加留意。

     

    原则41:看问法,要仔细。 经常学员在问法上没搞清而丢分。方法就是一开始把复杂问法转换成简单问法。 我戏称为“把中文先翻译成汉语”。 “除了哪个都是正确的” = 哪个是错误的 “除了哪个都是错误的” = 哪个是正确的 “除了哪个…不是” = 哪个是 “除了哪个…是” = 哪个不是

     

    原则42:PMI ,配合密。 PMI会员、PMI志愿者、PMI证书持有者、进入PMI证书申请流程者,都要积极配合PMI工作,向PMI汇报。我们中国人自古就是礼仪之邦,更注重“和谐”,所以多少要给PMI一些面子,帮助他们自我实现一下。呵呵!

     

    原则43:不添足,不跑题 。 专注题中提供的信息,紧紧抓住题眼。千万不要凭自己主观设计、增加、假设、衍生一些其他情形和信息,然后再去选看上去和你的信息比较“吻合”的选择支。这是一些考生最容易犯的错误之一。

     

    原则44: 时间足,不用急。 这么多年来,除了2012年12月份那次考试,有部分学员没答完。其他每次考试,学员反映时间完全够用。有些学员怕时间不够,一开始就很赶,导致忙中出错,这也是得不偿失的。淡定!

     

    原则45:控节拍,有意义。 掌握好答题节拍,每道题无论难易,分值都是一分。建议每道题上的时间投入不要超过一分钟。这样的话,200题3小时20分钟,留40分钟复审和做最终选择。

     

    原则46:做记号,提效率。 推荐大家在疑难考题边上用铅笔做记号,用不同的记号将难题分类:画一横杠表示二选一纠结题,画三角形表示三选一纠结题,画正方形表示听天由命选c题。交卷前记得把记号擦掉。

     

    原则47:否原判,不轻易。 要相信自己的第一判断。除非有充足的信息和证据推翻原判断,否则就维持原判断。你有机会从其他题中获得一些提醒和线索来帮助你做最终判断,因此也要学会利用题和题之间的关系。

     

    原则48:弄清题,不过虑。 尽量不要过虑。一些学员可能被一些国内考试所设陷阱弄怕了,做题时疑心很重,挑字眼,钻牛角尖。有些PMP题就是直来直去,没有那么弯弯绕。你绕了,就把自己绕进去了。

     

    原则49:答半道,要休息。 当你发现一道题要读两遍以上时,这很可能表明你大脑疲倦了。这时要申请出去休息。可以适当进食以补充体能(推荐巧克力、香蕉)、喝水加快代谢、呼吸新鲜空气增加氧气供应、活动身体缓解疲劳、远望放松眼睛、做一段办公室瑜伽舒筋醒神。总之,稍作休息的效果不可小视。

     

    原则50:下功夫,为第一。 许多学员问我如何通过PMP考试,为此我总结了一个成功公式:200*5=1000,意思为200小时投入,看书5遍,做1000道质量较高的新近模拟题。此外,我还做了一个通过PMP考试的计划,来详细说明应试工作和时间分配,提供学员参考。总之,功夫到了,拿证如探囊取物。

     

    原则51:临考前,磨刀急。 考前集中时间和精力学习对提高PMP考试成功率来说是有作用的,但平时的努力和积累更为重要,不能只依赖考前的突击。考前突击还会带来一些副作用,如:短暂记忆,考过就忘;紧张焦虑等负面情绪影响效率和效果。为考试而考试,对一个成熟的人来说是不适当的。

     

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