精华内容
下载资源
问答
  • 如何理解跨部门流程
    2017-03-01 14:48:59

    无论是管理学界还是现实中的企业,跨部门流程都是一个经常提及的概念,比如OTC(订单到回款)、IPD、ISC等,都会被许多人认为是跨部门的流程,这样说当然没有问题,因为每个人说话是有语境的,也就是以一定的假设为前提的。到底如何定义流程(包括跨部门流程),如何制定和发布流程,不同的企业有不同的做法。

    有的企业从来不搞所谓的流程架构或流程规划,他们根据业务的实际需要直接开发出一个个业务颗粒度大小不一的流程,以解决工作中突出存在的问题,获得了立竿见影的效果,得到了公司上下的一致好评,我们不能说这样的做法不好,因为组织做任何事情都有一个直接目的(短期利益)和间接目的(长期利益)的问题,他们需要在这些利益之间找到平衡。对于处于生存和发展阶段的企业来说,他们可能更加关注短期利益,而对于已经摆脱生存危机、达到一定规模并寻求长远发展的企业来说,可能更加关注公司的长期利益;对于后者来说,进行规范化的流程管理就会显得比较重要。

    实施了规范化流程管理的组织对流程的定义会比较严格,这里所有的流程都将是基于流程架构(流程规划)的产物,流程规划工作对组织所定义的每个流程的业务颗粒度大小有明确规定,比如,将8个以内角色完成的团队工作定义成一个流程,如果超过这个范围,就需要将这个业务分割成几个流程,这就是某种流程管理规范。举一个餐厅师傅切土豆的例子,好师傅切出的土豆,不管是片状还是条状,其形状和大小都是差不多的,而不称职的人切出的土豆不光大小不一,形状也可能各种各样,效果在下游可见,最终在餐桌边享用这道菜的客户会给出好坏的评价。同样,组织的流程架构师在进行流程规划时需要具有丰富的经验以及良好的业务掌控能力,在“完全穷尽、彼此独立”基本原则牵引下,将企业的业务分解到适当的管理层级(流程架构),并确保所有底层的操作流程处于适当的业务颗粒度。

    对于流程规划做得好的组织来说,由于他们一开始就对公司各种业务之间的关系进行了很好的梳理,只要底层的操作流程在设计与执行没有问题,通常就不会出现很多跨部门的业务问题,也就是说,如果组织中每个业务细节(最小业务单元)在设计阶段就考虑了公司(包括外部客户)的整体要求,并且执行到位的话,就可以确保这个业务单元的运作是健康的,照此推理,如果所有的业务单元都是健康的,整个组织的业务运营就不会出现太多的跨部门问题。所谓“质量是设计出来的,而不是检查出来的”,其中就包含这个道理。

    按照这个逻辑,理想状况下,对于流程管理和运行做得好的企业,实际上是不需要建立“跨部门流程”的。但现实的情况经常不是这样,几乎所有的企业都会发生各种各样让公司中高层管理者深感头痛的业务问题,深究这些问题的根源会发现,这些问题不是某一个部门的问题,而是若干部门由于相互之间的职责不清、工作标准不清造成的,就像长江入海口(上海)发生的污水现象一样,造成污水超标的原因不是上海出了问题,而是上游很多城市的污水排放管理不善造成的,需要综合治理,需要跨流域的机构(甚至中央)来出面协调。试想,如果上游的每个城市都按国家规定的排放标准进行管理和执行,上海就不会出现“十杯水、三杯尿”的问题。

    所以跨部门流程对很多企业来说,有时候其实是个很无奈的选择,根本原因就是缺乏架构思维和强有力的细节执行。

     

    摘自:http://group.vsharing.com/Article.aspx?aid=1619147

    更多精彩>>>

    更多相关内容
  • 作为人力资源部门,除了自己要有人力...对于集团公司,总公司人事部,也有必要作出此类手册,系统的人力资源部门工作,给予明确的 规范指导,本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个人力资源手册范本。
  • 管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的,而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,已至结果计划相差十万八千里,...

    一个真正成熟的公司,它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。要想让你管理的公司成功的企业,必须重视三个方面的问题,一是企业制度的建立,二是管理者自身执行能力,三是科学的执行制度保障。

    第一、企业制度

        制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的,而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,已至结果和计划相差十万八千里,最后是管理者执行不到位所造成。

        所以,符合实际管理工作需要的制度和流程的制定,决定了管理者执行能力是否发挥好的基本,完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

    第二、执行能力

        执行力中的管理者自身执行能力问题,在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的,而领导者的执行力如果不到位,管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求,导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。

        管理者的执行力,其实是参与力问题,管理者参与到过程的执行中,从细小的环节入手,根据自己的理解不断提出新问题,将企业存在的问题公之于众,并最终号召大家一起来解决这个问题,才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程,即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

    第三、制度保障

        制度是执行的保障,管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时,就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度,下面几个环节是执行的重要保障。

        其一、执行目标本身一定要明确化、数量化,意思就是可度量、可考核、可检查,本身不能模糊,并且在制度内建立执行意识,让管理者的作示范,管理者的行为将决定其他人的行为,从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好,最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

        其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情,管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是,管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始,但不知道什么时候结束,没有结束的时间,永远有完不成的任务。

        其三、顺序的概念,有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情,20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急;B、很重要、不紧急;C、不重要、很紧急;D、不重要不紧急。

        其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想,其后果是十分严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时,多问一句和少说一句的效果往往不同,所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。

        其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。

        其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的,然后就靠员工靠下属自我约束,自我管理。管理的问题不能形而上学,过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作,对可能发生的事情进行预测和判断。

        最后,执行管理要有反馈的制度,这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统,之间是紧密相连的关系,那个地方断了就会很快得到信息,哪个环节出现了问题、执行力不到位,是管理者还是员工的问题就会一目了然。

        培育一个强有力的团队,其实就是执行力,而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队,是每个企业都希望做的,这就要给人才放手,给他们权利、待遇,给他们搭配好的队伍,使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留,好的人才更难留,关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

        不同能力的人素质是不同的,一个团队中人员的能力就有高低,管理者如果能够工作到位,团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题,许多计划、目标最后不了了之的话,就说明管理者的执行力受阻,这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身,更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式,如果正确的话,团队就能形成一个强力体系。

        管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策,更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力,还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队,则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。

        企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下,一是制度与与流程的固化,二是管理者自身能力,三是团队作用力。

        有个著名的管理三段论法,即“管理就是把想到的事情记下来,把记下来的东西运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来”,这是管理的本质,如果抛弃了管理中的本质特征,管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去,管理者才具效果。

    展开全文
  • 一流人才大都痛恨流程和制度,觉得它愚蠢透顶,产品创新本身没有任何帮助,他们喜欢从人性、社会学、哲学的角度入手,结合数据分析、工程技术、工业设计等领域,通过敏锐的洞察力,设计出足够伟大的产品。 2、流程...

    点击“技术领导力”关注∆  每天早上8:30推送

    作者| Mr.K   编辑| Emma

    来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)

    “技术领导力”视频号,昨天发了乔布斯25年前的访谈片段,主要观点是,“靠流程制度做不出好产品”、“员工把流程当作工作本身,忽略了产品,这就是公司走向平庸的原因”等等,虽然采访的时间是1995年,但是大师的智慧跨越时空,直到今天仍然震撼人心。

    访谈内容文字版大致如下:

    “1984 年我们从惠普聘请了一堆人设计图形界面电脑,我跟他们大吵过几次。他们冲我大嚷大叫,说什么研发鼠标至少要 5 年,成本不会低于 300 美元,把我搞烦了。”

    “我找到 David Kelly 设计公司,对方 90 天后设计出了质量稳定的鼠标,成本只要 15 美元。”

    “公司规模扩大之后,就会变得因循守旧,他们觉得只要遵守流程,就能奇迹般地继续成功,于是开始推行严格的流程制度,很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”

    “IBM 就是这样走下坡路的,IBM 的员工是世界上最守纪律的,他们恰恰忽略了产品。”

    “经验告诉我,优秀的人才是那些一心想着产品的人,虽然这些人很难管理,但是我宁愿和他们一起工作,光靠流程和制度做不出好产品。”

    这个访谈在其它视频号上,点赞都超过10万+了,看来大师的观点深得人心,下面谈谈几点看法:

    1、乔布斯是一流的产品经理、一流企业家,谈这个问题的时候,他的出发点首先是产品经理视角。一流人才大都痛恨流程和制度,觉得它愚蠢透顶,对产品创新本身没有任何帮助,他们喜欢从人性、社会学、哲学的角度入手,结合数据分析、工程技术、工业设计等领域,通过敏锐的洞察力,设计出足够伟大的产品。

    2、流程是为了服务产品,而不是束缚产品。设计出伟大的产品是目的,流程制度是确保达到这一目的的手段。如果流程和制度束缚了产品创新,还不如没有这个流程,把资源和精力聚焦到产品本身,回归价值本质。

    3、多数时候,制度赢了,公司却输了。最怕没有大公司的命,却得了大公司的病。一些小创业公司不惜血本挖来了大厂牛人,人来了之后马上生搬硬套大厂的流程制度,削足适履去适应流程,流程好不容易跑顺了,公司却倒掉了。这也是许多创业公司的死法。

    4、最可怕的是,管理层把制定流程和制度当作工作本身,员工把执行规则当作工作本身。就像前诺基亚CEO,在手机业务失败后说,我们复盘了整个过程,发现我们并没有做错什么。这就是典型的大企业的死法,从流程制度上堪称完美,员工也执行得一丝不苟,可企业就是失败了。每个人关注的是流程制度,把制定流程、执行流程当作工作本身,却忽略了最根本的东西--产品本身。

    5、中国的管理哲学是灰度哲学。不能完全依赖制度,也不能没有制度,中国的管理哲学是灰度哲学。就是认知一件事的两级中间的区域,你会发现这个区域的范围是很大的,也就是说生活和工作当中大部分事情都是灰度的。

    做出伟大的产品,靠的是一流人才、鼓励创新的文化、适度的流程和机制、成熟的工程方法等等。不要把乔布斯的观点片面地理解为,想要打造好的产品就要废除流程制度,那就大错特错了。

    采访视频已经发布在“技术领导力”视频号上,识别以下二维码观看。

    “技术领导力”视频号

    作者简介Mr.K,知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书,武做过CTO,若非生活所迫,谁愿一身才华。

     -END- 


    你适合加入“老K星际不迷航”社群吗?

    1、如果你在职场当中孤独前行,觉得自己的认知和见识需要进一步提升。

    2、如果你正面临重大的人生抉择,如跳槽、考研、买房、结婚等等,需要一位有人生阅历的长者给你一些建议。

    3、如果你也想每日精进,向上生长,却苦于一个人很难坚持下来,想要抱团成长。

    4、如果你想结交更多互联网大厂牛人,突破圈层,同频社交。

    符合以上特征之一,欢迎加入老K的知识星球,长按以下二维码加入。


    大家在看:

    1.他是阿里P11,还在写代码,身家几十亿

    2.他是阿里中台之父,从一线员工做到CTO

    3.老K跟一位阿里P9大佬聊天,被怼了!

    4.《程序员拒绝一个合理需求的15个方法!》

    5.《让一个技术人员主动离职的20个妙招》

    6.Leader忙死,下属闲死,谁的错?猴子理论

    7.阿里中台变“厚”,企业中台路在何方?

    8.CTO丢给我《技术管理30条军规》照着做

    展开全文
  • 测试管理流程制度

    千次阅读 2019-09-27 22:37:25
    测试管理制度 文档密级 普通 文档状态 草稿 拟制人 日期 审核人 ...

                                                                测试管理制度

     

     

    文档密级

    普通

     

     

    文档状态

    草稿

     

     

    拟制人

     

    日期

     

    审核人

     

    日期

     

    批准人

     

    日期

     

     

    更改控制页

    序号

    版本号

    更改时间

    更改内容描述

    审核人

    1

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    目录 

    目录 3

    1编写目的 4

    2测试团队构成 4

    2.1组织结构 4

    2.2测试组职能 4

    2.3职责划分 5

    3.1测试流程图 7

    3.2计划与设计阶段 7

    3.2.1 立项会议 7

    3.2.2 需求评审 8

    3.2.3测试设计阶段 8

    3.2.4设计内容评审 10

    3.3实施测试阶段 10

    3.3.1 测试交接 10

    3.3.2 执行测试 11

    3.3.3 回归测试 12

    3.3.4 同行审查 13

    3.4总结阶段 13

    3.4.1测试总结报告 13

    3.4.2测试验收 15

    3.4.3测试归档 15

    3.4.4测试工作总结 16

    3.5 BUG跟踪表 16

    4发布标准 17

    5争议处理 17

    6标准文档 17

     

    1编写目的 

    本文档是测试团队的日常工作规范,主要侧重测试工作流程的实施和控制,明确软件工程各阶段测试团队应参与和完成的工作。并且对于测试团队中关于测试组架构、职能及成员职责进行必要的说明。通过建立规范的测试流程、测试团队组织架构,同时明确测试小组任务、目标和各小组成员的具体职责,对部门测试工作的正常开展起到规范的指导作用。测试技术和策略等问题不在本文档描述范围内

    2测试团队构成 

      2.1组织结构 

     每个组都包含测试组长及测试工程师2种类型,人员配备视项目大小情况来确定。    

      2.2测试组职能 

    软件测试是软件开发过程中的重要组成部分,测试团队主要肩负着如下责任:在项目的前期、需求文档确立基线前对文档进行测试,从用户体验和测试的角度提出自己的看法。针对测试需求进行相关测试技术的研究。 编写合理的测试计划并与项目整体计划有机地整合在一起。 编写高效、覆盖率高的测试用例。 认真仔细地实施测试工作并提交测试报告供项目组参考。 进行缺陷跟踪与分析。对测试整个过程进行总结完善和优化测试流程提高和改进测试方法和技术

      2.3职责划分 

     

    角色名称

    相关主要责任

    质量部经理

    指定测试组长组建测试组分配测试任务并检查测试进度。

    同其他部门协调提供测试组所需的内、外部资源。

    了解项目进度对测试组的工作进行指导、监督。

    组织测试组进行同行评审会议。

    测试组长

     

    全权负责所分配的测试任务。

    指定测试设计工程师、测试实施工程师。

    给小组内成员分配指定任务。

    协调测试组内部相关工作对组内成员进行工作上的指导、监督。

    代表测试组与其他角色组进行沟通。

    参与测试计划制定辅助编写所负责部分测试用例。

    实施测试用例执行测试提交当日测试记录。

    准备并收集同行评审资料。

    编写产品项目总结性测试报告。

     

    测试工程师

    测试工程师测试工程师

    设计测试计划(可以由测试组长兼任)

    划分模块分解任务完成测试用例概要设计。(测试组长参与及辅助该部分工作)

    审核组内其他成员设计的测试用例。

    实施测试用例执行测试。

    提交当日测试记录。

    编写阶段性测试报告。

    参与测试计划的制定辅助编写所负责部分测试用例。

    实施测试用例执行测试

    提交当日测试记录。

    检查缺陷处理结果。

    测试经理可兼任测试组长或组员,原则上测试主管只负责单一项目,如果因某个项目的需要测试人手,可从别的组中分派测试人员到所需的组。 程及规范

    3.1测试流程图 

    3.1.1 完整测试流程

     

                                             

    3.2计划与设计阶段 

    3.2.1 立项会议 

    由产品召开立项会议,并对项目进行可行性分析,指定项目经理及项目测试组长。                                                                                

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    项目立项报告

    工作内容

    项目产品可行性分析

     

    由项目经理确定

     

    根据项目信息,由测试经理确定测试组长

    退出标准

    测试组长确定

     

    责任人

    测试经理(测试组长) 

     

     

    3.2.2 需求评审 

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    需求说明书

    工作内容

    测试团队成员对需求中不清楚、不完整、太概括或存在疑义的地方提出问题相关人员解答并确认

    退出标准

    所有人员对需求无异议

    参与人员

    产品经理、开发人员、设计人员、测试人员、运营人员 

    责任人

    产品经理 

     

     

    1需求定义完成后,应该在召开评审会议前,可将需求发送给测试人员,让测试人员理解和熟悉需求。

    2需求评审时,测试部经理需要指定测试组长、测试设计、配置管理人员参与需求评审和讨论

    3.2.3测试设计阶段 

    3.2.3.1 设计测试计划

    需求分析文档和项目开发计划文档完成后,测试组需要编写测试计划文档、制定测试策略及预估测试过程中的风险,并设计出合理的规避风险策略,为后续测试工作提供直接指导。

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    需求说明书、项目开发计划

    工作内容

    根据项目的需求文档、设计文档,按照测试计划文档模板编写测试计划。

    测试计划中应该至少包括以下关键内容 :

    依据项目背景及要求确定测试环境

    测试需求——需要测试组测试的范围,估算出测试所花费的人力资源和各个测试需求的测试优先级

    测试策略——确定项目的测试计划内容,整体测试的测试方法和每个测试需求的测试方法,同时做好测试进度安排及人员调整

    测试资源——本次测试所需要用到的人力、硬件、软件、技术等资源

    测试组角色——明确测试组内各个成员的角色和相关责任

     

    可交付工件——在测试组的工作中必须向项目组提交的产物 包括测试计划、测试报告等

     

    风险管理——列举出测试工作所可能出现的风险

     

    产品性能指标:测试计划编写完毕后,必须提交给项目组全体成员,并由项目组组中各个角色组联合评审

    退出标准

     

     

    测试计划由项目组评审并通过

    在项目开发过程中,要适时的对测试计划进行跟踪,以评估此计划的完整性、可行性,在项目结束时还要最后评估一下测试计划的质量

    责任人

    测试组长

     

    3.2.3.2 设计测试用例

    在需求分析文档确立基线以后,测试组需要针对项目的测试需求编写测试用例,在实际的测试中测试用例将是唯一实施标准。在用例的编写过程中具体的任务和责任人如下

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    测试需求明确,测试计划,需求文档,详细设计,概要设计,开发计划

    工作内容

    根据测试计划、详细设计书设计测试用例,设计参考原则

    等价类划分

     

    边界值分析

     

    错误推测

    场景分析法等

     

    业务知识及相关流程

    退出标准

     

    测试用例需要覆盖所有的测试需求

     

    测试用例集需进行评审并通过

     

    项目进行过程中适时的根据需求变更来对测试用例进行维护

    责任人

    测试组成员

     

     

    3.2.4设计内容评审 

    测试计划及测试用例的设计工作完成后,需通知项目组相关成员召开评审会议。在这之前需要将待评审的内容发给相关人员熟悉和理解。

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    测试计划、测试用例集完成

    工作内容

    1、评审测试计划内容的正确性及合理性

    1)测试环境、测试资源

     

    2)测试需求范围各个测试需求的优先级

     

    3)测试策略及风险管理等

    2、评审测试用例集

    1)测试用例优先级

    2)测试用例集基于需求的覆盖程度

    退出标准

    测试计划及测试用例集评审通过

    责任人

    同行测试组项目经理

     

    3.3实施测试阶段 

    3.3.1 测试交接 

    过程要点

    详细说明

    输入条件

    测试设计内容评审完毕,开发团队编码工作完成并已完成内部测试

    工作内容

    1)开发组填写测试申请单向测试组提交测试内容

    2 )测试小组检查提交部件的完整性和可测性

     检查送测的软件是否完整能否进行测试

     检查单元测试是否通过能够开始下一阶段测试工作

    3) 开发人员提交下一阶段单元测试预计BUG数量

    退出标准

    提交部件经测试组检验通过

    责任人

    项目经理、测试组长、测试经理

     

    3.3.2 执行测试 

    3.3.2.1 执行测试

    实施测试用例将花费测试组大部分时间,这些工作都是建立在前期很多计划工作的基础上。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组长于前一工作日定出当日的测试计划,确定可用的测试用例。

    工作内容

     

    1)测试工程师根据测试计划中分配给自己的测试任务和提供的测试用例执行相应的测试用例。

     

    2)记录执行用例的结果并提交当日测试纪录。

     

    3)提交缺陷。

    退出标准

    测试用例中的所有任务被执行,结果被记录。

    责任人

    测试组成员

     

    3.3.2.2 提交阶段性报告

    在约定的测试周期完成之后,测试组长需要总结此次测试的结果,并编写阶段性测试报告。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组完成了预定周期的测试任务

    工作内容

    测试组长根据此轮测试的结果编写阶段性测试报告参考测试阶段性报告模板主要应包含以下内容

     测试报告的版本

     

    测试的人员和时间

     

    测试所覆盖的缺陷——测试组在这轮测试中所有处理的缺陷,报告测试组长处理的缺陷和验证的缺陷。不仅要写出覆盖缺陷的总数还要写明这些缺陷的去向

     

    测试新发现的缺陷数量

     

    上一版本活动缺陷的数量

     

    经过此轮测试所有活动缺陷的数量及其状态分类

     

    测试评估——写明在这一版本中哪些功能被实现了哪些还没有实现这里只需写明和上一版本不同之处即可

     

    急待解决的问题——写明当前项目组中面临的最优先的问题,可以重复提出

    退出标准

    在每轮测试结束之后应尽快将符合标准的测试报告发给全项目组

    责任人

    测试组长

     

    3.3.3 回归测试 

    在每轮测试结束之后,由测试组重新部署修改后的最新版本并进行回归测试。

     

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    在每轮测试中按照现有的测试用例没有新的缺陷被发现,测试报告中全部的活动缺陷都被解决

    工作内容

     

    1)测试组将按照测试计划中对于回归测试的策略对产品进行回归测试回归测试的用例属于测试用例的一部分或者是全部测试用例但不能

    2)超出原先预定的测试用例的范围

     

    3)记录用例实施结果提交回归测试记录

    退出标准

     

    1)回归测试所运行的用例全部通过

    2)缺陷经过验证

    3)所有缺陷都被指明处理方式

    责任人

    测试工程师

     

    3.3.4 同行审查 

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    回归测试结束所有缺陷都被关闭

    工作内容

    1、对测试组所测试项目或产品的测试开展审查工作

    基本原则:

    1没有依据所设计测试用例,进行自由测试。

    2)测试时间保持在3个正常工作日以内。

     

    3)如发现严重缺陷,则一轮测试结束后,更新版本后再执行回归测试。

    2、提交当日测试纪录。

    3、3、编写同行审查总结报告

    退出标准

    同行审查没有新的缺陷或没有严重缺陷产生

    责任人

    同行测试组

     

    3.4总结阶段 

    测试工作结束或即将结束时,测试组就要开始着手准备进行总结工作。

    3.4.1测试总结报告 

    在回归测试结束之后测试组长将要编写测试总结报告对测试进行总结,并且提交给全体项目组为产品的后续工作提供重要的信息支持。

     

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组完成了所有的测试实施工作,同行审查结束。

    工作内容

    测试组长根据测试的结果,按照测试总结报告的文档模板编写测试报告(参考测试总结报告模板)

    测试报告必须包含以下重要内容

    测试资源概述——分配了多少多少人、测试进行了多长时间。

     

    测试结果摘要——分别描述各个测试需求的测试结果,产品实现了哪些功能点,哪些还没有实现

    缺陷分析——按照缺陷的属性分类进行分析

    测试需求覆盖率——原先列举的测试需求的测试覆盖率,可能一部分测试需求因为资源和优先级的因素没有进行测试那么在这里要进行说明

     

    测试评估——从总体对项目质量进行评估

     

    测试组建议——从测试组的角度为项目组提出工作建议

    退出标准

    测试组长完成了符合标准的测试报告,并发送给全项目组。

    责任人

    测试组长

     

    3.4.2测试验收 

    测试验收工作是在以上工作全部结束后,对测试的过程效果进行验收,通过后可宣布测试结束。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试终结报告 需求文档

    工作内容

    验收组成员对本次测试进行验收验,收内容包括

    测试效果验收——测试是否达到预期目的

    测试文档验收——测试过程文档是否齐全可信,符合标准

    测试评估——从总体对测试的质量进行评估

     

    测试建议——对本次测试工作指出不足,提出需要在以后工作中改进的地方

     

    宣布测试结束——测试验收组成员签字宣布本次测试结束

    退出标准

    测试验收通过,测试验收会议记录整理完毕

    参与人员

    验收组成员、产品经理、测试组长、测试经理 

    责任人

    产品项目经理

     

    3.4.3测试归档 

    测试归档是在测试验收结束宣布测试有效,结束测试后,对测试过程中涉及到各种标准文档进行归类存档。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试验收通过

    工作内容

    归类存档测试过程中涉及到的文档

    主要包括以下文档

    1)测试计划

     

    2)测试用例

     

     

     

    3)阶段性测试报告

     

    4)测试总结报告

     

    5)测试验收会议记录

    退出标准

    全部

    文档归类完毕,版本号封存

    责任人

    测试组长

     

    3.4.4测试工作总结 

    测试总结工作是在以上的工作全部结束以后,它的目的是评估本次测试工作总结经验,促进测试流程及规范的改进和提高,同时也提醒全体测试组成员在以后的工作中需注意的问题。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    项目验收工作完成。

    工作内容

    由测试组长召开项目测试工作总结会议会议内容主

    测试组长对项目期间的整个测试组的工作情况进行总结,指出测试工作中存在的问题同时也对工作中表现好的地方给与肯定。

    具体包括整个测试情况、流程实施、人员安排、测试方法等

     

    参与本次项目测试工作的所有成员个人体会和建议。

     

    讨论测试工作中出现的问题寻求更好的解决办法。

     

    退出标准

    所提问题已得到较好的解决方式

    参与人员

    测试所有成员

    责任人

    测试组长

     

    3.5 BUG跟踪表 

    测试验收结束后跟踪产品在试运行阶段暴露出来的新缺陷以及已提交的缺陷是否再次发生。

    过程要点

    详细描述

    输入条件

    测试组完成了所有的测试实施工作测试验收通过产品试运行、运行。

    工作内容

    已发现缺陷是否再次发生

    是否有新一轮测试中未发现的缺陷

    是否有新一轮测试中已发现但未修改的缺陷

     说明:

    A类新发现的缺陷

    B类已发现的缺陷

    C类已发现未修改的缺陷

    退出标准

    缺陷跟踪报告

    责任人

    产品经理、项目经理

     

    4发布标准 

    软件产品发布须符合以下标准。

    A类错误

    B类错误

    C类错误

    D类错误

    E类建议

    ≤2%

    ≤4%

    暂不作要求

     

    以上比例为错误占总测试模块比例,可根据实际情况确定发布标准,测试不合格不允许发布。

    5争议处理 

    如开发团队对测试结论有争议不能通过协商解决的,由验收组成员会议协调解决。测试团队和开发团队应无条件服从仲裁结果。

    6标准文档 

     

    1. 《测试计划》
    2. 《测试用例》
    3. 《测试申请单》
    4. 《测试报告》
    5. 《阶段性测试报告》
    6. 《测试总结报告》
    7. 《测试验收会议记录》
    8. BUG跟踪报告》

    转载于:https://www.cnblogs.com/NiceTime/p/8562135.html

    展开全文
  • 软件开发过程规范 (V1.0) 文件状态 文件... 前言 项目管理的根本目的是按时 保质保量完成预期交付的成果 项目管理要让整个组织能清楚理解项目实施的目的影响进度应 做到项目组所有员工都应理解项目实施的原因意义及客户
  • 本文来谈一下我任务执行中流程机制的理解,希望大家有启发。 流程机制到底是什么,大家停顿三秒钟,可以简单思考一下。俗话说:“小型公司靠个人,中型公司制度,大型公司靠文化”;那流程机制又是什么呢?在...
  • 数据分析如何提升业务的理解

    千次阅读 2021-03-14 22:22:06
    在一个企业的运营过程中沉淀了大量的生产经营数据,在这些数据中蕴涵着无尽的信息资源,通过这些数据的挖掘整理,合理分析可以得到企业整个的生产运营具有指导意义的有效数据,使企业的运营过程更具理性的发展,...
  • 另成立管理规范修订小组负责组织协调企业各部门岗位定义部门定义绩效指标制度进行全面梳理修订并与企业的ISO文件修订2002年的企业各项管理工作相挂钩 ;工作方法6化;工作方法6化;工作方法6化;通过问题的梳理...
  • 项目迭代管理流程

    千次阅读 2021-04-15 10:25:09
    为规范产品迭代流程,提升团队成员产品迭代参与度,更好的衡量团队成员贡献度,量化产出,明确各成员角色的责任及义务,特制定此流程。 发版周期 两周一个迭代 概念描述 使用Jira管理自定义字段的描述如下: ...
  • IT售前工作职责和流程

    千次阅读 2019-12-30 16:06:43
    做售前-售前工作职责和流程 在IT界,成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员(开发人员)、售后服务人员等密切 协作。本文从售前技术支持人员的角度,售前技术支持工作的过程进行了描述,...
  • 务”,也就是下图中从左到右的流程。 但很多中国传统企业的关注重点能力构建是从右向左进行的,以卫 Sir 当前所在企业为例,靠贸易起家,借着行业的红利期快速完成了原始积累。 之后开始在贸易的基础上...
  • 都在倡导进行数字化转型,提升数据价值的重视程度,而数据治理是企业数字化转型的基础,是企业的顶层策略,可以说他是一个管理体系,同时也是一个技术体系,涵盖了战略、组织、文化、方法、制度流程、技术工具...
  • 微软SDL流程终极整理总结

    千次阅读 2022-02-11 16:10:17
    安全保证的过程,重点是软件开发,但每个阶段都引入了安全隐私的原则。 正在上传…重新上传取消 主要步骤 安全培训Training 1.1 Core Security Training核心安全培训 提高团队安全意识,对齐安全需求。 开发...
  • 华为业务流程管理体系

    千次阅读 2021-07-04 00:27:56
    流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动,将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说,流程是组织创造的机制。华为提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指...
  • 采购管理体系文件,是本人在高德置地工作期间,主导撰写的体系文件,以方便知道各项目及相关同事理解采购制度、了解采购流程、判断采购的合理性。
  • 梳理企业业务流程四步法

    千次阅读 2021-07-08 00:18:38
    转载本文请注明出处:微信公众号EAWorld目录:1.概述2.需求整理规范3.流程需求表单示例(流程开发视角)01概述1.1文档背景随着国家两化融合战略的大力发展,军工企业信息化办公的需...
  • 业务流程重组的概念

    千次阅读 2019-03-12 22:12:05
    业务流程重组(或企业过程重组、企业经营过程再造) BPR (Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer Jame Champy提出的,在九十年代达到了全盛的一种管理...
  • 单个流程的评估可以随时随地进行,企业流程管理进行整体评价,则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行,否则,时间太短、没有数据支撑,则无法判断。我们从评估指标评估...
  • 【互联网公司的“敏捷开发”流程是怎么样的,每个职位的角色分工是什么?】 前言================================================ 1.本回答从属于“IT修真院”收藏夹系列第二篇,第一篇是IT职业介绍。 第一...
  • 本期话题:面对大量返工,如何梳理流程来控制进度成本? 一、背景介绍 返工,任何项目项目经理都不愿意面对的一个事。 一旦这件事发生,就意味着,要么PM干不下去了,要么项目就干不下去了。 但是有的时候,返工...
  • 软件研发部管理制度

    千次阅读 2019-03-29 11:40:44
    为加强对公司软件研发部门工作管理,缩短开发周期,提高软件开发质量,降低开发成本,提高开发效率,特制定软件研发部管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑,更可控,...
  • 软件开发项目基本流程和工作 1、项目启动阶段-人员分工 产物名称成果描述–负责人 调研文档了解项目背景,了解项目干系人目标方向—产品经理 团队组建确认团队人员及配置—产品总监 业务梳理明确项目的目标、角色、...
  • 谈谈我区块链的理解(基础篇)

    千次阅读 2018-07-16 19:43:00
    最近,区块链技术成为每个人...如果一个人没有了解区块链、没有了解过比特币的话,可能会认为这个只是被炒起来的数字货币而已,整个社会并没有什么价值可言,起初,我也保持着这样的态度。但是,真正了解了区块...
  • IPD产品开发流程详解

    万次阅读 2021-02-25 09:49:22
    为什么80%的码农都做不了架构师...最先将IPD付诸实践的是IBM公司,IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证,最显著的改进在于:  1、 产品研发周期显著缩短;   2、 产品成本降低;  3、 研...
  • 一、什么是SOPSOP,又叫“标准作业程序”、“标准操作程序”,英文翻译是...SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是某一程序中的关键控制点进行细化量化。1、SOP的特征(1)SOP是一种程序。SO...
  • 项目一般开发流程

    千次阅读 2020-06-28 11:35:10
    今天这篇博文主要讲的是项目的一般开发...明确产品界面、交互设计、功能设计、模块区分,寻找相仿的产品上手体验、操作,感知功能的使用交互的体验,目的是为了了解即将要做的产品有大致的模型,产品模型了解的越
  • 从内部控制实施的角度出发,探讨信息技术能力内部控制作用,认为信息技术能力从制度层面、流程层面以及信息层面内部控制产生了积极的效果,同时构建了信息技术能力内部控制作用的研究框架,以期为以后的研究提供...
  • Hadoop 开发流程

    千次阅读 2019-01-22 09:38:44
    3、数据转换映射:经过分类。提取的专项数据 4、数据分析:模型的应用 5、数据可视化:分析好的数据可视化,更直观。 数据采集 数据采集有线上线下两种方式,线上一般通过爬虫、通过抓取,或者通过已有应用系统...
  • .NET开源工作流ccflow流程引擎介绍

    千次阅读 2019-02-14 19:05:11
    ccflow是济南驰骋信息技术有限公司向社会提供的一款100%开源软件,我们向社会承诺,核心代码100%的开源,多年以来我们践行自己的诺言,努力提高产品质量,奉献社会,成为了国内知名的老牌工作流引擎。 ccflow1.0 ...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 23,601
精华内容 9,440
关键字:

对公司制度和流程的理解