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  • 互联网技术服务是什么意思
    千次阅读
    2020-12-29 04:54:57

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    物联网,英文名为Internet of things(IoT),顾名思义,物联网就是物物相连的32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333431346332互联网。

    这有两层意思:

    1、物联网的核心和基础仍然是互联网,是在互联网基础上的延伸和扩展的网络;

    2、从人延伸和扩展到了任何物品与物品之间,进行信息交换和通信,也就是物物相息。

    设备之间无需任何人为干扰相互通信的设备组成的网络,设备本身就可以完成创建,修改,删除,发送和接收数据,并使用该数据做出决策。所以说,物联网的关键是设备之间的数据交换。

    物联网的应用领域主要包括以下方面:运输和物流领域、工业制造、健康医疗领域范围、智能环境(家庭、办公、工厂)领域、个人和社会领域等,具有十分广阔的市场和应用前景。

    扩展资料:

    物联网技术的原理其实就是在计算机互联网的基础上,利用RFID、无线数据通信等技术,构造一个覆盖世界上万建筑的“Internet of Things”。

    在这个网络中,建筑(物品)能够彼此进行“交流”,而无需人的干预。其实质是利用射频自动识别(RFID)技术,通过计算机互联网实现物品(商品)的自动识别和信息的互联与共享。

    物联网的核心技术还是在云端,云计算就是实现物联网的技术核心。

    物联网的三项关键技术与领域包括,关键技术:传感器技术、RFID标签、嵌入式系统技术。领域:公共事务管理(节能环保、交通管理等)、公众社会服务(医疗健康、家居建筑、金融保险等)、经济发展建设(能源电力、物流零售等)。

    传感器技术是一种计算机应用中的关键技术,将传输线路中的模拟信号转变为可处理的数字信号,交于计算机进行处理。

    RFID,全称为Radio Frequency Identification,即射频识别技术,是一种将无线射频技术与嵌入式技术融为一体的综合技术,在不久的将来将广泛应用于自动识别、物品物流管理方面。

    嵌入式系统技术是一种将计算机软件、计算机硬件、传感器技术、集成电路技术、电子应用技术集成于一体的复杂技术。

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  • Web服务器是什么意思

    千次阅读 2020-12-22 10:36:05
    Web服务器是什么意思?Web服务器Web服务器的多种定义和解读WWWWeb服务器工作原理 Web服务器 Web服务器,一般是指“网站服务器”,是指驻留于互联网上某种类型计算机的程序。Web服务器可以向Web浏览器等客户端提供...

    Web服务器

    Web服务器,一般是指“网站服务器”,是指驻留于互联网上某种类型计算机的程序。Web服务器可以向Web浏览器等客户端提供文档,也可以放置网站文件,让全世界浏览,更可以放置数据文件,让全世界下载。

    Web服务器,也称为“WWW服务器”( 英文全写:World Wide Web,翻译成中文:万维网或环球信息网 ),主要功能是“提供网上信息浏览服务”。 WWW 是Internet(互联网)的多媒体信息查询工具,是Internet(互联网)上发展起来的服务,也是发展最快和目前使用最广泛的服务。正是因为有了WWW工具,才使得近十几年来互联网迅速繁荣发展,用户数量飞速飙升。据最新数据显示,目前全球人口数量达到76.76亿人,其中全球“网民”(互联网用户)达到惊人的43.88亿。

    在这里插入图片描述

    Web服务器的多种定义和解读

    1、Web服务器是一种被动程序,只有当互联网上运行的、其他计算机中的浏览器发出请求时,Web服务器才会响应。

    2、互联网上的服务器,也称为:Web服务器,是一台在互联网上具有独立IP地址的高性能计算机,可以向互联网上的客户机,包括:个人台式机电脑、笔记本电脑、平板电脑等,提供“WWW(万维网)、Email(电子邮件)和FTP(文件传输)”等各种互联网服务。

    3、Web服务器,是指驻留于互联网上某种类型计算机的程序。当Web浏览器(客户端)连到Web服务器上,并请求文件时,Web服务器将处理该请求,并将文件发送反馈到Web浏览器上,附带的信息会告诉Web浏览器如何查看该文件。由于Web服务器,使用HTTP(超文本传输协议)与客户机浏览器进行信息交流,所以人们常把它们称为“HTTP服务器”。

    4、Web服务器,不仅能够存储信息,还能在通过Web浏览器向用户提供信息的基础上,运行脚本和程序。

    在这里插入图片描述

    WWW

    WWW是“ World Wide Web (环球信息网)”的英文缩写,也可以简称为:Web,中文名字叫“万维网”。它起源于1989年3月,由欧洲量子物理实验室CERN(世界上最大的粒子物理学实验室)所发展出来的“主从结构分布式超媒体系统”。通过万维网,人们只要使用简单的方法,就可以很迅速、方便地获取到丰富的信息资料。由于用户在通过“Web浏览器”访问信息资源的过程中,无需关心一些技术性的细节,且使用界面简单易懂,因而 Web在互联网上一经推出,就受到了热烈的追捧,风靡全球,并迅速得到了爆炸性的增长。

    长期以来,人们只能通过传统的媒体(如:电视、报纸、杂志和广播等)获取信息。然而随着计算机技术和互联网的发展,人们获取信息的需求,已不仅仅满足于传统媒体那种单方面传播和获取的方式,而是希望有一种主观的选择性和更多的交互性。随着个人电脑的普及与互联网的日益渗透和推广,人们获取信息变得非常及时、方便、迅速、快捷。

    到了1993年,WWW的技术有了突破性的进展,它解决了远程信息服务中的“文字显示、数据连接以及图像传递”等问题,使得WWW成为互联网上最为流行的信息传播方式。Web服务器,成为互联网上最大的计算机群,Web的文档之多、链接的网络之广,令人叹为观止。

    可以说,Web为互联网应用的普及,迈出了“革命性”的一步,是互联网发展史上取得的最激动人心的成就。

    目前最常用的Web服务器是: Apache (阿帕奇)和Microsoft(微软)的互联网信息服务器(英文全写:Internet Information Services,缩写:IIS,即“互联网信息服务”)

    在这里插入图片描述

    Web服务器工作原理

    Web服务器的工作原理并不复杂,一般可分成4个步骤:连接过程、请求过程、应答过程以及关闭连接。

    连接过程,就是Web服务器和Web浏览器之间所建立起来的一种连接。要查看连接过程是否实现,用户可以找到和打开socket这个虚拟文件(一个抽象层,应用程序可以通过它发送或接收数据,可对其进行像对文件一样的“打开、读写和关闭”等操作)。这个文件的建立,意味着“连接过程”这一步骤已经成功建立。

    在这里插入图片描述

    请求过程,就是Web的浏览器运用socket这个文件向Web的服务器提出各种请求。应答过程,就是运用“HTTP协议”把在请求过程中所提出来的请求,传输到Web的服务器,进而实施任务处理,然后运用“HTTP协议”把任务处理的结果,再传输到Web的浏览器,同时在Web的浏览器上面,展示上述所请求的界面。

    关闭连接,就是当上一个步骤:“应答过程”完成以后,Web服务器和Web浏览器之间断开连接的过程。Web服务器上述4个步骤环环相扣、紧密相联,逻辑性比较强,可以支持多个进程、多个线程,以及多个进程与多个线程相混合的技术。

    今天的分享就到这了,各位看官有什么问题欢迎下方评论留言,点个关注不迷路~

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  • 什么是互联网生态

    千次阅读 2020-10-20 16:37:38
    互联网巨头都在做生态喊生态,那么什么是生态呢?马化腾说生态就是把半条命交出去,交给合作伙伴;美国上市后的马云一再向投资者强调,阿里要打造一个生态系统而不是一个帝国,因为帝国迟早是要消亡的,只有生态会...

    互联网巨头都在做生态喊生态,那么什么是生态呢?马化腾说生态就是把半条命交出去,交给合作伙伴;美国上市后的马云一再向投资者强调,阿里要打造一个生态系统而不是一个帝国,因为帝国迟早是要消亡的,只有生态会生生不息;小米手机成功后,雷军号称要投资50-100家小米生态链企业,打造软件+硬件+互联网服务的生态系统;后起之秀乐视喊得最绝,号称自己是中国第一家“互联网生态企业”,高调邀请马蔚华成立乐视生态研究院,言下之意对BAT的生态属性并不认可。反观功成名就的BAT对乐视的生态常常面有不屑,谈到下一个阶段的挑战者,也是轻飘飘地提一下小米、京东,好像乐视并不存在。那么问题来了,他们的生态与乐视有何不同?为什么互相瞧不起?

    让我先来定义一个能满足巨头们最大公约数的生态,便于我们在这个基础上继续讨论。

    所谓生态首先要具备基础设施的特点,极大地提高经济运行的效率。人类社会进步的历史,就是一个基础设施不断创造不断叠加的历史,城市居民收入比农民高,因为他们能够在城市的基础设施的基础上高效的协作,北京的房价高,跟北京基础设施的投资密度大有直接的关系。一个互联网公司的平台够不够基础设施的格,很简单,关门、断电一小时,如果千万人的生活、生意受到影响,那么恭喜你,你的公司已成为社会公众的基础设施。

    所谓生态的第二个特点,一定是满足了很多以前没有满足的社会需求,比如搜索,满足了人们对信息的需求,比如淘宝,满足了寻找商品和服务的需求,被誉为万能的淘宝,更牛逼的FB、微信,将人类社交的欲望推向了新的高度。

    所谓生态的第三个特点,就是双边市场,用户越多,商家越多,巨量的流量成就了众多的第三方合作伙伴,改变了他们的营商环境,阿里生态中的淘品牌、腾讯生态中的游戏开发商、移动梦网曾经的SP是几个典型代表。

    所谓生态一定是自进化的,不断地出现新物种,产生新能量。比如微信生态中长出了微信支付、微信红包、公众号,淘宝生态孕育出天猫等等。用今天的微信和三年前的微信做个对比,我们会惊讶于进化的力量,感受的数字生态的伟大。每一次进化都会产生巨大的生态红利,赋能于每一个生态参与者,带来生态总体价值的提升。生态的竞争既有DNA的原因,更是进化速度的竞赛,欧洲的殖民者能够战胜印第安人,不在于DNA的差异,而是生态的层级。

    定义了生态的几个基本特点,让我们再来理清另一个基本概念,第一代互联网和第二代互联网,即互联网+与+互联网,第一代互联网是信息的互联网、娱乐的互联网、社交的互联网、电商的互联网,也几乎可以通而称之为平台的互联网,BAT为代表,第二代互联网是产业的互联网、跨产业的互联网,以乐视、京东为代表,即在新的基础设施的条件下重新设计产业的产品形态、业务边界、商业模式、合作规则、沟通方式,进而达到已有产业的升级和重构。相关论述详见本人5月18日发表的拙作《乐视玩得是产业互联网+互联网营销》,这里不再赘述。

    说到这里我要批评一下“互联网只是个工具”的说法和“科技企业”的概念,互联网技术是工具,但互联网巨头们构筑的生态系统已经成为这个时代不能拒绝的基础设施,想象一下你能拒绝搜索吗?你能拒绝微信吗?拒绝搜索将使你获取信息的效率大为降低,拒绝微信就是拒绝与你的客户、朋友一起进化。我经常说只用易信拒绝微信会降低电信员工的智商,因为易信与微信的区别完全不同于电信手机与移动手机的区别,没有互联互通那一说。科技企业过去是后台2B企业,今天的科技企业很多是前台2C企业,价值完全不同,不能混为一谈。领先美股的FANG,脸书、亚马逊、奈飞、谷歌,全是互联网生态公司,虽然拥有顶尖科技,没有一家愿意干过去的科技企业的活,对人类的梦想,一个比一个大,用巴菲特老先生过去的眼光与看待今天的互联网生态公司,你会与有史以来最伟大的故事失之交臂。

    平台型互联网生态与产业互联网生态的互相瞧不起,更多的是平台型的巨头对产业互联网新秀的不认可,相对于BAT们架起服务器编编代码就财源滚滚的商业模式,乐视京东们又是造电视又是建物流的确显得傻大黑粗,说到这我们就不难理解去年的马云了,为“京东注定是个悲剧”闲聊公开道歉的话音未落,回过头在内部大会上以“祝那个八万人的公司好运”来嘲讽京东模式之重。时代的变化如此之快,真的让人搞不清楚,是商业的演进让无比聪明的大脑有了片刻的停顿,还是利益的固化蒙蔽了如日中天的战略家的视野。其实,乐视京东们既然做的是产业互联网,产业的本质还是躲不过去的,在我看来,掌控电视和物流不但不能回避,反而要蒙眼狂奔,冲破规模和服务的瓶颈,才能迎来生态经济的门票,具备与平台生态巨头同台竞技的机会。当然,市场对国内产业互联网的质疑不是没有道理,毕竟他们的盈利能力与巨头们还不在一个档次,考虑到互联网进化之快,我也不想对他们的未来给予量化分析,只从五个视角谈谈两种生态的不同,期望对读者的观察有所启发。

    第一,开放的闭环还是闭环的开放是平台互联网生态与产业互联网生态最大的不同,后者是运营主体,以用户为中心;前者定位为平台提供者,实际上是以服务合作商家为中心的,平台对生态系统的商业行为只负责有限的监管责任。前者的优势在于能够迅速满足不同合作伙伴的接入需求,迅速地积累客户和合作伙伴;后者的着眼点在于对产业链垂直整合、价值重构进而保证面向客户的极致体验。谈到这个话题不能回避的是阿里和京东的比较,普遍的观点认为阿里是成功者,京东还在烧钱,其实阿里是钱够多、进化的够快,B2B体系孵化了淘宝,淘宝体系孵化出天猫、支付宝,整体体系再孵化出阿里云,完成马老师描绘的五个体系构成的综合生态,在此基础上通过一系列眼花缭乱的流量型标的(如微博,众多的媒体)的收购构成相对完整的数字王国。但仔细分析我们会发现,作为核心版块承担B2C重任的天猫,得到如此雄厚的流量的滋养,其增长率和新增用户活跃度远远落后于京东,问题的关键是客户体验,京东的客户留存率遥遥领先,这跟市场上的口碑是一致的,起决定因素的是模式,模式是生态的DNA,即使马老师巨资拉来苏宁也是不可能改变的。产业互联网生态把客户体验做到极致的,是亚马逊和苹果,亚马逊刚刚获得美国用户评比的最有信誉公司第一名,库克为了保护用户的隐私敢于叫板FBI,中国的互联网公司与他们比起来还差的很远,在这里我要表扬的是微信的张小龙,正是由于他对用户体验近乎疯狂的追求,对腾讯体系内特权诉求发自内心的厌恶,保证了微信沿着无处不在的连接的定位顺利前行。相对于贾跃亭,我更担心刘强东,在马老师排山倒海的阵势前,能否保持初心,砥砺前行。

    第二点我更愿意认为是价值观的不同,一个根植于屌丝,一个着眼于中产。按说这是在专业性的分析文章中不该讨论的问题,但不提价值观,我解释不了谷歌为什么打不过百度,我说不清楚为什么美国没有阿里模式。我坚信我们中国经济有未来,我坚信我们会有越来越多的人进入中产,但当我搜肠刮肚想找一个词描述我们中产前的状态,考虑到去年股灾中被洗劫的中产的感受,考虑到雷洋刚刚足浴死,我想屌丝是最准确的,我想说的是,尽管不好听,过去二十年,屌丝文化是主流文化,其特点是只讲结果,不问过程,不论是非,甚至有些不择手段,坚信历史由胜利者书写。屌丝的典型形象是用着盗版软件的IT男、挎着A货LV包的虚荣女、用着小米骂果粉傻逼的手机控、把百度推荐是不是广告讨论了八年的工商总局官员、甚至是法国LV专卖店大街上拎着一堆奢侈品纸袋的大妈,这也许就是外国佬眼中的我们的形象,没办法,这就是现实。道理不多讲,说几个BAT的案例,一个是我的朋友著名IT媒体人方兴东前几天发的一个朋友圈:刚刚用百度下载一个软件,任是我如何谨慎小心,一步步努力排除陷阱,最终依然被不知不觉装入了百度下载助手、百度导航栏和百度浏览器。普通用户如何能够幸免?这种低劣的手段和举措难道真的就没有任何部门、任何规则和任何法律来制约吗?第二个案例2010年计算机世界报28期封面:标题“狗日的腾讯”,其中一段文字描述“腾讯几乎不会缺席任何一场互联网盛宴,它总是不疾不徐地跟随,然后悄无声息地出现在你的背后,他总是在最恰当的时候出来搅局,让同业者心神不定,他总是在时机成熟时,决然地露出终结者的面目”。最近,新三板挂牌企业上海爱上鲜花在公开转让说明书中披露,该公司在淘宝、天猫、京东刷单三千多万,占销售额42%;国际反假联盟(IACC)取消阿里会员资格,因为部分会员认为阿里平台是全球最大的假货市场。我再次声明,这一切的一切不仅仅是BAT的错,这是我们和BAT包括市场监管者共同作用的结果,这种平台互联网生态本身内生的恶性机制通过屌丝文化得到了放大,我们利用了它,它也利用了我们。我只所以期待产业互联网生态能够着眼于中产,是因为他们不仅仅是后来者,能够享受巨头们构造的基础设施,吸取他们的经验和教训,更重要的是这种生态内生的需要注重客户体验,内生的需要保护知识产权,市场环境也今非昔比,消费升级品质消费已经来临,至于这种生态的期待能否成为发展的必然,还要看掌舵者是否言行一致,努力践行。

    第三点是生态构建的难易和资产的轻重不同,相对于平台巨头,产业互联网生态的打造无一不是重资产长周期,他们要背起沉重的行囊,忍受长时间寂寞艰苦的跋涉,冲破服务和规模的瓶颈,才有可能走向生态发展的坦途。全球最典型的案例是亚马逊,贝索斯不顾华尔街的反对建设物流区域中心,自己掌控物流节点,有十年时间将物流站运营费用比从30%降到10%,再将物流服务开放给第三方,让他们在各个环节为亚马逊创造收益并给予销售分成。国内的典型是乐视,三年前宣布进入电视行业,股价连续大跌,说明市场对重资产模式的担忧,但短短三年,凭借步步领先的战略和令人发指的执行力,重构了电视产业链并登顶电视机月度销量冠军,由于始终坚持以用户为中心,而不是以竞争对手为中心,乐视的电视始终坚持高配置,新一代超4的配置竟然已经接近游戏主机的能力,想象一下美国的大屏游戏市场占游戏市场45%,乐视很可能在颠覆电视产业链的同时,连游戏产业链也一块颠覆了。乐视电视的突破让市场认识到电视的价值和在智慧家居中的核心位置,对于大多数以电视为生的厂家,跟乐视的差距已经不止一两条街,明智的选择是走TCL式的合作路线,死磕销量已毫无意义。

    第四点是生态合作的对象不同,用KK们的长尾理论的模型,平台互联网生态更适合承载长尾,产业互联网生态更善于抓住头部的主要部分。比较典型的例子是美国的Netflix与youtube,Netflix作为视频产业链垂直整合的开创者,坚持会员收费模式,去年宣布每年投资50亿美金购买和自制内容,其视频流量已经接近美国夜晚互联网流量的三成,youtube是全球最大的免费视频分享平台,把视频分享做到了极致,对完善谷歌的搜索产业链发挥了很好的作用,很显然,Netflix主要是专业的长视频服务收费会员,youtube流量更多是众多的短视频,盈利靠广告和谷歌的搜索变现。回到国内,由于免费模式的思维习惯,大家往往简单用流量的大小来衡量公司的价值,乐视也经常因为流量排不上前3受到质疑,其实视频行业已经极为复杂,会员的流量与免费的流量,手机的流量与电视的流量,价值都是不同的,简单的类比意义不大。

    第五点不同是线下赋能的不同,线下赋能应该包括两块,一个是O2O,一个是线下场景赋能。两年来O2O创业的一地鸡毛证明了平台生态的O2O大多数时候是个伪命题,阿里的淘宝村、淘宝县我更愿意看成是一种营销造势,相对来讲,京东、乐视、亚马逊、苏宁们的线下店面仍在稳步向前,充分说明垂直整合的产业生态才是O2O的关键因素,毕竟店面是有房租和人员工资的刚性成本,装是装不了的。场景赋能进入中盘的是支付宝和微信支付,拓展神速的是滴滴,空间巨大的是乐视。通过给线下的消费场景赋能,微信支付和支付宝丰富了自己的数据资产,为金融产业链2B2C两个方向的拓展创造了条件。滴滴通过线下赋能迅速地进入交通的细分市场,商务用车、旅游BUS、单位用车等等。乐视拥有以内容和硬件为代表的完整生态,与线下场景具有更多更深的化反可能,开启“霸屏、霸墙、霸眼球”模式。与酒店合作,生态进入房间,酒店获得电视服务入口;与酒吧合作,生态进入酒吧,提升客户留存消费时间;与海底捞这样的品牌餐饮深度合作,客户在等位时欣赏视频,玩大屏游戏,消费一定金额送会员服务,拓展生态用户;与服装品牌合作,模特的展示视频既可以支撑店面又能上电视购物;与体育场馆合作,深度改善场馆的通信环境,让场内用户有更多视角,更多参与的方式,现场与直播互动起来,提供超值体验;还有即将推出的生态专车。这里提到的场景,很多乐视已经在做了,这也许就是他们提倡的每个人每个生态伙伴”生态理想国”,回头看,冠名五棵松体育中心为乐视体育生态中心是生态向体育场馆赋能的样板;收购世贸商业地产,投资30亿给市场做一个生态向大型商业地产赋能的样板,可见乐视生态场景赋能的空间之广,野心之大

    第六个不同,生态国际化的可能性。BAT的国际化乏力一直饱受诟病,内战内行外战外行成了普遍现象。原因不外乎几点,一是国内市场太好太大,外面的钱相对难赚。二是技术的厚度不够,营销更为擅长。三是平台互联网生态天生的厚度不够,屌丝文化的很多玩法国外并不可行。当人们羡慕谷歌做人工智能嘲笑百度做外卖的时候,有没有想过,换了你是李彦宏,绝大多数情况下可能还没有他做得好。不过也不用着急,产业互联网巨头天然具备国际化的基因,中国市场残酷厮杀出来的企业家不会放过这个机会,他们会沿着任正非、李东生们的步伐更快地征服世界。刚刚瞄了一眼滴滴程维的演讲稿,在东南亚等很多市场滴滴已经超过了Uber,库克的10亿美金投资也能说明问题。乐视手机在印度市场短短四个月夺得线上销量第一,美国硅谷办公室面积超过BAT,据说还要买雅虎很大一块地,充分证明贾跃亭的全球化的梦想之狂。也许再过五年,真能如老贾所言,中国的互联网生态企业带领中国制造打败欧美日韩的巨头,真正的令人信服地征服世界。

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  • 互联网公司的中台到底是什么

    千次阅读 2019-11-04 23:16:39
    互联网公司的中台到底是什么?2.中台有哪些类型?3.中台有哪些困境?4.互联网公司中台的现状 5.关于中台的建议 1 中台化据说是马云参观 Supercell 后在阿里巴巴提出的,要求“大中台、小前台”的模式。目标也很...

    中台最近又成了比较热的话题,结合我对中台的认知,试图跟你回答下这些问题:1.互联网公司的中台到底是什么?2.中台有哪些类型?3.中台有哪些困境?4.互联网公司中台的现状 5.关于中台的建议

     

    1

    中台化据说是马云参观 Supercell 后在阿里巴巴提出的,要求“大中台、小前台”的模式。目标也很明确:小前台距离一线更近,便于快速决策、敏捷行动;剩下的交给支撑部门做。

     

    Supercell 的中台化究竟是什么呢?

     

    首先,Supercell 一直倡导“Less is more”的组织文化,整体公司员工数量保持在极度精简的水平,在去年底也没有超过 400 人,而 2018 年营业利润大约是 5.1 亿欧元(39 亿人民币)。在这样精英文化的氛围下,CEO Ilkka Paananen 力求员工不要被流程和管理机制束缚,给每个小团队足够的决策权。而且由于资源稀缺,每个小团队可以更加聚焦手中的资源,选择做最重要的事情。(Supercell 中的 cell 也是表达这个意思。)

     

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    (Supercell 的中台理念示意图)

     

    这是组织中台化。 

     

    组织中台化对游戏的价值显而易见。游戏本来是创意行业,把决策权给业务前台、中台结构放权、CEO 主要来完成大家资源的支撑和整合,是合理的。

     

    其次,据说 Supercell 是一定程度上实现了技术中台化,即前台业务团队可以利用现有的各种技术模块,快速敏捷地试错。(这点待求证,毕竟游戏的复杂度很高,不知能中台化到什么程度。)

     

    这是技术中台化

     

    技术中台化的核心目的是成本。成本可以从两个维度看,一个是资源浪费方面的成本,即公司有三四个业务线都在做同样的事情了,那技术上实现能不能融合可复用的部分?另一个则是时间成本,即新业务能够足够敏捷地去使用既有的技术模块去做探索。

     

    实际上,实现中台化的环境是相当苛刻的。连 Paananen 自己都说,他认为Supercell 的经验不是对所有公司都有效,有它自己的特殊性。他觉得 Supercell 的每个员工,都是能在外面成立公司自己当老板的,因此这种精英文化和中台化在公司得以保持。

     

    2

    反观国内的互联网公司,这几年都陆续提到了、或者在践行中台化。我了解到的许多中小企业,也在追随大公司的脚步,搭建中台能力。

     

    不过中台化显然不是万能的提效方案,也不是适用于各种公司各种领域的。夸张点说,很多人口中所说的中台化,每个字儿看起来都一样,但压根都不是一件事情

     

    除了刚刚提到了组织中台和技术中台,还存在数据中台和业务中台。我们按照难易程度倒序逐一论述。

     

    其一,技术中台(基础服务中台)。

     

    技术中台指的是将大家都通用的技术能力聚合到一起,由同一个团队负责,防止重复造轮子,是最容易实现的中台化。核心价值是降成本,刚刚提到了。

     

     

    各公司的基础服务,以账号体系为代表,都已经是中台化的了。淘宝、天猫、飞猪等业务之间,快车、专车、顺风车等业务之间,美团外卖、酒旅、团购之间,必然要做打通。

     

    其二,数据中台。

     

    顾名思义,表面上数据中台是各业务的数据能够打通。不过在实际运用中,又分为多种。

     

    基本的数据采集、数据仓库建立和数据分析能力的共享,其实是数据技术中台的范畴,是将做数据相关工作的技术团队整合,来支持各业务。核心价值是降成本。

     

    各业务线的数据打通、数据共享和协同运用,则属于业务中台的范畴,是以业务目标牵头的(比如阿里的88VIP会员的前提就是用户数据打通)。

     

    有时这两者是耦合在一起的,既有技术能力的共享,又有业务支撑。不过在国内数据分析的认知还比较浅(认为数据都是拉报表的),后者往往效果不佳。前者在不少互联网公司倒是确实落地了。

     

    在有些公司,数据中台只是很粗浅地把数据整合到一起,并没有解决任何问题,或者让整合产生什么价值。阿里云中间件架构总监谢纯良曾经说过,许多公司的数据中台就是把数据加工成“大屏”,搞一个展示用的“大屏”就以为实现了中台。意思就是,数据中台如果不为业务服务,或者说为业务中台服务,那就没有价值。

     

    其三,业务中台。

     

    既然技术模块可以抽象出来复用,那业务模块是不是也可以?在淘宝时用过的营销策略,能不能直接挪到飞猪用?专车的策略能不能直接给快车用?这就是业务中台的概念。

     

    很显然的,由于业务存在更高复杂度,因此难度更大。

     

     

    业务中台是各大公司追求的最终效果:前台业务敏捷推进,后台业务稳固支持。不过真实情况往往事与愿违,难尽人意,真正做到业务中台运转良好的,很少见。

     

    其四,组织中台。

     

    组织中台刚刚讲 Supercell 时提到了,是嫁接在前三种中台基础上,再加入“放权机制”的中台结构。

     

    阿里的中台业务支撑能力可以支持新的电商相关业务快速创新;字节跳动把增长能力中台化,头条的增长部队可以快速投入到抖音中去,甚至可以投入到海外各个国家各个产品;美团有试错小团队,会利用既有的技术能力、用户流量等资源快速试错,找到新的方向,包括外卖在内都是这样来的。

     

    这些都是组织中台的体现。组织中台与其说是中台能力,倒不如说是内部创业的空间。它的核心价值应该在于“旧业务能否帮到新业务”,很考验组织能力。有的公司内部创业,封闭隔离,跟这个公司自己投资了个新团队,没啥区别。

     

    3

    中台的难点有几个关键矛盾:

    • 中台团队离业务远

    • 中台需求的优先级难排序

     

    先说中台团队离业务远。

     

    为什么中台化的难度是:技术-数据-业务-组织?因为越往后,越需要业务团队的介入,越要有业务认知才能做到中台。而中台团队,天然就是离业务远的。

     

    各公司跟中台团队的协作,都存在很大的低效问题,一线的前台业务团队,要反复与中台沟通,才能讲清楚业务需求的背景,在大公司,跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说,长期离业务很远,没有成长性,在判断需求时也不准确,很难获得前台业务团队的信任。

     

    久而久之,就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态,成为“鸡肋中台”。更大的问题在于,中台团队的价值就是整合需求、抽象能力的,在对用户和业务不够了解的前提下,这块就会做得特别吃力。如果是多个前台业务的需求有了冲突,中台团队未必能做好协调,多方要反复沟通扯皮。

     

    针对这个问题,通常有两个解决方案:

     

    第一,中台职责直接由最大业务方来担任。

     

    像贝壳的中台模块,就是由二手房先行推进的;而大多数通用的乘客司机产品流程,在滴滴也都是快车先发起的。最大的业务方离业务足够近,能自己决策判断大多数需求,更加高效。

     

    这样以来,就从“硬找一个中台团队来收集大家需求”变成了“老大哥发挥余热,把自己的能力共享出来”,具体要怎么用,仍然是各自团队来决策和执行。

     

    第二,让中台团队做业务闭环。

     

    这只适用于少部分情况,即中台业务本身可以自闭环。常见的比如各公司的账号体系(包括注册登录)、阿里的支付和订单流程、滴滴的地图和导航。这些业务与其它业务的关联度不大,可以解耦,可以自己完成从用户到业务的认知和决策,那就可以独立出来自己做,其它业务希望使用的时候,对接通用接口就可以了。

     

    而大多数中台团队负责的业务不太容易自闭环。比如滴滴不同业务线的接单流程,就很难抽象出来让中台团队直接闭环自己做;或者像阿里不同业务线的商品部分、订单流程部分和支付部分可以抽象,但用户体验方面,不同前台业务差异太大,则很难抽象。

     

    再说,中台需求的优先级难排序。

     

    很现实的问题是,中台团队会面临无数的需求,要处理优先级问题。怎样处理,很难有标准。

     

    你可以说,用业务指标即可,比如哪个前台业务方的需求能创造更大业务价值。这当然可以,但这有悖于前面提到的“中台化是为了前台业务更高效,尤其辅助创新业务”的作用。因为很简单,你的创新业务没几个用户的时候,就永远得不到中台支持,那还做个毛线。

     

    结果往往就是,若严格按照量化收益来排序,小业务和创新业务的个性化需求永远排不上,最后就只能自己完成,又是在“去中台化”了。

     

    这个问题暂时没有什么太好的解法。跟每个公司的人聊,几乎都会碰到,小业务或者边缘业务对中台业务部门的诟病,认为不够支持,需求都被堵死。除了自己做,只能寄希望于,自己需要的,中台部门恰好已经提供了。

     

    4

    各公司的中台化现状,基于我的访谈和了解,可以做一个简单的描述。

     

    腾讯从大半年前提出中台化之后,已经由 TEG 牵头陆续实现底层技术的一些整合,以账户体系为主。数据的整合也在做了,不过应该更多类似数据仓库的建设这种底层整合。从业务中台来说,搜索、广告、信息流都在陆续整合,基本是钦定某家的方式,分别是浏览器、广点通、FCC(信息流与内容社区业务线) 牵头做。微信仍然是飞地,不受任何中台化影响,自给自足。

     

    腾讯的难度应该是最大的,因为众所周知,山头林立,遍地赛马。一些新业务,无数团队都在做,而且是完全“去中台化”的方式在做。我有个朋友所在的团队,对内部严格保密地做新项目,怕被发现成了靶子,对外反倒是没有那么保密,很是魔幻。

     

    阿里的业务中台化应当是做得最好的。网传的这张示意图较好地描述了阿里中台架构的情况。

     

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    中间的“业务平台”中,各中心(Center)承担自闭环的业务,是我前文中提到的对“离业务远”的第二个解决方案。由于电商环境下各环节的用户需求和体验都有较高相似度,且阿里的组织文化建设得足够高效,在阿里的中台部门不会存在太多“中台鸡肋”的情况,能够深入参与业务。

     

    比如,阿里的用户中心( User Center )就是统一账户管理部门,负责用户画像、用户标签等一系列基础能力建设,同时也会负责前端体验(比如“我的淘宝”)。商品中心(Item Center)会负责商品详情页,既有后端的信息逻辑,也有前端的体验。不管是“我的淘宝”还是“商品详情”,中台部门都是提供一套完整的基础能力,由淘宝、天猫以及各种前台业务部门自己去个性化使用(可以简单理解成换皮)。

     

    贝壳的中台刚刚提到了,是由二手部门牵头做,把二手和其他业务都面临的业务模块(房源管理、CRM系统、经纪人带看/跟进能力、合同签约等)抽象出来,提供给大家使用。中台部门没有单独拿出来,而是跟业务部门强耦合。

     

    滴滴除了基础服务会有平台产品部和一些支持部门(基础信息、风控等),快车的不少业务模块就是实际上的中台(例如提供接单流程、营销工具)。网约车虽是核心业务,但与其它业务相对解耦(单车、代驾、顺风车、国际化、车服),对外中台化的模块不多,主要还是一些基础服务。

     

    字节跳动的中台以用户增长(投放拉新为主)、技术(算法为主)和商业化(广告为主)三个部门为主,近期新增了直播中台。很明显的,这几块业务在各个方向业务上复用性比较强,业务独立性也足够。这样就能与阿里的中台类似,可以深入业务的同时保持中台的独立。头条的组织化极其看中效率,因此统一支持,效果俱佳。举个例子,用户增长团队是手握预算、以bp身份介入许多业务、有许多产品功能上的决策权的,这跟有的公司的用户增长其实就是市场投放而已,截然不同。

     

    美团很少提到自己的中台战略或者能力。内部在搭建的主要也是基础服务中台和数据中台。对于业务中台来说,美团业务模式之间的差异性导致不太容易抽象(团购-外卖-酒旅-物流-新零售-单车-网约车)。不过美团的组织建设对新业务非常友好,每个新业务都是得到了老业务支持(当然前提是数据本身做得足够好)后生长出来的,无论是底层技术业务的支持,还是人力资源的支持,又或者是流量的支持。因此可以说美团具备一定的组织中台文化。

     

    京东提出中台化后,也搭建了技术中台、数据中台,以及部分业务中台(比如搜索中台、营销中台)。从结构上跟阿里比较类似,不过相对低效一些,业务方与中台的协作不够顺畅,会出现前文提到的各种问题。

     

    整体来说,各司的中台存在几个特征:

     

    • 基础服务(账号、支付、安全、风控等)能力的中台,相对都很完备。技术中台基本多多少少都在搭建了,渗透业务的程度各有不同。

    • 数据中台也大都在搭建中,不过还是侧重提供“采集、存储、取数”的能力,虽说降低了研发成本,但跨部门协作通常会增加协作成本;这样的中台,距离能提供业务决策洞察的数据中台,恐怕还比较远。真正一般数据分析的工作都是各业务内自己闭环,自己完成。

    • 业务中台视情况而定,有的公司业务之间天然不适合做中台化。对于适合的公司,最常见的方式,一种是难以解耦闭环的情况,就采用“老大哥”式的方法,由核心业务来提供支持,比如贝壳、滴滴;另一种是中台有机会掌握自己的业务,比如阿里的电商中台、字节跳动的增长中台。

     

    最后,对于中台化的问题,说几个总结。

     

    • 中台化还是要遵循“具体问题,具体分析”的道理。没有放之四海而皆准的中台化策略,有的业务就不需要中台化,有的中台化反而会适得其反。有的公司压根就只有一个业务,或者有几个业务都没有重复造轮子的现象,那硬去学习阿里的中台,一定是东施效颦了。看阿里谢纯良的采访,包括我跟阿里的朋友了解到的,阿里的中台也是“痛极思变”的过程,在跌跌撞撞中成长的,不是老板一声令下就全部到位的。

    • 中台化的目标都是降低成本,分两种:第一,现存业务之间重复造的轮子合并,降低成本;第二,为某些业务尤其新业务提供能力,可以低成本快速试错。

    • 对于有的大公司,中台化不是个技术问题,反而变成了组织问题,就是各业务线要不要接受别人提供的东西,还是我就要自己做;以及对于新业务来说,能否得到老业务既有能力的支持。

    • 对产品经理和运营来说,一定要加入可以业务自闭环的团队,不要加入纯支撑的中台团队。离业务远会很容易成为“鸡肋中台”。比如在许多公司,基础服务的中台,压根是没有产品和运营这样的业务岗的,都是技术。

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