PMBOK五大过程组是什么？

PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。

各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组：

1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；

2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；

5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

PMBOK十大知识领域是什么？

PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：

1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；

2、范围管理：做且只做该做的事；

3、时间管理：让一切按既定的进度进行；

4、成本管理：算准钱和花好钱；

5、质量管理：目的是满足需求；

6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；

7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；

8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；

9、采购管理：当好甲方；

10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

 

项目管理五大过程组：

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。


    启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；

    规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

    执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

    监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；

    收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

    单个项目的项目管理过程


一、启动过程组


    1、制定项目章程

    制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

    2、识别干系人

    识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。


二、规划过程组


    3、制定项目管理计划

    制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

    4、收集需求

    收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

    5、定义范围

    定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

    6、创建工作分解结构（WBS）

    创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

    7、定义活动

    定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

    8、排列活动顺序

    排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

    9、估算活动资源

    估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

    10、估算活动持续时间

    估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

    11、制定进度计划

    制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

    12、估算成本

    估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

    13、制定预算

    制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

    14、规划质量

    规划质量是识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。

    15、制定人力资源计划

    制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

    16、规划沟通

    规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。

    17、规划风险管理

    规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

    18、识别风险

    识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

    19、实施定性风险分析

    实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

    20、实施定量风险分析

    实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

    21、规划风险应对

    规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

    22、规划采购

    规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。


三、执行过程组


    23、指导与管理项目执行

    指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

    24、实施质量保证

    实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。

    25、组建项目团队

    组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

    26、建设项目团队

    建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。

    27、管理项目团队

    管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

    28、发布信息

    发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。

    29、管理干系人期望

    管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

    30、实施采购

    实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。


四、监控过程组


    31、监控项目工作

    监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。

    32、实施整体变更控制

    实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

    33、核实范围

    核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

    34、控制范围

    控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

    35、控制进度

    控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

    36、控制成本

    控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

    37、实施质量控制

    实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。

    38、报告绩效

    报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。

    39、监控风险

    监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。

    40、管理采购

    管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。


五、收尾过程组


    收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：


        获得客户或发起人的验收；

        进行项目后评价或阶段结束评价；

        记录“裁剪”任何过程的影响；

        记录经验教训；

        对组织过程资产进行适当的更新；

        将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便

        作为历史数据使用；

        结束采购工作。


    41、结束项目或阶段

    结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

    42、结束采购

    结束采购是完结单次项目采购的过程


 

01）启动过程组

定义并批准项目或阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。启动过程一般要求启动会或者开工会议。

•授权、定义个项目或者项目的新阶段，正式开始改项目或者阶段。

•定义初步范围、落实财务资源、识别内外干系人、选定项目经理。

•多阶段启动：确保最初决策的合理性、保证符合预定的业务需要、审查干系人影响，决定项目是否继续。

•干系人参与：提高其主人翁意识，使其更容易接受成果和对项目满意。

02）规划过程组

定义和细化目标，制定项目管理计划。规划最佳的行动方案，以实现项目或阶段的目标和范围。

•明确项目总范围，为实现目标制定行动方法。

•制定用于知道项目实施的项目管理计划和项目文件

•总计划/子计划

•信息增多，不断规划&重大变更&滚动规则

•鼓励干系人参与

03）执行过程组

整合人和其他资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。

•按计划：按照项目管理计划来协调人员和资源，实现目标。执行的结果可能引发更新项目计划和重新确定基准。

•管理干系人的期望

•项目大部分的预算将花费在执行过程组中。

04）监控过程组

要求定期测量和监控进展，识别与计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成

定义：监控过程组贯穿于整个项目中，定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。（找偏差，管变更）

内容：预防变更/监控项目活动/影响引起变更的因素，确保只有批准的变更才可执行。

特点：贯穿项目的生命周期

 



 

05）收尾过程组

定义：正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。

项目或者阶段收尾时，可能需要进行以下工作：

•获得客户或者发起人的验收

•进行项目后评价或阶段结束评价

•记录裁剪任何过程的影响

•适当更新组织过程资产

•记录经验教训

•将所有的相关项目文件进行归档，以便作为历史数据使用

•对团队成员进行评估，释放项目资源

 

同本人简书地址：https://www.jianshu.com/p/a3f52960f928

 

项目管理五大过程组： 

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。


启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 
规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 
执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 
监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 
收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 
单个项目的项目管理过程


一、启动过程组

1、制定项目章程 

	制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
	
2、识别干系人 

	识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组

3、制定项目管理计划 

	制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
	
4、收集需求 

	收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
	
5、定义范围 

	定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
	
6、创建工作分解结构（WBS） 

	创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
	
7、定义活动 

	定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
	
8、排列活动顺序 

	排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
	
9、估算活动资源 

	估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
	
10、估算活动持续时间 

	估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
	
11、制定进度计划 

	制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
	
12、估算成本 

	估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
	
13、制定预算 

	制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
	
14、规划质量 

	规划质量是识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。
	
15、制定人力资源计划 

	制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
	
16、规划沟通 

	规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
	
17、规划风险管理 

	规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
	
18、识别风险 

	识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
	
19、实施定性风险分析 

	实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
	
20、实施定量风险分析 

	实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
	
21、规划风险应对 

	规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
	
22、规划采购 

	规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。
三、执行过程组

23、指导与管理项目执行 

	指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
	
24、实施质量保证 

	实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。
	
25、组建项目团队 

	组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
	
26、建设项目团队 

	建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
	
27、管理项目团队 

	管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
	
28、发布信息 

	发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。
	
29、管理干系人期望 

	管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
	
30、实施采购 

	实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。
四、监控过程组

31、监控项目工作 

	监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。
	
32、实施整体变更控制 

	实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
	
33、核实范围 

	核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
	
34、控制范围 

	控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
	
35、控制进度 

	控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
	
36、控制成本 

	控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
	
37、实施质量控制 

	实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。
	
38、报告绩效 

	报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。
	
39、监控风险 

	监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。
	
40、管理采购 

	管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。
五、收尾过程组


收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

获得客户或发起人的验收；
	
进行项目后评价或阶段结束评价；
	
记录“裁剪”任何过程的影响；
	
记录经验教训；
	
对组织过程资产进行适当的更新；
	
将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便
	
作为历史数据使用；
	
结束采购工作。


41、结束项目或阶段 

	结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
	
42、结束采购 

	结束采购是完结单次项目采购的过程