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  • 《自动化和AI对工作环境的影响:CEO在塑造未来企业工作环境方面大有可为》是“经济学人企业网络组织”(ECN)撰写发布的一份报告,其依据的是针对ECN500多家客户机构主要负责人(相关地区/国家业务机构首席执行官...

    《自动化和AI对工作环境的影响:CEO在塑造未来企业工作环境方面大有可为》是“经济学人企业网络组织”(ECN)撰写发布的一份报告,其依据的是针对ECN500多家客户机构主要负责人(相关地区/国家业务机构首席执行官(CEO)/总裁)及ECN亚太区业务网所涉企业CEO/总裁所做调查的结果。

    在这份新近发布的报告中,ECN分析研究了企业CEO们对于自动化和AI技术对工作环境可能构成的挑战和机遇的看法和预测,从一个全新的视角探讨了亚洲地区CEO在向未来工作环境过渡过程中如何发挥自身的领导作用。2017年9、10月间我们针对亚太地区500多位客户和关系人展开了调查,在北京、香港、上海、新加坡和东京等地邀请部分CEO和人力资源经理召开了焦点小组会议,就该地区的相关问题展开了探讨,在调查和焦点小组讨论的基础上形成了此份报告。

    本报告核心观点包括:

    • 随着自动化和AI的悄然降临,企业已经开始感受到其带来的影响,并且预见到未来五年这种影响将日益突出。
    • 受访的大多数CEO认为自动化和AI对不同工作环境及同一工作环境中的不同员工的影响不尽相同。
    • CEO们认为自动化和AI对各类职位的影响也不尽相同,多数人认为某些职业领域的特定工作受其影响将更为显著。
    • CEO们发现向其员工明确宣传阐述企业的自动化和AI策略存在难度,而他们似乎不太愿意让外部专家介入这一策略的设计和实施,即便这样做有其好处。
    • 大部分受访者表示其所属公司在应对自动化和AI对工作环境影响方面表现积极,只有16.7%的人表示只是在被动管控风险。
    • CEO们认识到应该在定义自动化、识别机遇、制定工作环境自动化融合方案方面发挥自身作用,同时他们也意识到必须让更为精通数字技术的年轻员工参与这方面的工作。有高达81.1%的受访CEO表示如果AI的工作效能更佳的话,他们将率先垂范,实现其部分工作的自动化。
    • CEO们认识到了自动化和AI的广泛影响。为成功实现工作环境的转型,工商业领导人必须与政府部门及其他有关各方积极合作,在探讨自动化和AI涉及的广泛议题方面发挥引领作用。

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    4年的测试职业经历让我对测试【这件事】和【做这件事的人】有了较明朗的认识。

    【测试这件事】

    既然是一件事,那么就几个问题:

    目的是什么?

    目的就是保证被测系统的质量。这没什么可说的,测试的职责就是这个,一切都围绕这个主题进行。

    干些什么?

    说到干些什么,这里就出现了很多工作,不同的组织环境里有不同的工作,我见过大概分为下面几种:

    1.质量管理工作

      我把质量管理工作排到第1位是因为这是对下面测试工作的一个整体规划和测试工作的先决保证。具体会在下面说明。

    2.测试需求分析

      这件事的定位很模糊。其意义就是对已知需求进行分拆,拆到可以用某个单位去衡量某个功能点的程度。如果您的单位

      有专门做这件事,说明贵公司的测试工作很有前途,这件事就是指导测试工作的核心。

      例如:某个有查询功能页面,可以分为:单独查询条件查询、组合条件查询、有结果查询,分页查询、无结果查询等

    3.测试用例编写

      测试用例在我看来必不可少,请不要将他作为一种形式上的存在,测试用例应当用基线管理起来,它能体现被测系统

      当前时间点上的完成程度,是项目经理度量项目进度的一个最直观最可靠的看板。而我们测试工作的节奏结合测试用

      例反映出的情况来调整,才是最科学合理的。而不是各自感觉上的结论。测试用例这件事真可以拿出来单独说一说,

      在这里就简单说下我自己的感受。

      测试用例粒度:如果有专门做测试需求分析,那么测试用例的粒度由测试需求分析来决定。如果没有,则完全靠编写

             测试用例的人来控制,通常都是数个人一起写,带来的结果就是粒度不均。结果呢,就是导致系统的

             质量无法控制和保证。

      测试用例详细程度:一般测试基本分为:输入、步骤、预期结果。在不同的项目中要求的详细程度不同,我认为输入

             与预期结果必须写,而且要写的非常清楚。这两项决定了测试用例的测试目的。而步骤的详尽程度则

             可以根据实际需要来写,但必须将决定测试目的的关键操作写清楚。

      测试用例的管理:测试用例一定要管理起来,什么是管理?就是创建、评审、执行、变更、归档。创建不用说了,评

             审这件事其实非常有必要,只有测试用例的质量过关,那么被测系统的质量才有保证。执行,测试用

             例的执行不是一次性工作,在各个测试执行阶段(集成测试、系统测试、回归测试、验收测试)中每

             次执行都要对测试结论有记录。保证不漏测。变更,测试用例的变更肯定是非常频繁的,如果不更新

             测试用例,版本迭代后,它就没有价值了,因为被测系统已经变了。归档,归档的重要性就在于重用

             ,某些测试案例是可以重用的,利用起来能减少不少工作量。

    4.测试执行(去被测系统中寻找不符合需求的地方)、提交缺陷

      测试执行,这件事没什么好说的,测试工作的大多时间再做这件事。其实,只要上面的几件事情做好了,这件事根本

      就是最简单、最无脑的。否则这件事就是最不靠谱的,最难做的。试想几个人没有任何计划和目标在被测系统中瞎点

      瞎用,质量保证从何说起?

      提交缺陷、跟踪缺陷:好了,体现测试工作成果的事来了。其实这件事只能大概的表明当前被测系统的情况,至于什

      么测试工作的绩效,开发工作绩效请不要从这里来看,它对这类指标没有反映。缺陷没什么好说的,与测试执行一样

      只要前面的事情做好了,这些都不是事。这也体现了8/2原则,做20%的事就能决定剩下80%的事儿。

    这些事由谁来做?

      将事儿和人对应起来说明下我的经验:

      质量管理工作:需要一个测试经验丰富、有管理知识技能的人。

      测试需求分析:需要一个测试经验丰富、有很强业务分析能力(两个方面:跨行业新业务的分析能力、已有的业务知

      识)、熟悉软件工程(架构、开发、数据库等知识,这方面越强越好)、很好的表达沟通能力。可以说,测试需求分

      析工作的担当人是测试工作的灵魂人物,说他是项目组的核心层人物也不过分,因为质量是软件的核心,而质量保证

      的核心就是这个人。其实和需求分析师很像,但现在需求分析人通常与客户接触的多,转化出的需求通常不会太详尽

      而这个测试需求分析人工作正是对需求分析人的成果再次细化和检查。

      测试用例编写:其实说了上面的测试需求分析人,这里就很明显了。如果没有测试需求分析人,那么测试团队所有测

      试人的素质都要提高到测试需求分析人的程度才能保证质量,哪边合算一眼就出来了。而且项目从来都是一把手工程,

      这么多高素质的人,究竟听谁的?

      测试执行:这个环节没有测试经验的人也能担当,这也是被国内IT行业认为最没有技术含量的环节。也确实如此,就

      像一般招聘要求中那样,耐心、细心即可担当。

    测试人的发展

      我认为测试人有3条路走:

      第1条:管理岗——测试人要走到这里,需要全面提高自己,管理、技术、沟通、经验一个都能少。

      第2条:技术牛人——两个方向:性能测试;自动化测试;

           性能测试:需求面比较低,而且真正的性能需求要求的人员素质非常高,说要求架构师的素质也不为过。

           自动化测试:需求面呈上升趋势,而且这也是未来测试发展的需要。现在不是有个职位叫开发测试吗。而且薪

           酬和开发已经平起平坐了。

      第3条:销售——这个比较奇葩了,但也未尝不是一条好路。如果你有很好的社交能力,再加上你对本公司产品的熟悉

           程度,相信做一个销售也是很好的选择。

    至今困扰我的问题

      公司策略与项目资源的约束是测试工作无法正确开展的根源,对于这种情况如何才能将测试工作做到科学合理?还是说

    尽人事听天命?

    转载于:https://www.cnblogs.com/zzzhuxf/p/3461923.html

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  • 侯捷先生认为虽然很多人在选择职业时受到家庭、环境等方面因素影响,不一定能从事自己非常感兴趣的工作,但是如果可能话,一定要以兴趣为要,这样在工作时会很开心,在个人发展方面也会取得很好成就。...

    一、以兴趣为要。

    侯捷先生认为虽然很多人在选择职业时受到家庭、环境等方面因素的影响,不一定能从事自己非常感兴趣的工作,但是如果可能的话,一定要以兴趣为要,这样在工作时会很开心,在个人发展方面也会取得很好的成就。因为只有兴趣才能使你乐在其中,乐在其中你才会产生热情,充满热情才能使你做到卓越。

    二、正确的认知。

    侯捷先生将认知的重要性归纳为“认知影响态度,态度决定一切”。他认为一个人在选择发展道路时尤其重要的是要对自己有一个正确的认知。每个人的兴趣可能会变,有些人看到某个行业有发展,有前途,因此对这个行业、这条路产生很大兴趣,这是非常可能的。但是每个人的本质基本不变,你是否甘于寂寞,是否能够与寂寞为伍?你的抗压性怎样?你的毅力强不强?你的心理素质如何?这些特质都是不易改变的,而且只有你自己才能给出这些问题的准确答案。只有对自己有了正确的认知后才能决定往哪个方向发展。

    他认为做IT产业非常寂寞,也非常辛苦,大家可能在周末的晚上都要加班,这就要求从事该产业的人必须甘于寂寞,具备一定的忍耐力。侯捷先生在年轻的时候非常努力,曾被称为部门的“门神”,通常都是最早来,最晚走!他认为如果一个人喜欢交际应酬,喜欢公关,就应该尽早离开这个行业,因为选择道路一定要忠实于你的本质、你的兴趣。

    三、EQ比IQ更重要。

    侯捷先生认为有能力读完大学的人,聪明才智基本上处于同一水平,没有人可以凭借聪明就可以取得成功。尤其是在进入社会后聪明才智已经退为次要位置,人们更重视EQ方面的东西,包括你的人际关系能力、沟通表达能力,抗压性、处理危机的能力等等。

    四、学技术要掌握本质。

    侯捷先生认为我们在学习技术时应该注意掌握技术的本质性、不变性和可复用性。本质的东西不易变,不易变就可复用,这三者是一体的。侯捷先生结合其个人经验告诉我们,在接触先进的技术时,如果我们能将它的底层结构 、本质性的东西搞清楚,会给我们带来莫大的帮助。本质性、结构性的东西属于基础建设方面的问题,它对我们做项目可能不会带来直接的帮助,但在无形中会带来很大的影响,无形的通常是最宝贵的!世界上没有万变不变的手法,只有万变不变的宗旨。

    五、刻苦修炼内功。

    学武的人都必须从最基本的马步、吐纳等内功方面学起,招术很重要,但如果没有内功方面的基础,招术也只能停留在基本的层面,不会到达很高的成就。侯捷先生认为在技术追求方面也一样,我们有时候会太热心于学习业界的新技术,每一样都想沾一点。其实不必太急,基本功的东西更重要,研究得扎实一些,招术就比较容易创作了。

    六、唯坚持得成功。

    坚持、毅力对一个人的成功是最重要的。有一句话说:在大树底下站久了,树阴就是你的。侯捷先生自认才能平庸,但很能坚持。他的这个个性在朋友之间是被称道的。虽然有时坚持并不代表一定成功,但只有坚持才能有成功的机会。年轻时尽量刻苦一些,使肉体承受最大的痛苦,年龄稍大一些的时候才能享受成果。有一句话“退一步海阔天空”,但侯捷先生更希望大家“撑一下海阔天空”,一试再试

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  • 作为一个普通的程序员,我也经历了从最初的激情万丈,到现在只把它作为一种普通的谋生手段,而这些改变大都发生在不经意间,根据我的亲身感受,我想提出一些软件企业"工作环境"的看法。 根据软件工程的经典观点,...
    作为一个普通的程序员,我也经历了从最初的激情万丈,到现在只把它作为一种普通的谋生手段,而这些改变大都发生在不经意间,根据我的亲身感受,我想提出一些对软件企业"工作环境"的看法。

        根据软件工程的经典观点,人的情绪是软件开发的大忌。程序员情感和情绪的变化对其工作的影响要远远大于上级的压力所产生的作用,软件开发管理的目的就是为了消除个人化在软件开发过程中的影响,最好也要减少到最低限度,单独只强调压力给公司带来的恶果比比皆是。

        国内大部分软件公司情况是这样,一层一层往下压,最底层的程序员最惨。上层不重视下层的感受,下层也不会主动想上层诉说,双方缺乏沟通,领导不重视企业文化建设,一味用条条框框约束员工,所谓"宽松的工作环境",一句空话!

        那么,应该如何去营造这样的一个"宽松的工作环境"呢?

        第一,  公司应该在制度上明确什么样的位置应该承担什么样的压力

        人的本能决定,如果可以一下将压力转出去,给别人,是多么痛快的一件事情呀!于是,尽可能的将压力向下压是他最想做的事情,他个人情况一定会随着压力交给下面而转好,整个项目的压力肯定会升高,风险增加,这样便使得最底层的程序员成了开发中最不稳定的部分。

        公司应该从制度上明确各层人员的职责和权限。大家应该分清什么样的压力应该由谁来负责,那么这么一层压力就应该在这个人身上承担,他所分担出去是下面的人可以也应该承担的压力,领导应该尽量承担压力。公司管理人员把责任和权限分配给部门经理,部门经理同样将责任和权限分配给项目经理,项目经理再进行责任和权限的分配...这些过程,就是我们实际的工作过程。在这个过程中底层人员,比如程序员,不是不用负任何责任,他们也要对他们的工作负责,只是责任有大小,不同职位的人员负责不同的责任,程序员应该负的责任是按时按质完成分配的任务。当然,这样的前提是需要完成的任务不是乱派的,而是经过考虑、商讨、权衡的结果,这个结果应该是在接受任务的人能够承受的范围之内(基于时间、付出、获得)。

        上层领导说实话是没有多少责任的,也不应该承担很多实际责任,因为他们应该把精力放在公司的长远计划上面。领导人员要精简,用少数懂行的人来领导,就算平时几乎不做什么实际的事情,公司也照样转,谁来领导都一样。原则就是领导不要涉及具体事务。

        项目经理是最大的责任者,一个项目如果无法完成应该直接追究项目经理的责任。这些责任不应该由程序员来承担。了解手下程序员的实际能力,制定适合的计划是项目经理的职责。明明知道某某可能会完成不了某项工作,拖慢了整体进度,为什么制定计划时没有发现?又为什么没有及时换人补救?说句玩笑话,项目经理的原则就是"背黑锅我来,送死你去"。

        程序员只要把自己分内的事情做好就可以了。如果程序员能力差或者工作不积极总是无法完成任务,对此的评价应该由整个公司来做,而不是项目经理。

        第二,  积极的沟通

        很多国外公司,每一位经理都有一个例行任务,就是每个月都必须和下属进行一次单独的沟通,这是非常好的制度。而且这些经理大多接受过沟通技巧的培训,什么开放式提问技巧、引导方式、沟通礼仪等等,可见沟通已经提到了很高的位置。但这不是中国式的训话,沟通的目的是要下属真实地表达其内心的感受,而不是听唐僧说经。在大多数情况下,下属并不十分信任上司,害怕说真话,害怕被穿小鞋,这也是经理们不专业的地方之一。

        大量的事实证明,最有效的沟通方式是非正式的沟通,也就是以私人身份为基础的沟通,比如就餐、度假的时候等等,总是就是抛弃身份,以真实的朋友身份进行沟通。这样,下属才能体会到自己是被重视、被理解的。如果自己的意见被采纳,或者上司能够针对下属的苦闷在日常工作中给予开导,员工的积极性会有非常显著的提高。

        第三,建立项目奖金制度

        你让我提前完工,我做到了。结果上面奖赏的时候,都是你的功劳,没有我的,我能甘心么?换你,你也不能吧?如果我做不到呢?上面惩罚的时候,你把责任都推到我身上,结果我被批评,你却没事了。咋啥功劳都是你的,啥苦劳都是我的啊?我可真是大头。有一定效用的奖励办法,对程序员们能提交高质量的产品有很大的帮助的。如果,领导让你在2天内干完本应该3天的工作,而没有任何奖励的话,一次两次似乎程序员们还可以忍受,但是次数多了以后,我向大家一定都会有一种抵触情绪的,至少我会有。这样,久而久之,程序员们的心里都会很烦躁的。工作的质量自然而然的就下降了。

        做之前把奖金分配制度先说明白。这样大家心理清楚干完之后能拿多少,做起事来也没什么怨言。只要想着有奖金拿我想大家即使是自己加班也不会有多大抱怨。早干完早拿钱我想大家都认同这点吧。当然我不否认还是有些贪得无厌之人存在,你给多少钱都是抱怨拿得少干得多。这样的人我想最好的办法就是开掉。

        项目奖励制度是一定要有的!甚至程度都不用太高,平均能和程序员半个月的薪水比就可以,但一定要有!这样做能够把程序员的积极性调动起来,让他们感到自己并不是整个项目中无足轻重的小卒,至少公司对他们的贡献是看到了,给予了评价了。

        以上三点是一个软件公司所必需的最基本的三点,如果这些都做不到,那么程序员估计也就开始到处浏览招聘信息,精心准备自己的简历,另谋高就了。
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对工作环境的看法