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    文/小编:有态度、有内涵、有料的陈老师,

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    私信小编“绩效”两字,免费发送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频

    绩效考核实施

    无论绩效目标如何、过程如何管理,最后都离不开公司对员工的一个表态,这就是绩效考核。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果或者对企业的价值进行评价。

    一、为推进绩效考核“松土”

    无论过程你如何表扬鼓励,当员工得不到一个期望的评定,再完美的说辞,此时也显得苍白无力了。因此,绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节,也是一个容易激化矛盾的时刻。有些主管为了避免这种冲突,或是坚持你好我好的平均主义,或是干脆拒绝正面地给予评价,对于这种缺乏评价勇气的主管,我想说他其实是不合格的,他的这些做法对团队来讲有百害无一利,长此以往,无论是团队还是个人都会深受其害。不进行考核区分的不良影响,如图。

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    在增强主管考核意愿的过程中,要注意运用一些考核的案例让各级主管重视考校工具的使用。结合上述内容进行分析,发现惯常采用的案例是由于考核区分度不高,无法向高绩效者倾斜,产生了一系列弊端,如优秀员工感觉吃大锅饭,高绩效员工民为没有及时得到认可而离职等。针对此类情况,可以把考核做得好的主管的案例进分享,鼓励各级主管把这个事情做好。当然,推动考核还是需要得到公司高层的支持,建议在总经理办公会等场合正式确认考核的模式和原则、确定考核组织和分工,这样会比较高效。为绩效考核“松好土”,得到各级主管和员工的支持,是推行绩效考核的第一步。

    二、员工绩效考核实施流程

    在得到公司各级主管的支持后,就可以实施考核了。通常情况下,企业考核实施的总体流程及相关角色的责任,如图。

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    绩效考核的实施,可以分为如下几个阶段。

    (1)开始阶段:要确定整体考核体系和方案,核心是各岗位的考核模式。

    (2) 启动阶段:发出通知,召开启动会议,进行绩效培训。

    (3) 数据收集阶段:收集、计算考核数据。

    (4)考核结果确定阶段:收集确定考核结果。

    (5)绩效反馈与沟通阶段:分层进行绩效沟通。

    (6)绩效投诉处理阶段:解决员工对于绩效结果的异议和投诉、

    (7)”总结分析阶段:对本阶段考核结果进行分析,为后续绩效考核工作改进提供​依据。

    (8)绩效结果应用阶段:绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。

    三、绩效考核的组织与职责

    为了更好地推动绩效的实施,正确划分组织者、考核者、被考核者等各方的职责在绩效考核中起着举足轻重的作用,模糊的职责定位必然会导致绩效考核中的责任推卸。

    ​ 一般而言,绩效考核是自上而下的涉及全体员工的管理控制活动,考核关系与管理层级保持一致,考核主体应是员工的直线经理,因为直线经理是员工岗位工作的量定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者,他们对下级员工的绩效最有发言权。在考核执行过程中,人力资源部是活动的组织者,对考核制度、考核技术的科学性和实用性负责,同时,对各级考核执行者提供技术指导,但不直接对员工进行考核。关于各流程中的操作,从各组织和角色的职责来看,一般的做法如下所述。

    1.绩效与薪酬管理委员会/CEO/总裁

    有些股份制的公司会设立“绩效与薪酬管理委员会”来作为绩效管理的最终决策机构,对于中小型公司,为提高决策效率,可以由CEO或总裁来进行决策。由委员会或CEO批准绩效考核方案,对考核方案提出修改意见,确定公司年度绩效目标并向各副总进行分解,进行年中绩效目标的调整审批和最后绩效结果的审核确认。同时,该管理层作为考核者,也需要对分管的部门经理实施考核,并对副总经理(含)以上管理者的绩效申诉进行裁决。

    2.人力资源部/绩效经理

    人力资源部是绩效考核日常工作的归口管理部门,负责设计和修订绩效考核流程方案,启动公司考核,组织对主管和员工的考核技术培训,跟踪提供技术指导和政策解读,接受员工对于绩效考核的申诉和建议,对绩效考核运行效果作出分析和评价,并推动绩效结果的应用。有种观点认为,绩效考核的责任在人力资源部,这是完全错误的在绩效考核中,人力资源部要与各级经理分清责任,考核主体应该是各级直线主管,人力资源部提供指导并推动流程的进行。这一点在绩效考核中极其重要。

    3.人力资源部绩效考核专员

    绩效考核专员是负责绩效流程推进的主要人员,主要负责绩效考核中同财务部、运营部等数据支持部门的接口工作,发放相应的表格、模板,收集并提供考核所需的数据,统计汇总员工的考核成绩,向沟通主管发放考核结果,启动绩效沟通,收集员工对绩效考核的建议、申诉,并负责各项考核数据的归档。

    4.业务部门各级考核主管

    自己的家自己当,培养各级主管要自己当家做主,经营好自己的团队,也就是要求各级部门管理者要对人员管理负责。考核事项的设定涉及公司的导向,是各级一把手要亲力亲为的。业务部门各级考核主管在考核模式设计初期负责提出适合本部门的考核办法建议,在建议得到批准后,负责具体考核,执行公司“绩效和薪酬委员会”的考核决议,向上级部门提供员工的考核建议,对被考核者进行绩效反馈面谈,协助其设定工作目标、制订发展计划或绩效改进计划。

    5.被考核员工

    绩效考核是个全民工程,我们必须让员工充分认识和理解公司的绩效体系,意识到绩效体系对于公司和个人的价值,这也是为什么前期的“松土”显得如此重要。被考核员工要认真参加公司组织的绩效培训,制订绩效计划、按要求完成计划内工作,根据考核流程的要求进行绩效自评或绩效总结,根据考核结果和反馈意见作出改进计划。

    6.各数据支持部门

    各数据支持部门多指财务部、运营部等公司的职能部门,也包括各业务部门的上下游周边部门,他们需要在考核启动时,依据考核需要,及时、准确地提供相应的参考数据。

    在实际操作中,各项职责建议在绩效考核开工会上予以明确,或者在总经理办公会上予以讨论发布。这样,既可以让大家有参与感,发挥了各部门和主管的主观能动性,也注意到了考核方案和执行的权威性。

    某公司绩效管理职责分工如图。

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    小结:把所有的“猴子”背在自己身上的HR剥夺了干部的成长机会
    HR应更多地作为绩效管理的组织者和赋能者,有些HR骨子里也有“让业务主管忙业务去吧,考核的工作我直接负责到底”的思想,事实上,把所有的“猴子”背在自己身上不利于干部的成长,而绩效考核的评议更是体现了公司的价值导向,是将所有的冲突和矛盾集中到一起的、有利于干部队伍成长的机会。

    四、选择合适的考核模式

    在主管认同了绩效考核的意义之后,就要选择合适的绩效考核模式了。这方面的流派之多让人眼花缭乱,选择合适的绩效考核模式非常重要。不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法是不同的,为了对员工进行一个合理的评价,我们应该选择合适的考核方法。

    推荐以下几种方法!

    一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:

    1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。

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    2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。

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    3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

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    4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

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    二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制

    只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。

    1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。

    2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。

    当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。

    三、建立更高级别的内部合伙人机制

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    凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

    我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

    合伙人可分为两种方式:

    • 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
    • 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

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    四、建立股份与期权分配机制

    高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。

    给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:

    (1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。

    (2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。

    总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。

    五、PPV量化加薪法

    对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

    再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。

    对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。

    所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?

    所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。

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    所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

    PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

    • 1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;
    • 2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;
    • 3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;
    • 4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;
    • 5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;
    • 6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。
    • ...

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    PPV模式的好处在于:

    • 1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。
    • 2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。
    • 3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。

    六、积分式管理:打造健康向上的企业文化激励——积分式(给员工及时的鼓励和认可)

    积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工,让员工不仅明确工作的方向,还会主动承担更多的责任,不再为钱斤斤计较。举个例子:当员工迟到了,不扣钱,扣分。做了好人好事,不奖钱,奖券。

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    积分式操作流程

    1、建立积分标准

    把员工日常的工作内容,写出来,并配上分值。比如:销售人员,每打一个电话得2分,进账得10分。

    只要完成了工作就可以得分,只要做出了好的结果就可以奖分奖券!

    2、部门之间积分PK

    部门积分和个人的PK,有压力有动力,让各个部门瞬间凝聚在一起,团队氛围更好,凝聚力更强,每个人都有责任为团队做出贡献,而不至于充当公司的看客。

    当企业积分氛围已经建立,则可以考虑做负激励,对积分靠后的几名进行适当惩罚。

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    3、奖分奖券

    通过奖励、宣布、抽奖,三个环节对奖券理由的宣读,这样员工做得优秀之事,好人好事,多次被强调,内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券,抽到快乐大会大奖,内心会越发感激公司,更加努力工作,以获得更多奖券。

    4、快乐大会

    快乐大会是类似于年会,是员工充分展示自我的平台,也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。

    总结工作、团队互动检阅,看看哪里做得好,哪里做得需要改善。

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    另外,最重要的就是消耗员工平时累积的积分,奖券,让员工在快乐大会上抽奖,颁奖。

    5、积分软件

    让员工通过软件自助申请积分,并由管理员统一审核,并永久记录在系统,简单方便。

    员工过去,现在和未来的表现,都可以有积分数据来量化。

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    积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题:

    1. 发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
    2. 及时欣赏员工、认可员工。
    3. 稳定和激励核心人才。
    4. 如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
    5. 员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
    6. 将激励短期化与长期化相结合的问题。
    7. 未来价值和未来激励的问题。

    积分式核心价值

    • 员工普遍认同,不反感,易落地;
    • 用分值量化员工的变现,展现员工的贡献;
    • 比钱更有意义,比传统评分方式更客观具体;
    • 打造欣赏、快乐、激励、福利的环境,让员工关系更加融洽,建立快乐向上的的企业文化;

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    积分式对很多中小企业来说,是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工积极工作。

    文化氛围直接影响员工的工作状态,积分就是打造高绩效文化生态的神器。

    本文所讲的:激励性KSF、PPV、积分式管理模式实操内容及案例,来自《全优绩效》一书,上万名老板、导师推荐,内含数十行业案例。想深入学习的,建议私信小编“书本”购买!赠送独家视频学习资料。

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          如何提高我国企业管理现代化,实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展是我国企业应用ERP的战略目标。而实现这个战略目标,需要在ERP应用过程中立足于管理创新,引入业务模式重组,需要完善包括ERP应用绩效评价在内的整个ERP应用体系。国外的一些专家曾对MRPII应用绩效和企业评级提出许多考评的指标和方法,但是这些评价还存在一些缺陷,因此深入开展研究我国企业ERP绩效评价体系有其必要性,并且对我国企业管理创新有着积极意义。一直以来,我国ERP专家金达仁研究评价体系并推动着评价工作的开展,以下是金达仁就评价体系方面在"2006广州ERP应用年会"上做的演讲。   
         
    随着我国ERP应用的不断深入,应用ERP的企业应积极开展应用绩效评价工作。一方面,通过定量计算、定性分析和客观公正的评价,从不同的角度科学地揭示ERP应用状况,促使企业从中分析问题,认识自我,持续改进应用水平;另外也有利于我国企业ERP应用体系的建立与完善。  
          
    构建ERP应用绩效评价体系的基本思路主要有五个方面。一是完善应用体系,提高应用水平。二是明确应用目标,引入模式重组。三是立足于管理创新与可持续发展。四是加大定量与非财务指标的比重。五是推动管理创新,提升企业价值。这里的核心是明确我国企业ERP应用战略目标,且是量化可操作的。此外,在ERP应用过程中一定要引入业务模式重组,仅有业务流程重组是不够的。因为业务流程从属业务模式,它们之间有着必然的关系。还有,一个评价体系仅有财务指标是不够的,还要引入一些能体现企业管理创新和可持续发展能力的非财务指标。这样整个评价体系就比较完善了。最后,我们通过绩效评价体系的建立和应用,就能客观量化的反映企业ERP应用水平,找出问题并针对性地去加以解决,这样就能有效地推动企业管理创新,提高管理水平和生产力水平。  
          ERP
    应用绩效评价体系分三个部分:即组织体系,制度体系和指标体系。组织体系由专家组和工作组两个方面组成,大量数据的整理分析汇总都由工作组完成,专家组负责评价。制度体系也由四个方面组成,即绩效评价指标说明,绩效评价标准值,评价方法和评价操作细则,这些都是从制度和评价管理方面来确保绩效评价的科学性和合理性。绩效评价指标的范围有五个方面,首先是企业管理创新,主要是业务模式和业务流程创新,特别是业务模式创新,体现在企业生产经营管理环节的方方面面。这些业务模式和业务流程在不同的企业中通过ERP应用,肯定有不同程度的创新。其次是企业运作管理,包括企业的市场营销、生产管理、物流配送和财务管理等方面。第三是企业信息化,具体说来就是ERP应用水平,应用状况。第四是财务方面的状况,包括企业财务指标的健康性和自身的管理水平,如有无全面预算,有无通过财务指标来监控企业生产经营管理的能力。第五就是企业发展的能力,这是一个综合的经济指标。  
          ERP
    绩效评价指标由定性指标和定量指标两部分组成。定性指标又由ERP应用状况、企业管理和企业形象三部分组成。  
          ERP
    应用状况:包括系统目标,系统集成和系统运行三个指标。关键是系统目标要明确量化,也就是前面所说的应用ERP要改变传统管理模式,要带动管理现代化和促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。同时这个目标还要量化和可操作性。提出目标量化这个问题对企业和软件公司来讲是一个挑战,是一个压力,应该是我们工作需要研究解决的关键问题。这样就有利于我们对ERP项目进行绩效评价。 
          
    企业管理:包括管理理念,协同商务,基础管理,员工素质四个指标。我们可以看到,通过ERP的应用,上至企业高层,下至一般的管理人员,他们都能不同程度地接受一些新的管理思想,并转变观念落到实处。通过信息化,企业基础管理和员工素质也会得到大幅度地提高,表现在企业规章制度、工作文档、基础数据、个人的能力和行为准则方面。 
          
    企业形象:包括经营决策、管理规范、商业信誉和行业影响四个指标。企业有了ERP系统,我们就能够准确分析企业的生产经营状况,这给企业的采购,交货,财务、成本等方面带来很大的好处,从而使企业的生产经营决策即快,又科学,又准确。但是这个前提是我们决策所依赖的数据是不是准确,我们更多的是关心数据的准确性,通过数据的准确性和时效性来反映ERP的应用水平和管理水平。 这个问题非常重要,如要确保数据准确,那就一定要引入业务模式和业务流程重组。此外,通过ERP项目的实施,还将促使企业业务规范、管理规范、组织规范、流程规范和人的行为规范等,通过这些规范将在很大程度上推动企业创新和可持续发展,提升企业形象和行业形象。定性指标概括起来有以上几个方面。  
          ERP
    应用绩效评价体系定量指标由市场销售、生产运作、财务成本、资产运营、发展能力、信息资源和创新学习七个方面22个指标构成。这22个指标的变化,实际上反映了一个企业的创新意识和创新能力、企业的管理水平和生产力水平,企业的竞争力与价值所在。对这些指标进行评价,首先是ERP项目目标要明确量化,应用中要立足于业务模式重组,否则这些指标是很难有大的变化的。  
          
    生产管理,生产计划在企业内部来讲是至关重要的。一个企业的生产计划不准确,企业怎么能连续均衡地进行生产,企业的资源怎么能进行有效地配置,企业的成本怎么能明显地降低,利润又怎么能大幅度地提升,而这一系列问题的解决,又离不开企业加强市场营销,加强客户关系管理,加强企业基础管理,加强企业内外协同供应链管理等方面的因素。同时也很自然地体现在市场预测准确率、订单准确率、计划准确率和期量准确率等指标的变化方面。  
          
    成本费用利润率,全面预算准确率,标准成本准确率是反映企业管理水平和财务状况的指标。有的企业强调市场瞬息万变,难以驾驭,预算难以准确,成本难以降低,其实不然。一方面,市场固然有其特殊性,难以驾驭;但问题的关键是我们企业自身的市场营销和生产组织能力如何,营销和生产等模式与流程是否合理。另一方面,市场竞争,企业并购,不管并购模式如何,最终结果,都将使一个行业剩下7-8个企业,家电行业就是一个典型例子。这个趋势已经非常清晰,这对我们提高市场预测准确率和计划准确率,进而降低产品成本,加强全面预算,提升企业价值都是紧密关联,有好处的。  
          
    流动资产周转率是一个很重要的指标,我们企业很多资产被整个物流体系,大到国家物流体系,小到企业物流体系无效的占用。2004年,我国企业平均流动资产周转率为每年2.16次,而同期世界先进国家企业的平均流动资产周转率为每年8次。解决这些问题仅靠ERP是不行的,需要企业立足于管理创新,引入业务模式与业务流程重组,特别是业务模式重组。  
          
    全员劳动生产率是反映企业综合能力的一个关键指标。由于我国企业现在自主创新能力差,难以研究出具有高附加值的产品,因此要提高这个指标值的关键是要通过管理创新,减少中间环节的投入和企业员工数量。  
          
    信息准确率和信息及时率是反映企业信息资源利用的主要指标。如何确保信息的准确和及时,这个问题又与企业的业务模式和业务流程,以及管理人员的素质与能力有关。  
          
    企业创新比率和专业培训比率这两项指标是整个绩效评价指标中的关键指标,不仅从根本上反映了我国企业应用ERP的战略目标,构建绩效评价体系的基本思想和企业的可持续发展能力。显然创新越多,范围越大,深度越深,其指标值就越高。对于ERP专业培训,仅有ERP相关原理和应用方法,以及IT技术方面的知识培训是远远不够的,应该增加MBA的一些课程和知识。否则必将从根本上影响我国企业ERP应用战略目标的实现。  
          
    关于绩效评价指标权重的设置,市场销售占16%,生产运作占14%,财务成本占12%,资产营运占10%,发展能力占10%,信息资源占8%,创新学习占30%。可见创新学习的必要性和重要性。  
          
    下面讨论两个应用案例。这些案例既说明在ERP应用过程中,企业立足于管理创新和引入模式与流程重组的必要性和紧迫性;又说明ERP应用目标量化和开展实施绩效评价工作的可行性和必要性。  
          
    某机械企业表面来看存在原材料短缺,零配件不配套,生产作业计划准确率不高等实际问题,深层次分析是由于每年采购的原材料有30-40%是次品所引起的。此时,我们仅用ERP软件和信息技术来解决这个问题是不行的。必须引入模式和流程重组,与供应商形成长期战略合作伙伴关系,同时要加强企业内部管理,特别是货物入库验收管理。
          
    某机械企业生产经营管理难度大,资源不能优化配置,劳动生产率低,深入分析是该企业产品种类,规格多(上万个品种规格),市场不专注,难以形成大批量生产所致。解决问题的思路是在ERP应用过程中同步加强市场营销分析,优化营销模式,关注国内几大行业的大客户,调整产品结构,做专做强。  
          
    上述问题正说明中国企业缺乏有效管理这个根本问题。其中有些问题是可以通过ERP应用直接解决的,有些问题必须是在ERP应用过程中同步或提前引入业务模式重组,以求标本兼治,全面解决。

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    参考文献:《Python数据分析与挖掘实战》张良均等

    数据挖掘建模过程

    1. 定义挖掘目标:理解任务,确定指标
    2. 数据采样:注意数据的完整性和有效性
    3. 数据探索:异常值分析、缺失值分析、相关性分析、周期性分析
    4. 数据预处理:数据筛选、数据变量转换、缺失值处理、坏数据处理、数据标准化、主成分分析、属性选择、数据规约
    5. 挖掘建模:所属问题分析(分类、聚类、关联规则、时序模式、智能推荐),选用算法
    6. 模型评价:应用模型对应的评价方法,根据业务对模型进行解释和应用

    数据挖掘建模工具

    1. SAS Enterprise Miner
    2. IBM SPSS Modeler
    3. SQL Server
    4. Python
    5. WEKA
    6. KNIME
    7. RapidMiner/YALE
    8. TipDM

    数据探索

    一、数据质量分析
    数据预处理的前提,检查数据中是否存在脏数据(缺失值、异常值、不一致的值、重复数据、含特殊符号的数据),箱线图可以检测异常值。

    file_name = r'../data/catering_sale.xls'
    catering_sale = file_name
    data = pd.read_excel(catering_sale, index_col=u'日期') #加载数据
    plt.figure()
    plt.rcParams['font.sans-serif'] = ['SimHei'] #正常显示中文标签
    plt.rcParams['axes.unicode_minus'] = False #正常显示±号
    # 画箱线图
    p = data.boxplot(return_type='dict')
    x = p['fliers'][0].get_xdata() #fliers为异常值标签
    y = p['fliers'][0].get_ydata()
    y.sort() #对y从小到大排序
    for i in range(len(x)):
        #处理临界情况, i=0时
        temp = y[i] - y[i - 1] if i != 0 else -78 / 3
        #添加注释, xy指定标注数据,xytext指定标注的位置(所以需要特殊处理)
        plt.annotate(y[i], xy=(x[i], y[i]), xytext=(x[i] + 0.05 - 0.8 / temp, y[i]))
        plt.show()
    

    箱型图结果

    二、数据特征分析

    1. 分布分析:解释数据的分布特征和分布类型:频率分布直方图、茎叶图、饼图、条形图
    2. 定量数据分布分析:求极差、决定组距和组数(极差/组距)、决定分点(分布区间)、列出频率分布表、绘制频率分布直方图。
    3. 定性数据分布分析:百分比/频数
    4. 对比分析:折线图
    5. 统计量分析:均值、中位数、标准差、四分位间距、变异系数CV=sbxˉ×100CV=\frac{s}{b}\bar{x}×100% Pandas中提供的describe方法可以得到基本统计量
    file_name = r'../data/catering_sale.xls'
    catering_sale = file_name
    data = pd.read_excel(catering_sale, index_col=u'日期')
    data = data[(data[u'销量'] > 400) & data[u'销量'] < 5000]
    statistics = data.describe()[u'销量']
    statistics['range'] = statistics['max'] - statistics['min'] #极差
    statistics['var'] = statistics['std'] / statistics['mean'] #方差
    statistics['dis'] = statistics['75%'] - statistics['25%'] #四分距
    print(statistics)
    
    1. 周期性分析:时序折线图
    2. 贡献度分析:帕累托法则8/2定律,80%的利润来自20%的投入,应该重点关注80%利润的部分,绘制帕累托图
    file_name = '../data/catering_dish_profit.xls'
    dish_profit = file_name  #餐饮菜品盈利数据
    plt.rcParams['font.sans-serif'] = ['SimHei']  # 正常显示中文标签
    plt.rcParams['axes.unicode_minus'] = False  # 正常显示±号
    data = pd.read_excel(dish_profit, index_col=u'菜品名')
    data = data[u'盈利'].copy()
    data.sort_values(ascending=False)
    plt.figure()
    data.plot(kind='bar')
    plt.ylabel(u'盈利(元)')
    p = 1.0 * data.cumsum() / data.sum()
    p.plot(color='r', secondary_y=True, style='-o', linewidth=2)
    plt.annotate(format(p[6], '.4%'),xy=(6, p[6]),xytext=(6 * 0.9, p[6] * 0.9),arrowprops=dict(arrowstyle="->", connectionstyle="arc3,rad=.2"))
    plt.ylabel(u'盈利(比例)')
    plt.show()
    

    帕累托图
    8. 相关性分析:散点图、散点矩阵图、计算相关系数(Pearson、Spearman)
    Pearson线性相关系数要求连续变量的取值服从正态分布
    Pearson=i=1n(xixˉ)(yiyˉ)i=1n(xixˉ)2i=1n(yiyˉ)2Pearson=\frac{\sum_{i=1}^{n}(x_i-\bar{x})(y_i-\bar{y})}{\sqrt{\sum_{i=1}^{n}(x_i-\bar{x})^2\sum_{i=1}^{n}(y_i-\bar{y})^2}}
    不符合正态分布的变量,分类或等级变量之间的关联性采用Spearman秩相关系数,也称为等级相关系数,对两个变量成对的取值按照升序或降序编秩,RiR_i表示xix_i的秩次,QiQ_i表示yiy_i的秩次,RiQiR_i-Q_i表示秩次之差。(秩次:排序时的位置)
    Spearman=16i=1n(RiQi)2n(n21)Spearman=1-\frac{6\sum_{i=1}^{n}(R_i-Q_i)^2}{n(n^2-1)}
    判定系数是相关系数的平方,用r2[0,1]r^2∈[0,1]表示,其值越接近于1则相关性越强,越接近于0则几乎无直线相关关系。

    file_name = r'../data/catering_sale_all.xls'
    catering_sale = file_name
    data = pd.read_excel(catering_sale, index_col=u'日期')
    print(data.corr())
    print(data.corr()[u'百合酱蒸凤爪'])
    print(data[u'百合酱蒸凤爪'].corr(data[u'翡翠蒸香茜饺']))
    
    1. 主要数据探索函数:
    方法 函数功能
    sum() 求和
    mean() 求均值
    var() 求方差
    std() 求均值
    corr() 计算相关系数矩阵
    cov() 计算协方差矩阵
    skew() 计算样本值的偏度(三阶矩)
    kurt() 计算样本值的峰度(四阶矩)
    describe() 样本基本描述
    1. 扩展统计函数
    方法 函数功能
    cumsum() 依次给出前1,2,…,n个数的和
    cumprod() 依次给出前1,2,…,n个数的积
    cummax() 依次给出前1,2,…,n个数的最大值
    cummin() 依次给出前1,2,…,n个数的最小值
    rolling_sum() 按列计算数据样本的总和
    rolling_mean() 数据样本的算数平均数
    rolling_var() 计算数据样本的方差
    rolling_std() 计算数据样本的标准差
    rolling_corr() 计算数据样本的相关系数矩阵
    rolling_cov() 计算数据样本的协方差矩阵
    rolling_skew() 样本值的偏度
    rolling_kurt() 样本值的峰度

    cum系列是DataFrame对象和Series对象的方法
    rolling_是pandas的函数,每k列计算一次,滚动计算

    1. Python统计作图
    方法 函数功能
    plot() 折线图
    pie() 饼状图
    hist() 折线图
    boxplot() 箱型图
    plot(logy=True) 绘制y轴的对数图形
    plot(yerr=error) 绘制误差条形图
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  • 图像分割是图像处理中最为基础和重要领域之一,它是指把图像分成各具特性区域并提取出感兴趣目标的技术和过程。它是图像处理、模式识别和人工智能等多个领域中重要课题,也是计算机视觉技术中关键步骤。多年...

    图像分割是图像处理中最为基础和重要的领域之一,它是指把图像分成各具特性的区域并提取出感兴趣目标的技术和过程。它是图像处理、模式识别和人工智能等多个领域中的重要课题,也是计算机视觉技术中的关键步骤。多年来,已经提出了许多不同类型的图像分割方法.经典的方法有灰度阈值分割法、边缘检测法和区域跟踪以及基于分水岭算法的分割方法等。对图像分割的效果好坏或正确与否,还没有一个统一的评价判断准则。不同的分割方法对同一幅图像的分割效果是不同的,而且同一种分割方法对一幅图像在不同空间下的分割效果也是不同的。 

    从模式分类的角度来考虑图像分割问题,图像分割的过程实际上也就是将图像变换到某一特征空间,在特征空间进行模式分类的过程,而在分类问题中,往往希望尽量减少分类的错误,从这样的要求出发,利用概率论中的贝叶斯公式,就能得出使错误率最小的分类规则,即称之为最小错误率贝叶斯决策。贝叶斯决策理论目前已较多的应用于医疗诊断,房地产投资风险决策、审计、证券,复核事故中晚期应急决策优化以及军事方面等许多决策领域,但它的理论同样也可应用于图像分割,近些年,贝叶斯理论在图像分割方面的应用比较广泛:有的学者在以往有监督的图像分割方法的基础上,提出新的无监督的贝叶斯图像分割方法,其分割的准确性非常接近有监督的图像分割方法;通过将贝叶斯分析和传统的水平集结合,可以解决在嘈杂和混乱的场景中的分割问题;而通过非参数的贝叶斯推理也可以作为一些图像分割方法中的分类器的理论基础,大量实验表明该方法在范围图像分割的有效、准确方面有广阔的发展前景。本文便依据此理论,进行基于最小错误率的图像分割算法的研究,以实现不同灰度级多物体的图像分割提取。

    该题目已经把matlab程序实现了。c++代码还在研究中。

    转载于:https://www.cnblogs.com/swads/p/3378817.html

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