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  • 本周领导叫去谈话的时候说到了上级管理。自己感觉先前这个问题没有很重视,相信很多人也和我一样。整理此篇文章期望自己慢慢改进。 一、为什么要进行上级管理? 1、上级的工作与你的工作有直接的关联; 通常...

    职业素养:如何管理好你的上级

    2013-10-31

    本周领导叫去谈话的时候说到了上级管理。自己感觉先前对这个问题没有很重视,相信很多人也和我一样。整理此篇文章期望自己慢慢改进。

    boss

    一、为什么要进行上级管理?

    1、上级的工作与你的工作有直接的关联;

    通常,下属的工作是从上级的工作中分离出来的。上级的工作方式、工作习惯都会直接影响你的工作方式和工作习惯,若不学会管理上级则经常会出现摩擦和碰撞,直接决定了你的工作是否有效。

    2、下属的工作是否有效很大程度上由上级决定;

    你的工作通常都是上级分配、上级指导和上级检查,上下级也是朝夕相处。所以你的工作需要被评价时,往往首先会询问你上级的看法,并以他的评价为主要参考。

    3、下属和上级的利益是捆绑在一起的;

    上下级之间的关系,可以形象的比喻为下属是上级的代理商,上级则是下属的厂家。厂家的产品质量、供货能力、产品价格和品牌影响力都直接影响到代理商的业绩。只有前途光明的上级才能带着下属成功,一个失败的上级离任后,公司会从外部安排人,而不是从原先的团队里提拔一个人。因为失败的将军往往也带不出成功的兵。所以上下级是一荣俱荣、一损俱损。

    如果不进行有效上级管理的话很可能出现以下上下级关系常见问题:

    • 很少沟通,虚假沟通,互相猜疑,互不满意
    • 等着上级管理(沟通)
    • “绑架,双规上级”
    • 埋头苦干或糊弄上级
    • 试图证明上级是错的

    二、如何管理你的上级

    1、帮你的上级做决策

    很多人认为下属的只是提供建议和问题,决策性的东西需要让上级来做。事实上你的上级可能不只你一个下属,他每天要处理很多日常事务,突发性问题也会很多,还有他也是有上级的。你若只送一个提案上去,而没有解决方案,大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易地驳回,你必须先简单地助他一臂之力。

    • 明确告诉你的上级,你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么?是共同决策或需上级的处理意见;是当务之急或是等上级有空再处理;是需要增加某项指标或要求重新评估;指出哪些项目是需要你的上级协助的,并扼要说出你的要求和意见。
    • 多用图表和影像来让你的上级快速进入状态,并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。
    • 粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么?目标是什么?而因过去没解决好此问题,又造成了哪些新问题。
    • 与上级讨论时,用书面记录上级的意见。无沦你的想法如何,切莫公开批评你的上级。

    你在无形中已经帮你的上级做好了决策,你的上级可以就像是傻瓜相机的使用者,只要他认为合适的,一按按钮就可以取得理想的图像。

    另外你需要明白的是你的上级没有和你一样多的时间,有问题找上级的时候一定要抓住问题的重点。问题越清晰,上级花在问题上面的时间愈短,解决问题就越快。你若把厚厚的一叠统计资料或其他材料交给上级就算交差了事的话,其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。 上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类,突出重点和关键的资讯,并引发结论。

    2、尽量少打扰你的上级

    有些在你职权范围内的事情,你就大胆去做,有些人以为事事请示上级是尊重上级,借此来与上级拉近关系,但是效果往往相反,这样的行为久而久之会让上级对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定。那要你在这个位置上又有什么用处呢?

    另外需要注重时机,千万不要在上级忙的时候或心情不好的时候去请示。比如:周一上午和周末快下班的时间,月初和月末,出公差或休假回来,大发雷霆的时…

    上级也是人,所以上级也需要安全感。无论是任何原因,有任何理由,绝对不能让上级感到意外。

    • 事情(下属搞砸的工作)还未发生,但将要发生,那么让他成为第一个知道的人;
    • 事情已经发生了,当时已有围观群众,来不及第一时间报告上级,那么也不要让他成为最后一个知道的人。

    3、不要做超出能力的承诺

    相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改,你可能不会完全信赖他,反之亦然。自己在与上级探讨问题时,应留有余地。自己能力无法处理的案子,不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前,与上级充分讨论优先顺序,并进行风险评估,防止出现意外状况。

    4、把握上级的思维倾向

    要了解上司和他的环境,包括他的工作目标、压力、个人优点、弱点和盲点以及偏好的工作方式;其次评估你自己和你的需求,包括你个性的长处、短处、个人工作风格,对权威任务的依赖程度;最后要发展和保持适合上方需求和风格、能体现共同期望的关系,并与上级建立基于可信赖与诚实的关系。每个人的性格差异(价值观和行为模式),对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质

    1. 喜欢事物控制,注意梳理;
    2. 对“人”感兴趣,注重人的影响;
    3. 行动主义者,注重开始的时间和达成的目标强调概念;
    4. 对人的思维、想法有所倾向。

    正确的把握上级的思维倾向才能取得更好的效果。站在上级的角度去考虑问题,这样你的建议、主张才会得到认可,也才会受到上级的赏识和重视。

    另外通过以下问题询问自己:

    1. 你是否在急上级之所急?
    2. 我为上级创造了哪些价值?
    3. 上级对你放心吗?为什么?
    4. 你的工作目标上级知道吗?上级相信吗?
    5. 上级知道你在哪方面需要他的帮助吗?
    6. 是否让上级参与到了你的决策过程?
    7. 是否能给上级希望和信心?
    8. 是否在证明上级是对的?

    同时需要注意及规避的是:不要向上级索取太多和不要对上级期望太多。

    三、管理上级过程中常见的问题

    1、产生分歧时如何“管理”上级?

    在公司里,上下级之间或多或少的会产生会有意见分歧的时候。有的时候可能是下级不理解上级的宏观方面的想法,也有可能上级的专业知识不够,做出了错误的判断。如果一味的“宁折不弯”、“坚持真理”,很可能让双方都产生隔阂。解决方案是找机会与上级闲聊,轻描淡写的谈自己的想法。采用迂回策略去影响上级。

    2、遭受委屈时如何“管理”上级?

    遭受委屈在职业工作中同样也会遇到,如果采用 反复提及、纠缠于上级的失误有时候可能适得其反。作为下级你需要假设的场景为你的上级很难直接或者间接的认错。有时候当你遭受到委屈后,需要注意的是不要让上级叶遭受到委屈。你需要做的是设法帮助上级弥补错误。让上级感觉到目标的一致。

    3、做出功绩时如何“管理”上级?

    很多下级考到了自己创造的价值,而往往忽略了上级的正确授权与暗中支持。把成绩归功于领导并不只是一句套话、官话,而应该是发自内心的、对上级的感激和认可。个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但决不是充分条件。做出成绩的时候不要忘了忽视上级给予的帮助,更不能居功自耀。

    让上级对你有所依赖,不仅需要丰富自己的专业知识和技能;增强自己对上级的报偿力;拓展你的外部关系网络;提升你本职工作的执行力;更要学会把荣誉归功于你的上司,因为你能获得成绩的机会是上级给你的。

    在权利职责的职业舞台上,上级是名副其实的‘一号主演’;上级在整体判断、策略上一定有超人的智慧,他有的是资本。下属职业人要建立与上司共同拥有的舞台,淡化自己的‘主演’情结,甘心作‘二号、三号主演’。下属的职业心态必须耐心、理解和容忍并适应你的上司;做一个既没有危险又有正面效益的人:能干、别无二心;抓住机会,不断提升自己的身价。

    4、遇到猜忌时如何“管理”上级?

    作为一名下级,如果在强势上级面前表现出强势状态是非常危险的,很容易找到上级的猜忌而不被重用或提拔。效忠二字,说起来容易做起来难。首先要以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上级的存在,不可轻易地越级报告或越级请示,尤其是在你顶头上司不知情的情况下,你向上级的上级报告或请示,他会认为你背叛了他。诚然,若事情紧急,他又不在场,则另当别论。即便如此,在汇报完后也要及时地补报,切不可为能逞一时的暗自欢喜,而埋下后患无穷的阴影。

    展开全文
  • 与上司相处的忌讳:不要冲撞上级,不要唯唯诺诺,不要过于亲密,不要顾上不顾下,不要恃才傲物,不要过于疏远。 ... 四、如何管理员工 初出茅庐, 第一次就职的人,当他的脚踏进公司的大门时,他会为所听到的机器...
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  • 1954年 出版《管理的实践》,奠定彼得·德鲁克大师的地位,并标志着管理学的诞生; 《管理的实践》提供了观念、原则和工具,是一套极具系统化的管理知识。...德鲁克人总是以正面(用人之长)评价事则

    1954年 出版《管理的实践》,奠定彼得·德鲁克大师的地位,并标志着管理学的诞生;

    《管理的实践》提供了观念、原则和工具,是一套极具系统化的管理知识。这本书问市后,不仅在美国一炮而红,而且在全球各地也都非常成功,包括在欧洲,拉丁美洲,尤其在日本更是备受重视。日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。

    德鲁克以其深厚的人文素养,强调人的理想性、价值观及判断力,成了组织绩效表现的关键资源。因此,惟有找对人,摆对位置,从旁协助,才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要标)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。

    《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战,有着精辟独到的见解,掀开了管理的奥秘与实务。

    ◆作者简介(豆瓣)

    彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人,彼得·德鲁克其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。1937年移居美国,终身以圪人、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”,对世人贡献卓越,影响深远。

    他著述颇丰,平生涉略广泛,在许多领域的建树都令人叹服。到目前为止,在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,涵盖社会分析、政治经济、管理的各个方面,还有小说和自传。

    1954年 出版《管理实践》,奠定大师的地位,并标志着管理学的诞生;

    1966年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作;

    1973年 出版《管理:任务、责任、实践》巨著,该书被誉为"系统化的管理手册"。

    其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已忧为全球管理者必读的经典。 他的书传播130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”

    在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念共在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。

    2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。

    2005年11月11日,彼得·德鲁克以95岁高龄辞世。

    ◆目录

    推荐序一(赵曙明)
    推荐序二(那国毅)
    推荐序三(詹文明)
    彼得·德鲁克自序
    概论 管理的本质
    第1章 管理层的角色
    第2章 管理层的职责
    第3章 管理层面临的挑战
    第一部分 管理企业
    第4章 西尔斯公司的故事
    第5章 企业是什么
    第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
    第7章 企业的目标
    第8章 今天的决策,明天的成果
    第9章 生产的原则
    第二部分 管理管理者
    第10章 福特的故事
    第11章 目标管理与自我控制
    第12章 管理者必须管理
    第13章 组织的精神
    第14章 首席执行官与董事会
    第15章 培养管理者
    第三部分 管理的结构
    第16章 企业需要哪一种结构
    第17章 建立管理结构
    第18章 大企业、小企业和成长中的企业
    第四部分 管理员工和工作
    第19章 IBM的故事
    第20章 雇佣整个人
    第21章 人事管理是否已告彻底失败
    第22章 创造巅峰绩效的组织
    第23章 激励员工创造最佳绩效
    第24章 经济层面
    第25章 主管
    第26章 专业人员
    第五部分 当一名管理者意味着什么
    第27章 管理者及其工作
    第28章 做决策
    第29章 未来的管理者
    结语 管理层的责任

    ◆读书心得:(朱江)

    1954年,这本书的问世,宣告了“管理学”作为一门学科的诞生、德鲁克也首次提出并界定了“人力资源管理”与“目标管理”的概念,进而奠定了这位“现代管理学之父”的历史地位,本书就是“管理学”的《圣经》,它影响了半个多世纪来无数的企业家与管理者。

    前段时间,我在看十年前拍的著名纪录片《激荡三十年》(1978——2008),影片中,可看到自改革开放以来,粉墨登场的一位位当年国内闻名遐迩、不可一世的创业者、企业家们,他们当年凭借自己的各种个人素质、魅力与魄力,带领企业开疆拓土,创造了一个个曾今惊动全国的商业神话,然而,“眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”,这几乎是每一集片子的常规剧情,除了有一家企业和一个人——海尔和张瑞敏,海尔是“活到今天”的中国知名企业,而张瑞敏也是为数不多的没有“走麦城”的老企业家。

    本书开头,引用了张瑞敏的话:“当我带着许多问题求教于本书后,所获得的心得可归纳为一、二、三、四,即企业的目的:只有一个正确而有效的定义──创造顾客;只有两个基本职能──营销和创新;管理的三项任务;企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏 (海尔集团)”

    半个多世纪前,本书的问世开创了“管理学”这门学科,30年后,一批名噪一时的中国企业家们,曾功成名就、声名显赫但终究逃不出“盛极而衰”的命运,就其原因,是他们没有觉得“管理学”是一门学问,他们觉得自己的成功,来源于自己的天赋异禀、来源于自己的刚断独行、来源于自己的直觉经验、来源于自己的八面玲珑,就如同书中德鲁克大师所说的:

    (原书)“成长的问题之所以难以解决,也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题,因为我们总是认为一旦成功了,所有的问题都会迎刃而解。因此,大多数管理者都不明白,他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩:同样的态度和行为在过去可以成功,应该在未来也能成功。”

    对外不能与时俱进,对内不能更新迭代,总认为“一招鲜、吃偏天”,这是大多数企业走向衰落的根本原因。这个规律,谁也无法逆转,即便是德鲁克先生在本书中称赞最多的企业——西尔斯公司(1884年成立的、曾经是美国也是世界最大的私人零售企业),就在去年(2018年10月)申请了破产保护,归根结底,依然是上述问题,作为德鲁克大师眼中“优等生”的这家企业,在先生成书后“活”了64年,依然因为因循守旧、管理僵化,逃不过土崩瓦解、轰然倒塌的命运。不禁让人唏嘘。

    从去年学习宁向东老师的《清华管理学课》、到今天拜读大师的成名之作《管理的实践》,越深入学习、心里就越拔凉拔凉的,和许多领域与学科类似,管理学是一门需要理论+实践的学科,但和很多职业不同的是:一位医生在上手术台前、一位律师在上法庭前、一位核电站操控员在上机前……都需要在前期进行大量的理论学习和严格考核,然后再进行实践经验的积累,而当今相当一部分管理者却不用走“这条路”,一种情况是在实战中积累经验、论资排辈到自己后直接撸着袖子上场的,另一种情况是自主创业、搞到第一桶金后自我感觉良好的,以上两类人其实都会涉及到大量的管理技能补充,但是往往却没有经过系统的相关训练,前者觉得自己看都看懂了、后者觉得此时的成功证明了自己没必要去学习什么狗屁理论和管理学知识,“因为我对本业务熟悉,所以就会成为优秀的管理者”、“因为我赚到了钱、所以我就应该是一位优秀管理者”、“因为同志们都拥护我、所以就证明我是一位优秀管理者”……就这样,《激荡三十年》那些反复上演的“兴衰存亡”企业史,就这样像歌曲的重复播放模式一遍一遍的演奏着……

    其实到最后,就是一个问题——你觉得“管理学”是不是一门学科?许多人现在还秉承着一种面对“迷信”所谓“信则有、不信则无”的超然心态来面对这个问题。我个人表个态,我相信管理学、我相信管理需要实践不能纸上谈兵、我相信实践之前或者当中——需要学习前人的经验总结、知识积累、智慧结晶!

    这本书便是最好的管理学智慧之书!

    ◆摘录:(原书)

    ◎管理学科开创者,他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”,他的思想传播影响了 130多个国家;他称自己是“社会生态学家”,他对社会学和经济学的影响深远,他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

    ◎一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏,可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生,就已经独立于作者、独立于时代,属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。

    ◎当我带着许多问题求教于本书后,所获得的心得可归纳为一、二、三、四,即企业的目的:只有一个正确而有效的定义──创造顾客;只有两个基本职能──营销和创新;管理的三项任务;企业规模的四个阶段。这四点让你能跳出企业、站在创造市场需求的外部来审视和解决企业内部存在的问题,进行整体的、系统的而不是局部的、孤立的管理,从而在驾驭企业从小到大的发展阶段中能够从成长走向成功。《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。——张瑞敏 (海尔集团)

    ◎把“管理”当成整体来看,该书是第一本。尽管首度面市是在 1954年,但时至今日阅读,挑战依然巨大,那就是:仍然很难找出德鲁克说得“不够好”的地方。

    推荐序二

    ◎借此机会我曾问他:“如果要您向中国的读者推荐您的著作,你首先会选择哪一本?”德鲁克先生几乎不假思索地回答:“我希望大家看看《管理的实践》和《卓有成效的管理者》”。

    推荐序三

    ◎1954年 11月 6日是管理学中一个划时代的日子,彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。

    ◎在此之前,没有一部著作向管理者解释管理,更没有一部著作向管理者传播管理。

    ◎德鲁克精辟地阐述了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果;其惟一权威就是成就。”

    ◎三个石匠的寓言完美地解释了什么是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”

    当然,第三个石匠才是真正的“管理者”。

    ◎管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工,同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。

    ◎那么,个人与组织应当是一种什么样的关系呢?“组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”

    ◎管理的终极之善是改变他人的生活。

    推荐序四

    ◎“目标”这个管理名词是德鲁克所发明的,因此,“目标管理之父”也就非德鲁克莫属。

    ◎德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要求)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。

    彼得·德鲁克 自序

    概论 管理的本质

    ◎关于本书出现的" management"一词的译法,我曾和我的美国同事仔细地研讨过,根据上下文的意思,我们将" management"译成“管理”或“管理层”。──审订者注)

    ◎企业的本质,即决定企业性质的最重要原则,是经济绩效。

    ◎在制定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

    ◎企业活动可能会产生大量的非经济性成果:为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等,但是,如果未能创造经济成果,就是管理的失败。

    ◎如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,也是管理的失败。

    ◎管理层的第一个定义是:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

    ◎管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。

    ◎人们也清楚,能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都受机械法则的制约。

    ◎管理者也是企业最昂贵的资源。在大企业中,会不断听到某个具有 10年或 12年工作经验的优秀工程师或会计师,其价值相当于 5万美元的直接投资的说法。当然,这个数字纯属猜测。但是,即使实际数字没有这么大,仍然足以证实,虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上,却超过企业对于其他任何资源的投资。因此企业管理者必须充分利用这笔投资。

    ◎事实上(虽然一定会出现人力遭到取代的问题),新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。

    第一部分 管理企业

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 820

    这并不是说利润和盈利能力不重要,但确实指出,利润不是企业和企业活动的目的,而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因,而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使,尽管他们对赚钱毫无兴趣,还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以应对经济活动的风险,避免亏损。

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 836

    关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。

    是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,才能把经济资源转变为财富,把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的事情,对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么,他心目中的 “价值”何在,却有决定性的影响,将决定这家企业是什么样的企业,它的产品是什么,以及它会不会成功兴旺。

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 879

    推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人,用来防止食物结冻,这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物,等于发现了新市场;卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻,事实上等于创造了一个新产品。

    标注 (黄色) - 第5章 企业是什么 > 位置 905

    企业从来都不是靠体力劳动者来达到提高生产力的目标,而是用其他方式取代体力劳动之后的结果。

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1040

    想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1056

    为了一辆崭新的凯迪拉克汽车,不惜花费 4000美元的顾客,他买的是交通工具,还是凯迪拉克汽车的名气?换句话说,凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车,还是──挑个极端的例子来说──钻石和貂皮大衣?

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1100

    有时候,高价本身实际上正代表了某种价值──例如名贵的香水、昂贵的毛皮或华丽的礼服。

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1119

    任何人,只满足于随波而升也将会随波而降。

    标注 (黄色) - 第6章 我们的事业是什么──我们的事业应该是什么 > 位置 1169

    如果管理人员无法在合理的时间内让公司获利,那么管理人员就有责任让位,让其他人尝试做好这份工作。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1198

    关键领域的目标应该能做到五点:能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象;在实践中接受检验;能预测行为;在决策制定过程中,就能加以评估;能让实际经营者分析自己的实践,并因此改善经营绩效。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1470

    每个企业最重要的共同目标是努力为社会做出贡献,凡是能促进社会进步与繁荣的也都能增强企业实力,带给企业繁荣与利润。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1505

    今天的“管理支出”将成为明天的利润;但也可能成为明日的亏损。

    标注 (黄色) - 第7章 企业的目标 > 位置 1546

    每个笨蛋都懂得遵守预算,但是我这辈子见过的企业管理者中,只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

    标注 (黄色) - 第8章 今天的决策,明天的成果 > 位置 1564

    经济之所以会出现两极化的波动,正是因为就心理学而言,这个建议根本不可行。在经济繁荣时期,几乎每个人都相信这下子可以海阔天空,无所限制;而在经济跌落谷底时,每个人都相信这一回经济繁荣再也不可能恢复了,会一直走下坡路,或永远停在谷底,无法翻身。

    换句话说,无论战后经济形势是好是坏,住宅建设都会蓬勃发展(事实上,如果战后真的发生经济萧条,可能住宅建设还会更加兴旺)。

    标注 (黄色) - 第8章 今天的决策,明天的成果 > 位置 1629

    最后我要指出,无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回归到人的因素。

    标注 (黄色) - 第9章 生产的原则 > 位置 1701

    当亨利·福特说:“顾客可以选择任何颜色的汽车,只要汽车是黑色的”时,他可不是在开玩笑。他的话正充分表达了大规模生产的本质──大规模制造出相同的产品。当然,福特知道要让顾客选择颜色也很容易,只需要给生产线末端的喷漆工人三四个喷漆枪就可以了。但是福特也很清楚,一旦他对产品多样性让步,产品的一致性立刻就会彻底消失,对他而言,产品一致性是大规模生产的关键。

    标注 (黄色) - 第9章 生产的原则 > 位置 1770

    50年前标准石油公司的著名故事──免费向中国农民赠送煤油灯,借此创造煤油的市场──正是个好例子。

    标注 (黄色) - 第9章 生产的原则 > 位置 1803

    但是自动化需要的是截然不同的人员,其所需的人员更近似于专业和技术人才,而不是今天的生产线工人。因此在员工管理上就面临新的问题,完全不同于过去的管理者很熟悉的“人力资源管理问题”。

    第二部分 管理管理者

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1825

    管理者是企业最基本的资源,也是最稀有的资源。

    老福特失败的根本原因在于,他在经营 10亿美元的庞大事业时,有系统且刻意地排除管理者的角色。

    随着父亲的过世和祖父迅速的衰老,当管理企业的责任突然降到福特二世肩上时,他年仅二十五六岁。他没有任何经商的经验,公司中也没剩下几个有水平的管理者来帮助他,指导他。然而,他很清楚真正的问题是什么,因为他的第一个举措就是制定一项基本的政策,即要有一个真正的管理层,组成该管理团队的大多数人员必须从企业外面寻找。但是在引进人才之前,必须先进行内部清理,建立起公司未来经营的基本原则。

    企业需要管理者,不仅是因为管理工作太过庞杂,任何人都没有办法独立完成,而且也因为经营企业原本就和管理私人产业截然不同。

    老福特把公司当成他的私人财产来经营。他的经验证实了无论法令如何规定,都不可能以这种方式经营现代企业。只有当企业资源能够长存,而且超越个人寿命时,企业所投入的资源才能创造出财富。因而,企业必须做到使企业本身长期不衰。而要做到这一点,必须有管理者。管理者的工作是如此复杂,即使在小公司中,都不可能由一个人在众多助手的辅佐之下完成。而必须建立起有组织的整合性团队,团队中的每一分子都履行自己的管理职责。

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1931

    管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。

    管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”。

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1939

    管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

    标注 (黄色) - 第10章 福特的故事 > 位置 1941

    管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 1963

    在企业管理会议上,大家很喜欢谈的故事是:有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”……大多数的企业管理者都和第二位石匠一样,只关心自己的专业。没错,企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度,尽量增加“一般管理者”的数目。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2007

    美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到,每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按照规定,小车站应该锁上盥洗室的门,有人要用盥洗室时,再去向售票员拿钥匙。但是为了省钱,他们只发给每位售票员一把钥匙──一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施,还沾沾自喜于一下子为公司省了 200美元。因此,每次有旅客上完盥洗室,忘记归还钥匙时──而这种情形总是一再发生,售票员就没有钥匙可以开门。但是,花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”,必须得到总公司旅客服务部的领导批准,而且文件往来要耗掉 6个月的时间。另一方面,售票员却可以自行动用“紧急维修”费,并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢?于是,每个小车站都准备了一把斧头,可以随时破门而入!

    这个故事听起来荒谬绝顶,但是每一家企业都有自己的“盥洗室破门之斧”──奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2016

    我们同样不能靠改变态度和行为来解决问题,因为问题的根源在于企业的结构。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2045

    普遍的、有害的经营恶习:靠“压力”和“危机”进行管理。

    靠压力进行管理,像靠“严厉措施”进行管理一样,无疑是一种困惑的标志,它是对无能的一种承认,它是管理层不懂得怎样计划的标志。

    标注 (黄色) - 第11章 目标管理与自我控制 > 位置 2131

    程序绝对不会规定应该做什么,只会规定怎么做能最快速完成。我们永远也不可能靠制定程序来规范行为;相反,正确行为也绝不可能靠程序来建立。

    标注 (黄色) - 第12章 管理者必须管理 > 位置 2261

    许多成功的公司──其中最著名的是 IBM公司──称管理者为下属的“助手”。上级主管的责任是尽一切力量,帮助下属达成目标。

    标注 (黄色) - 第12章 管理者必须管理 > 位置 2266

    管理者应该明白他和下属的关系是一种责任,而不是上对下的监督。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2282

    总而言之,良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”;强调的是绩效,而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系,那么其实只是脆弱的人际关系,会导致组织精神不良,不能促使员工成长,只会令他们顺从和退缩。我永远忘不了一位大学校长说过的话:“我的职责是让一流的老师能够好好教书,至于他和我或其他同事相处得好不好(真正好的老师往往和同事相处得不好)完全是两码事。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2293

    为了在管理层中塑造良好的精神,必须依赖道德力量,强调优点,重视诚实正直,追求正义,在行为上树立高标准。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则,才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望,重要的在于实践。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2301

    企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中:

    1.必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。

    2.每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。

    3.必须建立合理而公平的升迁制度。

    4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。

    5.在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2333

    福特的新管理团队秉持的原则是,虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位,但是,也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2339

    我们经常听到的借口是:“我们根本动不了他;他在这里待太久了,不能随便把他开除。”这样的说法根本站不住脚,会伤害到管理者的绩效、士气以及他们对公司的尊敬。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2425

    企业不应该完全从内部升迁。内部升迁确实应该是企业的常态,但很重要的是,不要让管理层完全依赖近亲繁殖,结果变得自鸣得意、自我封闭。

    公司规模越大,就越需要局外人的参与。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2457

    与他一块工作的人,尤其是他的下属,通过几周就知道他是否具有正直的品质。他们可以原谅一个人的许多东西:无能、无知、不牢靠,或行为粗鲁,但是,他们不会原谅他的不正直。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2464

    如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣,这个人就不应予以提拔。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2465

    将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现,并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微,或是玩弄权术。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2467

    管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人,因为这是不成熟的表现。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2473

    如果一个企业有良好风气,那是因为企业的最高管理层风气良好。如果一个企业腐败,那是因为企业的最高管理层腐败。常言道:“上梁不正下梁歪”。在任命高层管理人员时,再怎么强调人的品德也不过分。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2489

    领导力需要看个人资质,而优秀的总工程师或总经理已经非常罕见,更遑论还要他们具备领导天分了。领导力还需要正确的基本态度,但是最难定义、也最难改变的莫过于基本态度了。因此把领导力当做建立组织精神惟一的关键,结果往往一事无成。

    标注 (黄色) - 第13章 组织的精神 > 位置 2497

    希望不能使愿望成真,只有实实在在地去做,才能使希望成真。

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2504

    俗话说:“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。”

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2613

    有一位敏锐的管理观察家曾经对我说:“坐在总裁位子上的人是全世界最寂寞的家伙。”

    一人独揽大权的情况下,即使是最聪明的公关专家都没有办法让首席执行官听到不同的声音。

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2632

    我们因此认为,企业最高阶层应该有一些职位和首席执行官的职位一样重要,薪资水准差不多,而且具有同样的威望,这是非常重要的事情。

    如此一来,等于创造了好几个执行副总裁的职位,他们组成了高层管理团队。我们的想法是,这些高层主管应该和总裁及董事长成为一个团队,每个人都有自己的特殊职责,同时在必要时,又能接替其他人的工作。"

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2719

    在棒球队里,每位球员都有固定的守备位置,不能随便离开位置。在网球双打比赛中,每位球员一方面有自己的责任区,但是也需要在队友出现漏洞时,灵活补位。在第一种组织形式中,必须为每位球员划定界限。在第二种组织形式中,界线是由合作搭档自行制定。

    棒球队的好处是,即使完全陌生的一群人也可以一起打球,但是厉害的对手可以把球击往守备位置之间的三不管地带。至于网球双打比赛,如果想要赢球的话,双打搭档必须一起打球一段时间,等到两人彼此了解,建立信任之后,打球时就不会出现防守的空隙,让对手有可乘之机。换句话说,第一种团队完全依赖完善的组织,第二种团队则在组织中加上了个人调整和弹性的元素。两种方式都能组织起成功的管理团队,但是团队每位成员以及公司其他主管

    都必须了解他们选择的是哪一种组织方式。

    标注 (黄色) - 第14章 首席执行官与董事会 > 位置 2770

    董事会必须保持超然的立场,不介入公司经营管理。此外,董事会也必须视公司为整体,这表示实际担负管理大任的高层主管不应该掌控董事会。

    标注 (黄色) - 第15章 培养管理者 > 位置 2846

    总而言之,培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。

    标注 (黄色) - 第15章 培养管理者 > 位置 2886

    所谓教学相长,一个人在教导别人时,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时,也能充分发展自我。的确,在努力培育别人的过程中,管理者才能自我发展,提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。

    第三部分 管理的结构

    标注 (黄色) - 第16章 企业需要哪一种结构 > 位置 2891

    直到 17世纪,外科手术仍然不是由医生操刀,而是由未受教育、目不识丁的理发师负责执行,

    如果病人死了,一定都是理发师的错,如果把病人救活了,则是医生的功劳。无论病人是死是活,医生都拿走了大部分的酬劳。

    标注 (黄色) - 第17章 建立管理结构 > 位置 3018

    组织结构必须尽可能包含最少的管理层级,设计最便捷的指挥链。每增加一个管理层级,组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。

    标注 (黄色) - 第17章 建立管理结构 > 位置 3036

    西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织──天主教会,已经充分证明组织真正需要的层级可以减少到什么地步。在教皇和最低层的教区神父之间,其实只有一个层级──主教。

    标注 (黄色) - 第17章 建立管理结构 > 位置 3290

    当组织需要两个以上的职能性管理层级时,就表示企业的规模已经太大或太复杂,而不适合采取职能性的组织方式。这时候,如果可行的话,就应该引进联邦分权制,因为职能性组织已经无法满足企业在组织结构上的需求。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3495

    小型和中型企业的主要问题在于规模太小了,无法支撑起所需要的管理结构。在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干,更具备多方面的才华。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3506

    中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘,和外界接触不够,结果很可能知识和能力都越来越退步,对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3507

    他们甚至不明白企业碰到了管理组织的问题。更严重的是,他们可能完全不明白思考和规划的重要性,当公司的存亡问题需要更严密的分析时,他们仍然凭直觉来管理。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3511

    那么,中小型企业可以怎么做呢?首先,他们必须尽最大的努力,将外部观点引进主管会议中,以扩展管理层的愿景。(这就是为什么我再三强调小公司必须聘请外部董事的原因。)

    其次,如果这家公司属于家族企业,就应该采用一项铁律:任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3518

    中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议,

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3549

    一个人如果“只为公司而活”,那么他的人生实在太狭隘了。由于公司几乎等于他的整个生命,他会死命抓住公司不放,因此压抑年轻人的发展空间,希望借此让自己变得不可或缺,拼命想办法延后退休的时间,希望能晚一点面对空虚度日的恐怖生活。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3554

    大企业应该了解,“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言,都是一大危险,他很可能变成一个“长生不老的童子军”。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3604

    此外,企业中也会有跨组织的服务性活动。例如,负责聘雇的人力资源部门可能会为工厂及行政、工程、会计、销售等部门筛选和聘雇人员,

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3634

    结果最高主管对这些建议充耳不闻。他辩称,由于他必须向客户保证产品品质,因此也必须亲自负责督导生产作业。其实真正的原因只不过是,他在情感上无法卸下任何一部分的职责。而火灾一发生,火势就迅速蔓延,主要是因为工厂中缺乏隔火墙的设计。总裁为了能从办公室后面的长廊俯瞰整座工厂,而否决了建筑蓝图上所有隔火墙的设计。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3647

    管理者,尤其是高层主管,或许理智上知道公司需要什么,但是情感上却无法采取必要的措施,反而紧抓着熟悉的传统做法不放。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3685

    大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字,这没有什么值得炫耀的,反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候,到底是谁在履行最高主管的职责?对下属的关心无法取代经营绩效。

    标注 (黄色) - 第18章 大企业、小企业和成长中的企业 > 位置 3709

    成长的问题之所以难以解决,也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题,因为我们总是认为一旦成功了,所有的问题都会迎刃而解。因此,大多数管理者都不明白,他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩:同样的态度和行为在过去可以成功,应该在未来也能成功。

    第四部分 管理员工和工作

    标注 (黄色) - 第20章 雇佣整个人 > 位置 3805

    如果我们把员工当成资源,认为这个资源除了是“人”以外,和其他资源没有两样,那么就好像我们把铜或水力当成特殊资源一样,我们必须找出运用人力资源的最佳方式。

    人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想像的能力。

    但是我们也必须把工作中的人力当“人”来看待。换句话说,我们也必须重视“人性面”,强调人是有道德感和社

    会性的动物,设法让工作的设计安排符合人的特质。

    标注 (黄色) - 第20章 雇佣整个人 > 位置 3817

    生产力是一种态度。”

    人力资源发展代表的是个人的成长,而个人的成长往往必须从内在产生。

    对企业有所要求的员工是完整的个人,而不只是个经济单位。他是基于一个人、一位公民的身份,来提出超越经济报酬的要求。他要求能够通过工作,在职位上发挥所长,建立自己的地位;他要求企业履行社会对个人的承诺──通过公平的升迁机会,实现社会正义;他要求从事有意义的严肃工作。此外,员工对企业最重要的要求还包括:建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力,以及能明确表达对于良好工作表现的关注。

    如果不工作的话,大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解,少数的人能保持完好无恙,是因为他们的内在资源能让他们自己创造工作。

    关于人事管理最好的一本教科书( Personnel Administration by Paul Pigors and Charles A. Myers (New York: McGraw- Hill, 1947).)开宗明义就谈到,人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议,以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。

    但是接下来,这本厚达 321页的教科书会花 301页的篇幅来谈由人力资源部门组织推动的计划。

    标注 (黄色) - 第21章 人事管理是否已告彻底失败 > 位置 4004

    每个人都想工作,管理员工是管理者的职责,而非专家的职责。

    标注 (黄色) - 第22章 创造巅峰绩效的组织 > 位置 4255

    低层和高层工作或低薪和高薪的工作,主要的差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例,要求具备的技能和判断力有多高,以及承担的职责有什么不同,也就是说,如果缺乏必要的技能或判断错误的话,会对组织整体绩效产生多大的影响。

    标注 (黄色) - 第22章 创造巅峰绩效的组织 > 位置 4321

    我们的经验显示,一个人擅长的事情,通常就是他想从事的工作,工作意愿通常都基于工作能力。

    一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。一个人不满意他的工作,可能是因为他无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进,想要改善他和所属团队的表现,想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4352

    证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4361

    我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4378

    最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那儿无所事事──无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。

    标注 (黄色) - 第23章 激励员工创造最佳绩效 > 位置 4409

    如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

    第五部分 当一名管理者意味着什么

    标注 (黄色) - 第27章 管理者及其工作 > 位置 4806

    为了完成任务,管理者必须善于发挥资源优势──尤其是人力资源方面的长处,以中和其短处。要创造真正的整体,只有采取这个办法。

    标注 (黄色) - 第27章 管理者及其工作 > 位置 4819

    管理者无论做什么事情,应该一方面是短期的权宜之计,另一方面也符合长期的基本目标和原则。

    标注 (黄色) - 第27章 管理者及其工作 > 位置 4831

    首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。

    其次,管理者从事组织的工作。

    接下来,管理者还必须激励员工,和员工沟通。

    第四个管理工作的基本要素是衡量标准。

    设定目标、组织、激励和沟通、绩效评估和培养人才,都是正式的管理工作项目。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容,并且赋予意义。但是由于这些工作都是正式的管理工作,适用于每一位管理者,以及管理者所从事的每一件事情。因此,每一位管理者都可以通过这些项目来评估自己的能力和绩效,有系统地自我改善及提高管理绩效。

    有一种无法学会的品质,一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才,而是人的品格。

    标注 (黄色) - 第28章 做决策 > 位置 4954

    决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

    决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件,过多的选择将使我们丧失行动能力。

    管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息,或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后,才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息,由此判断决策的风险有多大,以及当建议采取某个行动方案时,其严谨度和准确度有多高。

    当管理者必须完成新计划时,最好雄心万丈,有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时,刚开始最好一步一步慢慢来,宁可稳扎稳打,不要有不必要的动作。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5224

    必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务:将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式,将凭经验行事的方法归纳为原则和概念,以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。无论人类到目前为止进步了多少,完成新任务的能力增强了多少,这一切都是靠将事情有系统地简单化而达成的。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5262

    最可悲的事情莫过于年轻人在商学院中学了“人力资源管理”的课程以后,就自认为具备了管理别人的资格,最有百害而无一利的事莫此为甚。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5283

    无论管理者接受的是通才教育或管理教育,由于将来情况将会与过去的情况不一样,在将来最起决定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一个人诚实正直的品格。

    结语 管理层的责任

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5306

    现代企业为了生存,必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才,企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够,必须给年轻人愿景和使命感,满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。换句话说,企业管理者必须具备高度的社会责任感,才能达到未来管理者的自我要求。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5368

    公司不能自称(绝对不可自称)是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的,只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同,并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5428

    今天,美国人已经能提出原则──经营管理企业的时候,必须设法让公共利益也成为企业的自身利益,而这也是 20世纪“美国革命”的真正意义。

    标注 (黄色) - 第29章 未来的管理者 > 位置 5434

    我们身边耳熟能详的人物,无论是第五项修炼的倡导者彼得·圣吉、市场营销之父菲利普·科特勒、领导力大师约翰·科特,还是英特尔公司总裁安迪·格鲁夫、微软董事长比尔·盖茨、通用电气公司 CEO杰克·韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。

    朱江

    2019年10月8日星期二

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  • 你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决; 你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日; 你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。 有了上述三点,你离成为管理者就...

    作者:座头鲸右边的蕊妮
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    你要有不让上级烦的能力 - 所有问题尝试自己闭环解决;

    你要有创造团队空间的能力 - 下属跟着你不会混沌度日;

    你要有不断反思进取的能力 - 所有人都能从你这看到进化的希望。

     

    有了上述三点,你离成为管理者就不太远了。而这三点,分别对应我下面讲的:闭环、Think Bigger, 和沉淀原则。

    一、闭环

    当我跟应届生聊,或是跟哪怕是一些老员工聊的时候,我都发现闭环让他们有些难办。因为他们的脑海中都没有环的概念,就更别说闭了。所以交给他们一份任务,老板总需要在后面时刻督促,因为总有某些步骤漏掉了,某些环节想得不全。

    要想做到闭环,需要培养2点能力,一是系统思考,二是智慧落地。

    系统思考

    做到系统思考,就需要能在脑海中构建解决问题的框架,并把这个框架填充成一个有机系统

    举例来说,在我的团队,我会定义对于一个任务的闭环的框架至少要分为如下6步:

    1. 观察 2. 洞察 3. 方案 4. 预见 5. 实施 6. 复盘

    而前四步,是很多人都做得不够的,因此要重点突出。

    观察,就是让你去定义问题。当你接到一个任务时,你首先要明白,为什么要做,有哪些的潜在假设是保障这个事情做成的关键,这个要解决的问题是不是最本质的能服务于核心目的的。举个政治学的例子,很多政治学家为了让落后国家能快速发展,决定要解决一个问题“如何让落后国家可以自由民主化”。 但是当你仔细思考背后的隐形假设,“新制度一定比旧制度好”“立了宪法大家就会老老实实去执行”后,发现这个问题并没有那么简单,这就可能涉及到如何让行政部门也配合。那当你再去想表象和本质时,你会发现落后国家的很大一个核心问题是“国家这个概念不被人民认可”,所以这个问题不解决,就不要提自由民主化了。当你花了一定时间去定义问题时,有可能你会更改原来的任务,但这意味着你不会事倍功半,急于跳入方案实施过程然后产出个没什么效果的结果。

    洞察,就是让你去分析问题。很多复杂的项目,是需要靠你分析出一个破局点的。比如说,让你出整个平台规则的顶层设计。那你就要去想,我的短期方案和长期方案是什么,我如何保障总部和区域之间的联动,我如何让顶层设计和基层规则所绑定。而这个时候,你可能会想到这个和国家的立法体系有些像。那你的破局点可能就是,如何定义顶层设计的基本框架,这个框架可以参考法律渊源体系。有了这个框架后,你的老板会觉得,你比TA想得全,这不是一个单一的规则,而是层层递进需要一层层填补的体系。而你自己,也知道一旦有了这个渊源体系,只需要定义优先级,一层一层填补就可以支撑后续的有序工作了。

    方案,就是让你去解决问题。在出方案的时候,不要过度关注事,而忽略了组织和人的影响。你需要大家配合你干什么,你需要定期产出怎样的内容并和大家拉齐。而且方案应该是有弹性且分阶段的,这就要得益于你上一步有没有很好的去分析问题。

    预见,就是让你去明确预期。现在太多的项目,是因为我要做,所以我去做。在一开始,都没有一个可衡量的指标告诉自己和别人什么样的产出是合格的,这会为后来埋下很多雷。哪怕你说,你的衡量结果就大老板的感知,你也要想过这一点,因为这就意味着,你最后要靠采访大老板来作为项目的效果评估方式。

    实施,就是去落地方案。这和我接下来要说的智慧落地息息相关。

    复盘,就是为了产出下一轮要定义的问题。哪怕再小的一件事情,你都要确保自己在心里复盘。稍大一点的事情,就要邀请相关方一起复盘 。

    当你用了这6步去对待一个你接手的任务后,你会发现你会减少很多迷茫。尤其是当项目进行到后面,如果你在最开始没有想清楚,你会经常质疑自己,当初为什么要做。你可能会埋怨老板,为什么交给你这么个不靠谱的任务。但是其实作为项目owner, 你需要在最开始就定义清楚你要解决的问题是不是一个有效的问题,做不到这点,就是你的失职。

    这6步中的每一步,又去要更多的系统思考能力去确保你想得总够清楚,你会构建更多的框架。你要相信一句话,很多事情没有完全的是非对错,而是但凡明白,就为有益。

    所以系统思考的能力,是给你解决问题的安全感,确保闭环的完整性。

    智慧落地

    那有了系统思考出来的整体方案后,你就需要聪明地去落地它。我想老板一定不喜欢听到员工总是来抱怨,张三不配合,自己没时间,场地不支持等问题。在找老板解决问题前,请你尝试自己去构思十种能解决的方式,从中选出性价比最高方式去实施。比如各方都在输出自己的意见,让你很难推动时,你有没有想过自己拍一个ddl倒逼各方?有没有想过线下和各方建立更熟悉的私人关系?如果都没想过就去找老板,一时简单了,但你的信任值会大幅下降。

    所以 系统思考+智慧落地, 就是我认为的第一个能力,闭环。

    二、Think Bigger

    通常来讲,我们定义系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的整体。而它还有下一句话,就是“而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分”。

    所以除了常规闭环之外,你要思考,如何把一件事情做大,做长远。而这会帮你自己争取来一个要解决的更有意思的问题。

    很多时候,团队的空间就是这么来的,你的空间也同样如此。当你的老板告诉你做部门内网运营时,你有没有去思考,更根本的可能是部门的基础文化建设?或者你有没有思考,除了内网运营还有活动运营,这样你要解决的问题不是如何做好内网运营,而变成了如何对部门进行全方位的口碑打造?你可能还要思考,内网运营是不是可以和更多的外部们联合来做,而这又和本部门的产品迭代体系怎么联动?那当你抛开资源问题去思考时,你会想的更长远:理想态到底是什么?

    我见过太多的人和我诉苦在各自团队内没有空间。可是事实上,很多空间,是靠你自己创造出来的。无论你是否是应届生,你都要有强迫自己敢想的精神。

    三、沉淀原则

    老板担心的其实不是犯错误,而是一错再错。

    所以一定要养成从自己的错误中沉淀并总结原则的能力。这是桥水基金创始人在《原则》一书中分享的经验,让我受益匪浅。

     

     

    这些原则并不是什么高深莫测的话术,而是指导你自己不至重新陷入泥沼的方向标。

    举例来说,有一段时间我趋向于招技能栈或是风格和我自己比较相似的人。但是后来,会导致团队同化严重,你不会的她也不会。所以我就给自己总结了个原则,“我坚信不一样风格的人在一起才能成就大目标”,而这就指导了我现在的招聘思路。

    再比如说,我有一段时间工作很丧,觉得每天累得根本不想看书。但是越是这样只有输出没有输入就越丧,渐渐觉得自己没什么成长了。所以我就又总结了一条原则,“无论多忙,每天都要看书”。看着很简单对吧?但是在我昨天晚上看完电影已经11点的时候,我想到这条原则,还是逼自己打开书读了起来。

    就是通过这样不停的从错误和失败中沉淀总结原则的方式,你会渐渐明白你需要什么。当你彷徨无助的时候,你要记得守住自己的原则。


    总结来说,我相信一个做到 闭环 + Think Bigger + 沉淀原则 的员工会是老板的福星。TA会为团队带来口碑,也会带来希望。这样的人,是可以承担更多的管理使命的。

     

    当你具备这样的能力后,好运也会随之而来的。

    编辑于 01-31

     

     

     

    作者:六一行者
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    一线经理是企业各级管理层领导者的主要来源,而各级管理层构成了企业的骨架,因此提拔什么样的员工成为管理者就显得至关重要。越是伟大的企业越是会重视人才的入口,并且严格把关控制。重要的人才入口,一是员工的入职,二是一线经理的提拔。

    会重视和严格到什么程度呢?以我的老东家举例,作为一家世界500强、行业领袖、道琼斯指数企业,每名一线经理最后过panel meeting——就是相当于胜任能力答辩,都会有中国区的CEO亲自参加,业务部门、销售部门、产品部门、HR部门等相关领导都会参会,并根据答辩表现来闭门评估是否给你Pass,多次panel meeting后才获得通过的并非少数。大家应该都听说过Google、P&G等等企业的一线员工招聘趣闻。

    什么样的员工会有机会走到转型晋升这一步?下面根据我自己的经验和十几年的观察,简单做一下分享。

    一、转型的三个必要条件

    管理咨询大师拉姆•查兰在《领导梯队》一书中,把企业管理按照常用的科层制模式划分了7层,分别对应从个人贡献者一直到CEO的6个发展阶段。对处于不同阶段的领导者的工作重点是什么、应该具备什么特质和技能,作出了明确的描述。

    这7个层级分别是:

    管理自我(一线员工)
    管理他人(一线主管)
    管理管理者(部门经理)
    管理职能(部门总监)
    事业部总经理(GM)
    集团高管(VP,CXO)
    CEO

    从员工被提拔到管理者,指的就是从一线员工被提拔到一线主管、或者被提拔到部门经理。这个转变需要三个必要条件:

    1、已经证明了管理自我的能力,并取得被广泛认可的绩效;

    2、表现出管理他人的潜质,并有转型的意愿;

    3、有管理的岗位机会出现,并有人支持你。

    我们聚焦题目,只谈基层管理者晋升这个阶段的问题。不谈个人管理、时间管理、自律、全局观等等这些基础条件,这些内容都是术,碎片化时间自己度娘即可。也不谈以身作则、使众人行、挑战现状、共启愿景、激励人心这领导者五大行为,这些形而上的内容并非基层领导者的重点。咱们只谈看了能学、学了能用,真正能帮你实现从individul到manager跨越的、可以习得的动作。

    二、当前需要具备哪些能力?

    1、用正确的方式做正确的事

    价值观与行为方式与公司主流文化的一致性,是成熟企业选择潜在管理者的首要条件。因为管理者不同于个人贡献者,需要在企业机制下通过别人来获得成功。“有德有才,提拔重用”,你取得绩效的方式是受公司主流价值观认可的方式,才能得到广泛支持。在一些公司会用“深蓝”评价一些人,或者说某人“没有我们的番茄酱味儿”,其实都是在说他的价值观。

    而且,成为管理者之后,你负责的业务、你管理的团队、你汇报的老板、你所处的BU,都很有可能会经常变化。只有一致的行为方式和价值观,才能保证这一切的切换是无缝衔接的。我平均13个月更换一次直线老板;我自己被调动过4个BU;我管理过至少6个业务。有时在邻近年底只有一个季度时接手一个新业务,你也必须对这块业务的年终业绩负责,因为调你过来就是救急、救火甚至救命的。业务可以不熟悉,但是行为模式和价值观没有磨合期。

    其实,在几个同行业的外企之间的岗位切换都是无缝衔接的,大家的语言、逻辑、行为方式、商业逻辑都是相通的。

    2、证明自己能成事儿(leadership)

    每个被提拔的管理者都是已经证明过自己业绩的,并且是持续证明过 。德鲁克曾经说过:“To be effective,is the job of the executive”。就是管理者,必须能成事儿。业绩好是被提拔重用、承担更多责任的前提和必要条件。只有业绩好才能证明自己的能力,才能服众,未来才能给员工以指导。对于基层管理者而言,指导员工是重要职责之一,所以首先自己必须是业务权威或者专家。

    想成为管理者候选,过去三年的年度评分应该不能出现低于B+的情况,因为得A的是前5%,而想成为manager的竞争程度,不会比这个低。在你panel meeting的时候,首先要介绍的就是你过往的主要业绩和贡献。

    你的业绩就是你自我管理成效的体现,就是你现阶段“leadership”的证明。平时,往往谁完成了一个出色的财年,或者赢得了重要的客户,或者交付了重要的项目,大老板的邮件通报都会说“thank you for your leadership ......”。

    3、平时没事敢揽事儿(ownership)

    要成为管理者,除了平时自己的本职工作做好之外,必须要敢于承担更多的责任,不管是主动还是被动。这种积极主动,舍我其谁,这事儿就得我来,我们往往称这个劲儿为“ownership“。

    一类事儿是实的。常规的事情就那么多,但是商业环境是变化的,而公司的策略、组织、计划的反映有时候是滞后的,有很多事情是该做但是还没有正式决策或任命的,所以你可以主要要求去做一些事情。当然,如果以后这块事情变得很重要、上了轨道,这快地盘就是你的。

    一类事儿是虚的。比如有需要跨部门协作的临时性program,或者成立一个虚拟组织,都是需要抽调人手来做的。这正是你发挥领导力、扩大人脉、增长经验,体现价值的好时机。有时候,这些虚拟组织或者program是由公司高层直接负责的,这对于你近距离观察学习他们的管理风格、第一时间了解公司的策略计划、在大老板面前加强“曝光效应”都是有帮助的。

    好的企业的业务范围和工作职责有边界,同时有灰度,“赛马不相马,人人是人才”。一个企业如果能够让大家抢事做,但又有共同的机制和文化做保健条件,那他就是一家生态型企业;如果一个企业大家都躲事,业务与业务之间、岗位与岗位之间,壁垒森严,那么这就是一家机械型企业。

    4、关键时刻能扛事儿(commitment)

    扛事儿就是责任心。这一点至关重要,在某个项目出现严重危机的时候,当某个事情需要有人扛住的时候——很可能结果不好,当一块业务急需重振的时候,敢于站出来、敢于顶上去的人,绝对会被看成是靠得住的人。而且,这个时候很少有人是计算得失平衡利弊之后才站出来的,往往是骨子里的那股英雄气、天性使然,很难装。

    就我自己而言,我会把扛事儿放在价值观的后面作为第二考核要素。因为能扛事儿,就会拼了命的想办法,来弥补资源、能力 、条件的不足,以终为始、目标导向就会是自然而言的事。

    敢于担当、敢于承诺,竭尽全力兑现承诺。如果你真的反败为胜、扭转乾坤,基本上你进入核心私密圈是问题不大的了——真正的自己人。

    三、未来具备哪些潜质?

    员工提拔到管理者,往往中间会经过一个阶段,team Leader,或者主管。Team leader或者主管都不是公司正式任命的管理者,但是又都具有管理的职责,特点是管事儿不管人、担责没有权。这个阶段 ,要好好利用,有意识地学习和培养自己通过他人或的工作绩效的能力,以及胸怀。

    作为基层管理者,最主要的是通过计划、组织、监督 、控制来管人理事。所以在你做team leader和主管期间,如果在这几个方面表现除了一定的潜质,对于“转正”是大有裨益的,别忘了,这个阶段是很重要的考察期。

    1、理事

    界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

    界定和布置工作的背后逻辑,是你需要站在全局的角度,站在人岗匹配的角度;除了考虑事,更要考虑人,不仅考虑自己(组织)、更要考虑别人(组织)

    2、带人

    通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。

    借助别人达成绩效,把帮助别人获得成功。你需要展现出你的格局,愿意并且能够帮助别人成长。建立个人耗散结构,把你的优势耗散出去。我的老东家,在提拔管理者的时候有这么一条标准:只有培养出能取代你的人,你才能往更高的职级升迁。

    3、构建氛围和生态

    建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

    这个阶段,比较容易出现的问题主要有:对于指导培养组员缺乏安全感,与组员抢功,看组员干活着急自己上手等。根源在于还没有从个人贡献者转变为依靠他人完成绩效者的转变。解决的一大秘诀,就是使自己超配、使自己升维。当你的能力远超你的组员的时候,胸怀格局自然提高,你还会忌惮教会徒弟饿死师傅吗?

    以后有时间的话,我们再来聊选拔、培养的过程和方式。这些都有系统的工具、培训、program来支撑企业管理者的选拔和培养体系。

    编辑于 2019-07-14

     

     

     

    作者:匿名用户
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    一般好的管理者有三个特点:看人精准,心胸宽广,出手狠辣。

    你会发现大boss都非常面善,因为他们在意的小事很少,只是把控大方向,所以他们的底线很低,能容的人和事都非常多,心胸非常宽广,见的人和事情多了,所以看人能一眼看穿。但是如果你碰到他的那根不是很高的底线的时候,他们会毫不犹豫的把你干掉,让你觉得这根本不是一个人。

    其实一般的中层领导都不具备这三项特质,他们会因为下属的一些小错误否定一个人,更看不清楚一个人究竟适合在哪个岗位上,得罪人的事情也只是找一些软柿子来顶包,根本不敢真正意义上得罪人。更加控制不住自己的情绪,他高兴还是不高兴都写在脸上,更别提长得面善了。

    所以很多中层领导都混不到高层,不是因为专业能力,而是他们的情商和处事看人能力只能达到这个高度了。其实一个人作为领导,专业能力其实只占20%而已,其余的80%都在于你的情商管理能力,但大部分中层会反过来理解,他们看中的专业能力可能能占到80%,剩下20%来处理人际关系,以显得自己非常“贤能”,其实是非常错误的做法。

    管理,说到底,就是一个人搞人的能力,你能不能让你的下属成长,出活,高高兴兴上班,把你自己解放出来,这才是真正成功的管理者,到最后你只需要把控一些难点重点就可以了。但很多中层管理会反其道而行之,他们觉得自己的技术应该是最强的,他们在下属面前拉不下面子,他们必须树立自己能干强悍的形象。其实当你在管理者的位置上的时候,你给下属面子就是给你自己面子,你的下属牛逼就是你自己牛逼,你的示弱会让你的下属非常尊敬你,进而觉得你是一个人非常好接触,非常谦虚的人。

    我遇见过段位非常高的领导,共情力都非常强,他比你自己更加了解你,情商非常高,他能发挥一个人最大的潜力,我也遇见过段位非常低的领导,在他的眼中他的下属只是他的一个工具,有用的就加以利用,他觉得没用的就弃掉,导致自己到最后变得没朋友。

    管200个人和管20个人的差别就在这里,很多管20个人领导都会觉得自己能管200个人,其实看看自己是否符合上述三条特质,比对一下,就知道自己适不适合管200个人了。工作越久就会发现其实没有所谓的优秀员工,优秀员工其实是被夸出来的,一个人高兴的时候做的工作和不高兴的时候做的工作差别比天和地还要大,这和教育小孩其实是一个道理。

    我们的生活节奏越来越快,很多职场“老前辈”总是教育我们说职场上没有友情什么的,要提防别人,其实我们的工作的时间已经远远超出了我们生活的时间,我们每天看到同事的时间甚至比我们看到自己家人的时间还要长,所以我们一定要在工作上开心,这个世界的运转原动力就是激励和爱,如果每个人身上都有一些这种原动力,很多的事情都会迎刃而解。人过了30岁都是非常孤独的存在,尤其是到领导岗位上的人,有一次我的领导因为一些烦心事几天没来上班,我不过随口问候了一句,这领导就十分开心,反复在工作群里强调自己马上就要回到工作岗位上去。希望大家无论是在工作还是在生活中,都应该相信每个人的本质都是善的,人年龄越来越大,就要学会如何好好说话。

    编辑于 02-06

     

     

     

    作者:狂战士之血
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    ①符合组织(领导)价值观的员工,最容易成为管理者

    看了一下几个排行前几的高赞答案,感觉都没说到点子上。讲的都是一些正确的废话,比如要有情商,有沟通能力,有担当什么的…

    说的全是伪命题,套话空话

    谁来鉴定你情商高低?

    是谁来判定你有没有沟通能力,担当能力?

    ②再拿面试找工作为例,很多未出社会的学生想的是上网搜索面试的满分应对答案,其实从源头就错了,试卷是谁出的?面试的命题是谁定的?考官又是谁?这才决定了你工作面试的成败!

    领导觉得你行,你不行也得行!

    领导觉得你不行,你行也不得行

    会找工作的人,在面试之前就打听好考官是哪些人,提前应对,根据他们喜好来制定方案,甚至提前接触他们……

     

     

    ③比如领导做事情是雷厉风行的,效率高的员工容易被赏识

    领导做事是慢条斯理的,稳重的不出错的,宁可无功但求无错的员工容易被赏识

    领导缺乏自信心的,需要被认同的,拍马屁的员工容易被赏识

    所以最关键的就是领导是什么类型的人,喜好什么。组织是什么价值观,需要什么价值类型的员工。这种员工才会被提拔成管理者。

     

    ④比如大多数初创型小公司,价值取向一般是一切盈利为中心,那么能帮助公司拉到更多订单,创造更多业绩的员工容易被提拔。

    比如大多数资金雄厚的大公司,古人云“仓廪实则知礼节,衣食足则知荣辱。”,这种地方一般内斗凶,会拍马屁,会拍出让领导觉得自己是皇帝的感觉的员工,容易被提拔,俗称会来事儿!

    ⑤比如老总夸奖你某些工作表现的好

    只说谢谢的很可能一直都是普通员工

    会说是自己领导教的好的,很可能会成为基层管理者

    会说是老总善于发现员工的优点的,很可能会成为高层管理者

    这个就是情商,这个就是如何成为管理者的门票

    如果领导批评你工作完成的不好,甚至说你是猪。

    马上产生对抗情绪,和领导刚正面的,很有可能活不过两集

    消极沉默,逃避应对的,就只能一直是普通员工

    而懂得马上认同领导情绪,被人生攻击,被侮辱的同时马上承认自己错误的,很大几率能升级成基层管理者

    而能从领导这种辱骂的负面情绪中,揣摩出领导为什么这么生气的,并且让领导恢复平静心态的员工,就有很大几率升级成高级管理者

    ⑥谁决定你当管理者?究竟是基层还是顶层?

    公司是员工开的吗?

    那些强调当管理重要的是有追随者,要服务好每一个同事,然后才能升职什么的。。。只能说是书读多了,路行少了。我们读万卷书,更要行万里路!

    直白的真理只能在知乎传播,知乎追求的是真相。但是管理学书籍要过审,很难讲得这么露骨,所以会强调管理者就是帮助员工,服务员工,为了让底层员工心里舒服,说得套路话而已。

    ⑦管理者的主要职能,本质上到底是什么?

    阶级社会中,公司和员工的永远有着不可调和的阶级矛盾

    每个月公司盈利多出的资金可以归纳为三个用途

    ①股东,老板,总裁的利润

    ②必要成本:房租水电税收,原材料,供应商货款等等

    ③员工工资

    三者最多调和两个,所以老板永远都希望能拿更多的钱,员工创造更多的价值

    而员工显然只为自己的一亩三分地考虑,老婆孩子热炕头,车房教育医疗等等,员工怎么可能天生自发地,充满主动性地为公司拼明?

    管理者的主要职能:承上启下

    帮助上层管(压)理(榨)下层,促(压)进(榨)生(更)产(多)力(剩)发(余)展(价值)

    所以管理者的最基本职能之一,就是当上层的白手套,上层永远是光伟正,犯错的永远是他的小弟。不能怪皇帝昏庸,都是贪官污吏绑架了圣上啊!

    编辑于 2019-03-19

     

     

     

    作者:职场实战派
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    一、 华为对管理者的要求

    在《以奋斗者为本:华为人力资源管理纲要》一书中,任正非详述了华为干部的使命与责任、对干部的要求、以及区别一个好干部的四个标准等问题(华为内部将管理者均称为干部)。

     

    01 华为领导者最重要的能力:影响文化的能力

     

    任正非认为:作为一个华为人,不可想象没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官,干部的使命与责任,首先就是践行公司文化和价值观,吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后,一定要以身作则,并具有自我批判精神;其次是传承文化和价值观,传承的基础是干部首先要理解,要对公司的纲要文件进行反复讨论和头脑碰撞,持续发酵;第三,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配,把文化传播到基层,带领团队持续为客户创造价值,实现公司商业成功和长期生存。

    02 华为一把手的三项责任:布阵、点兵、陪客户吃饭

    任正非对一把手的责任有一个形象的说法,叫做“布阵、点兵、陪客户吃饭”。布阵指的是组织建设,点兵指的是干部的选拔、使用、考核激励,陪客户吃饭指的是通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向。换言之,华为的一把手需要具备三项强大的能力:组织建设能力,带队伍的能力,推进业务增长的能力。

    (1) 组织建设能力

    对于华为这样的国际化企业而言,管理目标就是流程化的组织建设。当管理体系规范化运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户需求是永远存在的,企业之魂也就会永远存在,这就是华为的宏观商业模式。各体系、各部门的一把手都应该在思想上保持战略高度,肩负起组织建设和流程改进的责任,逐步、有序地开展部门人员使用效率提升工作,不断降低内部运作成本。

    (2) 带队伍的能力

    领导干部主要要抓的,是怎样创造能有效激发团队转战斗力的环境,让大家去奋斗,充分发挥集体的作用,既要用兵狠,也要爱兵切,一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、培养人才,并对推荐人才的品德承担连带责任。

    (3) 推进业务增长的能力

    华为生存下来的理由就是为了客户,因此每一位干部都要保持和客户的密切联系,维持良好的组织友谊和个人友谊,同时需要对公司的KPI负责,通过层层分解签订PBC个人绩效承诺书,对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部,通过考核机制予以撤换,把有干劲、有业绩、能实现大幅增长的干部放到经营管理的各关键岗位上去。

    03 华为干部的作风要求

    干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。因此华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高要求。华为对中高级干部的要求是在思想上长期艰苦奋斗、要有敬业精神、献身精神、和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。

    04 区别一个好干部的四项标准

    任正非认为,区别一个干部是不是好干部,标准有四个:

    (1) 有没有敬业精神

    对工作是否足够认真,如果工作改进了,可否还有再改进的空间?工作永远没有最完美的状态,持续改进是进步的源泉。

    (2) 有没有献身精神

    任何体系和制度都没有办法做到绝对的公平,组织不是神仙,不可能时刻看到每一个部门及员工的具体贡献,一个干部如果过于自私,时刻斤斤计较,受不了委屈,则没有办法和下属保持合作,不是好干部。

    (3) 有没有责任心

    干部缺少责任心都是从自私自利开始的,不要找任何客观原因,干部就是要克服困难去攻克山头。

    (4) 有没有使命感

    把有强烈使命感、有组织工作能力、善于团队合作、大公无私的员工提拔为干部,形成一个宏大的、有序有效的管理队伍,动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗。

    二、 阿里巴巴对管理者的要求

    01 阿里对于管理者第一看重的是这三种品质

    2014年,微信快速发展,出现了大量的微商冲击天猫、淘宝的业务,在阿里巴巴一次内部的“风清扬二期”课程上,逍遥子张勇很客气地问大家对淘宝有什么建议,结果参加这一期课程的同学上来一顿批评,认为再没有对策的话天猫淘宝就要关门了。马云听完之后火气很大,对他们提出了批评,他说,阿里的Leader应该:“要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题”,同时指出:“你向别人提出问题的时候,要带着可以解决问题的方法和心态去说,否则大家都说有问题,还要你干什么”。

    马云的这番话后来纳入阿里的管理思想,由此他进一步阐述了在阿里一个合格的Leader应当具有三个品质:理想、正能量和担当

    (1) 理想

    马云说:理想是支撑阿里巴巴走到今天的动力,十五年前谁也不相信电子商务,但理想不是空想,是和现实主义结合在一起的,是“阴阳二化太极”。把虚的东西做实了,是最有价值的。

    (2) 正能量

    正能量是这个时代最稀缺的资源:“何为出淤泥而不染?淤泥就是垃圾,在上面长出的荷花才是最漂亮的,在负能量上面长出来的花才是独具一格的。”“今天阿里让我们与众不同,我们的正能量来自社会上很多负能量,它们应该变成我们的营养,变成我们对未来十年的期待和想法,这个是机会、是挑战,但更多的是机会”。

    (3) 担当

    2013年春节,马云曾打算解散“组织部”(阿里巴巴集团M5以上高级管理者的干部管理机构),原因就是当年的人才盘点没有新星,且收到很多员工抱怨,马云认为这就是管理者缺乏担当精神的体现,没有很好的帮助员工成长。

    在客户方面,要实实在在的落地“客户第一”这个价值观,举例来说:最直接的就是一线客户每天会收到大量客户的抱怨,全是负能量,对产品经理工程师而言,在开发运维时减少BUG,这就是一种担当,为一线客服人员担当支持到位了,他们才能快乐和进步,客户也因此能享受到到改善。

    马云说:“富了以后,很多人失去理想,陷入迷茫中,但如果你具有担当精神和正能量,当社会上都是负能量的时候,很快就会诱发出积极的成果,这是阿里巴巴未来管理者应该做的事情”。

    02 九阳真经

    在阿里巴巴,对于MI-M3的基层管理者的价值观考核的是与普通员工相同的六脉神剑(客户第一,团队合作,拥抱变化,激情,诚信,敬业),但对于M4以上的中高层管理者的考核就不一样了,应用“433”考核比例,40%的业绩,30%的价值观,30%的团队这里考核的价值观是“九阳真经”,在“六脉神剑”的基础上多了眼光、胸怀和超越伯乐。

    (1) 眼光:

    第一, 能够看到被人没有看到的机会,并且能防止灾难

    第二, 要会sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让周围人也看到,和团队形成共识

    第三, 要有结果

    (2) 胸怀:

    第一, 领导者是寂寞的,当被放到某个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,很多时候得不到大家的认同及认可

    第二, 胸怀是被冤枉撑大的,没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,也很难让人信任和依靠

    第三, 心态开放,能倾听,善于换位思考,体会“众生无相”的境界

    (3) 超越伯乐:

    第一, 找对人,知人善用

    第二, 在用人的过程中培养人

    第三, 养成人,找到接班人

    三、 总结

    通过解读华为和阿里对管理者的要求,我们可以尝试总结出一些优秀管理者的共同特质,如果你具有以下几项优点的话,则很容易被提拔:

    01 深刻理解企业的价值观和文化,并坚定的践行

    很多人认为企业价值观是一个虚的东西,但实际上每一个BOSS都是一个有理想的人,创立一个公司的目的必为达成某种使命和愿景,理解它,宣贯它,践行它,首先让自己拥有理想,才能去正向影响整个团队,凝聚人心靠的是文化和情感的维系,而非其它。

    02 用结果说话

    工作没有结果,一切都是废话,卓越的业绩是碾压所有人的资本。

    03 人力资源高手

    会选人,会用人,会培养人,业绩是由团队中的人产生的,优秀管理者的核心就专注于人的

    成长,如果这个团队值1000万,那它就不可能只做500万的业绩。

    04 极强的抗压能力

    正如马云所说:今天很残酷,明天很残酷,但后天很美好。而大部分人都死在了明天晚上。扛得住压力,受得了委屈,坚持方能胜利。

    05 高度

    站在什么样的高度,就会拥有什么样的眼光,从而创造出什么样的未来。

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  • 轻量级过程改进之绩效管理

    千次阅读 2014-11-12 09:23:40
    绩效管理团队成员进行工作评估和激励的过程,个人认为研发团队的绩效管理是一项很有挑战性的工作,但难度再大首先还是要理一下思路,尤其作为轻量级过程改进的一环,绩效管理的目的并不是说能够达到很完善的程度...

    绩效管理是对团队成员进行工作评估和激励的过程,虽然很多时候会由人事部门进行员工的绩效管理,但对研发团队而言,技术人员的绩效管理很难把控,所以很多团队往往对绩效管理避而远之,采用管理层主观判断的方法进行绩效把控;有些团队虽然会做一些绩效管理,但只是关注于绩效考核,而忽略绩效背后的工作计划、评估、激励以及过程改进。个人认为研发团队的绩效管理是一项很有挑战性的工作,但难度再大首先还是要理一下思路,尤其作为轻量级过程改进的一环,绩效管理的目的并不是说能够达到很完善的程度,而是先做到60分,然后通过团队整体能力的提升再进一步改进绩效。本文主要阐述在项目绩效管理过程中涉及的主要规程、可能存在的问题、分析这些问题并提出相应的改进措施。

    一.绩效管理的规程

    国内中小型研发团队往往是从作坊式开发模式中发展而来,通常对绩效管理的意识比较淡薄,或者干脆没有绩效管理的理念和流程,管理层凭自身主观判断确定员工的绩效结果。当团队发展到一定规模时,管理层发现靠自己的判断已经不行了,所以就要搞一下绩效管理。这时候的绩效管理可以理解为是团队需要进行过程改进的一种预示,也是本文所要讨论的场景和初衷。我们都知道过程改进领域有一个PDCA环(由美国质量管理大师Edwards Deming基于Walter Shewhart所提出的模型演变而来,故又名戴明环),个人认为绩效管理本身实际上也是一个PDCA环:


    过程改进如同项目计划需要进行阶段性规划和控制,绩效管理也是一样。通常绩效管理具有周期性,即以一段时间为限形成上面的PDCA环,实际操作过程中以一个月或一个季度作为基准的情况较多,最好不要超过一个季度,否则PDCA环的时效性将大打折扣。下文统称这一周期为绩效周期。结合绩效管理的PDCA环及其周期性,绩效管理的规程如下:

    1.      制定绩效计划

    • 目的:根据团队的项目和研发任务,在绩效周期开始时确定绩效周期内的个人工作计划,确保为绩效分析和沟通提供输入
    • 主要角色:个人
    • 主要步骤:团队成员根据绩效周期内团队整体工作目标进行分解和细化,确定个人的绩效计划,并形成《个人绩效表》,关于该表的格式和内容将在后续讨论。

    2.      收集绩效数据

    • 目的:在绩效周期结束时根据个人在绩效周期内的工作情况,收集绩效数据并形成绩效结果,为绩效沟通提供个人的自评
    • 主要角色:个人
    • 主要步骤:团队成员基于在绩效周期初确定的《个人绩效表》中的绩效计划,结合绩效周期中的具体工作完成情况进行自评,并填充《个人绩效表》中的自评绩效数据

    3.      评估绩效

    • 目的:根据绩效周期内的绩效数据以及团队整体计划对团队成员的绩效进行评估,从而明确绩效结果,为绩效沟通提供他评
    • 主要角色:个人直属上级
    • 主要步骤:团队成员的直属上级基于《个人绩效表》中的绩效计划以及绩效周期中的具体工作完成情况进行他评,并填充《个人绩效表》中的他评绩效数据,他评数据中包括对绩效的整体评分

    4.      沟通绩效

    • 目的:根据绩效计划、员工自评和上级他评,对结果进行分析并明确改进思路和措施
    • 主要角色:个人及其直属上级
    • 主要步骤:个人及其直属上级进行面对面沟通,对该绩效周期内的结果展开讨论,主要针对其中存在的问题触发团队成员自身的思考并找到改进的切入点

    二.绩效管理中的问题

    1.      混淆绩效管理和绩效考核

    绩效管理和绩效考核是两回事,个人认为绩效考核应该是绩效管理中的一个环节,结合上文中的绩效管理PDCA环,绩效考核通常只包括Plan和Check两个环节,多为事后进行评估,注重形式和结果,主要是人事部门参与整个流程;而绩效管理根据团队目标设定绩效期望值,设定绩效指标后,不断激励并辅导员工,注重整个管理流程,通常团队管理者参与整个过程。片面强调绩效考核而不关注整体绩效管理流程对员工自身的提升是不利的。

    2.      没有应用PDCA环进行绩效管理

    对过程改进而言,绩效管理需要形成完整的改进闭环,在本文中我们提倡的就是PDCA环。但很多时候绩效管理往往难以形成闭环管理,闭环管理需要制定绩效计划、数据收集和分析、绩效评价和绩效诊断与辅导这四个环节,绩效的自评、他评、沟通和改进措施缺一不可。自评能够触动员工自身的管理和提升意识,他评提升管理层对员工绩效的管理和激励意识,沟通确保个人和团队之间达成一致,改进措施是本次闭环的最终产出以及下一次闭环的输入。没有进行闭环管理是实施绩效管理过程改进的根本问题。

    3.      缺少绩效诊断和辅导

    如果绩效管理的结果仅仅是对员工打个分,那肯定是不够的。有些时候员工甚至对绩效结果都不清楚,那如何作出改进呢?所以对绩效结果我们需要进行诊断,找出好的地方和不好的地方,对好的地方要保持,对不好的地方要改进。改进的方向和思路通常都需要辅导,因为对普通员工,尤其是新员工而言普遍缺少过程改进的意识和方法,这时候通过沟通进行绩效的诊断和辅导就变得非常重要了。

    4.      绩效激励措施不完善

    绩效激励措施不属于过程改进的内容,但在绩效管理实施过程中必不可少。激励措施可能是物质上的奖励,也可以是精神和思路上的梳理和鼓励,无论哪种手段,充分的沟通是确保绩效激励的最根本方式。缺乏激励会导致过程改进流于形式,导致团队成员对绩效管理的积极性下降和过程改进意识的淡薄。

    5.      缺少从团队的角度管理绩效
    如果团队成员较多,通常会进行梯队式管理模式,即将大团队分组管理。对于分组后的各小组而言,绩效管理应该以小组为单位进行,这里的小组就相当于一个团队,上面提到的各项绩效管理规程都可以直接应用。反之,如果在规模较大的团队中还是执行点对点的绩效管理,对于团队管理和个人绩效的提升都是不现实的。

    三.绩效管理的过程改进

    绩效管理的本质是为了提高绩效,提高绩效当然不能只靠引入一套绩效管理流程就想起到立竿见影的效果。但没有绩效管理的理念,不把绩效透明出来作为个人和团队的一项日程工作,绩效提升也就无从谈起。同时,绩效管理也是个人与团队管理者之间的一种纽带,促使个人和团队之间形成一种沟通机制。绩效管理过程改进的切入点包括:

    1.      关注团队级别绩效管理

    上面提到绩效管理中的一个问题是“缺少从团队的角度管理绩效”,关注团队绩效也就是说我们要站在团队角度看问题。对研发团队而言,一个团队中包含多种角色,而研发目标通常是一个进度要求,这个进度要求需要团队成员协作才能完成。从过程改进的角度看,个人绩效的提升是一个点,而团队绩效的提升才是一个面,点的提升也是为了面的提升。

    2.      关注绩效表现形式

    绩效管理的过程和结果需要有合适的表现形式,也就是说好的绩效管理应该具备统一的、合理的模型。目前主流的如KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)、BSC(BalancedScore Card,平衡计分卡),还有类似google的OKR(Objectivesand Key Results,目标和关键成果)等都是绩效模型。但这些模型也只是一种参考模型,我们需要根据团队认识和现状做一下裁剪,本文不对这些模型进行具体展开。

    3.      关注绩效的确认和沟通
    个人认为绩效管理的PDCA环中最重要的就是绩效沟通环节。Plan、Do和Check都是为了最后的Action做铺垫,过程改进的目标和措施也正是通过绩效的确认和沟通才能得到明确和推动。当然,绩效沟通需要一定的技巧和方法,确保个人和团队都能从过程改进的角度去看绩效管理。

    针对上述切入点,我们梳理绩效管理过程改进的模式和实践包括:

    1.      团队目标和计划同步

    绩效管理的起点是绩效计划,所以我们第一步就是同步绩效周期内的团队目标和计划。团队的计划一部分如同项目管理中的计划一样,需要根据具体的项目进行过滤和透明并形成统一视图。实际操作中,项目日历通常是项目级别计划同步的一项有效实践。另一部分属于项目以外的工作计划需要根据具体团队的情况进行梳理。

    2.      团队分解和开展团队绩效管理

    对大团队的绩效管理首先需要进行小团队分解,每个小团队有一个leader,这些leader负责自己团队中所有成员的绩效管理以及对应的过程改进,同时这些leader的上一层管理者负责这些leader的绩效,以此类推。每个小团队的人数控制在10人以内,建议根据跨职能团队组建原则进行团队分解并维护各自的绩效计划和目标。

    3.      应用KPI体系

    建议在绩效管理中引用KPI体系,相对其他绩效模型,KPI容易理解和上手,使用也比较广泛。KPI系统的核心是建立KPI指标库并确保每个KPI能够进行量化,通常我们会根据不同的角色设计不同的KPI指标,常见的有:

    • 团队主管:计划完成率、对外支持工作、团队培训、团队建设等
    • 项目经理:计划完成率、优先级‘高’问题在48小时内的修复率、项目报告的执行成功率、项目文档的完整性等
    • 需求工程师:产品设计修改次数、产品优化数量、移动应用产品设计分享次数等
    • 研发工程师:工作完成率、产品研发BUG率等
    • 测试工程师:计划完成率、工作质量考核等

    KPI的特点是量化,但有些工作不一定能做到量化,不能量化的工作可以归为“重点工作事项”。重点工作事项可以根据具体情况进行设定,例如在本文的上下文中,把过程改进措施作为重点工作事项就是一项最佳实践。

    4.      开展自评和他评

    自评和他评两者缺一不可,自评由个人填写,他评由团队leader填写。自评和他评不是打分,而是对KPI和重点工作事项完成情况的客观描述。从这些客观描述中,个人及其直属上级之间的想法和建议可以得到总结和认识,确保为个人绩效沟通以及后续的过程改进提供输入。

    5.      个人绩效沟通和改进方案诊断

    确保对团队中每一位成员进行个人绩效沟通,这是触发个人过程改进的最有效时机。个人绩效沟通由团队leader主导,基于但不要局限于《个人绩效表》中的内容。对研发团队而言,研发人员普遍不善于沟通和表达自己的想法,团队leader需要有一定沟通技巧让大家把心里话说出来,同时能够结合团队的整体改进目标和方式以及每一位成员的个人想法为其进行个人过程改进提高思路和指导。关于个人软件过程(Personal Software Process,PSP)和团队软件过程(TeamSoftware Process,TSP)的相关思想和实践方式可参考过程改进大师Watts Humphrey的相关著作,这里不再展开。个人绩效沟通的时间不限,个人认为如果能够和团队成员进行定期/不定期深入沟通,对于沟通时间上的投入信价比是非常高的。

    6.      绩效统计和分析
    绩效管理是为了过程改进,但毕竟还是要有结果的,不然无法体现过程改进的效果,也无法进行激励。这就需要我们对个人的绩效进行打分,打分的方式也不外乎基于100制的一个分数、或者ABCD中的一个等级,打分的依据参考KPI和重点工作事项的权重进行计算。关于绩效打分个人认为不要太量化,从表现形式上后者的效果会比前者好一点,也比较符合过程改进中的等级提升理念。有了每个绩效周期的绩效结果,我们就可以基于这些结果进行一定时间范围(半年或一年)内的绩效统计和分析,应用统计分析的工具和方法可以得到个人的绩效改进趋势图,奖惩措施也可以基于这些数据进行客观的判断和执行。

    四.绩效管理的过程资产

    1.      个人绩效表

    个人绩效表主要包括以下要点:

    • KPI指标:根据不同的岗位和角色设置不同的KPI指标
    • 重点工作事项:包括过程改进的切入点或其他无法量化的重要工作
    • 员工自评:个人对KPI指标和重点工作事项的完成情况的总结
    • 员工他评:leader对团队成员KPI指标和重点工作事项的完成情况的总结
    • 绩效结果:基于某种打分机制得出的绩效结果
    • 沟通记录:个人绩效沟通过程中的记录
    • 过程改进方案:个人过程改进和团队过程改进的思路、目标、措施等的具体描述

    五.小结

    绩效管理是轻量级过程改进系列团队管理类的第一个改进域,也是研发团队的老大难问题。与传统行业相比,软件是“软”的,开发过程中的不确定性和变异性确实很难通过量化的方式得到绩效结果。作为一名技术管理人员,个人也没有太好的策略和模式进行完善的绩效管理,所以本文从过程改进的角度出发,试图基于个人和团队过程改进为绩效管理提供一些思路,与大家共同探讨这一话题,有任何好的建议、意见可与我联系。

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