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  • 对标管理工作总结
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    2020-02-28 18:21:21

    时间:2018/05/02
    拟稿:杨胜灵
    1编写目的
    为了提供更好的产品与服务;为了更好、更快、更经济地交付产品与服务,同时规范项目过程管理,严格落实项目实施质量与进度,确保按计划完成项目验收与交付,特编制此项目过程控制标准及操作规范。
    本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型,根据企业的实际情况,从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义;作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。
    本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。
    自主研发类项目管理工作也适用此标准。
    2.项目团队组成
    2.1 项目团队角色职责

    1. 项目实施负责人(项目经理)

      项目经理作为与客户对接的第一责任人,需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任;同时负责项目全过程管理跟踪。

    1. 负责项目需求与客户的对接;
    2. 负责项目小组的组建;
    3. 负责形成项目需求文档,并提交项目技术负责人对接审核;
    4. 负责项目组长审核通过的需求与客户的对接,原则上,要求客户对需求文档进行签字确认;
    5. 负责项目实施计划的制定;并负责该计划与项目负责人的协调、落实;
    6. 负责协调项目组与客户的需求沟通;
    7. 负责协调项目组所需项目资料的落实;
    8. 负责项目验收的组织与实施;
    9. 负责项目里程碑报告,并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导;
    10. 负责项目进度的保障,确保项目如期交付;
    11. 负责项目实施计划的管控,并及时处理突发情况;
    12. 负责客户满意度的提升与维护;
    13. 负责有利于产品提升的需求的采集,并形成文档提交公司技术总监;技术总监对于该类文档做好统计与备案工作;
    14. 负责项目工单的管理,并于项目完成后提交综合部备案;
    15. 负责项目需求变更、增加等事项的记录以及工单的发放,并及时完善项目方案;
    16. 负责项目相关文档的提交,并及时落实项目在客服系统的备案;
    1. 项目技术负责人(项目组长)

      项目技术负责作为项目研发实施的第一责任人,需对项目需求确定、项目进度、质量、过程管控负责;

      1. 负责与项目经理配合及时落实项目需求;
      2. 负责项目实施小组的组建与管理;
      3. 负责项目质量与进度,确保高质高效完成;
      4. 负责项目组成员任务分解及任务结果记录、评估;
      5. 负责项目实施计划、实施工期的确定,并提交项目经理;
      6. 负责项目实施日志的管理并及时提交项目经理及相关部门、领导;
      7. 负责指导程序工程师以便更好的实现满足功能与系统架构的对接;
      8. 负责项目相关文档的书写并提交项目经理;
      9. 配合项目经理组织、落实项目验收;
      10. 负责项目需求变更的核定与落实,并提交工单给项目经理;
      11. 负责提交项目给项目经理进行进行验收;
    2. UI设计及Web前端

      1. 负责设计需求与项目经理、技术负责人以及客户的对接;
      2. 负责设计效果的质量及进度;
      3. 负责配合项目小组完成相关界面设计、制作;
      4. 负责页面的修改、完善工作;
      5. 完成项目技术负责人安排的其它协助工作;
      6. 配合程序开发人员完成相关页面的切图工作;
    3. 程序开发
      程序开发工程师是项目质量保障的首要环节,需对程序质量、完成进度负责;

      1. 负责按照双方确定的需求完成相关基础技术的实现;
      2. 负责对项目需求进行技术分析,并有义务对与不合理的需求进行沟通、落实;
      3. 对分配的工作任务进行核实执行,确保任务的按时完成;
      4. 及时、高效的完成项目需求的实现;
      5. 对项目需求的实现可提出建设性意见并报项目组长落实;
      6. 记录客户第一时间提出的需求变更、新增需求,并提交项目组长;
      7. 协助项目组长完成项目需求的沟通;
      8. 完成项目组长交付的其它协助工作;
    4. 质量控制
      系统测试是确保项目质量的最基础手段;由项目实施负责人对项目质量负责。项目技术负责人积极配合项目经理完成项目质量控制。
      1.负责按照项目需求进行测试;
      2.负责测试结果的记录并及时提交项目组长;
      3.程序开发人员负责各自负责模块的单元测试。
      4.售后服务是项目任务环节的一部分,由项目组长根据具体的售后需求指定项目成员完成售后服务工作。
      2.2 项目小组成立
      1), 成立流程
      项目小组的成立,由项目经理本着 “高效高质 优势互补”的原则,与相关技术负责人充分协商后,根据项目性质提请相关部门领导成立项目小组。对于项目经理不能把握的,提请技术总监成立项目小组。
      公司有权根据技术部门的工作量对项目经理提请的项目小组成员进行纠正,并按纠正后的措施执行。

    5. 成员组成
      项目实施负责人(项目经理) 一名;
      项目技术负责人(项目组长)一名
      小组成员:由项目技术负责人确定组成。

    6. 项目组长的确定及变更
      项目组长由项目经理和提请对象共同确定,项目经理有最终确定权。项目组长一经确定不得变更。如因不可抗力必须变更的,项目组长需提前一周说明原因并做好相关资料转交准备工作;项目经理重新提请成立项目组。

    7. 项目组成员的变更
      项目组成员在以下情况下,可以进行变更

      1. 确定不能承担本职工作任务的;
      2. 因自身原因,导致不能保障本职工作任务进度的;
      3. 因公司需要,重新调整工作内容的;
      4. 工作中态度不够端正,有工作情绪并由此影响项目进度的;
        项目组员的变更由项目组长负责;但除非不可抗力导致的组员变更,否则,项目组长应避免因组员变更影响项目进度与质量;并及时告知项目经理。
    8. 项目组的管理与解散
      项目组由项目组长负责全面管理;项目经理与项目组长直接对接。
      项目全面上线,投入运行之日起,经项目组长与项目经理沟通落实后,可自动解散;项目组解散后,项目成员有一年期售后服务的义务。

    2.3 工期与质量

    1. 项目研发工期由项目组长负责制定;
      项目组长应分解项目需求细节,提供项目任务分解表及对应的开发工期;项目工期的制定应科学、合理;项目经理对项目工期的制定有异议的,项目经理有权提请其它工程师或者组织其它工程师进行集体论证,项目组长对于其它工程师或论证结果应充分进行考虑,并修订项目工期;

    2. 项目质量的保障实行项目组长负责制。
      项目组长严格按照确定的需求对项目进行整体检查,应确保完成内容齐备、运行良好;项目组长检查通过后,提交项目经理检查、验收。通过项目经理检查验收的项目方可提交客户。
      对于项目实施过程中,由项目经理、实施人员提出的有助于系统质量提升的意见和建议,项目组长应予以记录;对于在满足需求的基础上,实现的有助于项目质量提升的内容,项目组长应予以记录。该记录内容,将纳入项目创新考量范围。
      3项目过程规范
      3.1 立项管理
      采纳符合企业最大利益的立项建议,通过立项管理使该建议成为正式的项目。杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳,避免浪费企业的资源、资金、时间等。
      合同签订视为通过立项审批。

      输出:

      1. 自主研发:《项目论证报告》、《项目立项审批表》
      2. 签约项目:项目合同、项目任务工单

      角色:研发负责人。
      3.2 需求开发
      通过调查与分析,获取用户需求并定义产品需求,并对用户的需求进行验证。
      输出:《需求开发计划》、《需求分析表》、《需求调研记录表》、《用户需求说明书》、《软件需求规格说明书》、《需求确认表》、《差异记录》、QA依据需求检查表检查需求、QA的需求检查结果、(《不符合项跟踪表》)、需求里程碑报告、《配置申请表》、针对《软件需求规格说明书》进行同行评审、《评审报告》。
      角色:项目经理、项目实施负责人。
      3.3 需求管理
      与客户建立对需求的共同理解,维护需求与其它工作成果的一致性,并控制需求的变更。
      输出:《需求变更登记表》、《需求变更汇总表》、《需求跟踪矩阵》。

      角色:项目经理、项目技术负责人、项目组成员。
      3.4 项目计划
      目标:制定计划、以便开展工作,包括计划初稿、定稿和验证工作。
      输出:《项目总计划》、《项目计划》、《工作量估算纪录》、《项目估算报告》、《项目进度计划》、《项目工作任务表》;各附属子计划《质量保证计划》、《配置管理计划》、《风险管理计划》、《数据收集与分析计划》《测试计划》;针对《项目计划》进行同行评审《评审报告》。
      角色:项目技术负责人、项目实施负责人、项目成员。
      3.5 技术预研
      在立项后到开发完成之前的时间内,对项目将采用的关键技术提前学习和研究,尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。
      输出:关键技术解决实例。
      角色:项目技术负责人。
      3.6 配置管理
      通过执行版本控制、变更控制等规程,以及使用配置管理软件来保证所有配置项的完整性和可跟踪性。配置管理是对工作成果的一种有效保护。
      输出:《配置状态报告》、《配置变更申请表》、《配置管理台帐》、《项目QA对配置管理员进行的配置审计以及审计过程中发现的问题记录》。

      角色:项目技术负责人、项目成员。
      3.7 项目监控
      周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源等,不断了解项目的进展情况,以便当项目实际进展显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。
      输出成果:《项目跟踪报告》、《里程碑报告》、《工作周报、月报》、《问题记录表》。
      角色:项目经理、项目成员。
      3.8 风险管理
      在风险产生危害之前识别它们,从而有计划地消除或削弱风险。
      输出:《风险清单》、《已发生风险事件列表》、《风险检查表》。
      公司角色:项目经理、项目成员。
      3.9 软件设计
      设计软件系统的体系结构、用户界面、数据库、模块等,从而在需求与代码之间建立桥梁,指导开发人员去实现能满足用户需求的软件产品。

      输出:
      《概要设计说明书》、《备选方案》、系统原型;
      《详细设计说明书》、《数据库设计说明书》、《不符合项跟踪表》、《配置申请表》。

      角色:项目技术负责人、项目成员。
      3.10 编码和单元测试
      依据系统设计文档,编写并测试整个系统的代码。实现与测试是“编程、代码审查、单元测试、集成测试、缺陷管理与改错”的综合表述。
      输出:《开发与测试计划》、代码;《单元测试报告》、《单元测试缺陷记录》。
      角色:项目成员。
      3.11 集成和系统测试
      对最终系统进行全面的测试,确保最终系统满足产品需求并且遵循系统设计。
      系统测试缺陷得到修复。
      输出:《集成测试报告》、《集成测试缺陷记录》、《系统测试报告》、《系统测试缺陷记录》、(《不符合项跟踪表》)、《测试里程碑报告》、《配置申请表》、针对《集成测试报告》、《系统测试报告》进行同行评审。

      公司角色:测试组、开发组。
      3.12 试运行
      在产品正式销售之前,开发方将产品交付给一些潜在的客户免费试用,请他们对产品进行测试,并获取他们对产品的建议。
      试运行结束,达到上线条件。
      输出:《操作手册》、《用户试用计划》、《用户试用报告》
      角色:项目实施人员、项目成员
      3.13 客户验收
      客户依据合同对产品进行审查和测试,确保产品满足客户需求。
      输出:《验收测试大纲》、《验收测试报告》、《验收计划》、《验收报告》、QA依据试运行、验收检查表、检查试运行、验收、QA的试运行、验收检查结果、(《不符合项跟踪表》)、《试运行、验收里程碑报告》、《配置申请表》
      公司角色:项目经理、测试人员
      3.14 结项管理
      在项目开发工作结束后,对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评估以及总结经验教训等。
      输出:《项目结项报告》、《项目总结报告》
      公司角色:项目经理、项目技术负责人

    4 项目达标规范(内部验收)
    编号 项目过程 达成标准 备注
    1 立项管理 ①,立项评审通过/合同签订;
    ②,项目任务工单

    2 需求开发 《软件需求规格说明书》、《需求确认表》、《差异记录》;
    3 需求管理 ①,达成客户需求理解一致性;
    ②,维护需求与工作成果的一致性;
    ③,控制需求变更,避免需求失控引起的工期及成本风险;
    ④,输出《需求变更登记表》、《需求变更汇总表》、《需求跟踪矩阵》;
    4 项目计划 ①,《项目计划》、《工作量估算纪录》、《项目工作任务表》;
    ②,各附属子计划《质量保证计划》、《配置管理计划》、《风险管理计划》、《数据收集与分析计划》《测试计划》;
    ③,《项目计划》同行评审通过;

    5 技术预研 关键技术学习研究并提供可验证的解决实例
    6 配置管理 ①,《配置状态报告》、《配置变更申请表》、《配置管理台帐》;
    ②,过程资产齐全完整; 通过QA的配置审计;

    7 项目监控 ①,《项目跟踪报告》、《里程碑报告》、《工作周报、月报》、《问题记录表》;
    ②,监控项目进展,显著偏离及时预警并采取措施

    8 风险管理 ①,识别风险,建立《风险清单》;
    ②,记录《已发生风险事件列表》;削除活削弱风险;
    ③,进行风险检查,形成《风险检查表》,预防风险;

    9 软件设计 ①,设计软件系统的体系结构、用户界面、数据库、模块等,从而在需求与代码之间建立桥梁,指导开发人员的编码工作;
    ②,形成《概要设计说明书》并通过同行评审;
    ③, 形成系统原型并与客户详细演示确认;
    ④, 形成《详细设计说明书》、《数据库设计说明书》;
    ⑤, 《详细设计说明书》通过同行评审

    10 编码和单元测试 ①,依据系统设计文档,编写并测试整个系统的代码;
    ②,制定《开发与测试计划》;
    ③,形成《单元测试报告》、《单元测试缺陷记录》
    ④,成果代码经过测试,无功能问题、性能障碍及安全风险。
    11 集成和系统测试 ①, 对最终系统进行全面的测试,确保最终系统满足产品需求并且遵循系统设计。
    ②,形成《系统测试报告》、《系统测试缺陷记录》;
    ③,《系统测试报告》进行同行评审通过;

    12 试运行 ①,编制《用户试用计划》,组织潜在的客户试用;
    ②,收集客户建议,形成《用户试用报告》;
    ③,试用报告中的客户建议进行了合适的处理;

    13 客户验收 ①,编制《验收测试大纲》、《验收计划》, 提请客户验收;
    ②,获取《验收测试报告》、《验收报告》;
    ③,验收通过,上线部署;

    14 结项管理 ①,在项目开发工作结束后,对项目的有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评估等,形成《项目结项报告》;
    ②,对整个项目周期进行分析,总结经验教训,形成《项目总结报告》,以指导后续项目的开展

    5工单制管理
    5.1 工单制管理
    1、 公司所有项目的实施必须实行工单制管理,若某项目没有派发项目工单,相关部门及人员可拒绝实施该项目。
    2、 工单的类型有:自主研发、签约项目、其它共3类。
    3、 项目经理须在公司综合部进行工单登记并取得工单编号,否则视为无效工单。
    4、 发起任务工单前,必须有明确的任务需求,《项目需求确认单》必须由客户代表、商务负责人、履行负责人、技术负责人四方签字后有效,否则不能进入研发实施阶段。
    5、 工单的完成日期是由实施人员和技术人员内部沟通评估后,与客户最终商定的一个合理日期。完成日期一旦确认,将计入项目计划表中,原则上不能变更。
    6、 项目工单上必须体现全部项目开发参与成员:即技术负责人员、履行人员、设计人员、开发人员。
    6.1项目技术负责人对工单的进度、质量负直接责任。技术部门负责人承担间接责任。
    6.2计划工期由技术负责人填写并由技术部门负责人确认,确认时需签字并注明日期。
    6.3项目履行人员必须对项目需求范围负责,同时跟进项目的需求及变更,对项目的交付及成本负责。
    6.4需求确认、需求分析、软件设计、界面设计、网页制作、编码实施的计划起止日期及参与人的确认人为技术负责人。
    6.5 项目组其他人员在项目开发期间必须服从技术负责人员的合理安排。
    7、 工单确认说明
    7.1 计划工期由技术负责人填写并由技术总监确认,确认时需签字并注明日期。
    5.2 工单分配原则
    1.工单分配遵循效率优先、公平、公正、合理的原则。
    2.工单下发后由技术部门分管领导及相关技术部门负责人统一安排。
    3.技术人员每人至少参与一个工单,为保证工单分配均衡,原则上每人参与的并行工单不得超过2个。
    4.技术人员个人履行三个及三个以上的大型系统售后工单时,原则上只允许同时参与一个新项目工单。
    5.技术人员不得凭个人主观意愿挑选工单或拒绝工单。
    5.3 工单变更
    1、 工单原则上不允许变更,因特殊需要必须变更的,在工单中附加变更说明,且需要客户、履行负责人、技术负责人签字后有效。原工单保留,考核指标按新工单确认时间考核,工单完成后一并提交综合部。
    2、 关于完成日期变更的情况,必须由客户确认后才生效。
    3、 需求变更原则上需要核算成本,跟进核算的成本和客户洽谈并签署补充协议。
    6绩效考核
    6.1考核流程
    1、公司综合部负责工单履行的考核并报公司技术分管领导签字后生效。
    2、一级工单根据完成时间和验收报告出具时间以及测试报告进行考核。
    3、二级工单根据计划工期以及工作质量、工作进度以及工作态度进行考核:
    4、项目履行人员必须及时确认需求并下发工单,因没有及时下发工单而延误工期者,每延误一周,扣除其年终奖的5%。
    5、技术人员不得履行没有工单的项目,否则扣除其年终奖的10%。
    6、技术人员根据工单计划完成时间,每推迟一周扣除其年终奖的10%,同时技术部门负责人给予一定的处罚,情节严重者,公司另外对当事人进行一定的处理。
    7、对于在工单计划完成日期内提前完成最快的项目组公司给予一定的奖励。
    8、 财务核算年终奖时须以工单为依据,无效工单不得进行年终奖计算。否则奖励金额由财务核算人员承担。
    9、 每月进行工单完成情况评比。跟进工单超过协商完成日期时间,选出超出时间最长的项目组进行惩罚,在协商完成日期内提前完成最快的项目组进行奖励。
    10、 工单完成情况将作为个人绩效、晋升等考核的重要依据。
    6.2考核标准
    1,一级工单评价标准
    序号 评价标准 项目评价 对应分值
    1 提前完成且通过验收 优 100
    2 按计划工期完成且通过验收 良 80
    3 超期10天内完成,但通过验收 中 60
    4 超期10天~30天完成,但通过验收 差 40
    5 超期30天以外完成 差 20
    一级工单整体评价为“差”的,二级工单不能评价为“优”;

    2、二级工单评价标准:
    序号 评价标准 任务评价 对应分值
    1 提前完成且不存在质量问题 优 100
    2 工作质量、进度、态度评价为优 优 90
    3 按计划完成且不存在质量问题 良 80
    4 存在质量问题,但最终按计划时间修改完成 中 60
    5 未能按时间完成任务或提交后存在质量问题未能在计划工期内修正 差 50
    6.3奖惩办法
    1, 月考核办法:按个人每月完成的任务工单数量及分值加权平均后计算总考评得分;
    2,累计三个月考评得分<70分者,视情况调整其岗位、降职或进入待岗再培训,经过岗位要求考核后公司再考虑重新安排其上岗;
    3,每月对任务完成情况进行考核,任务完成评价第一名,月会上奖励100元;
    4,连续六个月考评得分≥90分的优秀者,从次月起增加月工资200元;
    5,连续一年考评得分≥90分的优秀者,从下年度起增加月工资300元;
    6,任务工单考评结果同时适用于《员工绩效考核管理办法》,在月工资发放中体现。

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  • 数据治理系列3:数据标准管理

    万次阅读 多人点赞 2019-05-30 16:39:48
    导读:提到“标准”二字,我们第一时间能够想到的就是一系列的标准化文档,例如:产品设计标准、生产标准、质量检验标准、库房管理标准、安全环保标准、物流配送标准等,这些标准有国际标准、国家标准、行业标准、...

    转载请注明,作者:石秀峰,公众号:learning-bigdata(谈数据)

    导读:提到“标准”二字,我们第一时间能够想到的就是一系列的标准化文档,例如:产品设计标准、生产标准、质量检验标准、库房管理标准、安全环保标准、物流配送标准等,这些标准有国际标准、国家标准、行业标准、企业标准等。而我们所说的数据标准却不单单是指与数据相关的标准文件,数据标准是一个从业务、技术、管理三方面达成一致的规范化体系。

    数据标准是什么?

    数据标准化是指研究、制定和推广应用统一的数据分类分级、记录格式及转换、编码等技术标准的过程。——维基百科。

    笔者理解:数据标准是一套由管理制度、管控流程、技术工具共同组成的体系,是通过这套体系的推广,应用统一的数据定义、数据分类、记录格式和转换、编码等实现数据的标准化。

    企业数据标准管理的内容

    1、数据模型标准,即元数据的标准化。自己从事IT行业10多年,一路走来,曾经做开发的时候一度认为数据模型没什么,只不过就是表结构、存储过程的设计,后来接触了数据集成ETL、ESB,虽然也知道ETL脚本本身也是元模型的一部分,但对其重要程度也没放在心上。

    后来慢慢发现之前的想法还过于简单,如果把企业信息化比作是人体的话,数据模型就是其骨架,数据之间的关系和流向是其血管和脉络,数据是其血液,数据模型的标准化是其数据血液能够正常流动和运行的根本。数据模型标准是元数据管理的主要内容,是企业数据治理的基础。请参考《数据治理系列2:元数据管理—企业数据治理的基础

    2、主数据和参照数据标准。主数据是用来描述企业核心业务实体的数据,比如客户、供应商、员工、产品、物料等;它是具有高业务价值的、可以在企业内跨越各个业务部门被重复使用的数据,被誉为企业的“黄金数据”。参考数据是用于将其他数据进行分类或目录整编的数据,是规定数据元的域值范围。参照数据一般是有国标可以参照的,固定不变的,或者是用于企业内部数据分类的,基本固定不变的数据。个人认为主数据与参照数据的标准化是企业数据标准化的核心。请参考《主数据管理实施四部曲概论

     

     

    3、指标数据标准。指标数据是在实体数据基础之上,增加了统计维度、计算方式、分析规则等信息加工后的数据。指标数据标准是对企业业务指标所涉及的指标项的统一定义和管理。企业的财务、销售、采购、生产、质量、售后等各业务域均分布都有其相应的业务指标。这些指标不仅需要在业务系统中统计和展现还需要在数据分析系统中展现,有的指标数据需要多个从不同的业务系统中进行获取。

     

    没有指标数据标准化,你可以想象在每次数据平台有新分析主题构建或旧的分析主题变革,都需要从所涉及的各个系统、库表中进行分析和定义,需要耗费的成本巨大。同时,目前大数据分析都提倡业务人员的自助化分析,没有指标数据标准,业务人员要从不同系统中拿到自己想要的数据进行分析几乎是不可能的。

     

    企业数据标准的梳理

    企业数据标准项目的实施,要根据业界经验和企业实际情况确定实施范围,并根据优先级和难易度制定计划。需要从企业业务域、业务活动、对象实体、实体关系等方面层层递进,逐步展开。对于数据梳理的方法主要用到IRP(企业信息资源规划)和数据仓库的数据梳理法。这两种方式我在《主数据管理实施四部曲概论》的文章进行过分享,有兴趣可以关注。

     

    企业数据标准梳理一般需要以下步骤:

     

     

    首先,对企业业务域进行定义,并对每个业务域中的业务活动进行梳理,同时需要收集各类业务单据、用户视图,梳理每个单据和用户视图的数据对象。

     

    其次,针对数据对象的进行分析,明确每个数据实体所包含的数据项,同时,梳理并确定出该业务域中所涉及的数据指标和指标项。分析并定义每个数据实体或指标的数据项标准,包括:数据项的名称、编码、类型、长度、业务含义、数据来源、质量规则、安全级别、域值范围、管理部门等。

     

    第三,梳理和明确所有数据实体、数据指标的关联关系,并对数据之间的关系进行标准化定义。数据关系也是数据标准管理的内容。

     

    第四,通过以上梳理、分析和定义,确定出主数据标准管理的范围。

     

    数据标准梳理和建设的方法并不难掌握,关键是建设过程中需要收集并整理大量的业务规范、制度章程、法律法规、监管规定、国家标准,并将这些规定具象到数据标准定义的信息项中。对于一个从未做过数据标准的实施团队而言,这将意味着巨大的工作量。

     

    数据标准管理组织

    数据标准管理是企业数据治理的一部分,数据标准管理是一个涉及范围广、业务复杂、数据繁杂的工程。数据标准管理的实施绝非是一个部门的事情,不能在企业的单一部门得到解决。需要从整个组织考虑,建立专业的数据治理组织体系,制定企业数据战略和实施路线图,明确各阶段数据标准工作的目标和内容,并监督及考核数据标准的贯彻与执行。

     

    数据标准管理组织或数据治理组织从职能划分上可以分为三层,如下图所示:

     

    1、数据标准管理委员会,即数据治理的决策层,主要负责制定企业数据战略、把控数据治理的总体策略,审查数据标准的贯彻执行情况。

    2、数据标准管理办公室,是数据治理的经营管理层,主要负责企业数据标准的制定、审查数据质量,贯彻数据标准落地。

    3、数据标准执行层或业务操作层,主要负责数据标准的贯彻执行,并为数据标准的编制和优化提供数据和意见。

     

    数据标准设计流程

    数据标准的设计从需求发起到落地执行,一般需要经过标准编制、标准审查、标准发布、标准贯彻四个阶段:

     

     

    1. 数据标准编制:数据标准管理办公室根据数据需求开展数据标准的编制工作,确定数据数据项,数据标准管理执行组根据所需数据项提供数据属性信息,例如:数据项的名称、编码、类型、长度、业务含义、数据来源、质量规则、安全级别、域值范围等。数据标准管理办公室参照国际、国家或行业标准对这些数据项进行标准化定义并提交审核。注:如没有参考标准,则数据标准管理办公室可根据企业情况制定相应的企业级数据标准。

     

    2. 数据标准审查:数据标准管理委员会对数据标准初稿进行审查,判断数据标准是否符合企业的应用和管理需求,是否符合企业数据战略要求。如数据标准审查不通过,则有数据标准管理办公室进行修订,直到满足企业数据标准的发布要求。

     

    3. 数据标准发布:数据标准审查通过后,由数据标准管理办公室面向全公司进行数据标准的发布。该过程数据标准管理执行组需要配合进行数据标准发布对现有应用系统、数据模型的影响评估,并做好相应的应对策略。

     

    4. 数据标准贯彻:把已定义的数据标准与业务系统、应用和服务进行映射,标明标准和现状的关系以及可能影响到的应用。该过程中,对于企业新建的系统应当直接应用定义好的数据标准,对于旧系统应对一般建议建了相应的数据映射关系,进行数据转换,逐步进行数据标准的落地。

     

    企业进行数据标准化时,除了对数据本身标准化规则构建外,相当大一部分需要考虑标准化流程的管理。而在管理过程中必然会涉及到新旧系统、不同部门、不同业务的冲突,这些冲突如果解决不好将会直接导致标准化的失败。所以,数据标准落地过程要充分做好影响评估和各干系方的沟通。

     

    数据标准管理价值总结:

    一个数据一般有业务属性、技术属性和管理属性组成,例如:数据项的业务定义、业务规则、质量规则为该数据的业务属性;数据项的名称、编码、类型、长度等为该数据的技术属性;数据的存储位置、管理部门、管理人员为该数据的管理属性。而数据标准管理的过程就是对数据以及数据的属性信息的标准化定义和应用的过程。

     

    数据标准目标是为业务、技术和管理提供服务和支持。

    业务方面:通过对实体数据的标准化定义,解决数据不一致、不完整、不准确等问题,消除数据的二义性,使得数据在企业有一个全局的定义,减少了各部门、各系统的沟通成本,提升企业业务处理的效率;标准统一的数据指标体系,让业务人员也能够轻松获取数据,并能够自助式的进行数据分析,为基于数据的业务创新提供可能。

    技术方面:统一、标准的数据及数据结构是企业信息共享的基础;标准的数据模型和标准数据元为新建系统提供支撑,提升应用系统的开发实施效率;数据标准化清晰定义数据质量规则、数据的来源和去向、校验规则,提升数据质量。

    管理方面:通过数据的标准化定义,明确数据的责任主体,为数据安全、数据质量提供保障;统一、标准的数据指标体系为各主题的数据分析提供支持,提升数据处理和分析效率,提供业务指标的事前提示、事中预警、事后提醒,实现数据驱动管理,让领导能够第一时间获取决策信息。

     

    数据标准与主数据、元数据、数据质量的关系

     

    数据治理项目的根本诉求在于提升数据质量

     

    数据标准与主数据的关系

    从范围上看,数据标准包括数据模型标准、主数据标准、参照数据标准、数据指标标准和其他数据元标准,主数据是数据标准的一个子集;从数据梳理和识别、能力成熟度评估、数据标准编制、数据管理和应用、管理体系建设、实施涉及的业务面等方面,数据标准和主数据都是基本相同的。企业在数据治理项目中,有整体建设的,包含了:元数据、主数据、数据标准等领域;也有分开建设的,例如:主数据项目单独立项,数据标准管理和数据仓库放在一起实施;企业应根据自身的实际情况和需求,明确实施范围和内容,制定适合企业发展需要的数据治理路线图。

     

    数据标准与元数据的关系

    元数据是数据标准的基础,企业在制定数据标准的时候最先需要明确的就是数据业务属性、技术属性和管理属性,而这三类属性就是我们所说的业务元数据、技术元数据和管理元数据。基于元数据的数据标准管理,为业务实体的定义、关系和业务规则到IT实现之间提供清晰、标准的语义转换,提高业务和IT之间的一致性,保障IT系统能够真实反映业务事实。并为数据标准系统与其他业务系统的集成,提供有关数据标准、数据映射关系和数据规则的描述,为业务系统的集成提供支撑。

    数据标准与数据质量的关系

    没有标准化就没有信息化,那就更谈不上数据质量了。通过对数据标准的统一定义,明确数据的归口部门和责任主体,为企业的数据质量和数据安全提供了一个基础的保障。通过对数据实体、数据关系以及数据处理阶段,定义统一的标准、数据映射关系和数据质量规则,使得数据的质量校验有据可依,有法可循,为企业数据质量的提升和优化提供支持。

    (文:石秀峰 2019年5月)

    注:本文的首发平台为微信公众号:learning-bigdata(谈数据),如需要了解第一手数据治理相关内容,请关注微信公众号,CSDN微博不定期更新。

    欢迎转载,转载请注明,作者:石秀峰,公众号:learning-bigdata(谈数据)

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  • 系统集成项目管理工程师14 总结

    千次阅读 2022-03-31 11:08:31
    制订范围管理计划、收集需求、范围定义、创建工作分解结构 范围确认、范围控制 项目进度管理 制订进度管理计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划 进度控制 项目质量管理 ...

    项目管理过程组与知识领域

    启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
    项目整体管理制定项目章程制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作 、整体变更控制结束项目或阶段
    项目范围管理制订范围管理计划、收集需求、范围定义、创建工作分解结构范围确认、范围控制
    项目进度管理制订进度管理计划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划进度控制
    项目质量管理制订质量管理计划质量保证质量控制
    项目成本管理制定成本管理计划、成本估算、成本预算成本控制
    项目人力资源管理制订人力资源管理计划团队组建、团队建设、团队管理
    项目沟通管理制订沟通管理计划管理沟通控制沟通
    项目风险管理规划风险管理、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对控制风险
    项目采购管理制订采购管理计划实施采购控制采购结束采购
    项目干系人管理识别干系人制订干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与

    项目管理各过程输入、输出、工具与技术

    项目管理阶段

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制定项目章程协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产专家判断、引导技术项目章程
    制订项目管理计划项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产专家判断、引导技术项目管理计划
    指导与管理项目执行项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产专家判断、项目管理信息系统、会议可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
    监控项目工作项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新
    整体变更控制项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、变更控制工具批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新
    结束项目或阶段项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产专家判断、会议、分析技术最终产品、服务或成果移交、组织过程资产更新

    项目范围管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订范围管理计划项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议范围管理计划、需求管理计划
    收集需求范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析需求文件、需求跟踪矩阵
    范围定义范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会项目范围说明书、项目文件更新
    创建工作分解结构项目管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产分解、专家判断范围基准、项目文件更新
    范围确认范围管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据检查、群体决策技术验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新
    范围控制需求管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产偏差分析工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

    项目进度管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订进度管理计划项目管理计划、项目章程、组织过程资产、事业环境因素专家判断、分析技术、会议进度管理计划
    活动定义进度管理计划、范围基准、组织过程资产、事业环境因素分解、滚动式规则、专家判断活动清单、活动属性、里程碑清单
    活动排序进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产前导图法、箭线图法、确定依赖关系、提前量与滞后量项目进度网络图、项目文件更新
    活动资源估算活动清单、活动属性、资源日历、进度管理计划、风险登记册、活动成本估算、组织过程资产、事业环境因素专家判断法、备选方案分析、发布的估算数据、项目管理软件、自下而上的估算活动资源需求、资源分解结构、项目文件更新
    活动历时估算进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、活动日历、项目范围说明书、风险登记册、资源分解结构、组织过程资产、事业环境因素专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析活动历时估算、项目文件更新
    制订进度计划进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动历时估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构、组织过程资产、事业环境因素进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源优化技术、建模技术、超前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划更新、项目文件更新
    进度控制项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、组织过程资产绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产

    项目成本管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订成本管理计划项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产专家判断、分析技术、会议成本管理计划
    成本估算成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术活动成本估算、估算依据、项目文件更新
    成本预算成本管理计划、范围基准、活动成本估算、活动依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资源限制平衡成本基准、项目资金需求、项目文件更新
    成本控制项目管理计划、项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件、储备分析工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

    项目质量管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订质量管理计划项目管理计划、干系人登记册、风险登记册、需求文件、事业环境因素、组织过程资产成本效益分析、质量成本、七种基本质量工具、标杆对照、实验设计、统计抽样、其他质量管理工具、会议质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、项目文件更新
    质量保证质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件质量管理与控制工具、质量审计、过程分析变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    质量控制项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产七种基本质量管理工具、统计抽样、检查、审计已批准的变更请求质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

    项目人力资源管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订人力资源管理计划项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议人力资源管理计划
    团队组建人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
    团队建设人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、认识测评工具团队绩效评价、事业环境因素更新
    团队管理人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新

    项目沟通管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订沟通管理计划项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、会议沟通管理计划、项目文件更新
    管理沟通沟通管理计划、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效项目沟通、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    控制沟通项目管理计划、项目沟通、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产信息管理系统、专家判断、会议工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产

    项目风险管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    规划风险管理项目章程计划、项目章程、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产分析技术、专家判断、会议风险管理计划
    风险识别风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断风险登记册
    定性风险分析风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断项目文件更新
    定量风险分析风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产因素数据收集和展示技术、定量风险分析和建模技术、专家判断项目文件更新
    规划风险应对风险管理计划、风险登记册消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会应对策略、应急应对策略、专家判断项目管理计划更新、项目文件更新
    控制风险项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告风险再评估、风险审计、偏差与趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

    项目采购管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    制订采购管理计划项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项目文件更新
    实施采购项目管理计划、采购文件、攻防选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新
    控制采购项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据合同变更控制系统、采购绩效审查、检查与审计、报告绩效、致富系统、索赔管理、记录管理系统工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    结束采购项目管理计划、采购文件采购审计、采购谈判、记录管理系统结束的采购、组织过程资产更新

    项目干系人管理

    项目管理过程输入工具与技术输出
    识别干系人项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产组织理论、专家判断、会议干系人登记册
    制订干系人管理计划项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产专家判断、会议、分析技术干系人管理计划、项目文件更新
    管理干系人参与干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产沟通方法、人际关系技能、管理技能问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
    控制干系人参与项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件信息管理系统、专家判断、会议工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

    项目管理主要交付物内容

    项目立项管理

    • 项目建议书

      • 项目简介:项目名称、概况、项目建设单位和负责人,编制依据、主要结论
      • 项目建设单位概况:项目建设单位与职能、实施机构与职责
      • 项目建设的必要性:项目背景和依据、现有应用状况、目前存在的主要问题和差距、项目建设的意义和必要性
      • 业务分析:业务功能和流程分析、信息量分析与预测、系统功能和性能需求分析
      • 总体建设方案:建设原则和策略、总体目标和分期目标、总体建设任务和分期建设内容、总体设计方案
      • 本期项目建设方案:本期建设目标和内容、信息资源规划和数据库建设、应用支撑平台和应用系统建设、网络系统建设、安全系统建设、主要软硬件选型和配置清单、机房及配套工程建设
      • 环保、消防、职业安全:环境影响和环保措施、消防措施、职业安全
      • 项目实施进度
      • 投资估算及资金筹措:项目投资估算、资金来源与落实情况
      • 效益与风险分析:项目的经济和社会效益、项目风险与应对
    • 项目可行性研究报告

      • 项目概述:项目名称、概况、项目建设单位和负责人、可行性研究报告编制单位、编制依据、项目总投资及资金来源、经济与社会效益、相对项目建议书批复的调整情况、主要结论。
      • 需求分析和项目建设的必要性:业务功能和流程分析、信息量分析与预测、系统功能和性能需求分析、现有应用状况和差距、项目建设的必要性。
      • 项目建设单位概况:项目建设单位与职能、实施机构与职责
      • 总体建设方案:建设原则和策略、总体目标和分期目标、总体建设任务和分期建设内容、总体设计方案
      • 本期项目建设方案:本期建设目标和内容、信息资源规划和数据库建设、应用支撑平台和应用系统建设、网络系统建设、安全系统建设、应用支撑平台和应用系统建设、网络系统建设、安全系统建设、运行维护系统建设方案、主要软硬件选型和配置清单、机房及配套工程建设、建设方案相对项目建议书批复变更调整情况的详细说明。
      • 项目招标方案:招标范围、招标方式、招标组织形式
      • 环保、消防、职业安全:环境影响和环保措施、消防措施、职业安全
      • 项目组织机构和人员培训:领导和管理机构、项目实施机构、运行维护机构、技术力量和人员配置、人员培训方案
      • 项目实施进度:项目建设期、实施进度计划
      • 投资估算及资金来源:项目投资估算、资金来源与落实情况、资金使用计划、项目运维经费估算
      • 效益与评价指标分析:经济效益分析、社会效益分析、项目评价指标分析
      • 项目风险与风险管理:风险识别和分析、风险对策和管理

    项目整体管理

    • 项目章程

      • 项目目的或批准项目的原因
      • 可测量的项目目标和相关成功标准
      • 高层级需求
      • 假设条件和制约因素
      • 高层级项目描述和边界定义
      • 高层级风险
      • 总体里程碑进度计划
      • 总体预算
      • 干系人清单
      • 项目审批要求
      • 委派的项目经理及其权责
      • 发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
    • 项目管理计划

      • 项目管理各子管理计划
      • 项目范围、进度、成本基准
      • 项目所选用的声明周期及各阶段将采用的过程
      • 项目管理团队做出的裁剪决定
      • 关于如何执行工作以实现项目目标的描述
      • 变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控
      • 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理
      • 对如何维护绩效测量基准的完整性说明
      • 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
      • 为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查,包括内容、程度和时间安排等

    项目范围管理

    • 需求管理计划
      • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
      • 配置管理活动,例如,如何启动产品变更,如何分析其影响,如何进行追溯、跟踪和报告,以及如何变更审批权限
      • 需求优先级排序过程
      • 产品测量指标及使用这些指标的理由
      • 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
    • 需求文件
      • 业务需求
      • 干系人需求
      • 解决方案需求
      • 项目需求
    • 需求跟踪矩阵
      • 业务需要、机会、目的和目标
      • 项目目标
      • 项目范围/WBS可交付成果
      • 产品设计
      • 产品开发
      • 测试策略和测试场景
      • 高层级需求到详细需求
    • 项目范围说明书
      • 产品范围描述:逐步细化项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
      • 验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
      • 可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时 ,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
      • 项目的除外责任:通常需要识别出什么责任是被排除在项目之外的
      • 制约因素:对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件
      • 假设条件:在指定计划时,不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。还应描述如果这些因素不成立,可能造成的潜在影响。

    项目进度管理

    • 项目进度管理计划

      • 项目进度模型制定: 需要规定用于制订项目进度模型的进度规划方法论和工具
      • 准确度:需要规定活动历时估算的可接受区间以及允许的应急储备数量
      • 计量单位:需要规定每张资源的计量单位
      • 组织过程关联:WBS为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性
      • 项目进度模型维护:需要规定在项目执行期间如何在进度模型中更新项目状态、记录项目进展
      • 控制临界值:是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划的某个百分数来表示
      • 绩效测量规则:需要规定规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则
      • 报告格式:需要规定各种进度报告的格式和报告频率
      • 过程描述:对每个进度管理过程进行书面描述
    • 项目进度计划
      项目项目季度计划是模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划可以采用以下一种或多种图形来呈现:横道图、里程碑图、项目进度网络图。

    项目成本管理

    在这里插入图片描述

    项目人力资源管理

    在这里插入图片描述

    项目沟通管理

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    项目干系人管理

    在这里插入图片描述

    项目风险管理

    在这里插入图片描述

    项目采购管理

    在这里插入图片描述
    在这里插入图片描述

    项目配置管理

    在这里插入图片描述

    项目收尾管理

    在这里插入图片描述

    项目管理主要交付物内容

    项目立项管理

    项目建议书

    1. 项目简介:项目名称、概况、项目建设单位和负责人、编制依据、主要结论
    2. 项目建设单位概况:项目建设单位与职能、实施机构与职责
    3. 项目建设的必要性:项目背景和依据、现有应用状况、目前存在的主要问题和差距、项目建设的意义和必要性
    4. 业务分析:业务功能和流程分析、信息量分析与预测、系统功能和性能需求分析
    5. 总体建设方案:建设原则和策略、总体目标和分期目标、总体建设任务和分期建设内容、总体设计方案
    6. 本期项目建设方案:本期建设目标和内容、信息资源规划和数据库建设、应用支撑平台和应用系统建设、网络系统建设、安全系统建设、主要软硬件选型和配置清单、机房及配套工程建设
    7. 环保、消防、职业安全:环境影响和环保措施、消防措施、职业安全
    8. 项目实施进度
    9. 投资估算及资金筹措:项目投资估算、资金来源于落实情况
    10. 效益与风险分析:项目的经济和社会效益、项目风险与应对

    项目可行性报告

    1. 项目概述:项目名称、概况、项目建设单位和负责人、可行性研究报告编制单位、编制依据、项目总投资及资金来源、经济与社会效益、相对项目建议书批复的调整情况、主要结论。
    2. 项目建设单位概况:项目建设单位与职能、实施机构与职责
    3. 需求分析和项目建设的必要性:业务功能和流程分析、信息量分析与预测、系统功能和性能需求分析、现有应用状况和差距、项目建设的必要性。
    4. 总体建设方案:建设原则和策略、总体目标和分期目标、总体建设任务和分期建设内容、总体设计方案
    5. 本期项目建设方案:本期建设目标和内容、信息资源规划和数据库建设、应用支撑平台和应用系统建设、网络系统建设、安全系统建设、运行维护系统建设方案、主要软硬件选型和配置清单、机房及配套工程建设、建设方案相对项目建议书批复变更调整情况的详细说明。
    6. 项目招标方案:招标范围、招标方式、招标组织形式
    7. 环保、消防、职业安全:环境影响和环保措施、消防措施、职业安全
    8. 项目组织机构和人员培训:项目和管理机构、项目实施机构、运行维护机构、技术力量和人员配置、人员培训方案
    9. 项目实施进度:项目建设期,实施进度计划
    10. 投资估算与资金来源:项目投资估算、资金来源于落实情况、资金使用计划、项目运维经费估算
    11. 效益与评价指标分析:经济效益分析、社会效益分析、项目评价指标分析
    12. 项目风险与风险管理:风险识别和分析、风险对策和管理

    项目整体管理

    项目章程

    1. 项目目的或批准项目的原因
    2. 可测量的项目目标和相关的成功标准
    3. 高层级需求
    4. 假设条件和制约因素
    5. 高层级项目描述和边界定义
    6. 高层级风险
    7. 总体里程碑进度计划
    8. 总体预算
    9. 干系人清单
    10. 项目审批要求
    11. 委派的项目经理及其权责
    12. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

    项目管理计划

    1. 项目管理各子管理计划
    2. 项目范围、进度、成本基准
    3. 项目所选用的声明周期及各阶段将采用的过程
    4. 项目管理团队做出的裁剪决定
    5. 关于如何执行工作以实现项目目标的描述
    6. 变更管理计划,用来明确如何对变更进行监控
    7. 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理
    8. 对如何维护绩效测量基准的完整性说明
    9. 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
    10. 为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查,包括内容、程度和时间安排等

    项目范围管理

    需求管理计划

    1. 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
    2. 配置管理活动
    3. 需求优先级排序过程
    4. 产品测量指标及使用这些指标的理由
    5. 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

    需求文件

    • 业务需求
      1. 可跟踪的业务目标和项目目标
      2. 执行组织的业务规则
      3. 组织的指导原则
    • 干系人需求
      1. 对组织其他领域的影响
      2. 对执行组织内部或外部团体的影响
      3. 干系人对沟通和报告的需求
    • 解决方案需求
      1. 功能和非功能需求
      2. 技术和标准合规性需求
      3. 支持和培训的需求
      4. 质量需求
      5. 报告需求
    • 项目需求
      1. 服务水平、绩效、安全和合规性等
      2. 验收标准
    • 过渡需求
    • 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

    需求跟踪矩阵

    1. 业务需要、机会、目的和目标
    2. 项目目标
    3. 项目范围/WBS可交付成果
    4. 产品设计
    5. 产品开发
    6. 测试策略和测试场景
    7. 高层级需求到详细需求

    项目范围说明书

    1. 产品范围描述:逐步细化项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征
    2. 验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件
    3. 可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
    4. 项目的除外责任:通常需要识别出什么责任是被排除在项目之外的
    5. 制约因素:对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
    6. 假设条件:在制订计划时,不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。

    项目进度管理

    项目进度管理计划

    1. 项目进度模型制定:需要规定用于指定项目进度模型的进度规划的方法论和工具
    2. 准确度:需要规定活动历时估算的可接受区间,以及允许的应急储备数量
    3. 计量单位:需要规定每种资源的计量单位
    4. 组织过程关联:WBS为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性
    5. 项目进度模型维护:需要规定在项目执行期间如何在进度模型中更新项目状态,记录项目进展
    6. 控制临界值:是在需要采取某种措施前,允许出现的最大偏差,通常用偏离基准计划的某个百分数来表示
    7. 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则
    8. 报告格式:需要规定各种进度报告的格式和报告频率
    9. 过程描述:对每个进度管理过程进行书面描述

    项目进度计划

    项目进度计划是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划可以采用以下一种或多种图形来表示:横道图、里程碑图、项目进度网络图。

    项目成本管理

    成本管理计划

    1. 计量单位
    2. 精确度
    3. 准确度:为活动成本估算规定一个可接受的区间,其中可能包括一定数量的应急储备
    4. 组织过程关联:工作分解结构为成本管理计划提供了框架,以便此规范地开展成本估算、预算和控制
    5. 控制临界值:可能需要规定偏差临界值,用于监督成本绩效
    6. 绩效测量规则:需要规定用于绩效测量的挣值管理规则
    7. 报告格式:需要规定各种成本报告的格式和编制频率
    8. 过程描述:对其他每个成本管理过程进行书面描述
    9. 其他细节:包括对战略筹资方案的说明、处理汇率波动的程序、记录项目成本的程序。

    项目人力资源管理

    人力资源管理计划

    1. 角色和职责:在计划完成项目所需的角色和职责时需考虑角色、职权、职责和能力
    2. 项目组织图:以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
    3. 人员配备管理计划:内容因应用领域和项目规模而异,但都应包括人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、遵守的规定、安全性。

    项目沟通管理

    沟通管理计划

    1. 干系人的沟通需求
    2. 需要沟通的信息
    3. 发布信息的原因
    4. 发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率
    5. 负责沟通相关信息的人员
    6. 负责授权保密信息发布的人员
    7. 将要接受信息的个人或小组
    8. 传递信息的技术或方法,如备忘录,电子邮件等
    9. 为沟通活动分配的资源,包括时间和预算
    10. 问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径
    11. 随项目进展,对沟通管理计划进行更新与优化的方法
    12. 通用术语表
    13. 项目信息流向图、工作流程图、报告清单、会议计划等
    14. 沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等

    项目干系人管理

    干系人登记册

    用于记录已识别的干系人的所有详细信息,包括:

    1. 基本信息:姓名、职位、地点、项目角色、联系方式等
    2. 评估信息:主要需求、期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关等
    3. 干系人分类:内部/外部,支持者/中立者/反对者等

    干系人管理计划

    1. 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
    2. 干系人变更的范围和影响
    3. 干系人之间的范围和影响
    4. 干系人之间的相互关系和潜在交叉
    5. 项目现阶段的干系人沟通需求
    6. 需要分发给干系人的信息
    7. 分发相关信息的理由,以及可能对干系人参与所产生的影响
    8. 向干系人分发所需信息的时限和频率
    9. 随着项目的进展,更新和优化干系人管理计划的方法

    项目风险管理

    风险管理计划

    1. 方法论:确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源
    2. 角色与职责
    3. 预算
    4. 时间安排:确定风险管理活动并纳入项目进度计划中
    5. 风险类别
    6. 风险概率和影响的定义
    7. 概率和影响矩阵
    8. 报告格式
    9. 跟踪:如何记录风险活动以促进当前项目的开展,以及如何审计风险管理过程

    风险登记册

    1. 已识别的风险清单:对已识别风险进行尽可能详细的描述
    2. 潜在应对措施清单:在识别风险过程中,有时可以识别出风险的潜在应对措施。这些措施应作为规划风险应对过程的输入

    项目采购管理

    采购管理计划

    1. 拟采用的合同类型
    2. 风险管理事项
    3. 是否需要编制独立估算,以及是否应吧独立估算作为评价标准
    4. 如果执行组织设有采购、发包或采办部门,项目管理团队可独自采取的行动
    5. 标准化的采购文件
    6. 如何管理多个供应商
    7. 如何协调采购工作与项目的其他工作,如制订进度计划与报告项目绩效
    8. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
    9. 如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题,并在项目进度计划中考虑所需时间
    10. 如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和指定进度计划等过程联系在一起
    11. 如何在每份合同中规定合同可交付成果的进度日期,并与指定进度计划和控制过程相协调
    12. 如何识别对履约或保险合同的需求,以减轻某些项目风险
    13. 如何指导卖方编制和维护工作分解结构
    14. 如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式
    15. 如何识别预审合格的卖方
    16. 用于管理何荣和评价卖方的采购测量指标

    工作说明书

    前言、项目工作范围、项目工作方法、假定条件、工作期限和工作量估计、双方角色和责任、卖方履约地点、价格、支付条款、交付地点、检查和验收标准、产品支持、责任限制、费用和保留金、奖惩方法、保险和履约担保、分包许可、变更请求处理流程、合同终止条款和争议解决机制

    配置管理

    配置管理计划

    1. 配置管理活动
    2. 实施这些活动的规范和流程
    3. 实施这些活动的进度安排
    4. 负责实施这些活动的人员或组织,以及他们和其他组织的关系

    配置状态报告

    1. 每个受控配置项的标识和状态
    2. 每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态
    3. 每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较
    4. 其他配置管理过程活动的记录

    项目收尾管理

    项目总结

    1. 项目绩效:包括项目的完成情况、具体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等,作为全体参与项目成员的共同成绩
    2. 技术绩效:最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么,工作范围上有什么变更,项目的相关变更是否合理,处理是否有效,变更是否对项目质量、进度和成本等有重大影响,项目的各项工作是否符合预计的质量标准,是否达到客户满意
    3. 成本绩效:最终的项目成本与原始的项目预算费用,包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距,项目盈利状况如何、
    4. 进度计划绩效:最终项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么,进度为何提前或延后,是什么原因造成这样的影响
    5. 项目的沟通:是否建立了完善并有效利用沟通体系;项目沟通管理计划完成情况如何;项目内部会议记录资料是否完备等
    6. 识别问题和解决问题:项目中发生的问题是否解决,问题的原因是否可以避免,如何改进项目的管理和执行等
    7. 意见和建议:项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见,这些建议和意见是否得到大多数参与项目成员的认可,是否能在未来项目中予以改进。

    关于工作绩效

    工作绩效数据

    工作绩效数据是在项目管理过程中,一边执行一边收集起来的,未经任何加工整理的原始资料,用于真实,完整地记录工作的执行情况。它是指导与管理项目工作过程的输出。是项目监控时用来与计划要求做比较实际的实际数据。

    工作绩效信息

    工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理后得到的,是各基层局部监控过程的输出。并成为整个项目全局监控过程的输入。在PMBOK指南中,总共有九个基层局部监控过程,即控制范围,确认范围,控制进度,控制成本,控制质量,控制沟通,控制风险,控制采购和控制干系人参与过程。总共有两个整个项目层面的全局监控过程,即监控项目工作过程和实施整体变更控制过程。主要内容是实际执行情况与计划要求之间的偏差,对偏差程度和原因的分析,以及据此做出未来情况预测。

    工作绩效报告

    工作绩效报告是对工作绩效信息进一步加工,整理,汇编而得到的,关于项目绩效的专题和综合报告。他是监控项目工作过程的输出,要是发送给主要项目干系人,以便他们据此做出相关决定,采取相关行动。

    在这里插入图片描述

    关于变更

    变更请求

    变更请求分为四类:

    1.纠正措施:实际绩效跑偏之后拉回正常(计划).
    2.预防措施:降低负面后果提前做的工作.
    3.缺陷补救:可交付物已出现问题进行补救.
    4.更新:变动计划(增加需求/修改原计划等)时提出的变更.

    其中纠正措施和预防措施是不会改变基准的。

    批准的变更请求

    变更请求提出之后,需要统一由“实施整体变更控制”这个过程来批准是否执行。CCB或相关人员会在这个过程中对变更进行审批,决定批准或者否定这个“变更请求”,继而形成一份“批准的变更请求”(或者“否定的变更请求”)。批准与否的状态,需要记录到一个叫做“变更日志”的项目文件中。

    确认变更

    批准的变更请求执行的是否正确,这是一个需要确认和了解的事情。也就是“批准的变更”执行的正确性,需要在“控制质量”这个过程中去确认。经过“检查”,发现“批准的变更”被正确执行,通过审核,继而将此变更变成“确认的变更”。这个变更确认的结果,需要纳入到绩效报告里面,因此“确认的变更”是“监控项目工作”这个过程的一个重要输入。

    可交付成果

    指导与管理项目工作输出的可交付成果经过“质量控制”验证后得到核实的可交付成果,核实的可交付成果经过范围确认后得到验收的可交付成果,最终在结束项目或阶段得到最终产品、服务或成果移交。

    活动排序的依赖关系

    1. 强制性依赖关系:是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。
    2. 选择性依赖关系:有时又称为逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系,或基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系。应对选择性依赖关系进行全面记录,因为他们会影响总浮动时间,并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。
    3. 外部依赖关系:是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
    4. 内部依赖关系:是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。

    成本

    成本管理

    1. 可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本,又称为变动成本。
    2. 固定成本:不随生产量、工作量或时间而变的非重复成本为固定成本。
    3. 直接成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队的差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
    4. 简介成本:来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用,形成了项目的简介成本。如税金、额外福利和保卫费用等。

    质量管理

    1. 一致性成本:在项目期间用于防止失败的费用
      • 预防成本:生产合规产品所需的费用,如培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间等。
      • 评价成本:评定质量所需费用,如测试、破坏性测试导致的损失、检查等
    2. 非一致性成本
      • 内部失败成本:处理项目内部发现的失败的成本,如返工、废品等
      • 外部失败成本:处理客户发现的失败成本,如责任、保修、业务流失等。

    关于质量的知识点

    1. 质量保证的重点集中于质量审计和过程分析两方面,审计的目的在于发现项目当前所执行的过程是否符合组织的要求,如不符合则应要求项目组进行整改,如项目组拒不整改,则出具不符合项报告,提交管理层,所以审计的重点在于使得项目执行的过程符合组织的过程要求。而过程分析的着眼点又有所不同,过程分析关注组织过程是否还可以持续改进,通过具体项目的最佳实践为组织过程提供改进输入,组织过程在采纳这些项目的最佳实践后经推广应用,整个组织的项目就可以在一个更高水平的过程环境中继续执行。所以审计的方向是由上而下,根据组织过程判断项目过程;过程分析的方向为自下而上,根据项目的最佳实践改进组织的过程。
    2. 质量管理计划的工具与技术中的7QC:刘因只点劣质茶,即流(刘)程图,因(因)果图,直(只)方图,散点(点)图,排列图(帕累托图,劣),控制(质)图,核查(茶)表。
    3. 质量保证的输入:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件;输出为变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
    4. 质量控制输入:项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产。输出质量控制测量结果、确认的变更、核实的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
    5. 规划质量管理过程中,实验设计是一种统计方法,用来识别哪些因素会对正产生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。

    关于人力资源管理知识

    1. 人力资源管理计划中的技术与工具:层次结构图。除了人资管理中的组织分解结构(OBS),常用的层级图还有工作分解结构(WBS)和资源分解结构(RBS)。
    2. 项目团队建设可以分为五个阶段,分别为:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段以及结束阶段。
    3. 冲突解决方法有:
      (1)问题解决:冲突各方一起积极定义问题、收集问题的信息、制订解决方案,最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突,此时为双赢或多赢。
      (2)合作:集合多方的观点和意见,得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
      (3)强制:是以牺牲其他各方的观点为代价,强制采纳一方的观点。
      (4)妥协:指冲突各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何以防满意,是一种都做一些让步的冲突解决方法。
      (5)求同存异:指冲突各方都关注他们一致的一面,而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛,但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来,先把工作做完。
      (6)撤退:指把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从冲突中撤退。
    展开全文
  • (500字) 由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核,因此,在本项目中,进度管理显得尤为重要,我作为项目经理除了其他管理进行克制恪守的管理外,特别进度管理从如下几个方面进行了管理:制定进度管理计划、活动...

    目录

    镇楼图

    十大管理

    整体管理

    范围管理

    时间/进度管理

    成本管理

    质量管理

    人力资源管理

    沟通管理

    风险管理

    采购管理

    干系人管理

    作文

    案例分析


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    镇楼图

    十大管理

    整体管理

    1. 制定项目章程:

    1. 输入:合同,项目工作说明书

    2. 输出:项目章程

    3. 工具和技术:专家判断、投资回收期分析

    4. 注意:各干系人参与、正式批准项目的文件;外部签发;内容:原因;里程碑;项目概述;总预算;委派项目经理;主要风险;成功标准等

    2. 编制项目管理计划:

    1. 输入:项目章程

    2. 输出:项目管理计划

    3. 工具和技术:专家判断和引导技术

    4. 注意:各干系人参与、逐步精细。内容:背景;预算;解决方案;干系人;目标;进度计划。

    3. 指导与管理项目执行

    1. 输出:可交付成果、工作绩效数据;

    2. 输入:项目管理计划、批准的变更请求;

    4.监控项目工作

    1. 输入:项目管理计划、绩效信息(子过程为绩效数据)

    2. 输出:绩效报告(子过程为绩效数据)

    5.实施整体变更控制

    1. 输入:项目管理计划、绩效报告、变更请求;

    2. 输出:变更日志、批准的变更请求。

    3. 注意:变更控制委员会;变更流程:变更申请->影响分析->CCB批准或拒绝->变更实施->变更监控->变更结束验证。

    6.项目收尾

    1. 输入:验收的可交付成果、项目管理计划;

    2. 输出:最终产品、服务或成果转移。

    范围管理

    1. 制定范围管理计划

    1. 输入:项目管理计划、项目章程;

    2. 输出:范围管理计划、需求管理计划;

    2. 收集需求

    1. 输入:范围管理计划、需求管理计划;

    2. 输出:需求文件、需求跟踪矩阵;

    3. 工具和技术:访谈、焦点小组(主题专家)、引导式讨论会(跨职能干系人)、群体创新(头脑风暴、名义小组(投票排序)、德尔菲(私聊、匿名专家)、群体决策(大多数原则))

    4. 注意:业务需求(高层次)、质量需求(基本、期望和意外需求)

    3. 定义范围

    1. 输入:需求文件;

    2. 输出:项目范围说明书;

    3. 工具和技术:产品分析、备选方案生成;

    4. 注意:项目范围说明书内容:范围描述、验收标准、除外责任、可交付成果、制约因素等。

    4. 创建WBS

    1. 输入:范围说明书、需求文件;

    2. 输出:范围基准;

    3. 工具和技术:分解(1.分解什么;2.怎么分解;3.分解;4.编码;5.检查)

    4. 注意:范围基准(WBS、WBS词典、被批准的范围说明书);工作包是最底层可交付成果,遵循8/80原则;WBS(4-6层;所有主要干系人参与;只能由一个负责;包含分包出去工作;并非一成不变;100%符合范围;树型(中小型)和列表型(大型))

    5. 确认范围

    1. 输入:核实的可交付成果;

    2. 输出:验证的可交付成果、变更请求;

    3. 工具和技术:检查和群体决策

    6. 控制范围

    1. 输入:绩效数据

    2. 输出:绩效信息

    3. 工具和技术:偏差分析

    时间/进度管理

    1.制定进度管理计划

    1. 输入:项目管理计划、项目章程

    2. 输出:进度管理计划

    2.活动定义

    1. 输入:进度管理计划、范围基准

    2. 输出:活动清单、活动属性和里程碑清单

    3.活动排序

    1. 输入:进度管理计划、活动清单

    2. 输出:进度网络图

    3. 工具和技术:紧前关系绘图法(方框活动、箭线逻辑关系)、单代号(前导图)、双代号(箭线图)

    4.资源估算

    1. 输入:进度管理计划、活动清单、资源日历

    2. 输出:资源需求、资源分解结构

    5.历时估算

    1. 输入:进度管理计划、活动清单、资源需求

    2. 输出:活动持续时间估算

    3. 工具和技术:德尔菲法、类比估算(类似历史项目)、参数估算(参数、数学模型)、储备分析(应急储备(已知-未知风险,在基准中)和管理储备(未知-未知风险,不在基准,在总成本中))

    6.制定进度计划

    1. 输入:进度管理计划、活动清单、进度网络图

    2. 输出:进度基准、项目进度计划。

    3. 工具和技术:关键链法(设置缓冲、延长工期、关键路径上)、资源优化技术(资源平衡(资源配置最优化、延长工期)、资源平滑(不会改变关键路径、无法实现资源最优化))、进度压缩技术(不改变项目进度情况下、压缩工期。赶工和快速跟进)、计划评审技术PERT

    7.进度控制

    1. 输入:绩效数据、进度管理计划

    2. 输出:绩效信息、进度预测

    3. 工具和技术:1.赶工;2.快速跟进;3.高素质人员;4.经甲方同意,减少活动范围;5.改进方法或技术;6.加强质量管理、减少返工。

    成本管理

    1. 制定成本管理计划

    1. 输入:项目章程、项目管理计划

    2. 输出:成本管理计划

    2. 成本估算

    1. 输入:成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准

    2. 输出:活动成本估算、估算依据

    3. 工具和技术:类比估算(类似历史项目)、参数估算(参数、数学模型)、三点估算:(乐观+悲观+可能*4)/6

    4. 注意:步骤:识别成本构成科目,估算每一科目大小,最优化;直接成本(一个项目出);间接成本(几个项目出)

    3. 成本预算

    1. 输入:活动成本估算、范围基准、成本管理计划;

    2. 输出:成本基准、资金需求;

    3. 注意:这是建立一个经批准的成本基准的过程;步骤:总成本分到工作包;工作包分配活动;基于时间计划形成成本基准。

    4. 成本控制

    1. 输入:资金需求、工作绩效数据

    2. 输出:成本预测、工作绩效信息

    3. 工具和技术:挣值分析:

      • EV(挣值)、PV(计划价值)、AC(实际指支出)、CV(成本偏差,CV=EV-AC)、SV(进度偏差,SV=EV-PV);CPI(成本绩效指数,CPI=EV/AC);SPI(进度绩效指数,SPI=EV/PV);

      • BAC(成本基线)、ETC(完工尚需预算,BAC-EV(非典型),(BAC-EV)/CPI(典型))、EAC(完工时预算,ETC+AC);VAC(完工偏差,BAC-EAC)

    质量管理

    1. 制定质量管理计划

    1. 输入:项目管理计划、干系人登记册、需求文件;

    2. 输出:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单。

    3. 工具和技术:质量成本法(一致性成本:防止失败,预防(事先:培训、流程文档化、设备)和评价成本(事中:测试、检查)、非一致性成本:处理失败,内部(项目内部发现:返工、废品)和外部失败成本(项目外部发现:责任、保修))、标杆对照、实验设计等

    4. 注意:确定方针、目标和职责;

    2. 质量保证(关注过程)

    1. 输入:质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标

    2. 输出:变更请求、可交付成果

    3. 工具和技术:质量审计、过程分析

    4. 注意:质量过程改进,建议满足特定需求和期望的信心。

    3. 质量控制(关注结果)

    1. 输入:可交付成果、批准变更请求、绩效数据

    2. 输出:核实可交付成果、确认变更、绩效信息

    3. 工具和技术:老七工具(因果/鱼骨图(根本原因)、流程图(步骤顺序可能分支,哪一步出问题)、核查表(收集数据的查对清单)、帕累托图(识别大多问题的少数重要原因)、直方图(集中趋势、分散程度和统计分布形状)、控制图(判断失控与否,考虑时间)、散点图(两变量是否有关,距离越近,越密切));新七工具(亲和图(各种创意);过程决策程序图(目标与步骤关系,制定应急计划);关联图(中等复杂场景创新性解决);树形图;优先矩阵图(排列优先顺序)、活动网络图(单、双代号)、矩阵图(矩阵结构))

    补充

    1. ISO9000系列:以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利。

    2. 全面质量管理TQM:全员、全过程、全企业;

    3. 六西格玛:百万小于3.4合格率,1西格玛68.3;2西格玛95%,3西格玛99%

    人力资源管理

    1. 制定人力资源管理计划

    1. 输入:项目管理计划、活动资源需求;

    2. 输出:人力资源管理计划(角色和职责(矩阵型、文本型和层级型)、人员配备管理计划和项目结构图)

    3. 工具和技术:组织图和职位描述、人际交往

    2. 组建项目团队

    1. 输入:人力资源管理计划

    2. 输出:项目人员分派、资源日历

    3. 工具和技术:招募、预分派、谈判、虚拟团队。

    3. 建设项目团队

    1. 输入:人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历

    2. 输出:团队绩效评价(个人技能、团队能力、离职率)

    3. 工具和技术:人际关系技能、培训、团建、基本规则。

    4. 管理项目团队

    1. 输入:团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告

    2. 输出:变更请求

    3. 工具和技术:冲突管理、观察和交谈、人际关系技能。

    补充

    1. 冲突管理:撤退/回避(不积极、不合作)、强迫/命令(一方赢、一方输)、合作/解决、缓和/包容(单方面让步)、妥协/调节(双方让步)。特点:不可避免;团队问题;公开处理;聚焦现在;不针对人;有利有害;

    2. 马斯洛需求层次:生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现

    3. 权利:职位、惩罚、奖励、参照、专家

    4. 赫兹伯格双因素:保健(防止不满意)、激励(满足高层次需要)

    5. 团队发展阶段:形成、动荡、规范、发挥、解散

    6. X、Y理论:X(错)、Y(好)

    7. 领导者:确立方向;统一思想;鼓励和奖励。

    沟通管理

    1. 制定沟通管理计划

    1. 输入:干系人登记册、项目管理计划

    2. 输出:沟通管理计划(干系人、什么信息、什么时候给、怎么给)

    3. 工具和技术:交互式(打电话、视频、直播、即时通信等)、推式(日志、邮件、电子传真)、拉式(录播、在线课程、知识库)

    2.管理沟通

    1. 输入:沟通管理计划、绩效报告

    2. 输出:项目沟通

    3.控制沟通

    1. 输入:项目沟通、问题日志、绩效数据

    2. 输出:绩效信息、变更请求。

    补充

    1. 沟通:已发送、已收到、已理解、已认可、已转换

    2. 沟通渠道:正式/非正式

    3. 沟通模型:编码、解码、媒介、噪声、信息和反馈信息。

    风险管理

    1. 制定风险管理计划

    1. 输入:项目管理计划、干系人登记册、项目章程

    2. 输出:风险管理计划(角色和职责、风险类型、概率和影响矩阵、预算、方法论等)

    3. 工具和技术:专家判断等;

    2. 风险识别

    1. 输入:风险管理计划、成本管理计划、成本估算、历时估算

    2. 输出:风险登记册(已识别风险、潜在应对措施、类别更新、根本原因)

    3. 工具和技术:SWOT图、图解技术(因果图、流程图等)、信息收集技术(德尔菲、头脑风暴、访谈)等

    4. 注意:全员、全过程。

    3. 定性风险分析

    1. 输入:风险管理计划、风险登记册

    2. 输出:更新后的风险登记册

    3. 工具和技术:概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估

    4. 注意:根据概率和影响,进行优先级排序。

    4. 定量风险分析

    1. 输入:风险登记册

    2. 输出:更新后的风险登记册

    3. 工具和技术:期望货币价值、蒙特卡洛模拟、自制/外购等、决策树分析等

    4. 注意:量化排在前面的风险。

    5. 风险应对

    1. 输入:风险登记册

    2. 输出:更新后的风险登记册

    3. 工具和技术:消极应对(回避(直接放弃)、转移(买保险)、减轻(减轻风险发生概率,冗余)、接收(接收且不采取措施))、积极应对(开拓、分享、提高)

    6. 风险控制

    1. 输入:风险登记册、绩效数据、绩效报告

    2. 输出:绩效信息

    3. 工具和技术:风险审计、风险再评估

    补充

    1. 风险是威胁,也是机会;

    2. 风险特性:随机性、相对性、可变性

    3. 风险按照后果可以划分为:纯粹风险(无机会)和投机风险(有机会),避免投机转换为纯粹。

    4. 风险按照可预测性划分为:已知风险(概率高、后果轻微。eg:目标不清晰、原材料波动、进度风险)、可预测风险(可预见、无法预知后果。eg:机械故障、分包商未按时交工、业主未及时审查)、不可预测风险(不可预见。eg:地震、暴雨、通货膨胀、政策)

    采购管理

    1. 制定采购管理计划

    1. 输入:项目管理计划、需求文档、风险登记册、资源要求

    2. 输出:采购管理计划、采购说明书、采购文件(招标文件)、自制/外购决策

    3. 工具和技术:自制/外购分析、市场调研、投标人会议。

    4. 注意:供应商三大要素:价格、质量和服务

    2. 实施采购

    1. 输入:采购管理计划、采购文件

    2. 输出:选中的供方、合同

    3. 工具和技术:招投标

    3. 控制采购

    1. 输入:采购管理计划、采购文件、合同

    2. 输出:工作绩效信息、变更请求

    3. 补充:不合格:退货、调换、批准后降级他用;采购档案保存时间为:短期(10年)、长期(30年)和永久。

    4. 结束采购

    1. 输入:合同收尾程序

    2. 输出:合同收尾

    干系人管理

    1. 识别干系人

    1. 输入:项目章程、采购文件

    2. 输出:干系人登记册

    3. 工具和技术:干系人分类模型(权利/利益分析:职权大小和项目结果关注;权利/影响分析:权力大小和主动参与程度;影响/作用:主动参与和改变项目计划/执行能力;凸显模型:三维)

    2. 制定干系人管理计划

    1. 输入:项目管理计划、干系人登记册

    2. 输出;干系人管理计划(参与程度、变更范围影响、沟通需求)

    3. 干系人管理

    1. 输入:变更日志、干系人管理计划、沟通管理计划

    2. 输出:问题日志等

    4. 干系人控制

    1. 输入:问题日志、绩效数据

    2. 输出:变更请求、绩效信息

    补充

    1. C当前参与程度;D期望参与程度

    2. 权利/利益分析:权力大利益大(公司领导、甲方主管领导)重点管理;权力大利益小(甲方非分管信息化领导)令其满意;权力小利益大(甲方信息部员工)随时告知;权力小利益小(甲方非信息部分员工)监督或花最少的精力。

    3. 沟通方式:参与讨论、征询方式·、推销方式和叙述方式。

    作文

    摘要:

    2020年X月,我作为项目经理参加了XX省某大型国企协作与管理办公平台的建设。该项目投资约共XX万元人民币,建设工期为1年,通过该项目的建设,完成了该省该国企信息化工作的转型与提升,团队办公协作更流畅,知识信息高速流转。该项目于2021年X月通过了业主方的验收,赢得了用户的一致好评。本文结合作者的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统管理过程中的进度管理。主要从以下几个方面进行阐述:制定进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、进度计划、进度控制。(300字)

    正文:

    2020年8月,我作为项目经理参与了XX省大型国企协作与管理办公平台的建设,该项目投资共XX万元人民币,建设工期为一年,通过该项目的建设,实现了该省该国企信息化工作的转型与提升,使团队协作更流畅;知识信息高速流转;目标愿景更加清晰;全面助力组织提升。该项目涉及五端:分别是服务端、Android端、iOS端、PC端和Web端。分别采用了Java、Swift、JavaScript等语言开发,分别使用了AndroidStudio、VS Code、IDEA等开发软件,使用了MySQL数据库,采用了原型化的开发模式。该项目具体可以拆解为办公通信、视频会议等模块。(500字)

    由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核,因此,在本项目中,进度管理显得尤为重要,我作为项目经理除了对其他管理进行克制恪守的管理外,特别对进度管理从如下几个方面进行了管理:制定进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、进度计划、进度控制。

    一、制定进度管理计划

    输入:项目管理计划、项目章程;输出:进度管理计划

    二、活动定义

    输入:进度管理计划、范围基准;输出:活动清单、活动属性和里程碑清单

    三、活动排序

    输入:进度管理计划、活动清单;输出:进度网络图;工具和技术:紧前关系绘图法(方框活动、箭线逻辑关系)、单代号(前导图)、双代号(箭线图)。

    四、资源估算

    输入:进度管理计划、活动清单、资源日历;输出:资源需求、资源分解结构

    五、历时估算

    输入:进度管理计划、活动清单、资源需求;输出:活动持续时间估算;工具和技术:德尔菲法、类比估算(类似历史项目)、参数估算(参数、数学模型)、储备分析(应急储备(已知-未知风险,在基准中)和管理储备(未知-未知风险,不在基准,在总成本中))

    六、进度计划

    输入:进度管理计划、活动清单、进度网络图;输出:进度基准、项目进度计划。工具和技术:关键链法(设置缓冲、延长工期、关键路径上)、资源优化技术(资源平衡(资源配置最优化、延长工期)、资源平滑(不会改变关键路径、无法实现资源最优化))、进度压缩技术(不改变项目进度情况下、压缩工期。赶工和快速跟进)、计划评审技术PERT

    七、进度控制

    输入:绩效数据、进度管理计划;输出:绩效信息、进度预测;工具和技术:1.赶工;2.快速跟进;3.高素质人员;4.经甲方同意,减少活动范围;5.改进方法或技术;6.加强质量管理、减少返工。

    经过我们团队不懈的努力,历时1年,本项目于2021年X月,通过了业主方组织的验收,为用户解决了办公通信平台效率低下的问题,赢得了用户的一致好评。本项目的成功得益于我成功的进度管理。当然,本项目中,还有一些不足之处。比如:在本项目的实施过程中,有两名员工因自身原因突然离职,导致团队建设有了一些小问题;在实施采购过程中,由于连日暴雨的不可抗力导致了相关设备未及时送到,导致进度管理出现了些许异常,不过,经过我后期的纠偏,并未对项目产生影响。在后续的学习和工作当中,我将不断的充电学习,和同行进行交流,提升自己的业务水平和管理能力,力争为我国的信息化系统项目建设做出自己的努力与微薄的贡献。

    案例分析

    2020年11月

    范围管理、配置管理、进度管理。

    2021年5月

    风险管理、沟通管理、进度管理。

    2019年11月

    质量控制、人力资源管理、进度管理。

    2019年5月:

    采购管理、人力资源管理、进度管理。

    2018年11月:

    范围管理、项目/项目集/项目组合管理、进度管理。

    2018年5月:

    质量管理、人力资源管理。

    2017年11月:

    变更管理、人力资源管理、进度管理。

    2017年5月:

    质量管理、变更管理、进度管理。

    2016年11月:

    整体管理、项目收尾。

    2016年5月:

    整体管理、整体管理。

    2015年11月:

    整体管理、整体管理、进度管理。

    2015年5月:

    整体管理、整体管理、进度管理。

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