精华内容
下载资源
问答
  • 简要推演一下: 上面领导催催催, 程序猿感受到而来交付压力, 于是写出粗糙的能应付的代码, 为bug的出现埋下了伏笔, 随后大汗淋漓地去定位和修改一些莫名其妙的bug, 于是大家都苦逼的加班, 修改bug的时候, ...
             我们先来看看这样一个奇怪的悖论: 
    
             第一种程序猿, 花了一天时间, 就快速地实现了某一软件功能, 但是写的代码风格很差, 别人难以读懂, 该加代码注释的地方不加, 该加异常判断的地方不加, 不考虑什么代码框架。结果呢, 当场景复杂后,代码bug到处跑出来, 于是又忙乎地搞了两天的bug定位和修改。 这三天, 领导看到了他的快速, 看到了他的忙碌, 看到了他加班那么晚回去, 心想, 真是好员工啊, 我要给他打个好的绩效。
             第二种程序猿, 花了两天时间实现了同一功能, 代码风格好, 该加注释的地方也加了,别人一读就懂, 而且考虑了异常情况, 代码有较好的可扩展性。 结果呢, 即使在复杂的场景中, 代码也体现了很强的稳健性, 基本上没有什么bug, 第三天呢, 就相对比较清闲。 这三天, 领导看到的是他前两天的慢速, 心想, 别人搞一天就搞出来了, 你非要搞两天, 用你成本好高啊, 关键是, 第三天别人都在火急火燎搞bug, 你却这么清闲, 心想, 你工作态度不端正, 拿钱不做事, 是该给你派更多的活了, 另外, 你也别想要什么绩效。
             上面的场景是一种非常常见而且又十分矛盾的现象, 中国人喜欢拿苦劳和疲劳说话, 而不完全是功劳。   其实, 何止是软件开发, 其他很多行业都是如此。 貌似是这样的规律:不养寇, 难自保。 不制造几个bug, 都闲的蛋疼 尴尬


             搞过软件开发的人都知道, 软件的质量非常非常重要, 但是, 某些公司和部门, 在快速交付的压力下, 大家疲于奔命开发功能, 应付上面的领导不停的催催催。 因此, 在写代码的时候, 偷工减料, 该保护的地方不进行容错保护, 该有日志的地方不打日志, 最后为bug提供了容身之地, 写出的代码只有编译器和他自己懂, 过了一段时间后, 估计就只有编译器能懂了 。简要推演一下: 上面领导催催催, 程序猿感受到而来交付压力, 于是写出粗糙的能应付的代码, 为bug的出现埋下了伏笔, 随后大汗淋漓地去定位和修改一些莫名其妙的bug, 于是大家都苦逼的加班, 修改bug的时候, 继续走简化路径,因为家里的老婆还等着程序猿回家呢。 长此以往, 加班通宵, 心力交瘁, 效率降低, 某些人开始离职, 离职时敷衍地交接一下工作, 后面的人去维护代码, 比看天书还难, 骂道:都他妈的傻玩意儿。 但是, 又不得不去搞懂比天书还难的代码, 又需要花较多的时间, 这样一来, 低效率加班的恶性循环又开始了。 于是乎, 团队的士气越来越差, 软件质量越来越差。 大家都在痛苦之中。 
            说白了, 都是养寇自保式的自私导致了这些问题, 谁不想早点下班啊, 于是偷工减料啊。 在骂别人写烂代码的同时, 自己也写着烂代码。 心想, 反正都这样了, 我也就只能这样了。甚至有的人, 采取捂盖子的方式, 明知有bug而不去搞, 也不提出来, 心想, 反正测试的同事还没有测出来。


            有的人看到问题, 在那里唧唧歪歪而不去解决, 我要说, 任何团队肯定有这样的人, 但团队更欢迎那些看到问题并不断解决不断优化的人。 
            面对如上窘境, 难道我们就真的没有办法吗? 非也非也! 不是所有的软件团队都如此。 作为一个软件开发小兵, 我觉得, 项目的leader要带起头来, 号召大家注重软件质量, 并落实到绩效考核中, 下面, 我仅仅就个人的理解来说一下自己的看法, 但肯定不全面, 欢迎大家发表自己的见解。
           1.  强调软件质量的重要性, 用活生生的例子说明低质量代码的危害和代价, 定期组织培训。 实际上, 我们团队在这个方面做得非常突出。
           2.  利用工具对代码进行静态检视, 查出可能会造成bug的地方, 并让相关责任人优化。 实际上, 我团队在这个方面也有很强大的工具。
           3. 进行人工走读, 有序组织同事之间相互阅读代码, 遇到难以读懂的或可能有错误的, 不符合编程规范的, 圈复杂度高的地方, 要求其修改。 实际上, 我们团队在这个方面做得很差。(我个人认为, 这个环节非常重要, 毕竟软件质量不仅仅指功能)
           4. 作为程序猿自己, 要对自己的代码负责, 站在他人的角度来理解自己的代码, 坚信: 写代码是为了让他人懂, 顺便让机器执行。
           5.  定期给出上述结果的反馈, 对做的好的给予奖励, 对做的差的给予督促跟进, 并将结果纳入绩效考核的范畴。


           再次欢迎大家七嘴八舌。我们不要再养寇了, 养着养着, 不仅不能自保, 还会害人。 如果一个项目leader对软件质量视而不见, 那必定是团队的悲剧。 当然, 如果确实处在这样的团中,作为小程序猿的我们, 就独善其身, 耕耘好自己的责任田吧 微笑


            
    展开全文
  • 当今是一个数据爆炸的时代,企业迫切需要提升数据管理流程的效率。SAP Data Services软件可在企业层面集成、转换和改善数据,让企业能够以较低的成本为所有关键业务职能部门提供可靠的信息。该解决方案为IT团队提供...
  • 新冠疫情对光伏产业链影响点评:海外订单恐推迟交付,成本限电添双重压力.pdf
  • 项目交付体系

    千次阅读 2020-08-05 13:56:46
    伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,...

    项目是为了提供独特产品或服务而暂时承担的任务,项目的特征是临时性和唯一性。伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,本文将从道(目标、战略、远景)、法(制度、规范、保障机制)、术(方式、方法以及熟练度)、器(环境、工具、产品)、人(意识、心态、欲望、人性)五个层面分别阐述说明。

    明以道

    道是根本,是规则、自然法则,上乘。建立项目交付体系,提升项目交付率,实现项目交付批量化的顶层构建依赖于“道”。“道”类于产品架构设计属于顶层规划设置,在“道”里提下“势”、顺势而为,在国际、国家、行业整体大趋势下决定公司的发展方式与方向,顺大势而行软件行业经由无纸化办公至信息化整合乃至现在更为广泛的产业互联网、5G、云物移大智等。道与势结合,在道的规划结合势的辅助更可将事情事半功倍,取得更好的成果。

    1.行业聚焦

    人的精力是有限的同样公司的精力也是有限的,作为公司的运营及发展同样需要聚焦行业,作为公司的运营能够“广撒网多捕鱼”固然有一定成效,但是“专精”才是公司的立身之本。在公司有广泛涉猎的同时需要聚焦行业,深耕行业,了解行业的发展历程、趋势、特点,结合客户的业务特点丰富、完善平台的功能及交互模式。如:地产行业下主数据管理是围绕地产项目为全生命周期管控的,而过程中可能还会涉及基础数据与项目间的关联如房源、期、栋等;业财集成过程中会涉及到成本对接、四费回写(开发间接费、营销费、管理费、规费类)。

    2.项目筛选

    在公司当前阶段不是力求“广而杂”,而是需要“专而精”,主要聚焦于集成领域,意在为企业尤其是集团性企业搭建“一站式”整合平台,构建柔性IT架构,公司战略层面明确公司的专业的领域,当前公司主要精力在集成开发、开发集成两大类项目,致力于公司整理的运营方向及发展方向,公司主力的营业范畴,包含数据治理、统一身份认证、数据治理分析、统一门户集成、统一流程集成几个方向,主要行业在于制造业、建筑业、房地产等多以项目制度为管理方式的行业领域。在商机落地、项目承接选择阶段需要甄别项目是否符合公司发展且是否能够为公司带来价值。

    如公司目前主营对接方案ESB、IDM+ESB、MDM+ESB、ESB+MDM、MDM+ESB+DAP的主要承接侧重要点如下:

    1. ESB应用对接:主要解决客户有3~5套系统间的表单数据对接,服务开发提供的情况;
    2. IDM+ESB统一用户管理:实现客户信息化系统用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的4A管控,实现用户账户密码统一无需在系统间返回切换登录,提供工作效率;
    3. MDM+ESB基础数据治理:实现客户主数据治理及规范,建立基础数据管理体系,保障数据的一致性、完整性、准确性,为客户应用集成及数据分析结果的准确性提供坚实的基础支撑;
    4. ESB+MDM应用集成对接:实现客户信息化系统集成,结合主数据时间系统数据映射的管理,为后续数据治理规范奠定基础;
    5. MDM+ESB+DAP数据治理分析:沉淀企业业务数据建立企业自身数据仓库,挖掘企业内部数据价值,将数据可视化、趋势化、价值化。

    3.方案匹配

    匹配公司主营领域及主要行业领域对应项目类型均需要匹配对应的落地方案给予支撑,方案不仅限定于售前沟通方案、项目落地解决方案及同行业案例分享等。

    1. 售前沟通方案:方案主要体现在几个层面如:项目领域的意义与价值,项目主要背景需求,解决客户问题及痛点分析,典型落地方式及优劣比较,同行业对应的案例类比分析。
    2. 落地解决方案:侧重体现结合客户的实际情况针对客户的痛点如何落地解决,通过什么方式解决哪些问题,预计带来什么效果,需要哪些投入及能够输出哪些产出。
    3. 同行业案例分享:主要体现当前案例的背景,痛点,解决方案及实施效果,侧面印证、体现同行业其他公司确实由此方案受益颇多。

    行尊法

    法是措施方法,是实现价值的方式及方法,项目交付过程中仅依赖于框架的体系理论同时对于项目人员思维意识,思维转变也是重中之重,由程序思维转变为用户思维,用户思维转化为产品思维,产品思维晋级为商业思维,只有这样才能很好的实现产品有自己用向友商用及面向用户的交付。同时加快交付、成体系的交付、实现项目做好、做快、做规范、做批量。

    1.体系支撑

    “没有规矩不成方圆”,公司层面关于整体管理体系需要不断的充实、完善,对于公司运营的全生命周期的管控均需要建立完善体系制度,如:商务体系,售前体系,人员体系,项目管理体系,实施体系,奖惩体系。

    1. 商务体系:明晰内部商务、外部商务之间的衔接关系,促进商务与客户间的对接,提升商机的落地促成的几率。
    2. 售前体系:明晰售前沟通、汇报、交流、跟进的各周期的工作内容及工作边界,配合商务促进商机的成单率。
    3. 人员体系:对于人员培养,意识、方法、工作方式、沟通、汇报、学习、管理等多方面全方位系统化培养模式;
    4. 项目管理:项目全生命周期管理,需求、设计、开发、测试、上线、交付、验收、运维,8位一体的全生命周期管理,各里程碑注意事项等;
    5. 实施体系:项目现场交付注意事项,沟通机制、汇报机制的明晰与管理,与客户不卑不亢,与友商化敌为友,与伙伴共进同退;
    6. 奖惩体系:明晰项目的奖惩管理,以奖励促进成员的积极性,更加助力于项目推动及交付。

    2.绩效考核

    公司员工潜能的开发需要鼓励与鞭策并存,在鼓励的同时与压力并存,在压力的临界点伴随鼓励共同推进,一方面有压力驱动员工向前推进,一方面有鼓励增加推进项目工作的动力。建立项目绩效考核体系,有奖励有惩罚双管齐下,同时不仅面向项目交付团队,对项目管理人员,销售人员均需要具有全面的考核体制,管理人员关心KPI才会关注项目实际推进情况,销售人员具备考核指标能有效保证项目相关动作的推进,交付团队明细目标才能够保证项目的交付。

    • 项目管理制度

    1. 阶段划分:不同阶段的侧重点、工作内容、交付输出物的明确与规范且需要输出样例文档;
    2. 需求明确:项目调研过程中明确客户需求,不要含糊而过,将自己的理解与客户确认,框定项目的需求范围。
    3. 设计细致:结合项目需求进行可落地的详尽设计,明确功能约束,技术要点,设计需要详细明确出相关功能的涉及到的基于预研、落地实现。 
    4. 计划精细:项目计划需要明确到人、详细到人天,同一项工作不能有多人同时负责,如果是多人负责则需要把工作进行再次拆分直至明确至个人,计划在实施过程中需要不断完善、精细,周计划明确至人、天,日计划细粒度至少0.5人\天。
    5. 人员分配:不同角色的职责划分,什么人什么时间应该做什么事情;
    6. 汇报管理:按风险、日、周、月、里程碑不同粒度对项目负责人、销售同步项目情况,保证消息的对称性;
    • 绩效考核制度
    1. 考核指标:规范考核指标,考核与绩效挂钩,不同完成度的奖励及惩罚机制,成体系落地执行;
    2. 节点考核:对项目各里程碑节点、收款节点、工作完结阶段需要明确标记出来,以各环节节点倒逼工作管理,输出工作审查情况;
    • 人员晋升制度:分角色、分岗位的晋升制度,不同岗位有明确的职业规划方向,员工可选择自身的规划及发展方向,明确对应T级的晋升制度;

    3.人员培训

    建立员工培训体系,除平台基础操作外需要模拟项目实际进行内部演练,保证新员工对项目整体过程及不同类型项目有整体的意识及交付的概念,明确什么是好的什么是不正确的。

    1. 公司认知:公司为平台产品的提供商及技术解决方案的提供商,对于普遍的承接项目研发公司存在着本质性的不同,对于公司员工需要明晰公司的立身之本,公司的盈利项及公司的发展方向。
    2. 项目认知:作为项目交付需要明晰项目验收是项目完成的基本盘,而项目衍生二次商机,项目运维服务盈利才是项目的本质目标,而实现目标的前提则是为项目提供友好的服务为客户解决实际问题。
    3. 意识方法:项目交付过程中需要具备团队意识、敏感度、责任心,遇见问题暴露问题,解决问题而不是等着事态爆发,一发不可收拾的状态。
    4. 职责明晰:项目交付过程明细各岗位职责,项目经理对项目整体进度负责,把控项风险;技术经理对项目过程中技术问题支持,保证项目技术落地;技术顾问保证自己负责项目工作的进度,同时熟悉项目整体流程及注意事项。
    5. 策略技巧:无论是哪一类型的项目最终都是需要与人打交道,在此过程中不要与客户发生矛盾,与客户关键人建立友好的沟通渠道,权衡其中关系,更好的推进项目。

    精于术

    术是体现,是具体手段。通过法具备方向的指导,结合术的手段落地,项目交付过程中在建立规范的同时需要能够对规范实现落地而不是“空中楼阁”遥不可及。在落地实践的过程中进一步完善、夯实整体的体系,将概念转变为认知,认知转变为下意识。

    1.项目管理

    项目管理主要是实现项目时间、成本、质量的管理,在有限的时间保证项目高质量的交付控制项目成本实现项目质量好、服务好、成本低、满意度高的最优交付。

    1. 需求管理:项目实施推进过程中,客户需求出现变更/增加是常态,从项目管控来说需求变更是不可避免,而对于项目交付而言需要尽量收口项目过程中的变化,引导用户收口或者下期推进,避免整体项目需求跑偏。
    2. 进度管理:项目推进过程中各里程碑节点的管控,以节点倒逼工作进度是否存在跑偏的情况,实时跟进项目进度,进行项目推演,及时暴露问题,避免问题的发生,而不是事后补偿。
    3. 团队管理:需要明确失败的团队没有成功的个人,需要明晰团队成员的动向,团结一心推进项目的工作,在项目中增加团队成员的配合度及默契,出现问题快速解决而不是互相推诿。
    4. 资源管理:领导也是资源,或者说领导是更为有效的资源,销售同样被视为资源的一种,项目最终是以结果论成败,项目管理人员需要以项目风险为优先级,协调各类资源保障项目的平稳推进。

    2.规范落地

    建立项目管理规范后续要进行规范落地,而不是仅有规范而不切合实际,更多时候人更倾向于自己信服的事实。可能规范总结的经验教训但员工自身没有体会其中奥妙没有转化为自己的下意识。而由知识转变为技能,技能转变为下意识的过程因人而异,各有不同。需要在项目实战过程中不断淬炼,增加个人的认知及能力模型的丰富,如:

    规范说明

    枚举说明

    售前管控

    售前人员熟悉方案,沟通前内部演练模拟客户沟通情况,将方案演绎、产品演示划分分别进行,输出各产品的演示关键点、演示方案

    项目管控

    建立文档标准、里程碑标准、考核标准、汇报标准、沟通标准、结算标准

    实施体系

    项目实施过程中建立项目管控体系,项目日汇报、周总结,计划滚动更新;暴露问题解决问题,项目进展极端推演,控制项目需求范围,把控项目各工作进度节点

    测试体系

    内部产品、公司项目均需要遵循测试体系进行详尽测试,按照不同角色、人员从使用、操作、维护角度进行测试,从安全、性能、功能层面进行自动化脚本测试,生成测试报告,交付对应的负责人员

    运维体系

    项目交付后进行内部交接,遵循项目运维体系,明确项目内容、背景等信息,对项目中遗留问题解决,产品层面问题反馈至研发部门进行解决,客户反馈问题及时响应,提升客户的信任度

    3.模拟演练

    建立规范的同时是纸面的通知,而真实的“触感”需要来源于一线的直观认知。而在员工并不具备实际项目参与的能力是时,可通过公司内部项目实现实际项目过程的模拟演练。感受项目整体流程,项目各里程碑是什么情况,与理论的认知有什么不同。

    1. 项目生命周期:6个周期节点从项目售前、合同签订、项目立项、蓝图确认、项目上线、项目验收,各阶段的关注事宜及输出产物。
    2. 项目沟通技巧:与客户、与伙伴、与领导、与商务面向不同群体的沟通方式及技巧,如何推动才能让同事更好的助力项目的推进,不同层面的工作人员的关注点,言简意赅保证工作推进。
    3. 项目封闭标准:项目在实施阶段的目的是验收,将项目封闭实现项目闭环,项目封闭后标志当前项目节点闭环,进入运维工作及二期推动工作。
    4. 项目意义价值:项目不同层面对项目的意义价值有自己的理解,项目追踪需要作为项目案例资源,项目结束后需要明晰项目的价值及意义,客户的价值及公司的价值以及团队的价值。
    5. POC搭建演练:以公司自有业务为需求原型,模拟不同方案下项目的实施方式,一方面作为技术人员的培训,提升员工对项目的熟悉度,另一方面也可演练验证产品的完备性,提升产品的质量。

    利其器

    器是用具提高效率将复查的问题简单化,经过公司对主营的行业领域及主营的范畴细后,项目甄别当前能不能做,而器有效的提升如何将项目做好,如何提高项目交付率,如何将项目交付批量化的工具。通过产品+管理结合,提升盈利;从产品层面考量,面向用户级别产品,打造“无脑式”产品线;项目交付层面:统一、标准、体系、积累、夯实;

    1.成熟产品

    公司本身为产品型公司,想要项目批量化交付则需要产品不仅能为公司员工使用同时需要能够面向伙伴、面向用户都具备较好的交互操作能力。对于平台的安全、稳定、扩展、交互均需要具有极佳的用户体验,且除平台技术能力本身的保障外,对于依赖于产品的方案,使用手册、维护手册、项目典型方案、应用场景及对应场景的落地方案标准文档均需要不断的完善和充实。

    产品名称

    应用场景

    ESB企业服务总线

    做企业服务总线ESB来实现异构系统的对接;

    在数据整合/数据中心项目中,作为综合数据交换平台负责业务数据上传、汇聚,基础数据(主数据)的下发、分发;

    综合集成项目实现跨系统业务流程重组;平台协作及支撑

    MDM主数据管理平台

    主数据管理的用户是各业务系统、数据集成系统、应用集成系统、业务流程再造系统、BI智能决策分析系统。通过主数据管理,改变企业数据利用的现状,从而更好地为企业全方位的信息整合做好铺垫。

    BPM流程集成平台

    流程集成平台一般用于跨异构系统的流程集成,或者实现业务流程间相互调用;也可以做工作流系统来用,为特定业务系统做为工作流引擎提供用户与流程信息交互的接口,实现诸如完成、挂起、加签、回退、签收等改变引擎流转的操作

    IDM身份管理平台

    搭建统一用户中心实现用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的四位一体的统一管控,建立统一管理体系

    DAP数据分析平台

    挖掘企业数据价值,将企业沉淀数据可视化、资产化,建立企业自身的数据管理体系及数据存储模型

    Portal门户集成平台

    搭建单一的信息门户、知识门户、数据门户、应用门户、移动门户、开发社区及综合办公门户,通常及到AEAI ESB应用集成平台来协作,用于提供数据服务或者进行相关的数据加工汇总;

    2.管理系统

    项目管理同样需要信息化进行支撑,建立项目管理制度的同时匹配对应的项目管理系统,支持项目管理标准的落地,结合系统有效的对项目风险进行评估及展现,避免人为性掩盖事实。结合系统的统计情况真实、有效、实际的展示项目当前的进展状态,风险评估状态,项目里程碑节点,项目收款节点,项目当前进展状态及后续推进计划。

    • 如典型项目管理系统功能:
    1. 项目信息管理:项目管理可以看到项目信息和项目计划,用于创建项目的基本信息,比如项目的成员,周期成本合同周期等等,项目计划为每个人分配的任务,具体每天都要干哪些功能,进行一个统一的管理;
    2. 项目过程管理:对于项目周计划、日计划的滚动管理,项目计划填写完毕后并且总监对计划也进行确认,确认后项目经理就可以进行项目周报的填写,项目开发人员完善项目日报;

    3.办公环境

    工欲善其事必先利其器,生活的周边环境也是一种器的体现,大到欢愉的公司氛围,办公环境,网络带宽,小到使用的电脑、手机甚至是居住环境均会影响个人的思绪和心情进而影响办公的效率及积极性。这些环境因素往往是对办公情绪影响最大的但却是最容易解决的,如:居住环境在外出出差实施项目租赁房屋时选择比较符合心意的房子,一方面提升居住的舒适感,另一方面舒适的环境也是缓解工作的疲劳和压力的有效途径。

    常见的办公环境因素如下:

    环境说明

    匹配优选

    公司氛围

    • 公司氛围一定程度决定公司发展,选择公司氛围融洽,专心做事、敢打敢拼、全攻全守、

    生活环境

    • 居住环境:项目租赁房屋可优选居住舒适度较好的房屋,提升居住舒适度,缓解异地负面情绪
    • 网络环境:优先选择可控带宽的运营商,提升办公速率

    办公工具

    • 电脑:在经济允许的情况下选择性价比高的办公电脑,便携、速度是重要考核指标

    交通环境

    • 可控范围内选择便捷的交通环境,如公司选择在是地铁周边,交通便捷的地方,方便员工的出行

    皆由人

    “尺有所短寸有所长”无论是对公司还是对于个人而言均是广泛涉猎的同时需要有自身立足的根本需要具备深度的挖掘,呈T字型发展趋势。对于公司而言在具备广泛产品系列的同时需要有自己的深耕行业及“明星”产品,一方面在这一领域各类瓶颈了如指掌,另一方面通过产品切身实际的解决用户问题。对于个人而言,人的精力是有限的需要做好个人的“精力”管理,有自己的专业领域在专业领域内不断深入,提升自身的竞争力。

    1.自我约束

    历览前贤国与家,成由勤俭败由奢,懒惰的所有人的天性,而自我约束才是能够提升自我,超越非凡的本质。不以恶小而为之不以善小而不为虽是表述是非之道,从自我约束的角度来看也是同样的道理不要因为事情繁琐就拖延,不要因为工作简单就推进。自我约束管理,越忙越要整理计划,梳理工作项目;越慢越要倒逼原因找出本质而不是得过且过,不求有功但求无过的蜗牛心态。

    1. 时间管理:利用闲散时间总结规划当天的工作项及对应工作的完成情况,哪些工作需要协调哪些资源,预计需要多少时间;
    2. 心态建立:责任心、主动性、积极性需要化被动为主动,积极迎接变化,面对问题解决问题,不断积累形成正向循环;
    3. 习惯培养:主动汇报、积极涉猎,带着好奇心工作,对工作涉猎的知识点及周边知识点进行学习,由点到线,由线到面搭建知识体系。

    2.洞察人性

    无论是售前、实施、运维最终都是与人在打交道,在不同阶段与不同的人员沟通交互,每个人都有着自身的性格标签,需要结合个人性格特点有分别的进行交流。

    1. 与客户:与客户不同层面的人沟通时需要注意,有人风风火火,有人沉稳冷静,有人内敛涵养,面对不同性格的人需要建立良好的沟通渠道,保证工作推进的顺利;
    2. 与伙伴:与伙伴交流的过程中注意不同人承担的角色,销售辅助推进配合,交付并肩推进,管理明晰工作;
    3. 与领导:与领导需要言简意赅,明晰工作进度,问题点及潜在的风险点,不要盲目乐观,报喜不报忧导致问题爆发;
    4. 与团队:与团队成员建立并肩作战的情谊,失败的团队没有成功的个人,明晰整体团队的目标齐头并进。

    3.一往无前

    置之死地而后生,只有摒弃后路方可一往无前,每个人都有无限的潜力等待被激发,在成年人的世界没有永远的敌人只有永远的利益,不同的人可以为共同的目标一起努力,而在团队管理的过程中需要激发团队成员的欲望,激励成员的斗志,保持清醒的战意。向目标齐头并进为实现一往无前。

    对于员工而言更多的不是惧怕吃苦受累,而是没有目标和方向。作为管理者需要帮助员工明确公司未来发展方向及个人发展规划,为员工制定目标,将员工目标、公司目标相互融合,使得个人收益与员工收益互相联系。激发员工由被动接收转变为主动进取,且匹配对应的考核奖励制度。实现员工有盼头、得甜头、足劲头进而形成正面良性的体系。

    ​​​​​​​4.厚积薄发

    仅仅依靠任务的关系去维系项目推进是不足以作为项目推进支撑的,项目实施的本质还是要落地项目中客户的需求,消除客户使用的痛点,提升客户的使用满意度。本质上还是需要以实力取得客户的信任,提高客户对公司、平台、团队的信任感,而对于个人而言需要不断累积自身的实力,没有量的积累很难实现质的飞跃。在此过程中个人需要不断提升自我认知,提升个人能力,将硬实力与软实力结合,保证项目交付。

    道法术器人思想虽然源自历史长河,但内涵精髓却经久不衰,其理论方法被不断延续用于现代企业的管理,道:是方向、理念、价值观;法:是组织架构、经营模式、管理体系、规章制度;术:是策略、技能;器:是工具(硬件、软件等),人:是基本元素、成败关键。五者结合,以道义来承载智术,“术”要符合“法”,“法”要基于“道”,道法术,通过最好的技术和工具,人是“道、发、术、器”的承载着,五者兼备做出最好的策略。

    展开全文
  • 敏捷交付Assurance and Agile — two words not commonly seen together, and for good reason. The early and iterative delivery of product increments using Agile, constantly reviewed and inspected, ...

    敏捷交付

    Assurance and Agile — two words not commonly seen together, and for good reason. The early and iterative delivery of product increments using Agile, constantly reviewed and inspected, provides vastly more oversight than any traditional assurance approach could ever hope to achieve. Inspection and Adaptation is at the heart of Agile and ensures the myth that Agile is about cutting corners on quality, is just that — a myth. There is no place shoddy work can hide in an agile approach — a focus on transparency ensures that.

    保证和敏捷-这是不常见的两个词,这是有充分理由的。 不断审查和检查的,使用敏捷的产品增量的早期和迭代交付,提供了比任何传统保证方法都无法实现的更大的监督。 检查和调整是敏捷的核心,并确保了关于敏捷是在质量上偷偷摸摸的神话,那就是神话。 伪劣的工作无法以敏捷的方法掩盖-对透明度的关注确保了这一点。

    So what’s the problem?

    所以有什么问题?

    Organisational assurance processes typically mirror their traditional delivery counterparts, namely that are gated and sequential. However, whilst Agile’s inbuilt inspection processes are a step change over traditional assurance approaches, a number of problems remain:

    组织保证流程通常反映其传统的交付对应对象,即门控和顺序交付。 但是,尽管敏捷的内置检查流程是对传统保证方法的一步更改,但仍然存在许多问题:

    1. They don’t provide an out of the box approach for independently (outside) technical review of the deliverables or the processes,

      他们没有提供开箱即用的方法来对可交付成果或流程进行独立(外部)技术审查,
    2. Many company’s traditional “tried and tested” assurance processes have yet to catchup or full acknowledge that Agile has arrived, even though the application of the approach is now mainstream and has been for at least a decade.

      尽管该方法的应用现在已经成为主流并且已经使用了至少十年,但许多公司的传统“经过验证的”保证流程仍未赶上或完全承认敏捷已经到来。

    In some business domains the above are significant concerns, for example where there are Safety or Regulatory considerations. Notwithstanding outside requirements, an independent review culture is widely considered highly desirable for a range of important reasons, including:

    在某些业务领域中,上述是重要的考虑因素,例如,出于安全或法规考虑的考虑。 尽管有外部要求,但出于多种重要原因,人们广泛认为独立审核文化非常可取,其中包括:

    1. Ensuring corporate knowledge of previously learned lessons are applied

      确保应用先前学习的课程的企业知识
    2. Removing group bias that can get baked into a team

      消除可能会融入团队的团队偏见
    3. Spreading knowledge

      传播知识
    4. Wider cultural benefits (e.g. developing more junior staff, promoting technical excellence, fostering curiosity etc).

      广泛的文化利益(例如,培养更多的下级人员,促进技术卓越,培养好奇心等)。

    Assurance Misfits

    保证不当

    Image for post
    A classic traditional approach to delivery and assurance
    经典的传统交付和保证方式

    Approaches to assuring traditional delivery and Agile have to be different. The premise of assurance in a traditional world is typically based on phase gates and/or product maturity. Both present problems for Agile:

    确保传统交付和敏捷的方法必须有所不同。 在传统世界中,保证的前提通常是基于相位门和/或产品成熟度。 两者都给敏捷带来了问题:

    1. Phase Gates — the concept of phases/stages is central to traditional development lifecycles, and enshrines the key issue with traditional approaches, namely they result in right shifting of feedback and risk. They also bake in inflexibility and they create a culture where learning and rework is considered negatively (assurance events are to be feared). Furthermore, they foster a lack of transparency and in many cases a lack of honesty. For these reasons, utilising phase gates for Agile would not be a good direction to take and would be counter productive

      阶段门 -阶段/阶段的概念是传统开发生命周期的核心,并包含了传统方法的关键问题,即它们导致反馈和风险的正确转移。 他们还忍受了僵化,并创造了一种文化,在这种文化中学习和返工被否定了(要担心会有保证事件发生)。 此外,它们导致缺乏透明度,在许多情况下还缺乏诚实。 由于这些原因,将相位门用于敏捷不是一个好的方向,并且会适得其反

    2. Product Maturity — Product maturity often gets confused with Phase Gates, but there is an important distinction which is best illustrated by an example. A team may only ever aim to deliver a product that is of low maturity e.g. a prototype. The level of assurance therefore is not so much around phases/stages, rather it is tailored to the expectations around the deliverable. You would not expect a model of a rocket to carry the same level of assurance, as the real thing. The main challenges with product maturity based assurance in Agile is twofold. Firstly, the pace that Agile works (measured in weeks), and secondly that many Agile teams now service multiple products — operating more in a software as a service model — think ITIL rather than Prince2.

      产品成熟度 -产品成熟度经常与相门混淆,但是有一个重要的区别,最好通过一个例子来说明。 团队可能只打算交付成熟度较低的产品,例如原型。 因此,保证水平不是围绕阶段/阶段而是如此,而是针对可交付成果的期望量身定制的。 您不会期望火箭模型具有与真实事物相同的保证水平。 敏捷中基于产品成熟度的保证的主要挑战是双重的。 首先,敏捷工作的步伐(以周为单位),其次,许多敏捷团队现在服务于多种产品(在软件即服务模型中运行更多),他们认为ITIL而不是Prince2。

    In my experience, traditional assurance processes frequently struggled to keep pace with agile delivery, or simply don’t deliver value to the teams leading to a value disconnect between the two systems. Without all parties seeing the benefits of assurance, the true value of it can never be attained.

    以我的经验,传统的保证流程经常难以跟上敏捷交付的步伐,或者只是没有为团队交付价值,从而导致两个系统之间的价值脱节。 没有各方都看到保证的好处,就不可能获得保证的真正价值。

    Don’t forget Complexity

    不要忘记复杂性

    The pride company’s take in their assurance processes has always been something of a mystery to me. Whilst companies often see them as differentiators, the reality is that the key business value doesn’t come from the assurance process, rather it comes from the skill and expertise of the assurers/reviewers and having receptive receivers for the advice. The focus of assurance should be to add value, but frequently the emphasis seems more focused on providing a superficial due dilgience excuse for middle management.

    这家骄傲的公司在他们的保证程序中采取的态度对我一直都是个谜。 尽管公司通常将它们视为差异化因素,但现实情况是,关键的业务价值并非来自保证流程,而是来自于保证人/审查者的技能和专长,以及能够接受建议的接受者。 保证的重点应该是增加价值,但是通常重点似乎更多地集中在为中层管理人员提供表面的尽职调查借口。

    Many coorporate assurance regimes are backed with cavanas and carefully crafted manuals and handbooks, complemented with checklists to simply things. There is clearly some value in these (e.g. as demonstrated by the WHO medical checklist (ref 1)), but in software assurance I suspect less than you might imagine. The reason for this is that Agile is popular in environments which have high degrees of uncertainty and variability. Dave Snowden’s Cynefin (ref 2) describes these domains as “Complex” and this is the domain of emergent practice. Novelty and flexibility of delivery is often the differentiator, therefore applying a rigid checklist just results in many considerations being recorded as not applicable (n/a) with massive checklists that cover every possible delivery scenario.

    许多公司保证制度都以卡瓦纳,精心制作的手册和手册为后盾,并附有简单清单。 这些显然有一些价值(例如,世卫组织医疗检查表(参考资料1)所证明的),但是在软件保证方面,我怀疑的程度比您想象的要少。 原因是敏捷在具有高度不确定性和可变性的环境中流行。 Dave Snowden的Cynefin(参考文献2)将这些领域描述为“复杂”,这是紧急实践的领域。 交付的新颖性和灵活性通常是与众不同的,因此,应用严格的检查表只会导致许多考虑事项被记录为不适用(n / a),而大量检查表涵盖了所有可能的交付情况。

    This is also ignoring the obvious fact that the products themselves could have very different considerations dependent on the market they exist in. For example, assuring a medical device is likely to require a very different set of expertise than assuring an aviation product. This takes us full circle back to the real assurance asset, namely “Individuals (reviewers — suitably qualified, experienced and knowledgable) and interactions (between the reviewers and the delivery teams), over processes and tools”. Sounds familiar? If should, as it is the first line from the Agile manifesto.

    这也忽略了显而易见的事实,即产品本身取决于其所处的市场而可能具有非常不同的考虑因素。例如,确保医疗设备可能需要与保证航空产品不同的专业知识。 这使我们将整个圈子带回到了真正的保证资产,即“ 在流程和工具上的个人(审阅者-具有适当的资格,经验和知识)和互动(审阅者与交付团队之间) ”。 听起来很熟悉? 如果应该的话,因为这是敏捷宣言的第一行。

    Agile Assurance Requirements

    敏捷保证要求

    There are three key considerations around understanding the success of Agile deliveries:

    围绕了解敏捷交付的成功,需要考虑三个关键因素:

    1. The success of Agile is heavily dependent on having appropriately skilled, empowered and motivated teams. Team’s will have micro cultures, and these cultures will be heavily influenced by the wider environment,

      敏捷的成功在很大程度上取决于拥有适当技能,能力和动力的团队。 团队将具有微观文化,而这些文化将受到更广泛环境的严重影响,
    2. Iterative (Agile) process are by their nature, highly repetitive and repeatable, but they must retain the ability to be adaptive — so change should be expected. It is distinctly unagile to prevent process adaptations (including sometimes quite radical ones). There is value in assuring that customisation/optimisation of working practices is taking place,

      迭代(敏捷)过程本质上具有高度重复性和可重复性,但它们必须保留自适应能力,因此应该期待变化。 阻止流程调整(有时包括非常激进的调整)显然是不灵活的。 确保对工作实践进行定制/优化是有价值的,
    3. The products being delivered by an Agile team are highly predicated on interactions between the development team and the product owner, and the context that they are operating in.

      敏捷团队交付的产品高度依赖于开发团队与产品所有者之间的互动以及他们所处的环境。

    What does this tell us about assurance of agile deliveries? Well, the key conclusion is that we need a multi-pronged approach:

    关于敏捷交付的保证,这告诉我们什么? 好吧,关键结论是我们需要采取多管齐下的方法:

    • Requirement 1 — We need to understand the health of the team and the environment within which it operates— the best teams will proactively do this, but a team health check is likely to be a key leading indicator of how well things are going

      要求1 –我们需要了解团队的健康状况及其运作所在的环境-最好的团队会积极主动地做到这一点,但是团队健康检查很可能是事态发展的关键领先指标

    • Requirement 2 — With a healthy team, we need to check that the deliver processes are suitably robust and free to inspect and adapt to meet the delivery challenges. Processes should be empirical.

      要求2 –在一个健康的团队中,我们需要检查交付过程是否适当健壮,可以自由检查和适应交付挑战。 过程应该是经验性的。

    • Requirement 3 — As context is critical in understanding the products being delivered by an Agile team, any independent assurance of them has to be seen as delivering domain specific high value insights. This value has to be recognised by the wider team including the business stakeholders (e.g. the product owner) and utilise the standard mechanism for work prioritisation (e.g. the backlog)

      要求3 –由于上下文对于理解敏捷团队交付的产品至关重要,因此,对它们的任何独立保证都必须视为交付特定领域的高价值见解。 包括业务利益相关者(例如产品所有者)在内的更广泛的团队必须认识到这一价值,并利用标准机制确定工作优先级(例如积压)

    Image for post
    The Three Elements of Agile Delivery Assurance
    敏捷交付保证的三个要素

    Delivering Requirement 1 — Health check

    交付要求1-健康检查

    Team Health is a relatively simple thing to gauge (there are numerous health check tools on the market — although many also stray into Requirement 2); a competent Scrum Master should be able to provide evidence of this. However, a mature organisational culture of respect and trust will be required if actually team health results are to be more widely shared and made transparent across a large organisation.

    团队健康状况的衡量相对简单(市场上有很多健康状况检查工具,尽管许多也误入了要求2); 胜任的Scrum Master应该能够提供证据。 但是,如果要在整个大型组织中更广泛地共享团队健康成果并使其透明化,就需要一种成熟的尊重和信任的组织文化。

    Delivering Requirement 2 — Applying an Agile Framework/Approach

    交付要求2-应用敏捷框架/方法

    Armed with the output of the health check. checking that an agile mindset and processes are being utilised is also straightforward activity. Subject matter knowledge of Agile is required, but knowledge of the delivery domain is not. Independent assurance is likely to take the form of conversations with Scrum Masters (who themselves act as a kind of independent agile assurance capacity), observing key events, and looking at evidence such as retrospective write ups, metrics etc. Also, checking DevOps style metrics around things such as cycle time will shine a light on how much automation has been embraced. Agile Coaching functions are typically effective at providing this assurance capability.

    具备运行状况检查的输出。 检查是否正在使用敏捷的思维方式和流程也是很简单的活动。 要求具备敏捷知识,但是不需要有关交付领域的知识。 独立保证很可能采取与Scrum Masters对话的形式(Scrum Master本身是一种独立的敏捷保证能力),观察关键事件,并查看诸如追溯记录,指标等证据。此外,还要检查DevOps风格指标诸如周期时间之类的事情将使人们了解已经接受了多少自动化。 敏捷教练功能通常可以有效地提供这种保证能力。

    Delivering Requirement 3 — Advise on the Product

    交付要求3-在产品上提供建议

    Having assured the environment and the processes, the job of assuring the products being produced, should be straightforward. Reflecting an iterative process, the Scaled Agile Framework recommends this is done at regular intervals — in the case of SAFe at the end of the Program Increment (ref 3). Whilst this synchronisation point is unique to SAFe, all Agile methods operate to a very predicable cadence. Therefore slotting in a reoccurring assurance review every n-sprint is a simple scheduling problem — much simpler to accomplish than in the much more chaotic and unpredictable world of traditional sequential (waterfall) deliveries.

    在确保环境和过程之后,确保所生产产品的工作应该很简单。 反映迭代过程,可伸缩敏捷框架建议以固定的时间间隔执行此操作-对于SAFe,在程序增量末尾(参考3)。 尽管此同步点是SAFe特有的,但所有敏捷方法的运行步调都非常可预测。 因此,每隔n次冲刺进行一次重复的保证书审查是一个简单的调度问题—与在传统的顺序(瀑布式)交付方式更加混乱和不可预测的世界中相比,要容易得多。

    The frequency of the assurance events will need to take into account:

    保证事件的发生频率将需要考虑:

    1. the batch size of what will be reviewed (too much content to review may result in more shallow assurance), together with

      将要审核的内容的批次大小(要审核的内容太多可能会导致更浅的保证),以及
    2. the implications of delayed feedback (will it be practical to address certain comments if “too much water has gone under the bridge”).

      延迟反馈的含义(如果“桥下流了太多水”,对某些评论进行实践是否可行)?

    Critically, the value and frequency of assurance events is also likely to be governed by a number of other important factors. A quick prototype with limited quality aspirations may never fully benefit from independent assurance, where as a safety critical medical device deserves much more oversight.

    至关重要的是,保证事件的价值和频率也可能受许多其他重要因素支配。 具有有限质量期望的快速原型可能永远不会完全受益于独立保证,而作为安全性至关重要的医疗设备应受到更多监督。

    However, this grossly simplifies the number of relevant factors to consider. The criticality of a product may also be influenced by how much money is being invested in it (e.g. it could be make or break for an organisation), it could be that the regulatory environment the product is operating in has some harsh sanctions for failure, or it could simply be that the risk to reputation or relationships is too great for an organisation to jeopardise. Politics and money are important considerations. Alistair Cockburn, an Agile Manifesto signatory, recognised this an in his Crystal framework in which he presented a tailored set of processes based using what he described as “Criticality” (ref 4).

    但是,这大大简化了要考虑的相关因素的数量。 产品的关键性还可能受其投入多少资金的影响(例如,某个组织的成败可能),可能是该产品所处的法规环境对失败采取了严厉的制裁措施,或仅仅是声誉或人际关系面临的风险太大,以致组织无法危及。 政治和金钱是重要的考虑因素。 敏捷宣言的签署人Alistair Cockburn在他的Crystal框架中认识到了这一点,在该框架中,他根据自己所说的“关键性”(见参考文献4)提出了一套量身定制的过程。

    Therefore, to get value from product assurance, careful upfront assessment is required to establish who would be appropriate assurers (reviewers — suitably qualified, experienced and knowledgable) and how frequent these assurance events should be. Traditionally assurance functions have been good at the latter, but poor at the former.

    因此,为了从产品保证中获得价值,需要进行仔细的前期评估,以确定谁将是合适的保证人( 审阅者-适当的资格,经验和知识渊博 ) 以及这些保证事件应该多久一次 传统上 保证职能在后者方面是好的,但在前者方面却很差。

    Image for post
    Assuring Agile Delivery
    确保敏捷交付

    The ultimate destination

    最终目的地

    With the above being said, I see assurance, even as described above as a sticking plaster for ubiquitous corporate failings. These failing are a lack of curiosity within the organisation and its workforce, and a suboptimal ability to share experience and knowledge. In a utopian world, teams would have easy access to experts to advise them, and teams would have the thirst for feedback by engaging experts at appropriate points in time. In this utopian would, assurers would be proactive, and armed with a highly transparent organisation, would sprinkle their magic where it delivered most value. Communities of practice would organically emerge and develop/offer guidance on best practice to teams.

    综上所述,即使如上所述,我也可以确信,这是无处不在的公司倒闭的症结所在。 这些失败是由于组织及其员工缺乏好奇心,以及分享经验和知识的能力不足。 在一个乌托邦式的世界中,团队将很容易获得专家的意见,而团队也希望通过在适当的时间与专家互动来获得反馈。 在这种乌托邦式的氛围中,保证者将积极进取,并拥有高度透明的组织,将他们的魔力撒在能带来最大价值的地方。 实践社区将有机地出现,并为团队制定/提供最佳实践指导。

    This utopian view aligns with Teal organisational design (ref 5), which would be considered a novel concept and an unrealistic end state for most current executives. Hierarchies, politics, self interest, economics, compounded by limitations on human social networks (Dunbar’s number — ref 6) ensure that progress towards that level of empowerment is slow at best. For the time being, we must operate in a hybrid world — a world where Agile and traditional organisational design has to work together. Assurance is only one cross cutting concern, but an important one. Assurance in an Agile world is not as difficult or as challenging as many seem to believe it is — and tracking team health and nuturing an Agile Coaching function are on the path to become a more dynamic organisations.

    这种乌托邦式的观点与蒂尔组织的设计相吻合(参考文献5),对于大多数现任高管来说,这被认为是一个新颖的概念和不现实的最终状态。 等级制度,政治,个人利益,经济学以及人类社会网络的限制(Dunbar的数字—参考文献6)加在一起,确保在实现这一授权水平方面的进展充其量是缓慢的。 暂时,我们必须在一个混合世界中运作-在这个世界中,敏捷和传统组织设计必须协同工作。 保证只是一个跨领域的关注,而是重要的。 敏捷世界中的保证并不像许多人所认为的那样困难或具有挑战性,并且跟踪团队的健康状况并培养敏捷教练职能正在成为一个更具活力的组织。

    In most respects Agile makes assurance much simpler and predicable. But to get value from assurance processes in the modern world, we must refresh our approach and shake off the last remaining vestiges of traditional delivery thinking. At the very least, we must consign the notion of phase gates to history.

    在大多数方面,敏捷使保证更加简单和可预测。 但是,要从现代保证流程中获取价值,我们必须更新方法,摆脱传统交付思想的最后遗留痕迹。 至少,我们必须将相位门的概念赋予历史。

    翻译自: https://medium.com/swlh/assuring-agile-delivery-111b520af3d2

    敏捷交付

    展开全文
  • 新能源汽车产业链行业周报(12月第1周):新势力交付创新高,新消费模式是主要驱动.pdf
  • 新能源汽车产业链行业周报(12 月第 1 周)——新势力交付 创新高,新消费模式是主要驱动20201207精品报告2020.pdf
  • 理解持续交付Pipeline

    2018-05-29 14:30:12
    持续交付的目标是基于不断变化的需要进行的生产活动:即自动化的软件生产线。保证该活动的核心概念是持续交付Pipeline,其将软件交付的过程分为若干个不同的阶段。每个阶段从不同的角度来验证新功能的质量,以避免...

    持续交付的目标是基于不断变化的需要进行的生产活动:即自动化的软件生产线。保证该活动的核心概念是持续交付Pipeline,其将软件交付的过程分为若干个不同的阶段。每个阶段从不同的角度来验证新功能的质量,以避免出现影响用户的错误。

    Pipeline应当在功能交付的过程中为团队提供反馈和变更过程的可见性。通常典型的持续交付Pipeline可以分为以下几个阶段:

    •  初始阶段--构建自动化和持续集成

    Pipeline开始为后续的阶段提供可执行的二进制交付物。新开发的功能应当集成到代码主干,执行构建和单元测试,这些工作可以持续反映当前应用开发代码的健康情况。

    • 验证阶段--测试自动化

    所有相关的方面,如功能性,安全性,性能或者合规性都需要由Pipeline进行验证。该阶段可能涉及不同类型的自动或者手工工作,亦或是需要人员授权。

    • 应用系统推出阶段--部署自动化

    持续交付Pipeline最后的阶段是部署到生产环境。由于前期各阶段的系统质量得到了验证,现在到了本阶段风险大大降低了。部署也可以分阶段进行,可以先发布到生产环境中一个系统功能子集,而后监控运行情况,如果运行正常则可以完全发布到生产。部署应当是自动化的,交付的新功能应该在几分钟内让用户可用。

    • 基础平台设置

    部署Pipeline由平台设置与系统配置管理所支撑,平台设置和配置管理能够使团队自动化创建、维护以及删除完整的环境,甚至是一键触发。自动化的平台设置能够确保所有的测试能够正确执行且测试环境可以重现。而且,还有利于横向扩展。

    • 编排所有--发布协作
    部署Pipeline的多个阶段会涉及到不同部门的人员协作,大家可以共同监督应用的新版本的发布。发布协作提供了整个Pipeline的顶层概览,使得我们可以定义控制各个阶段,从而能够获得对整个软件交付过程的深入理解。
    • 在质量达标之前不要添加新功能
    持续交付所讨论的主题就是如何让企业能够将新功能一个接一个的快速可靠的投入生产。这就意味着各个独立的功能需要在满足系统总体所设定的质量要求下完成。

    在一般的传统环境下,开发团队试图一口气实现整个新版本的所有功能,并达到所有关于软件质量特点的健壮性、可扩展性和可维护性等要求。只需一次,项目就接近完工。据此,软件只有达到能够发布给客户的状态,才能够在项目结束时发挥商业价值。随着项目最后期限临近以及预算压力增加,项目质量往往首先成为被妥协的对象。

    采用了“质量达标前不添加新功能”的原则可以避免交付质量差、用户满意度低和补丁满满的系统。持续交付要求从一开始,每个新功能都要求满足预先设定的质量标准。




    展开全文
  • 深信服AD应用交付介绍

    千次阅读 2019-07-03 15:21:54
    过去的十年,伴随着企业级应用以业务流程和用户生产为目标,向基于浏览器模式的大量迁移,同时也见证了面向服务架构(SOA) 、Web2.0和现今云计算模型被广泛采用。 基于改善业务应用环境的理念,应用交付产品提供...
  • 持续交付之一——软件交付的问题

    千次阅读 2016-05-07 07:30:23
    第一章 软件交付的问题1. 引言本书的核心模式是部署流水线,以持续集成理论作为其理论基石部署流水线有三个目标 让软件构建,部署,测试和发布过程对所有人可见,促进合作 改善反馈,能在整个过程中更早的发现和解决...
  • 交付能力 vs 商务能力

    千次阅读 2019-11-27 00:18:17
    销售不是万能的,交付是销售的弱点。一流的交付能力足以与商务能力对抗,任何一方都无法完全压服另一方。商务能力的核心是需求研判、引导、控制和利益谈判。任何商务谈判的结果都必须通过交付完成,否则就是纯粹的...
  • 本文将探讨如何构建一种用于持续集成的架构,我们采用了由简至繁的方法。在每一次将架构复杂化时,我们会给出原先的...这意味着可以更快地更改业务,进而使企业更具竞争。由于微服务间使用API互相通信,需要保证版本
  • 交付项目-源码

    2021-02-10 06:39:54
    Laravel是一个具有表达,优雅语法的Web应用程序框架。 我们认为,发展必须是一种令人愉悦的创造,才能真正实现。 Laravel通过减轻许多Web项目中使用的常见任务来减轻开发工作的痛苦,例如: 。 。 用于和存储...
  • 持续交付模式

    千次阅读 2011-10-26 09:53:52
    持续交付模式 作者 Jonathan Allen译者郑柯 发布于 2011年10月12日 领域运维 & 基础架构,过程 & 实践主题敏捷标签持续集成 分享 | 当你有了持续集成需要的构建服务器和脚本之后,下一个问题肯定是...
  • 软件交付方式有哪些Maybe it started out well — but over time it grew stale. Or it was wrong from the very beginning. Despite the common belief that software is an asset — it’s just as easily a ...
  • 如何提高项目交付效率

    千次阅读 2020-03-18 11:06:06
    道法术出自老子《道德经》,道,是规则、自然法则,上乘。...日常工作中新知识学习、新技能扩充、未知问题解决、项目实施交付,都可以从道、法、术、器这几个层面入手,找对解决方案,选对解决措施,将问题逐一击破...
  • 服务交付平台

    2009-10-28 13:04:00
    快速的创建、交付、管理极具吸引、以客户为中心的新型服务的能力凸显出前所未有的重要性。 细分市场之间的传统界线在IP时代日渐模糊进而消逝,企业正面临着一个前所未有的变革时期。早在此次经济危机之前,通信及...
  • GitOps是一种实现持续交付的模型,它的核心思想是将应用系统的声明性基础架构和应用程序存放在Git的版本控制库中。俗话说“兵马未动,理论先行”...通过使用像Git这样的简单工具,开发人员可以更高效地将注意集中在创
  • 交付团队管理 开始于:为什么需要构建软件? (Begin With: Why Do You Need To Build Software?) There are a many reasons why an organization needs to build and deliver software. Some examples might be: ...
  • 产品交付周期计算公式Delivery health is a key element of a healthy engineering team. At SafetyCulture we are not simply looking for delivery health. We aspire for world-class level excellence in how we...
  • 1、负责控制台/监控/计费/容器平台等产品的项目交付、发布变更等工作,协助运维保障系统7*24小时稳定运行; 2、负责应急预案、业务容灾和故障恢复策略方案的制定与实施; 3、深入理解产品的架构, 发现并解决故障...
  • OpenAPI实现云主机闪电交付最佳实践

    千次阅读 2020-12-25 14:33:11
    简介:闪电交付最佳实践使用Alibaba Cloud Linux 2 镜像来快速创建大量的ECS云主机,满足客户在处理热点事件时大量且紧急的算需求。直达最佳实践:【OpenAPI实现云主机闪电交付最佳实践】最佳实践频道:【点击查看...
  • 它将计算任务分布在大量计算机构成的资源池上,使各种应用系统能够根据需要获取计算、存储空间和各种软件服务。之所以称为"云",是因为它在某些方面具有现实中云的特征:云一般都较大;云的规模可以动态伸缩,它的...
  • 在软件交付领域,分角色的精细分工是不利于整体交付效率的,那为什么在DevOps倡导下的全栈工程师、开发运维一体化又会产生新的问题呢?如何解决这些新问题呢? 也许,我们需要认真思考,在整个软件交付过程中,什么...
  • 持续交付(CD)是一种软件工程方法,团队通过这种方式保持在短周期内生产有价值的软件,并且保证能够可靠地在任何时间发布软件。CD正在获得越来越多的关注与支持。CD的提倡者认为它能够让组织变得更加迅速、高效,...
  •  英飞凌通信解决方案业务部副总裁兼射频引擎业务分部总经理Stefan Wolff表示:“我们每秒钟生产7颗射频收发器,世界上大约有四分之一的手机集成了英飞凌射频收发器技术,我们在这一市场的地位证明了我们的竞争与...
  • 持续交付-发布可靠软件的系统方法

    热门讨论 2014-03-02 01:32:14
    7.4.8 蛮 150 7.5 小结 151 第8 章 自动化验收测试 152 8.1 引言 152 8.2 为什么验收测试是至关重要的 153 8.2.1 如何创建可维护的验收测试套件 155 8.2.2 GUI 上的测试 156 8.3 创建验收测试 157 8.3.1 ...
  • 项目管理之产品交付1

    千次阅读 2018-12-04 17:59:03
    19、经历第一个版本的摧残,项目组成员应该都是精疲力竭的,为了这群为事业劳心劳的真汉子和假汉子,必要的团队活动不可少,适当的减负非常有必要,团队中每个人的情绪都很重要,让每个人舒心做事是项目成功的必要...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 90,654
精华内容 36,261
关键字:

交付力