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  • 交付成果形式
    2021-10-20 17:49:53

    核实的可交付成果验收的可交付成果的区别?

    核实的可交付成果是指已经完成,并经质量过程检査为正确的可交付成果,是范围确认的输入
    验收的可交付成果是由客户或者发起人以书面的形式正式签字批准的可交付成果,是范围确认的输出

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  • 交付成果形式也是多种多样的,有些是有形的,可直接验证的;而有些却是无形的,抽象的服务。

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    什么是可交付成果?

    可交付成果的类型

    可交付成果的形式

    为什么必须要创建可交付成果?


    什么是可交付成果?

    可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产 品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的,也可能是无形的。

    具体成果应包括中间结果(项目计划、工作分解结构、进度计划、状态报告等)和项目成果(产品、服务、用户手册等),其在完成后必须提交出来以满足合同的要求。

    在项目管理中,始终都非常关注交付成果。完成全部交付成果,就意味着覆盖了全部的项目范围,所有的项目活动、项目资源,都是为了有效完成这些交付成果而发生的,交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。

    比如,苹果公司请你帮忙代工生产iPhone,但需要用到的制造工艺很复杂,因此你要先把这项工艺给研究出来,那么你研究的这项工艺也是你的可交付成果之一,当然生产出来的iPhone是最重要的可交付成果。

    当前 PMBOK® 指南的作者和全球许多其他项目管理专业人士主张,工作分解结构应该基于这些项目可交付成果,而不是创建这些可交付成果所需的任务。

    创建工作分解结构时,这些可交付成果被进一步分解成更小的部分。这种分解过程一直持续到所有可交​付成果都小到可以被视为工作包为止。

    可交付成果的类型

    可交付成果通常分为内部可交付成果和外部可交付成果。

    1. 内部可交付成果

    内部可交付成果通常是使项目运行的可交付成果,这部分成果是给内部团队看的,方便大家同步信息,看看项目进度如何,这可不是给客户看的。

    比如内部的配置管理、内部培训、内部测试都属于内部可交付成果。

    2. 外部可交付成果

    外部可交付成果通常是项目交付给客户的最终成果。也就是当你们签订合同时,客户想要的东西,客户的需求,要以最终结果来交付给客户。

    项目管理专业人员按类型对这些可交付成果进行分类,如下所示。

    1. 项目可交付成果:给外部利益相关者的可交付成果。

    2. 计划可交付成果:管理计划、调度和预算、项目文件等。

    3. 活动可交付成果:状态报告、会议、反馈等。

    可交付成果的形式

    每一个项目的可交付成果都是不一样的,最终的可交付成果一般在达成项目合作前项目各方都会达成协议,定义最终的可交付成果。因此,可交付成果的形式也是多种多样的,有些是有形的,可直接验证的;而有些却是无形的,抽象的服务。

    1、IT项目可交付成果

    一般来说,一个IT项目的可交付成果可以是文档、端口、一个系统架构、一个完整的系统等等。

    2、工程项目可交付成果

    对于一个建筑工程项目来说,可交付成果可以是以实物形式呈现的整栋楼,也可以是一个装修成果。

    总之,不同的项目就有不同的可交付成果形式。

    为什么必须要创建可交付成果?

    因为创建可交付成果后,团队就会围绕这可交付成果的推进项目、改进流程、而且在在执行质量控制过程中,还可以对可交付成果进行检查、测量和测试,以确保所生产的一切都符合质量标准。

    比如内部的可交付成果都标准,质量合格,那么外部的可交付成果就可以更加顺利的完成。

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  • 1 交付成果 交付成果交付成果 指导与管理项目工作过程的输出 核实的交付成果 控制质量的输出,核实是公司内部验收 验收的可交付成果 确认范围过程的输出,...

    1 交付成果

    交付成果

    可交付成果

    指导与管理项目工作过程的输出

     核实的交付成果

    控制质量的输出,核实是公司内部验收

    验收的可交付成果

    确认范围过程的输出,是客户验收

    最终产品、服务或成果移交

    结束项目或阶段过程要做的事项,把项目交付的最终产品、服务或成果从一个团队移交到另一个团队

    2 绩效

    绩效工作绩效数据

    项目的进度、成本等情况的原始信息数据

    清点人数=绩效数据

    工作绩效信息

    经过与绩效数据比对之后的数据

    统计伤亡=绩效信息

    工作绩效报告

    基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,来制定决策、采取行动或引起关注(给领导看)

    评判胜负=绩效报告
    ⚠️包括:状态报告、进展报告(资源可用情况、进度成本数据等)
    ⚠️挣值图、趋势线、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息、风险情况、仪表指示图等

    3 变更

    变更变更请求

    是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议,变更决定通常由项目经理做出
    ⚠️任何相关方都可以提出变更请求,应通过实施整体变更控制过程来对变更请求进行审查和控制
    ⚠️变更请求包括:预防措施、纠正措施、缺陷补救、更新
    ⚠️所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理或配置管理系统

    ⚠️变更请求得到批准后,可能要重新进行成本估算、活动排序、资源需求估算、风险分析等工作,也有可能调整项目管理计划和其他文件

    ⚠️在批准变更请求之前需要评估变更对范围、进度、成本基准造成的影响,在变更请求影响任一基准情况下,都需要开展正式的整体变更控制过程,否则可不需要开展正式的流程
    ⚠️每项记录在案的变更都需要由一位责任人批准、推迟或决策,这个责任人可为项目发起人或项目经理,必要情况下,需要控制管理委员会(CCB)决策。

    某些特定的变更请求在CCB批准后还需要发起人或客户的批准,除非它们是CCB人员

    批准的变更请求

    ⚠️批准的变更请求应通过指导和管理项目工作过程实施
    ⚠️批准的变更请求可能是预防措施、纠正措施或缺陷补救,并由项目团队纳入项目计划进行实施
    ⚠️批准的变更请求:项目经理审查和批准的请求(不涉及基准变化)、经变更控制委员会(CCB)审查和批准的

     

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  • 项目的可交付成果有哪些?这些可交付成果有什么特性?
    可交付成果,是项目管理中阶段交付物或者最终交付物,是为完成某一过程、阶段或项目而必须而必须交付的任何独特,可验证的产品、成果和服务。

    在项目管理中,始终都非常关注交付成果,完成全部交付成果,就意味着覆盖了全部的项目范围。
    项目基准的组成部分WBS就是面向可交付成果的。
    所有的项目活动、项目资源都是为了有效完成可交付成果而发生的,交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。

    不同的项目阶段会产生不同的可交付成果,
    不同阶段的可交付成果的评审与验收程序也是不一样的,通常阶段可交付成果由项目组领导进行评审与验收,重要项目的可交付成果,如里程碑可交付成果,或者最终可交付成果,需要企业高层和客户进行评审与验收。

    项目的可交付成果,产品或服务。
    通常有两种形式,一种是有形的,另一种是无形的,对于无形的成果,验收难度较大,其标准比较柔性。
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