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  • 本文档主要以鱼骨图的形式展示了软件开发项目交付流程规范,及各阶段工作内容和对应角色的责任人。为软件开发项目交付提供指导和参考。
  • 产品新人防坑参考,防止坑爹需求和流程坑害程序员,不要出了BUG就拿程序员祭天
  • 用友实施方法论V9版本的敏捷交付指引书;售前引导、最佳实践导入、共创共建、资源复用、上线即验收等敏捷实施框架
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  • 运维工作梳理

    千次阅读 多人点赞 2019-12-19 07:44:12
    1、什么是linux运维 运维是指大型组织已经建立好的网络软硬件的维护,就是要保证业务的上线与运作的正常。 在他运转的过程中,对他进行维护,他集合了网络、系统、数据库、开发、安全、监控于一身的技术。 ...

    1.1 inux运维的主要工作内容

    1、什么是linux运维

    1. 运维是指大型组织已经建立好的网络软硬件的维护,就是要保证业务的上线与运作的正常。

    2. 在他运转的过程中,对他进行维护,他集合了网络、系统、数据库、开发、安全、监控于一身的技术。

    3. 运维又包括很多种,有DBA运维、网站运维、虚拟化运维、监控运维、游戏运维等等。

    运维分类:

    1)开发运维:是给应用运维开发运维工具和运维平台的

    2)应用运维:是给业务上线、维护和做故障排除的,用开发运维开发出来的工具给业务上线、维护、做故障排查

    3)系统运维:是给应用运维提供业务上的基础设施,比如:系统、网络、监控、硬件等等

    2、基础运维常见工作内容

    1. 服务监控技术:包括监控平台的研发、应用,服务监控准确性、实时性、全面性的保障

    2. 服务故障管理:包括服务的故障预案设计,预案的自动化执行,故障的总结并反馈到产品/系统的设计层面进行优化以提高产品的稳定性

    3. 服务容量管理:测量服务的容量,规划服务的机房建设,扩容、迁移等工作

    4. 服务性能优化:从各个方向,包括网络优化、操作系统优化、应用优化、客户端优化等,提高服务的性能和响应速度,改善用户体验

    5. 服务全局流量调度:接入服务的流量,根据容量和服务状态在各个机房间分配流量

    6. 服务安全保障:包括服务的访问安全、防攻击、权限控制等

    7. 服务自动发布部署:部署平台/工具的研发,及平台/工具的使用,做到安全、高效的发布服务

    8. 服务集群管理:包括服务的服务器管理、大规模集群管理等

    9. 服务成本优化:尽可能降低服务运行使用的资源,降低服务运行成本

    10. 数据库管理(DBA):通过设计、开发和管理高性能数据库集群,使数据库服务更稳定、更高效、更易于管理。

    11. 平台化的开发:类docker等平台的开发管理,及服务接入技术

    1.2 Linux运维工作发展过程

    在这里插入图片描述
    1、手工管理阶段

    1)业务规模

    1. 业务流量不大,服务器数量相对较少,系统复杂度不高。

    2. 对于日常的业务管理操作,大家更多的是逐台登录服务器进行手工操作,属于各自为战。

    3. 每个人都有自己的操作方式,缺少必要的操作标准、流程机制,比如业务目录环境都是各式各样的。

    2)工作职责

    1. 早期的运维团队在人员较少的情况下,主要是进行数据中心建设、基础网络建设、服务器采购和服务器安装交付工作。

    2. 几乎很少涉及线上服务的变更、监控、管理等工作。

    3. 这个时候的运维团队更多的属于基础建设的角色,提供一个简单、可用的网络环境和系统环境即可。

    2、工具批量操作阶段

    1)业务规模

    1. 随着服务器规模、系统复杂度的增加,全人工的操作方式已经不能满足业务的快速发展需要。

    2. 因此,运维人员逐渐开始使用批量化的操作工具,针对不同操作类型出现了不同的脚本程序。

    3. 此时,虽然效率提升了一部分,但很快又遇到了瓶颈,操作的质量并没有太多的提升。

    4. 我们开始建立大量的流程规范,比如复查机制,先上线一台服务器观察10分钟后再继续后面的操作,一次升级完成后至少要观察20分钟等。

    5. 这些主要还是靠人来监督和执行,但在实际过程中执行往往不到位,反而降低了工作效率。

    2)工作职责

    1. 这个时候的运维团队还会承担一些服务器监控的工作,同时会负责LVS、Nginx等与业务逻辑无关的4/7层运维工作。

    2. 这个时候服务变更更多的是逐台的手工操作,或者有一些简单批量脚本的出现。

    3. 监控的焦点更多的在服务器状态和资源使用情况上,对服务应用状态的监控几乎很少,监控更多的使用各种开源系统如Nagios、Cacti等。

    3、平台管理阶段

    1)业务规模

    1. 在这个阶段,我们决定开始建设运维平台,通过平台承载标准、流程,进而解放人力和提高质量。

    2. 这个时候对服务的变更动作进行了抽象,形成了操作方法、服务目录环境、服务运行方式等统一的标准。

    3. 通过平台来约束操作流程,如上面提到的上线一台服务器观察10分钟,程序的启停接口必须包括启动、停止、重载等。

    4. 在平台中强制设定暂停检查点,在第一台服务器操作完成后,需要运维人员填写相应的检查项,然后才可以继续执行后续的部署动作。

    2)工作职责

    1. 由于业务规模和复杂度的持续增加,运维团队会逐渐划分为应用运维和系统运维两大块。

    2. 应用运维开始接手线上业务,逐步开展服务监控梳理、数据备份以及服务变更的工作。

    3. 随着对服务的深入,应用运维工程师有能力开始对服务进行一些简单的优化。

    4. 同时,为了应对每天大量的服务变更,我们也开始编写各类运维工具,针对某些特定的服务能够很方便的批量变更。

    5. 随着业务规模的增大,基础设施由于容量规划不足或抵御风险能力较弱导致的故障也越来越多,迫使运维人员开始将更多的精力投入到多数据中心容灾、预案管理的方向上。

    4、系统自调度阶段

    1)工作环境

    1. 更大规模的服务数量、更复杂的服务关联关系、各个运维平台的林立,原有的将批量操作转化成平台操作的方式已经不再适合。

    2. 需要对服务变更进行更高一层的抽象,将每一台服务器抽象成一个容器,由调度系统根据资源使用情况,将服务调度、部署到合适的服务器上。

    3. 自动化完成与周边各个运维系统的联动,比如监控系统、日志系统、备份系统等。

    4. 通过自调度系统,根据服务运行情况动态伸缩容量,能够自动化处理常见的服务故障。

    5. 运维人员的工作也会前置到产品设计阶段,协助研发人员改造服务使其可以接入到自调度系统中。

    2)工作职责

    1. 业务规模达到一定程度后,开源的监控系统在性能和功能方面,已经无法满足业务需求;

    2. 大量的服务变更、复杂的服务关系,以前靠人工记录、工具变更的方式不管在效率还是准确性方面也都无法满足业务需求;

    3. 在安全方面也出现了各种大大小小的事件,迫使我们投入更多的精力在安全防御上。

    4. 逐渐的,运维团队形成之前提到的5个大的工作分类,每个分类都需要有专精的人才。

    5. 这个时候系统运维更专注于基础设施的建设和运维,提供稳定、高效的网络环境,交付服务器等资源给应用运维工程师。

    6. 应用运维更专注于服务运行状态和效率,数据库运维属于应用运维工作的细化,更专注于数据库领域的自动化、性能优化和安全防御。

    7. 运维研发和运维安全提供各类平台、工具,进一步提升运维工程师的工作效率,使业务服务运行得更加稳定、高效和安全。

    1.3 Linux运维工作分类

    在这里插入图片描述
    1、应用运维(SRE):

    1. 应用运维负责线上服务的变更、服务状态监控、服务容灾和数据备份等工作,对服务进行例行排查、故障应急处理等工作

    2. 工作职责如下:设计评审、服务管理、资源管理、例行检查、预案管理、数据备份。

    2、系统运维(SYS):

    1. 负责IDC、网络、CDN和基础服务的建设(LVS、NTP、DNS);

    2. 负责资产管理,服务器选型、交付和维修,网络建设、LVS负载均衡和SNAT建设

    3、运维开发

    1. 是给应用运维开发运维工具和运维平台的

    2. 主要包含的平台:工单系统、CMDB、监控系统、ELK日志系统、CI/CD、LDAP、FAQ、培训系统、OpenStack平台

    4、数据库运维(DBA):

    1. 数据库运维负责数据存储方案设计、数据库表设计、索引设计和SQL优化,

    2. 对数据库进行变更、监控、备份、高可用设计等工作,详细的工作内容如下

    3. 设计评审、容量规划、数据备份与灾备、数据库监控、数据库安全、数据库高可用和性能优化

    4. 自动化系统建设、运维研发、运维平台、监控系统、自动化部署系统

    5、运维安全(SEC):

    1. 运维安全负责网络、系统和业务等方面的安全加固工作

    2. 进行常规的安全扫描、渗透测试,进行安全工具和系统研发以及安全事件应急处理

    3. 工作内容如下:安全制度建立、安全培训、风险评估、安全建设、安全合规、应急响应。

    1.4 Linux运维日常使用软件和技能

    1、运维工程师使用的运维平台和工具

    1. Web服务器:apache、tomcat、nginx

    2. 监控:prometheus、zabbix、openfalcon、nagios、cacti

    3. 自动部署:ansible、saltstack、puttet

    4. 负载均衡:keepalive、lvs、haproxy、nginx

    5. 备份工具:rsync、wget

    6. 问题追查:netstat、top、tcpdump、last

    7. 容器:docker、k8s、docker-compose、swarm

    8. 安全:kerberos、selinux、acl、iptables

    9. 虚拟化:openstack、xen、kvm

    2、运维工程师要掌握的技能

    1. 扎实的计算机基础知识,包括计算机系统架构,操作系统,网络技术等;

    2. 通用应用方面需要了解操作系统、网络、安全,存储,CDN,DB等,知道其相关原理;

    3. 编程能力,小到运维工具的开发大到大型运维系统/平台的开发都需要有良好的编程能力;

    4. 数据分析能力:能够整理、分析系统运行的各项数据,从中发现问题及找到解决方向;

    5. 丰富的系统知识,包括系统工具、典型系统架构、常见的平台选型等;

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  • 现在随着互联网+,大数据...但是,现在大多数的企业不清楚自己付出钱之后得到什么?是仅仅就一个软件能用就行了么。其实远远不够,并不是我们出钱,你们软件开发完了,能用就简简单单了事的。现在企业往往没有特别专业

               现在随着互联网+,大数据,云计算等新兴技术的兴起,越来越多的企业参与进来,想通过新的手段来促进企业在市场中更好的发展。所以企业就需要通过信息化来逐步改变传统的办公方式,将线下办公转变为线上办公。所以就涉及了和软件公司的交流。但是,现在大多数的企业不清楚自己付出钱之后得到什么?是仅仅就一个软件能用就行了么。其实远远不够,并不是我们出钱,你们软件开发完了,能用就简简单单了事的。现在企业往往没有特别专业的信息化部门,即使有也不能准确理解自己应有的权益。所以今天我们就来谈谈,一个合格的软件交付,都交付写什么。

              软件从需求开始,经过一些列的复杂过程,最终变成了一套满足企业需求的线上办公环境。但是往往一般的软件公司的做法是,软件开发完成,做一个简单的培训,交付相应的用户名,密码。就算交付完成了。但是一般企业不是专业的科技公司,往往需求提出的都是不同的业务人员,业务人员往往没有站在企业一定的高度和企业的未来发展方向做出预判,所以就造成了系统上线一段时间后发现业务上又变化了,但是系统不支持。那么问题来了,如何解决呢?一般就两种情况,自己解决,再就是找软件开发商进行开发。对于没有专业技术人员的企业,只能选择第二个方案,那就是找软件开发商来修改系统。但是对于有专业的开发团队的企业,往往希望系统交付之后,自己的团队有接着开发和调整的能力,那就需要指导系统的开发架构及数据库结构,这两方面缺一不可。所以就涉及软件交付内容的重点了。一个合格的软件交付,应该交付的内容包含以下几方面内容:

    1.系统需求说明书----------------------以后系统调整指导当初涉及逻辑

    2.系统架构设计说明书----------------指导以后系统的二次开发

    3.系统的数据库数据结构说明书----指导开发人员对数据进行逻辑分析

    4.系统使用说明书----------------------指导使用人员进行系统的正确操作

    5,.系统权限及管理说明书------------指导系统管理员对权限的把控

    6.系统运维说明书----------------------指导系统运维人员对系统的性能指标进行分析,保证系统的稳定运行

    7.系统对外接口说明书----------------指导系统和第三方系统集成时指导人员开发

    以上7个方面是系统交付时必须交代给企业的软件及相关说明文档,只有做到了上诉的这几方面,才能说是一个合格的软件产品。

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  • 客户化开发计划/详细需求说明书/客户化开发需求确认单/开发需求变更客户确认表/系统详细设计说明书/系统操作手册/测试用例(功能)/BUG测试跟踪表/客户化开发完成确认单
  • 区分工作成果和可交付成果

    千次阅读 2019-04-07 22:21:07
    经常有人认为,“我没有功劳...2)可交付成果一定是工作成果,工作成果不一定是可交付成果。 3)具有巨大价值的可交付成果未必是需要付出巨大劳动的工作成果。其间的差异可能非常大,甚至没有必然关系,至少这种关...

    经常有人认为,“我没有功劳还有苦劳吧。(或许这样说出来的人已经很少了)”。“功劳”,我们可以认为是“可交付成果”,“苦劳”是工作成果。二者的区别:

    1)可交付成果面向价值,客户本位;“工作成果”面向工作内容,劳动者本位。

    2)可交付成果一定是工作成果,工作成果不一定是可交付成果。

    3)具有巨大价值的可交付成果未必是需要付出巨大劳动的工作成果。其间的差异可能非常大,甚至没有必然关系,至少这种关系绝对不是线性的。

    实践建议:具体工作中,不要再考虑“功劳”;要考虑“价值”,对买单者的“价值”,始终以顾客为中心考虑问题。“工作成果”姑且当作中间成果、半成品甚至废品吧,“可交付成果”才是唯一有价值的东西。

    展开全文
  • VMware vSAN交付检查工作清单.pdf
  • VMware vSAN交付检查工作清单.docx
  • 项目交付体系

    千次阅读 2020-08-05 13:56:46
    伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,...

    项目是为了提供独特产品或服务而暂时承担的任务,项目的特征是临时性和唯一性。伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率,将项目交付批量化、产品交付成熟化、产量化,实现此过程的前置条件有哪些,距离当前的目标还需要做哪些事情,本文将从道(目标、战略、远景)、法(制度、规范、保障机制)、术(方式、方法以及熟练度)、器(环境、工具、产品)、人(意识、心态、欲望、人性)五个层面分别阐述说明。

    明以道

    道是根本,是规则、自然法则,上乘。建立项目交付体系,提升项目交付率,实现项目交付批量化的顶层构建依赖于“道”。“道”类于产品架构设计属于顶层规划设置,在“道”里提下“势”、顺势而为,在国际、国家、行业整体大趋势下决定公司的发展方式与方向,顺大势而行软件行业经由无纸化办公至信息化整合乃至现在更为广泛的产业互联网、5G、云物移大智等。道与势结合,在道的规划结合势的辅助更可将事情事半功倍,取得更好的成果。

    1.行业聚焦

    人的精力是有限的同样公司的精力也是有限的,作为公司的运营及发展同样需要聚焦行业,作为公司的运营能够“广撒网多捕鱼”固然有一定成效,但是“专精”才是公司的立身之本。在公司有广泛涉猎的同时需要聚焦行业,深耕行业,了解行业的发展历程、趋势、特点,结合客户的业务特点丰富、完善平台的功能及交互模式。如:地产行业下主数据管理是围绕地产项目为全生命周期管控的,而过程中可能还会涉及基础数据与项目间的关联如房源、期、栋等;业财集成过程中会涉及到成本对接、四费回写(开发间接费、营销费、管理费、规费类)。

    2.项目筛选

    在公司当前阶段不是力求“广而杂”,而是需要“专而精”,主要聚焦于集成领域,意在为企业尤其是集团性企业搭建“一站式”整合平台,构建柔性IT架构,公司战略层面明确公司的专业的领域,当前公司主要精力在集成开发、开发集成两大类项目,致力于公司整理的运营方向及发展方向,公司主力的营业范畴,包含数据治理、统一身份认证、数据治理分析、统一门户集成、统一流程集成几个方向,主要行业在于制造业、建筑业、房地产等多以项目制度为管理方式的行业领域。在商机落地、项目承接选择阶段需要甄别项目是否符合公司发展且是否能够为公司带来价值。

    如公司目前主营对接方案ESB、IDM+ESB、MDM+ESB、ESB+MDM、MDM+ESB+DAP的主要承接侧重要点如下:

    1. ESB应用对接:主要解决客户有3~5套系统间的表单数据对接,服务开发提供的情况;
    2. IDM+ESB统一用户管理:实现客户信息化系统用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的4A管控,实现用户账户密码统一无需在系统间返回切换登录,提供工作效率;
    3. MDM+ESB基础数据治理:实现客户主数据治理及规范,建立基础数据管理体系,保障数据的一致性、完整性、准确性,为客户应用集成及数据分析结果的准确性提供坚实的基础支撑;
    4. ESB+MDM应用集成对接:实现客户信息化系统集成,结合主数据时间系统数据映射的管理,为后续数据治理规范奠定基础;
    5. MDM+ESB+DAP数据治理分析:沉淀企业业务数据建立企业自身数据仓库,挖掘企业内部数据价值,将数据可视化、趋势化、价值化。

    3.方案匹配

    匹配公司主营领域及主要行业领域对应项目类型均需要匹配对应的落地方案给予支撑,方案不仅限定于售前沟通方案、项目落地解决方案及同行业案例分享等。

    1. 售前沟通方案:方案主要体现在几个层面如:项目领域的意义与价值,项目主要背景需求,解决客户问题及痛点分析,典型落地方式及优劣比较,同行业对应的案例类比分析。
    2. 落地解决方案:侧重体现结合客户的实际情况针对客户的痛点如何落地解决,通过什么方式解决哪些问题,预计带来什么效果,需要哪些投入及能够输出哪些产出。
    3. 同行业案例分享:主要体现当前案例的背景,痛点,解决方案及实施效果,侧面印证、体现同行业其他公司确实由此方案受益颇多。

    行尊法

    法是措施方法,是实现价值的方式及方法,项目交付过程中仅依赖于框架的体系理论同时对于项目人员思维意识,思维转变也是重中之重,由程序思维转变为用户思维,用户思维转化为产品思维,产品思维晋级为商业思维,只有这样才能很好的实现产品有自己用向友商用及面向用户的交付。同时加快交付、成体系的交付、实现项目做好、做快、做规范、做批量。

    1.体系支撑

    “没有规矩不成方圆”,公司层面关于整体管理体系需要不断的充实、完善,对于公司运营的全生命周期的管控均需要建立完善体系制度,如:商务体系,售前体系,人员体系,项目管理体系,实施体系,奖惩体系。

    1. 商务体系:明晰内部商务、外部商务之间的衔接关系,促进商务与客户间的对接,提升商机的落地促成的几率。
    2. 售前体系:明晰售前沟通、汇报、交流、跟进的各周期的工作内容及工作边界,配合商务促进商机的成单率。
    3. 人员体系:对于人员培养,意识、方法、工作方式、沟通、汇报、学习、管理等多方面全方位系统化培养模式;
    4. 项目管理:项目全生命周期管理,需求、设计、开发、测试、上线、交付、验收、运维,8位一体的全生命周期管理,各里程碑注意事项等;
    5. 实施体系:项目现场交付注意事项,沟通机制、汇报机制的明晰与管理,与客户不卑不亢,与友商化敌为友,与伙伴共进同退;
    6. 奖惩体系:明晰项目的奖惩管理,以奖励促进成员的积极性,更加助力于项目推动及交付。

    2.绩效考核

    公司员工潜能的开发需要鼓励与鞭策并存,在鼓励的同时与压力并存,在压力的临界点伴随鼓励共同推进,一方面有压力驱动员工向前推进,一方面有鼓励增加推进项目工作的动力。建立项目绩效考核体系,有奖励有惩罚双管齐下,同时不仅面向项目交付团队,对项目管理人员,销售人员均需要具有全面的考核体制,管理人员关心KPI才会关注项目实际推进情况,销售人员具备考核指标能有效保证项目相关动作的推进,交付团队明细目标才能够保证项目的交付。

    • 项目管理制度

    1. 阶段划分:不同阶段的侧重点、工作内容、交付输出物的明确与规范且需要输出样例文档;
    2. 需求明确:项目调研过程中明确客户需求,不要含糊而过,将自己的理解与客户确认,框定项目的需求范围。
    3. 设计细致:结合项目需求进行可落地的详尽设计,明确功能约束,技术要点,设计需要详细明确出相关功能的涉及到的基于预研、落地实现。 
    4. 计划精细:项目计划需要明确到人、详细到人天,同一项工作不能有多人同时负责,如果是多人负责则需要把工作进行再次拆分直至明确至个人,计划在实施过程中需要不断完善、精细,周计划明确至人、天,日计划细粒度至少0.5人\天。
    5. 人员分配:不同角色的职责划分,什么人什么时间应该做什么事情;
    6. 汇报管理:按风险、日、周、月、里程碑不同粒度对项目负责人、销售同步项目情况,保证消息的对称性;
    • 绩效考核制度
    1. 考核指标:规范考核指标,考核与绩效挂钩,不同完成度的奖励及惩罚机制,成体系落地执行;
    2. 节点考核:对项目各里程碑节点、收款节点、工作完结阶段需要明确标记出来,以各环节节点倒逼工作管理,输出工作审查情况;
    • 人员晋升制度:分角色、分岗位的晋升制度,不同岗位有明确的职业规划方向,员工可选择自身的规划及发展方向,明确对应T级的晋升制度;

    3.人员培训

    建立员工培训体系,除平台基础操作外需要模拟项目实际进行内部演练,保证新员工对项目整体过程及不同类型项目有整体的意识及交付的概念,明确什么是好的什么是不正确的。

    1. 公司认知:公司为平台产品的提供商及技术解决方案的提供商,对于普遍的承接项目研发公司存在着本质性的不同,对于公司员工需要明晰公司的立身之本,公司的盈利项及公司的发展方向。
    2. 项目认知:作为项目交付需要明晰项目验收是项目完成的基本盘,而项目衍生二次商机,项目运维服务盈利才是项目的本质目标,而实现目标的前提则是为项目提供友好的服务为客户解决实际问题。
    3. 意识方法:项目交付过程中需要具备团队意识、敏感度、责任心,遇见问题暴露问题,解决问题而不是等着事态爆发,一发不可收拾的状态。
    4. 职责明晰:项目交付过程明细各岗位职责,项目经理对项目整体进度负责,把控项风险;技术经理对项目过程中技术问题支持,保证项目技术落地;技术顾问保证自己负责项目工作的进度,同时熟悉项目整体流程及注意事项。
    5. 策略技巧:无论是哪一类型的项目最终都是需要与人打交道,在此过程中不要与客户发生矛盾,与客户关键人建立友好的沟通渠道,权衡其中关系,更好的推进项目。

    精于术

    术是体现,是具体手段。通过法具备方向的指导,结合术的手段落地,项目交付过程中在建立规范的同时需要能够对规范实现落地而不是“空中楼阁”遥不可及。在落地实践的过程中进一步完善、夯实整体的体系,将概念转变为认知,认知转变为下意识。

    1.项目管理

    项目管理主要是实现项目时间、成本、质量的管理,在有限的时间保证项目高质量的交付控制项目成本实现项目质量好、服务好、成本低、满意度高的最优交付。

    1. 需求管理:项目实施推进过程中,客户需求出现变更/增加是常态,从项目管控来说需求变更是不可避免,而对于项目交付而言需要尽量收口项目过程中的变化,引导用户收口或者下期推进,避免整体项目需求跑偏。
    2. 进度管理:项目推进过程中各里程碑节点的管控,以节点倒逼工作进度是否存在跑偏的情况,实时跟进项目进度,进行项目推演,及时暴露问题,避免问题的发生,而不是事后补偿。
    3. 团队管理:需要明确失败的团队没有成功的个人,需要明晰团队成员的动向,团结一心推进项目的工作,在项目中增加团队成员的配合度及默契,出现问题快速解决而不是互相推诿。
    4. 资源管理:领导也是资源,或者说领导是更为有效的资源,销售同样被视为资源的一种,项目最终是以结果论成败,项目管理人员需要以项目风险为优先级,协调各类资源保障项目的平稳推进。

    2.规范落地

    建立项目管理规范后续要进行规范落地,而不是仅有规范而不切合实际,更多时候人更倾向于自己信服的事实。可能规范总结的经验教训但员工自身没有体会其中奥妙没有转化为自己的下意识。而由知识转变为技能,技能转变为下意识的过程因人而异,各有不同。需要在项目实战过程中不断淬炼,增加个人的认知及能力模型的丰富,如:

    规范说明

    枚举说明

    售前管控

    售前人员熟悉方案,沟通前内部演练模拟客户沟通情况,将方案演绎、产品演示划分分别进行,输出各产品的演示关键点、演示方案

    项目管控

    建立文档标准、里程碑标准、考核标准、汇报标准、沟通标准、结算标准

    实施体系

    项目实施过程中建立项目管控体系,项目日汇报、周总结,计划滚动更新;暴露问题解决问题,项目进展极端推演,控制项目需求范围,把控项目各工作进度节点

    测试体系

    内部产品、公司项目均需要遵循测试体系进行详尽测试,按照不同角色、人员从使用、操作、维护角度进行测试,从安全、性能、功能层面进行自动化脚本测试,生成测试报告,交付对应的负责人员

    运维体系

    项目交付后进行内部交接,遵循项目运维体系,明确项目内容、背景等信息,对项目中遗留问题解决,产品层面问题反馈至研发部门进行解决,客户反馈问题及时响应,提升客户的信任度

    3.模拟演练

    建立规范的同时是纸面的通知,而真实的“触感”需要来源于一线的直观认知。而在员工并不具备实际项目参与的能力是时,可通过公司内部项目实现实际项目过程的模拟演练。感受项目整体流程,项目各里程碑是什么情况,与理论的认知有什么不同。

    1. 项目生命周期:6个周期节点从项目售前、合同签订、项目立项、蓝图确认、项目上线、项目验收,各阶段的关注事宜及输出产物。
    2. 项目沟通技巧:与客户、与伙伴、与领导、与商务面向不同群体的沟通方式及技巧,如何推动才能让同事更好的助力项目的推进,不同层面的工作人员的关注点,言简意赅保证工作推进。
    3. 项目封闭标准:项目在实施阶段的目的是验收,将项目封闭实现项目闭环,项目封闭后标志当前项目节点闭环,进入运维工作及二期推动工作。
    4. 项目意义价值:项目不同层面对项目的意义价值有自己的理解,项目追踪需要作为项目案例资源,项目结束后需要明晰项目的价值及意义,客户的价值及公司的价值以及团队的价值。
    5. POC搭建演练:以公司自有业务为需求原型,模拟不同方案下项目的实施方式,一方面作为技术人员的培训,提升员工对项目的熟悉度,另一方面也可演练验证产品的完备性,提升产品的质量。

    利其器

    器是用具提高效率将复查的问题简单化,经过公司对主营的行业领域及主营的范畴细后,项目甄别当前能不能做,而器有效的提升如何将项目做好,如何提高项目交付率,如何将项目交付批量化的工具。通过产品+管理结合,提升盈利;从产品层面考量,面向用户级别产品,打造“无脑式”产品线;项目交付层面:统一、标准、体系、积累、夯实;

    1.成熟产品

    公司本身为产品型公司,想要项目批量化交付则需要产品不仅能为公司员工使用同时需要能够面向伙伴、面向用户都具备较好的交互操作能力。对于平台的安全、稳定、扩展、交互均需要具有极佳的用户体验,且除平台技术能力本身的保障外,对于依赖于产品的方案,使用手册、维护手册、项目典型方案、应用场景及对应场景的落地方案标准文档均需要不断的完善和充实。

    产品名称

    应用场景

    ESB企业服务总线

    做企业服务总线ESB来实现异构系统的对接;

    在数据整合/数据中心项目中,作为综合数据交换平台负责业务数据上传、汇聚,基础数据(主数据)的下发、分发;

    综合集成项目实现跨系统业务流程重组;平台协作及支撑

    MDM主数据管理平台

    主数据管理的用户是各业务系统、数据集成系统、应用集成系统、业务流程再造系统、BI智能决策分析系统。通过主数据管理,改变企业数据利用的现状,从而更好地为企业全方位的信息整合做好铺垫。

    BPM流程集成平台

    流程集成平台一般用于跨异构系统的流程集成,或者实现业务流程间相互调用;也可以做工作流系统来用,为特定业务系统做为工作流引擎提供用户与流程信息交互的接口,实现诸如完成、挂起、加签、回退、签收等改变引擎流转的操作

    IDM身份管理平台

    搭建统一用户中心实现用户统一、认证统一、权限统一、审计统一的四位一体的统一管控,建立统一管理体系

    DAP数据分析平台

    挖掘企业数据价值,将企业沉淀数据可视化、资产化,建立企业自身的数据管理体系及数据存储模型

    Portal门户集成平台

    搭建单一的信息门户、知识门户、数据门户、应用门户、移动门户、开发社区及综合办公门户,通常及到AEAI ESB应用集成平台来协作,用于提供数据服务或者进行相关的数据加工汇总;

    2.管理系统

    项目管理同样需要信息化进行支撑,建立项目管理制度的同时匹配对应的项目管理系统,支持项目管理标准的落地,结合系统有效的对项目风险进行评估及展现,避免人为性掩盖事实。结合系统的统计情况真实、有效、实际的展示项目当前的进展状态,风险评估状态,项目里程碑节点,项目收款节点,项目当前进展状态及后续推进计划。

    • 如典型项目管理系统功能:
    1. 项目信息管理:项目管理可以看到项目信息和项目计划,用于创建项目的基本信息,比如项目的成员,周期成本合同周期等等,项目计划为每个人分配的任务,具体每天都要干哪些功能,进行一个统一的管理;
    2. 项目过程管理:对于项目周计划、日计划的滚动管理,项目计划填写完毕后并且总监对计划也进行确认,确认后项目经理就可以进行项目周报的填写,项目开发人员完善项目日报;

    3.办公环境

    工欲善其事必先利其器,生活的周边环境也是一种器的体现,大到欢愉的公司氛围,办公环境,网络带宽,小到使用的电脑、手机甚至是居住环境均会影响个人的思绪和心情进而影响办公的效率及积极性。这些环境因素往往是对办公情绪影响最大的但却是最容易解决的,如:居住环境在外出出差实施项目租赁房屋时选择比较符合心意的房子,一方面提升居住的舒适感,另一方面舒适的环境也是缓解工作的疲劳和压力的有效途径。

    常见的办公环境因素如下:

    环境说明

    匹配优选

    公司氛围

    • 公司氛围一定程度决定公司发展,选择公司氛围融洽,专心做事、敢打敢拼、全攻全守、

    生活环境

    • 居住环境:项目租赁房屋可优选居住舒适度较好的房屋,提升居住舒适度,缓解异地负面情绪
    • 网络环境:优先选择可控带宽的运营商,提升办公速率

    办公工具

    • 电脑:在经济允许的情况下选择性价比高的办公电脑,便携、速度是重要考核指标

    交通环境

    • 可控范围内选择便捷的交通环境,如公司选择在是地铁周边,交通便捷的地方,方便员工的出行

    皆由人

    “尺有所短寸有所长”无论是对公司还是对于个人而言均是广泛涉猎的同时需要有自身立足的根本需要具备深度的挖掘,呈T字型发展趋势。对于公司而言在具备广泛产品系列的同时需要有自己的深耕行业及“明星”产品,一方面在这一领域各类瓶颈了如指掌,另一方面通过产品切身实际的解决用户问题。对于个人而言,人的精力是有限的需要做好个人的“精力”管理,有自己的专业领域在专业领域内不断深入,提升自身的竞争力。

    1.自我约束

    历览前贤国与家,成由勤俭败由奢,懒惰的所有人的天性,而自我约束才是能够提升自我,超越非凡的本质。不以恶小而为之不以善小而不为虽是表述是非之道,从自我约束的角度来看也是同样的道理不要因为事情繁琐就拖延,不要因为工作简单就推进。自我约束管理,越忙越要整理计划,梳理工作项目;越慢越要倒逼原因找出本质而不是得过且过,不求有功但求无过的蜗牛心态。

    1. 时间管理:利用闲散时间总结规划当天的工作项及对应工作的完成情况,哪些工作需要协调哪些资源,预计需要多少时间;
    2. 心态建立:责任心、主动性、积极性需要化被动为主动,积极迎接变化,面对问题解决问题,不断积累形成正向循环;
    3. 习惯培养:主动汇报、积极涉猎,带着好奇心工作,对工作涉猎的知识点及周边知识点进行学习,由点到线,由线到面搭建知识体系。

    2.洞察人性

    无论是售前、实施、运维最终都是与人在打交道,在不同阶段与不同的人员沟通交互,每个人都有着自身的性格标签,需要结合个人性格特点有分别的进行交流。

    1. 与客户:与客户不同层面的人沟通时需要注意,有人风风火火,有人沉稳冷静,有人内敛涵养,面对不同性格的人需要建立良好的沟通渠道,保证工作推进的顺利;
    2. 与伙伴:与伙伴交流的过程中注意不同人承担的角色,销售辅助推进配合,交付并肩推进,管理明晰工作;
    3. 与领导:与领导需要言简意赅,明晰工作进度,问题点及潜在的风险点,不要盲目乐观,报喜不报忧导致问题爆发;
    4. 与团队:与团队成员建立并肩作战的情谊,失败的团队没有成功的个人,明晰整体团队的目标齐头并进。

    3.一往无前

    置之死地而后生,只有摒弃后路方可一往无前,每个人都有无限的潜力等待被激发,在成年人的世界没有永远的敌人只有永远的利益,不同的人可以为共同的目标一起努力,而在团队管理的过程中需要激发团队成员的欲望,激励成员的斗志,保持清醒的战意。向目标齐头并进为实现一往无前。

    对于员工而言更多的不是惧怕吃苦受累,而是没有目标和方向。作为管理者需要帮助员工明确公司未来发展方向及个人发展规划,为员工制定目标,将员工目标、公司目标相互融合,使得个人收益与员工收益互相联系。激发员工由被动接收转变为主动进取,且匹配对应的考核奖励制度。实现员工有盼头、得甜头、足劲头进而形成正面良性的体系。

    ​​​​​​​4.厚积薄发

    仅仅依靠任务的关系去维系项目推进是不足以作为项目推进支撑的,项目实施的本质还是要落地项目中客户的需求,消除客户使用的痛点,提升客户的使用满意度。本质上还是需要以实力取得客户的信任,提高客户对公司、平台、团队的信任感,而对于个人而言需要不断累积自身的实力,没有量的积累很难实现质的飞跃。在此过程中个人需要不断提升自我认知,提升个人能力,将硬实力与软实力结合,保证项目交付。

    道法术器人思想虽然源自历史长河,但内涵精髓却经久不衰,其理论方法被不断延续用于现代企业的管理,道:是方向、理念、价值观;法:是组织架构、经营模式、管理体系、规章制度;术:是策略、技能;器:是工具(硬件、软件等),人:是基本元素、成败关键。五者结合,以道义来承载智术,“术”要符合“法”,“法”要基于“道”,道法术,通过最好的技术和工具,人是“道、发、术、器”的承载着,五者兼备做出最好的策略。

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空空如也

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