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  • 交付管理——怎样构建项目团队

    千次阅读 2020-08-27 18:18:24
    对一个公司的经营来说,如何把管理效能最大化,是每一个管理者都要考虑的问题,而项目团队作为组织架构的最小单元,其配置是否合理,是影响公司整体管理效能的关键因素。 对于纯做产品的公司,其

    对于TO B类软件公司,尤其是偏项目型的公司来说,把项目签下来只是万里长征走完了第一步,能否把项目交付好才是关键,我见过太多的软件公司不是死于没有项目,而是死在了项目交付不了。

    怎样做才能把项目交付好,确保公司的可持续经营,是每一个创业者在创业初期就要想清楚的问题。在这里,我想先从组织架构讲起,跟大家聊一聊怎样构建项目团队。

    对一个公司的经营来说,如何把管理效能最大化,是每一个管理者都要考虑的问题,而项目团队作为组织架构的最小单元,其配置是否合理,是影响公司整体管理效能的关键因素。

    对于纯做产品的公司,其组织架构是职能型的,没有交付部门;对于纯做项目的公司,其组织架构是项目型的,一个项目就是一个部门。而TO B类软件公司一般都是既有产品又有项目,其组织架构是矩阵型的,职能部门养兵,业务部门用兵,有了项目才会成立项目团队去交付,因此项目团队是个临时性的组织。

    一、项目团队应该如何配置?

    项目团队的配置关键要看产品的成熟度。

    对于标准化产品的实施,比如财务系统,通常只需要一个实施顾问就可以了。所以金蝶、用友的实施顾问,一个人就可以同时负责几个项目。

    对于既有标准化产品又有个性化开发的项目,实施起来会相对复杂,需要成立项目团队,其基本配置大概如下:
    项目经理: 负责项目整体把控,包括团队的日常管理,客户沟通,需求梳理,原型设计等工作。如果项目小,出于节省成本的考虑,还要兼职数据整理,系统测试等工作。
    开发工程师: 包括前后端的开发,如果有移动应用还需要移动端的开发。负责系统设计、开发等工作。在开发人员中需要有一个技术组长,负责对需求实现的工作量进行评估,制订开发计划,分配开发任务,遇到技术难题时能够带头解决。

    对于完全定制化开发的大型项目,还需要增加以下角色:
    需求分析师: 负责协助项目经理整理客户需求,编写需求规格说明书;
    UI设计师: 负责协助项目经理画界面原型。一个好的UI工程师,不仅可以实现界面的友好性,同时也会兼顾到操作的易用性,即UE的工作;
    系统架构师: 负责协助开发组长设计系统架构,搭建数据模型。
    数据库管理工程师:即DBA,负责数据库的安装、部署、配置等工作;
    测试工程师: 负责系统的测试工作,包括单元测试、集成测试,原型测试,测试用例的编写,测试计划的制订,测试报告的输出,BUG的跟进等。
    在这些角色中,除测试工程师外,不需要全程参与项目,在使用时需把握好使用效率,在满足前置条件的基础上提前做好规划。

    项目管理也存在木桶理论,决定管理效能的永远是最短的那块板,所以项目团队的配置要尽可能均衡。

    二、怎样选择项目经理?

    一个好的项目经理是项目成功交付的关键因素。

    赛意信息科技有限公司董事长张成康先生在跟我分享赛意的成功经验时特别强调了项目经理的重要性,他说到在没有找到合适的项目经理前,即便有项目他也不会接。我对这句话的印象极为深刻!时至今日赛意早已成为了上市公司。

    对于项目经理的人选,历来有两种观点,一种认为应该由业务顾问担任,因为业务顾问可以更好的理解客户需求;一种认为应该由开发顾问担任,因为开发顾问可以更好的实现需求。我认为由哪个角色担任项目经理关键是看产品的成熟度,如果产品成熟度高,开发工作量小,业务顾问会比较合适,反之,则开发顾问会比较合适。

    另外,项目经理首先需要的是管理能力,其次才是专业技能,因此在其他条件相差不大时,谁的领导力强谁就更适合担任。

    当然,如果一个人既有与客户对接的能力,又有一定的技术功底是最好的,但这样的人很难找,或者即便能找到,成本也很高。

    三、资源不足时怎样确保项目团队的正常运转?

    在实际的项目实施中,项目团队会经常出现人员不到位,资源不足的情况,怎么办呢?

    两种方法,一是内部消化,二是向客户借力。

    内部消化,可以通过内部补位的方式把工作分配下去。一般来说,项目经理应该是个万金油,除了写代码外,任何岗位都是可以胜任的。而需求或开发人员也能够担任测试工程师的角色,开发人员可以交叉测试,根据测试用例相互测试对方开发的模块。

    向客户借力,实施项目团队的成立不是单方面的,客户的人也要参与其中。有经验的项目经理一开始就会把客户的人拉进来,一起整理数据,一起参与测试,有些客户有独立的IT部门,具备一定的开发能力,则把这些开发人员全部调动起来,以熟悉系统,帮助客户培养人才的名义给他们分派工作,以此来弥补自身资源的不足。而且这样做还有一个好处是可以让客户深度参与,客户参与度越高项目成功的机率也就越大,因为大家都希望自己的工作能够得到别人的认可,不会去轻易否定项目团队的工作成果,这就是人性!

    以上是我在项目团队组建方面的经验总结,接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧,有兴趣的朋友可以和我一起交流,感谢大家的关注!

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  • 交付服务组织架构,交付/运维架构
  • 借智导读华为的管理模式一直在被国内企业效仿,这一方面体现了众多企业管理者对于华为模式的认可,也说明了企业对于提高自身管理模式、实现价值创造的迫切希望。华为实现跨越式增长的一大秘诀是其流畅的业务运行体系...

    借智导读

    华为的管理模式一直在被国内企业效仿,这一方面体现了众多企业管理者对于华为模式的认可,也说明了企业对于提高自身管理模式、实现价值创造的迫切希望。

    华为实现跨越式增长的一大秘诀是其流畅的业务运行体系和流程进化能力,今天借智为您介绍的是华为“端到端的”合同交付流程。

    端到端是什么?

    端到端交付,实际上是指端到端的合同交付,以合同为主线,包括项目立项、投标、合同签订、制造/发货/工程准备、工程实施和合同关闭的整个过程。

    2006年,华为调整公司战略,从国际化向全球化转变。为了打通端到端交付流程,最大程度满足客户需求,公司正在全球范围内推行端到端,一时之间端到端成为当年华为热门词汇。

    那么这个非常重要的端到端流程,究竟是不是对收益产生积极作用呢?用数据说话,看华为向全球化转身成效如何:

    从上图数据可以探知,过去8年间,华为销售收入复合增长率高达24%。

    端到端的流程建立解决了那些问题?

    市场人员的苦恼

    在海外销售环节中,千辛万苦拿到的合同,没能让相关部门评审监控,结果签了又改,改了又签,时间消耗在流程反复中。自己受处罚,从前好不容易打造的客户满意度也功亏一篑。

    这些都是向后端信息共享不通畅造成的,结果货期、工期延迟,受到客户投诉。

    供应链人员的苦恼

    供应链环节中,合同处理效率低,由于前方环节造成的延误,结果不是加急催办就是反复更改。当业务体量升高,成千上万的物流信息不能高效汇总处理,效率极低,很多货物运输信息缺乏跟踪渠道。

    技术人员的苦恼

    技术人员在接到工勘任务时,经常面临“时间紧,任务重”的情况,质量很难保证。原因在于,合同工期马上到期,工程进展缓慢,计划混乱,结果造成手忙脚乱的局面。

    项目经理的苦恼

    项目经理在项目实施过程中也很苦恼,投标、谈判期间对于一些风险的研判不足,并且没有及时与项目经理共享。当合同无法按时履约,不得不面临罚款,免不了对公司造成损失。

    财务人员的苦恼

    如果财务人员不清楚合同交付情况,在收入确认、回款等方面会面临很多问题,结果可能造成巨大的财务损失。

    华为交付流程“端到端”打通后,解决了公司各业务部门面临的困难。将各相关环节衔接起来,搭建集成信息交互平台,健全组织运作机制,解决了上面提到的一系列困难。提高效率就提高了一系列资源周转率,实现企业效益最大化。

    虽然目前国内很多企业都针对自己的业务模式搭建了公司业务流程,但仍然存在很多问题,原因在于徒有其形,有衔接但不通畅。同时,在企业发展过程中,业务也会随之变化,因此与之对应的流程也应当随之变化,做到真正适配,才能实现部门与部门之间的“上下拉通,左右对齐”。

    借智图媒体微信号:jiezhisz

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  • 很多时候项目团队的资源是有限的,项目成员的素质、能力是不足的。...对于大型软件项目,交付周期通常都会在半年以上,其中最辛苦的阶段是在上线前后的一两个月,上线前要完成功能开发、BUG修改,以及期初数

    很多时候项目团队的资源是有限的,项目成员的素质、能力是不足的。怎样激发每一个人的潜能,提升团队的士气,最大程度发挥团队的战斗力是需要管理技巧的。我很喜欢电视剧《我的团长我的团》里龙文章这个角色,他能把一群散兵游勇打造成一支铁军,把不可能变成可能,这种握沙成拳的能力让人佩服。软件项目团队的管理也是同样的道理,本文将从几个方面给大家分享一些实操层面的应用技巧。

    一、 要把控团队节奏

    对于大型软件项目,交付周期通常都会在半年以上,其中最辛苦的阶段是在上线前后的一两个月,上线前要完成功能开发、BUG修改,以及期初数据准备,上线后出现问题要及时排查,及时处理,这个阶段的工作强度是很大的,要观察每个团队成员的工作状态,对负面情绪要及时疏导,要提前做好战斗动员,让大家有思想准备。

    一个项目的实施应该先紧后松还是先松后紧,每个项目经理都有自己的看法。

    而我更倾向于先紧后松,我认为要让团队的每一个成员都紧张起来,快速进入状态,这一点非常重要。一个团队就像一辆车一样,从启动到破百需要一个过程,这个过程越短越好。如果一开始就能保持一个高效率,后面就会形成惯性,只要实施过程中没有大的阻碍,一般都会比较顺利。相反,如果一开始是个慢节奏,后面再想加速,大家就会不适应,会觉得很辛苦。

    但我说的让团队紧张起来并不是让大家天天加班,而是要养成今日事今日毕的习惯,要言既出,行必诺,这样的团队才有执行力。

    实际上我很反对让团队无休无止的加班,任何人的承受力都是有限度的,时间一长必然会有负面情绪,这些负面情绪如果得不到疏导,就很容易在团队中蔓延,严重时会导致团队成员大面积离职,这个时候再想挽回局面就很困难了。

    二、 要引入竞争意识

    争强好胜是人的天性,在工作中也是如此。有经验的项目经理会有意把项目团队分成几个组,通过彼此的竞争来激发团队的斗志。

    有人会说,项目团队中有些岗位只有一个人呀,怎么分组竞争呢?分组除了可以在岗位上分,也可以按照不同工序来分,比如需求组、开发组等。

    通过强调某个人或某个组的表现来给相关人员制造压力是项目管理最常用的技巧。

    但竞争要有度,团队规模小时最重要的是团结,项目经理在说事时一定要注意说话方式,对事不对人,不能让人觉得你对他有偏见。

    三、 要调节团队氛围

    积极的团队氛围是战斗力的有效保障,维护良好的团队氛围要从两个方面入手:

    第一, 减少外界干扰。

    一些管理人员反对交付团队去客户现场办公,即驻场,认为驻场一方面会增加交付成本,另一方面不方便人员的调配,不能同时应对多个项目。其实这些人只看到了不驻场的好处,而忽略了不驻场的弊端。

    每个项目都有自己的节奏,该紧时紧,该松时松,如果大家都在公司办公,项目组成员在项目紧张时看到其它项目组很闲,免不了会有抱怨,不愿加班加点。
    开发人员最忌讳频繁调动,一会应对A项目,一会应对B项目,不断换频道。程序员不是螺丝钉可以即插即用,一个项目还没完成就要去另一个项目救火,需要不断接触新业务,不断变换思路,非常影响效率。

    所以当公司项目少时驻场会增加成本,但项目多时驻场其实是会减少成本的,因为驻场可以使团队更专注,做事情更高效。

    第二, 缓解内部压力。

    驻场后项目团队的工作环境和生活环境相对封闭,项目经理除了是工作中的领导,还是生活上的家长,在工作紧张时要带动大家减轻压力,在生活枯燥时要帮大家寻找乐趣。

    组织团建活动是很好的减压方式,公司应该给到项目组一些费用作为团队搞活动的基金。

    团建费用应该按照每人每个月50元-100元的标准来制订,由项目经理统一支配,实报实销,超出金额由项目经理自己想办法解决。怎样解决呢?有经验的项目经理会想办法拉上客户一起搞团建活动,客户也会承担一些费用。

    团建费用是给项目组调节压力,激励士气用的,这是项目经理可以支配的为数不多的费用资源,因此怎样把这个钱用好是需要技巧的。每一次团建活动都要有个主题,要有明确的目的。比如项目开始前的动员,遇到困难时的鼓励,阶段目标达成后的庆祝,等等。

    团建活动可以聚餐、K歌也可以户外拓展。聚餐、K歌比较简单省事,费用也相对较低,是项目经理最喜欢采用的方式,席间推杯换盏,和兄弟们说说心里话,工作上的隔阂,心中的压力都可迎刃而解。户外拓展的费用相对较高,而且只适合大团队搞,但户外拓展的教练比较专业,会有针对性的开展活动项目,对提升团队士气更有保障。

    很多项目经理搞团建是一个月搞一次,目的只是为了把这个钱花出去,这是不行的,项目经理要有经营意识,公司的钱不是白花的,每一分钱的投入都要有相应的回报。

    减压的方式有很多,团建活动是一种,但不能天天搞。性格活泼的项目经理会通过说笑的方式让团队充满欢声笑语,再大的压力也会消弭于无形。性格沉闷的项目经理可以带领大家健身,通过打球、跑步等方式让大家劳逸结合,快速回到满血状态。

    减压的方法不拘一格。我在带团队时会让没有完成当天任务的,男生做俯卧撑,女生做仰卧起坐。每当女生做仰卧起坐时,周围的男生欢声雷动。

    管理不是千篇一律的,每个人都有自己的管理风格,罗斯福有罗斯福的做法,希特勒有希特勒的做法,很难说谁好谁不好。评价管理好坏的标准只有一个,就是你的管理能效,相同的项目,你如果能用更少的资源,更短的时间来完成,那你的管理就比别人好。

    以上是我在项目管理方面的经验总结,接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧,有兴趣的朋友可以和我一起交流,感谢大家的关注!

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  • 很多To B类软件公司的销售团队有奖金,但实施交付团队却没有。对于交付团队来说,项目干好干坏都一样,老板很着急,但团队却没有足够的动力,照常上下班,如果逼紧了就离职。老板没办法就只能寄希望于项目经理,把...

    很多To B类软件公司的销售团队有奖金,但实施交付团队却没有。对于交付团队来说,项目干好干坏都一样,老板很着急,但团队却没有足够的动力,照常上下班,如果逼紧了就离职。老板没办法就只能寄希望于项目经理,把整个项目的成败都维系在项目经理一个人身上。如果运气好,项目经理的责任心强且能力足够,还控的住团队。如果运气不好,项目经理资质一般,则项目崩盘就是迟早的事。

    怎么办呢?归根结底还是要把交付团队的激励制度建立起来。激励制度在建立前要想清楚以下几个问题:

    一、 团队激励应该遵循怎样的原则?

    激励团队一是靠精神层面的宣导,二是靠物质层面的奖励。对于激励的诉求,基层员工和高层员工是不同的。基层员工出来工作的目的是为了让生活变得更好,精神激励可以起到一时的作用,但要长期保持团队的战斗力,物质激励才是根本。而高层员工因为已有一定的经济基础,对物质激励反而不一定看得很重,更多时候是为了获取成就感。

    项目交付团队主要是中下层员工,应该以物质奖励为主,精神激励为辅。具体应该怎样做呢?和销售团队有提成一样,交付团队也要有奖金。很多老板不是不想给奖金,而是不知道奖金应该怎样给,如果因为奖金分配不合理而引起团队不和谐还不如不给。

    二、 项目奖金应该怎样计算?

    To B类软件交付的项目奖金应该按照项目成本预算来计算。有人可能会问,为什么不是按照项目利润来计算?因为每个项目的利润空间是不同的,有的项目出于公司战略考虑,亏本也要做。所以如果按照利润来计算会导致大家争抢利润空间大的项目,不挣钱的项目就没有人做了。

    正确的做法是由公司项目管理部牵头成立项目成本概算小组,由研发、交付、财务的相关负责人一起参与,预估一个公司可接受的项目成本作为奖金计提的依据。交付成本如果低于预估成本,则节省出来的钱可以当作利润,按比例给团队计算奖金。

    项目利润在核算时应该只考虑项目本身的投入和支出,而不应该再加入其它的公司公摊费用,因为项目奖金是给项目团队的激励,跟公司本身的经营能力没有关系。

    当然这样做也需要有个前提,就是财务能够做到按项目归集费用成本。财务怎样才能把账算清楚?需要员工录入工作日志,把每天花在项目上的工作量填写清楚,主管要审核日志,确保工作量的真实性。在这些基础管理工作没到位前,项目奖金是没法精确计算的。

    财务每周都应该把项目成本表给到项目经理,要让项目经理知道成本及费用的投入情况,以便采取针对性措施控制成本。

    三、 奖金比例应该怎样设计?

    不同类型的软件公司,奖金提成的比例不同。

    一般来说,纯项目型的公司,因为不需要分摊产品研发成本,可以用更多的钱来激励团队,奖金比例会定得高一些,可以去到项目利润的10%左右。而产品+项目型的公司,因为还要分摊产品研发费用,项目奖金的比例相对会少一些,应该是项目利润的3%-5%。

    项目奖金的提成比例并不是一成不变的,因为公司处在动态发展中,不同阶段应该有不同的政策。但奖金提成比例也不能朝令夕改,至少要满一个业务年度,否则容易失信于团队,造成人心涣散。

    四、 项目奖金应该怎样分配?

    项目奖金不能平均分配。原则上项目经理和技术组长应该更多一些,因为他们在项目中承担的责任更多,必须要有足够的动力。其它团队成员可以视工作表现酌情处理。

    一般来说,项目经理和技术组长两人合计的比例应该在50%左右,剩余的50%在其它团队成员中分配。

    项目奖金的分配权应该给到项目经理,以便项目经理在团队管理中有足够的权威。但公司也应给出奖金分配的指导比例,让大家知道奖金分配的大原则,避免项目组成员有意见,项目经理可以在公司的政策指导框架下灵活分配,尽量做到多劳多得。

    只有以上问题都解决了,交付团队的激励方案才能真正落地。

    以上是我在项目团队激励方面的经验总结,接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧,有兴趣的朋友可以和我一起交流,感谢大家的关注!

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