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  • 实施工程师发展方向

    千次阅读 2020-12-27 19:18:21
    继而多以需求沟通分析为主,而对于实施工程师而言,多以项目经理与管理行政为发展方向。当然数据库管理员是最理想的职位。 也就是说,我们现实上,有两个发展规划,第一是项目经理,第二回行政管理。数据库管理员前...

    首先,实施开发工程师与软件开发工程师不同,实施开发人员事实上很少接触到项目的编码,主要以数据库的操作,编码存储过程和数据转换为主,因而工作多年后在编码能力上非常弱。但是实施开发工程师极其了解项目的业务逻辑,擅长客户沟通。继而多以需求沟通分析为主,而对于实施工程师而言,多以项目经理与管理行政为发展方向。当然数据库管理员是最理想的职位。
    也就是说,我们现实上,有两个发展规划,第一是项目经理,第二回行政管理。数据库管理员前您一定已经是一个项目经理了。
    实施工程师前期的收入要比开发人员多很多,因为涉及到补助的问题,但是后期如果不尽快明确自己的方向进行发展,2-3年内收入就会进入瓶颈期,您的收入来讲处于中等偏下,在山东还可以。但是在上海工作的话你就要吃不消了…但是对于一个应届生来说还是不错的。

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  • 项目经理发展路线

    2021-07-11 16:36:54
    项目经理本身是极具伸缩性的一个岗位,可以大到无边,...能成为项目交付战场的“常胜将军”,应是项目经理的职业目标、发展路线,与具体岗位无关。任何一个项目战场的失败,对项目经理都是一个污点,需要认真总结、反思

    项目经理本身是极具伸缩性的一个岗位,可以大到无边,可以小到看不见。高级项目经理、项目总监、PMO主任、实施工程师等,只不是项目经理的一个不同叫法,在企业中代表一种职能,但项目经理的本质没变。如同不论猫、虎、豹、狮,都是猫科。

    需要定义的是项目经理这个岗位的终极目标。项目战场也是战场,涉及复杂甚至巨大的利益纠纷、技术纠缠、风险频出、节奏或快或缓、真假虚实迭出。能成为项目交付战场的“常胜将军”,应是项目经理的职业目标、发展路线,与具体岗位无关。任何一个项目战场的失败,对项目经理都是一个污点,需要认真总结、反思的。

    项目经理是在不断的项目施工组织作战中历练出来的,只要不放弃对项目管理的期望,就没有真正失败。产品经理、售前支持、技术总监不是项目经理的出路,可以客串,但不能真当回事。每一个岗位的背后都有其核心支撑条件,哪怕背景好也是。项目经理的支撑条件即不断地在项目交付战场带领团队获得胜利,除此无它。

    注:产品经理适合对某一具体垂直行业有极度热情的人;售前支持的发展路线是销售或产品经理,对嘴巴要求很高;技术总监的核心支撑点是极度的技术热情,喜欢处理事。

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  • “我们已经计划通过在教练和Scrum主管之间安排一名交付经理来分离人员管理部门。” Scrum Masters也是吗? 在没有项目经理的情况下,他们不能承担一些项目交付工作吗? “交付管理器”的一个问题是角色定义不明确...

    ``不时有人问我问题,问题出现在我的邮箱中。 我希望在这里发布问题和答案,希望其他人可以从中受益。 我之前已经做过几次(“敏捷诊所:我们的敏捷问题……”)

    我总是很乐意为您提供帮助,但是很难找到时间,而且,并不是每个人都希望在公共场合谈论此事。 因此,在我进入该诊所问答之前,我应该提到亚历克斯·帕普沃思(Alex Pappworth)“成为出色的业务分析师”小组的一部分的成员现在可以与我进行一对一的在线咨询。

    无论如何,今天的问题……。

    “ [[我们是印度一家基于Drupal的软件开发组织。 它是一个由150名成员组成的团队,在东南亚和美国设有代表处。 我们组织中有2位敏捷教练,他们在时间上管理不同的项目。”

    不足为奇的是,有150个人,多个项目,多个地点。 我不知道教练与团队/人员的“正确”比率是多少–可能没有一个答案,尤其是因为这将在很大程度上取决于团队的成熟度,即成熟的团队将需要较少的帮助比新球队要多,但所有球队都应该有一名教练来召集。

    “我们正在考虑重组我们的组织,以便可以为这些教练提供项目交付支持。 到目前为止,敏捷教练具有3个主要职责– 1)项目交付2)敏捷过程教练和3)人员管理。 在这3个项目中,项目交付和人员管理是最耗时且最详尽的。”

    这令人担忧。 在我看来,敏捷教练应该将大部分时间都花在过程指导和帮助人们上,而不是帮助他们的工作,帮助他们改进,也许是一对一的教练或团队教练。 我不会称其为“帮助人员”的人员管理,这听起来像是线路管理或传统的项目管理。

    所以首先:请一些项目经理。

    普通读者听到我这么说可能会感到惊讶,虽然我有点,但是有时候项目经理是正确的解决方案。 例如,在这种情况下,项目模型中存在客户与供应商的关系以及预期的可交付成果。

    是的,我质疑项目模型是否是要使用的最佳模型,甚至会质疑该公司是否确实在进行项目,但是基于他们所做的信息,他们应该拥有项目经理。

    一旦有了项目经理,教练就可以与项目经理一起提高团队绩效。

    “我们已经计划通过在教练和Scrum主管之间安排一名交付经理来分离人员管理部门。”

    Scrum Masters也是吗? 在没有项目经理的情况下,他们不能承担一些项目交付工作吗?

    “交付管理器”的一个问题是角色定义不明确甚至不被理解。 它是一个新角色,并且还在不断出现。 我们可能永远不会担任通用的标准交付经理角色,但现在定义不清。

    如果您要添加交付经理,我认为他们最终将成为项目经理的一种。 在这种情况下,我们俩都确定了您组织中缺少的角色,问题是:谁是合适的人选? 无论您称他们为项目经理还是交付经理,似乎都缺少一个角色。

    线路管理是一个更困难的问题。 在这里,我们确实有一个不断发展的领域。

    到目前为止,我还没有听说过“谁是生产线经理?”的任何好的解决方案。

    • Project Managers aren’t line managers because they lack the skills, plus projects are temporary and you want some continuity here.
    • Scrum Masters and Coaches aren’t line managers because the type of coaching they (should) use shuns authority.
    • Delivery managers…. well if I ever find out what a Deliver Manager does I’ll let you know.

    由于敏捷作为一个整体旨在自我组织,因此线路管理以及一些权威机构的关注很少受到关注。 可以说,您应该将所有角色放在一起,但这很激进。

    我听说的一种解决方案是让一位经理负责所有生产线管理。 同时,朝着更大的自我组织方向发展,减少了对生产线管理的需求。

    “在现有系统中,Scrum管理员没有成熟的人员管理经验。 由于我们仍在努力寻找出路,因此请记住,我们不会增加间接费用,因此我有以下几个问题要问您:“

    好话,如果人们没有成熟度,但不要让他们担任直线经理。 正如我所说,Scrum Masters也许不应该扮演那个角色。

    “ a)敏捷教练应该做所有的三件事吗,即项目的交付管理,人员发展(职业发展,回溯反馈,冲突管理)和敏捷过程教练(技术论坛,建立敏捷文化等)?”

    好吧……这一切都取决于您如何定义敏捷教练角色。 我要教练们坐下来,草拟一份他们认为应该做的事情清单,以及一份他们不应该做的事情清单。 同样,我会和Scrum Master一起做。

    就像我说过的那样,我认为,大多数时候教练不应该管理项目的交付或人员开发(线路管理)。 他们将举办一些回顾性会议和反馈会议,尽管我希望Scrum Master能够承担大部分工作。 我希望他们能够致力于流程,文化等方面的工作。

    (这篇旧文章可能对敏捷教练的工作很有用?)。

    “ b)鉴于我们的地域分布,我们是否应该雇用更多的敏捷教练?”

    是的,每个位置至少一个。

    即使您在一个位置没有开发人员,也会有一些人-分析师? 销售? –谁将从对新工作方式的更好理解中受益。 在拥有多个团队的位置,您可能需要多个教练,但不一定是一对一的,因为这些团队拥有Scrum Master和一些新的经理,教练应该集中精力支持这些角色和团队。

    “ c)如果我们要让一名SM和敏捷教练之间的交付经理负责,人员管理应由谁负责? (在寻找技术技能和人员领导者的理想结合方面,我们面临着巨大的挑战)”

    我不这么认为,这不是层次结构或命令链。 项目/交付经理和教练是同行,他们各自有不同的重点,但职责重叠。 在任何一个团队中,Scrum主管和项目/交付经理都需要决定他们之间的合作关系以及他们承担的责任。

    敏捷教练没有任何其他权限,但是他们没有从事日常工作,他们的工作又有所不同。

    现在,我认为您需要首先解开敏捷教练的角色,花几个月的时间重新研究这些问题。

    不能说我很惊讶您发现很难正确地结合技术技能和人员领导。 这样的人很少而且相去甚远,有时似乎两者是相互排斥的。 您能与现有的技术领导者一起提高他们的人际交往能力吗? –培训,指导等?

    “ d)确定具有潜力的SM并提升为人事经理并将其提升为交付经理一职,是否是一个更好的主意? 我担心的是,敏捷教练不应踩踏送货经理的脚步。”

    当然,您可以帮助Scrum Master朝这个方向发展。 他们是留在Scrum Master还是成为其他我不知道的东西。 而且,由于您还没有任何交付经理,因此您在招聘人员时一直在说(例如,不要雇用对此有强烈信念的人员!)

    (而且,请避免使用“修饰”一词,在英语中,这几天的含义非常具体,非常否定。)

    ew…

    综上所述:

    • 更多敏捷教练
    • 让教练定义职责
    • 教育和发展Scrum Master
    • 增添新角色:也许一开始会尝试一两个员工

    希望对您有所帮助。

    翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2017/01/agile-coaches-scrum-masters-delivery-managers.html

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  • 嵌入式工程师的发展方向有哪些

    千次阅读 2019-03-11 20:43:47
    此外,做好了客户支持,可以继续往项目经理和产品经理方向发展,反而更容易一点。 6、后面的话 说了这么多,每个人在工作中都会遇到各种各样的挑战,但是我还是建议大家有两个原则务必要牢记:a、一只眼睛关注...

    转载地址:http://www.elecfans.com/d/872801.html

    嵌入式工程师分布在各行各业上面。这其中包括了消费电子、工业电子、汽车电子和军用电子等等。从功能上面看,嵌入式本身包括了51、mcu、soc、soc + baseband等很多形式。从开发的结构上看,有些同学专注于底层,比如boot;有些同学专注于内核、编译器、cpu、驱动;还有一些同学专注于上层,比如协议、服务器、计算、存储、交互等等,这一层的开发工程师其实和普通的pc开发工程师是一样的。

    一般来说,嵌入式的开发比其他软件开发要求高一些。除了编译器、内核、调试比较复杂之外,他们常常还需要了解cpu、soc、芯片手册、基本电路。一个真正打通上下层、可以独当一面的工程师,一般需要5-8年的时间。这个中间,他会遇到各种个样的问题和困扰,操作系统要学、数据结构要学、网络要学、驱动要学、上层软件移植要学、电路要学、芯片手册要学,基本上从入门到精通之前,他应该都在学习的过程当中。

    学习本身是一件有意义的事情。但是经过8-9年之后,很多嵌入式工程师会变的迷茫,因为他们不清楚后面的路该怎么走。技术上该学的好像都学了,但是似乎又不是特别精通,如果选择一个方向继续走下去,又该怎么选择?此外,市场上对嵌入式工程师的起薪还是可以的,但是后发优势明显不足,最近比较火的人工智能、机器学习,3-5年的工程师薪酬可以秒杀大部分10年嵌入式工程师的薪资,这中间是否合理?嵌入式工程师该何去何从?

    1、开发经理

    开发经理是一部分技术优势比较明显的同学会走的路。这部分同学,之所以被安排在这个职位,主要是公司希望可以将他的技术优势覆盖到更多的同学,而他自己可以承担更复杂的开发任务。一般来说,开发经理还会负责招聘、培训、考核的任务,从技术上来说,开发经理应该是最强的,他基本上是技术开发的最后一道防线。

    2、项目经理

    对于协调性比较好的同学,项目经理可能是比较好的一条道路。相比较开发经理,项目经理对技术的要求没有那么高。但是,项目经理需要对项目的进度进行全程把控。项目快了、慢了,时间点有没有控制,成本上有没有超支,这都是项目经理需要考虑的事情。一个项目是否高质量的交付,项目经理扮演了很重要的角色。很多情况下。项目经理没有实权,但是项目经理又需要扮演很重要的协调角色,这时候就是历练项目经理情商的时刻了。

    3、产品经理

    从技术转产品经理的同学其实不多,比技术经理和项目经理少很多。在我看来,这主要是因为两者思考方式差异巨大。很多做开发的同学都喜欢用新技术、写新代码,完全不考虑时间、成本、性能和市场。但是产品经理不行,他得和市场、销售配合,先了解市场上需要什么,竞争对手是哪些,我们的优势是什么,如果切到细分市场下,产品本身是不是赚钱,还有没有机会进入,这都是产品经理要干的事。所以,产品经理号称小ceo,但是产品经理的权限要小的多。如果说开发经理考虑的东西是怎么做,那么产品经理考虑的是为什么要做这个功能、要不要做。

    4、技术专家

    一般技术专家这个路线,只适合少部分对技术痴迷的同学,他们的水平很多比开发经理高很多。不管是多核cpu、dsp、isp、编解码、人工智能、大数据,找准自己熟悉的领域和市场认可的方向持续做下去就可以了,做技术专家不是什么差的选择。大家不要以为只有经理、总监、副总才能年薪百万,技术专家也可以年薪百万。要是技术专家还要承担一些技术路线、技术管理的工作,那么技术专家的地位在公司里面还是很高的。他的不可替代性甚至要超过很多领导、副总等等。

    5、客户支持

    客户支持,很多人都认为是没有技术含量的工作,但我的想法恰恰相反。客户支持,一方面可以培养自己的沟通能力,另外一方面可以督促自己在技术上不断进步。因为对于用户来说,解决问题才是最重要的。而此时,问题的发生往往涉及到硬件、软件、芯片、信号、工具链等各个方面。没有深厚的知识背景,其实客户支持是做不好的。此外,做好了客户支持,可以继续往项目经理和产品经理方向发展,反而更容易一点。

    6、后面的话

    说了这么多,每个人在工作中都会遇到各种各样的挑战,但是我还是建议大家有两个原则务必要牢记:a、一只眼睛关注技术,一只眼睛关注市场;b、不要人为设限,除了技术外的人事、财务、市场、策划、销售,最好多关注一下,此外做软件的最好硬件、芯片、fgpa都懂一点。举个例子来说,既然人工智能这么火,那么它的基本算法我是不是也可以学一学。深度学习发展这么快,它的python框架是不是可以拿来用一用。或者,用它来解决什么现实问题会比较好一点。再比如,如果个人技术优势比较明显,那么是不是可以将它用文档保存下来,让科室或者部门的同学一起进步。开发上面,除了技术,怎么做可以成本最低,怎么做可以在功能和稳定性之间达到一个平衡,这个都是作为一个嵌入式工程师不断思考和改进的内容。

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空空如也

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