文 / 王不留（微信公众号：程序员生存指南）

 

 

《漫谈公司定期组织的几场会议》、《软件企业区域月度交付会议的改进方式》分别介绍了公司的几个重要会议，以及项目管理工作会议是如何召开的。

 

本文继续介绍产品交付联席会议的内容。

 

如前文所说，公司大了，部门多了，各部门之间的沟通会变得不通畅。然而公司的运转又是一个有机整体，产品和交付之间需要一个有效的沟通机制。

 

这个会议，主要是由研发部门、项目管理部、市场部参与组成。公司研发部门可细分为五大产品线，每个产品线相当于一个二级部门。

 

项目管理工作会议早于这个会议。项目管理部会收集各区域对产品的反馈意见，以及客户所提需求，对这些内容进行梳理后，在本次会议与研发负责人集中讨论解决。

 

会议汇报材料统一采用EXCEL，省去PPT美化时间，把精力用在其它工作上。

 

会议主要议程为：

 

1、市场部介绍行业市场形势和分析，为产品研发动态调整提供决策依据；反馈当月项目机会跟踪情况；上月问题解决情况，待协调问题，和下月的市场计划。



 

2、各产品线分别介绍当月的研发工作。汇报模板包含：

 

1）概述

 

2）本月投入情况

 

3）本月版本发布情况。版本发布含所有产品，不限于战略级产品。产品发布指符合公司产品版本发布要求、可以交付给现场的版本，包括产品、组件、规范和可复用的核心技术等。

 

4）本月战略产品研发情况

 

5）本月战略项目支撑情况

 

6）本月项目管理部反映问题的解决情况

 

7）本月新增的知识产权。只填写专利（本月新申请或新下证的）、著作权（本月新下证的）、期刊（新发表的），已申请未下证的著作权和待发表的期刊文章都不必写

 

8）本月创新情况。描述创新的成果或重要进展，一般性进度不必填写。



 

9）本月待协调问题

 

10）本月行业及技术趋势分析

 

11）本月竞品情况分析



 

12）下月版本发布计划

 

13）下月战略产品研发计划

 

14）下月战略项目支撑计划

 

15）其它工作事宜



 

3、项目管理部汇报上月的交付情况，重点介绍需要产品协调的问题及客户的需求想法。



 

产品交付联席会议每月一次，为产品、市场与区域建立了良好的沟通桥梁。

 

1、让市场部门知道产品的研发情况，在做售前咨询时可以有的放矢；

 

2、让交付部门了解产品的研发情况，知道项目实施的演进思路，了解区域关注的产品解决进展；

 

3、让研发部门知道市场形势和项目情况，以便在产品的研发投入上分清主次。

 

后来为了让各部门将更多精力放在解决实际问题和了解具体产品上，会议内容调整为“大小月”交替进行：

 

1. 大月需各部门产品经理及以上成员参会，同时邀请1-2个区域代表。增加“十分钟产品课堂”环节。产品线进行十分钟的产品介绍与演示，以覆盖面广，便于为其他部门赋能的产品为讲解重点，助力解决用户痛难点。

 

2. 小月仅需各部门的部门负责人参会。重点过问题。会议要求各部门每期会议汇报新问题不得超过3个。

 

会议时长控制在1.5小时，最长不超过2小时。 

 



* 作者简介：王不留(微信: wbliu85)，早晨四点开启奔跑人生的一枚非典型程序员。

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作者：童继龙

感谢：本文部分内容由我的同事刘应富完成，感谢他的总结与分享！ 

       ERP项目实施工作完成之后，往往在项目经理和顾问撤场，系统的应用程度就往往会出现下降，甚至在项目经理和顾问撤出之后，系统走到了最终停摆的命运。特别是在当前许多企业的IT部门职责不明确，业务部门工作压力普遍较大的情况下，对于系统上线应用也是“运动式”的，公司领导关注了就用，一旦大家不再关注的时候，系统也就烧开了的水慢慢冷却下来了。

       这应该是企业方的责任呢？还是软件交付方的责任？我认为很大程度上应该是软件交付方的责任。软件交付方的职责中，有一条很重要，那就是“授人以鱼，不如授人以渔”，把客户的系统交付上线不是最张目的，教会客户如何运营和应用系统才是最终目的。而为了达到这个目的，我们的项目经理或者顾问在项目现场应该做什么呢？确切点说，往往是因为我们的项目经理或顾问做的太多了，项目经理应该在项目现场学会“多说少做”。这一个观点来自于我的一位同事，这位同事在进行某项目实施工作的总结时写道：

       在项目实施阶段就让客户多动手、多思考，而我们少动手。少动手并不意味着鼓励偷懒，而是由我们告诉客户方法，指导他们如何应用，让客户知道为什么要这么做，然后具体的流程梳理与操作让他们来完成。因为作为项目经理，要调配好手中的资源，公司内部有你的资源，客户方的关键用户也都是你的资源，这些资源都要有效的利用起来。所以这次在FT实施中，大部分工作都让他们来完成，包括流程梳理、方案编写与汇报、数据准备、权限分配、业务参数设置，工作流配置等，但每一项工作我都会跟他们一起完成，指导他们怎么应用，为什么要这么设置，具体录入系统由他们完成。另在实施中也明确了各部门的系统应用岗位职责，同时在部门内部还指定专人（称为部门信息管理专员），部门信息管理专员作为本部门系统应用的第一责任人，要熟练掌握系统应用，作为本部门系统应用专家，完成部门内部的培训，知识传递等工作，所有这些职责都具体到部门和具体的个人，并通过公司的正式发文，让每一件事情能责任到人。责权清晰了，再加上我们的监控，执行的力度就会进一步加强，系统的有效应用就会有保障。

       而就是通过这样一个过程，将ERP项目经理的职责—传授方法贯彻到底，只有这样才能确保项目最终上线应用的效果，也不会出现项目经理撤离之后的应用衰减问题。
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文 / 王不留（微信公众号：程序员生存指南）

 

 

《漫谈公司定期组织的几场会议》、《软件企业区域月度交付会议的改进方式》分别介绍了公司的几个重要会议，以及项目管理工作会议是如何召开的。

 

《研发、交付、市场之间的会议，有这些可借鉴的创新环节》、《区域化运营工作会议是如何召开的？》分别解说了产品交付联席会议和区域经营分析会的内容。

 

公司经营分析会召开时间是在以上几个会议之后。

 

公司的部门多，议程多。为了保证会议高效，这几年对这个会议的内容及形式做了不断的改进。目前可以控制在八小时以内完成。

 

原则上各区域的总经理、各部门的负责人应赶回上海总部参会，如无法到达，应参加线上会议。

 

具体会议议程有这些：

 

1、早晨7点，在公司附近的公园门口集合，做运动和散步1.5小时，同时执行“随手捡”活动。

 

每人发放夹子和手套，捡拾零散在地面上的垃圾，主要是烟头，纸屑这类不易清扫的东西。大家在健身散步时，共建文明城市，“俯身一捡，净土四方。”

 

晨起活动还有一个目的是创造各部门之间非正式的沟通环境，在捡垃圾和散步的过程中，部门领导之间可以交谈聊天，商量事情。

 

有些区域领导经常出差在外，与其它部门接触很少，通过这种方式，可以相互认识，加深了解和感情维系。

 

活动结束，共进早餐。上午9点半，会议正式开始。

 

2、上午场主要是按业务线汇报：

 

1）公司经营情况汇报，让参会人员了解上月公司经营情况及下月计划，离全年指标的差距。各区域的指标完成情况等等。

 

2）市场汇报，说明行业趋势和重要市场机会跟踪情况。

 

3）销售汇报，看签单和回款的跟踪情况。

 

4）交付汇报，谈项目关键里程碑完成情况，战略项目执行情况，滞后项目的问题及解决措施。

 

5）研发汇报，重点介绍当月的产品情况。

 

6）职能汇报，介绍人力、综合等部门的上月主要工作及下月计划。

 

3、下午场主要是按区域汇报。五个大区，每个区域40分钟，重点汇报区域的经营情况，指出问题并提出解决对策。

 

如果区域很多，比如二十多个，可以安排区域的分管领导汇报。公司的分管领导一般只有5、6个，这样的话，区域汇报数量仍可以控制在个位数。

 

4、会议总结，公司总经理发言，给出指示。

 

5、聚餐。白天氛围压抑，晚上放开，吃好喝好，第二天为下月目标开始冲刺。

 

至此，已经把公司重要会议的组成，及会议内容介绍了一遍。

 

通过以上几篇的总结，我们可以看出公司运作的思路，以及为什么要有这些例行会议。

 

会议的目的是为了加强沟通，政令统一，互通有无。通过这类会议，公司一方面了解区域和部门经营情况，另一方面想让各级管理者的思想理念趋同。

 

以前还是一名普通员工的时候，总感觉公司领导们经常开会，纯属浪费时间，或者认为他们时间空闲，只有开会打发时光。

 

现在回想当时的想法多么幼稚。有时会议的作用并不是将经营情况发个邮件那么简单。

 

在会议上，大家只能直面问题，无法躲避。可以集中落实“都不管”的问题。

 

在会议上，业绩差的区域负责人会很没面子，无形之中会增加压力，制定目标，加紧赶超；

 

在会议上，了解其它部门情况，区域可以做到申请资源时心中有数。

 

……

 

工作中会遇到各类会议，其实大家都反感开会。反感原因可能是议程繁琐，拖堂严重，开会无目的，无法解决问题，开完会无跟踪无执行无效果。

 

我们组织会议时，要抓住会议的目的和本质，去繁就简，高效讨论，达成共识，加强遗留问题跟踪。避免成为无效的会议。

 

会议其实还可以有很多新形式，让会议不再那么枯燥，比如《部门月度例会的一些创新，让会议参与者不再那么沉闷枯燥》、《现场驻点实施团队建设及管理方式思考》里面介绍的内容。 

 



* 作者简介：王不留(微信: wbliu85)，早晨四点开启奔跑人生的一枚非典型程序员。





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目标：使实验室易于理解、易于操作
宗旨：提升效能
路线：整改与迭代
内部路线：民主
实验室管理工作的范围
往下，实验室工作不涉及物理机房、风光水电等的建设。但是作为机房资源的使用者，他必须了解这一切。  不了解不足以握全局、担管理之重——灾害预判和危机管控。
往上，实验室工作不涉及应用业务数据等操作。但是作为上层应用的环境提供者，它必须及早与各方进行有效的沟通，以确立本环节工作交付的内容和重点、要点。
实验室管理工作的特点
实验室部门的特点是它不直接关联战场，看不到作战的信号、也听不到战斗的炮火、感受不到战场的硝烟。有点类似于部队的炊事兵部门。因为不是能影响战局胜败的因子，所以各方的目光都不会过多的停留在实验室部门。即便干的不好，也只要自承能力不足，没有功劳也有苦劳。  
实验室的另一个特点是它关联全局，麻雀虽小、五脏俱全。作为一个云服务部门，即便是一个小实验室，只有几台服务器、交换机、防火墙，简单的网线连接，简单的网络配置，在它背后却是一个数据中心的影子。不管是大战略的落地、小战术的预演，还是业务功能的演进、迭代、变更，都需要传导进实验室，在此体现、在此升华。所以实验室又是兵家必争之地。
实验室管理工作的思路
一切工作以本职为先。实验室管理工作的本职是什么？一是物料管理，所有东西都要清清楚楚的用表格记录下来。 二是环境交付，根据下游客户的需要提供标准的环境。。
一句话总结，提供基于实验室物料和网络管理的基础环境服务。
实验室管理工作的阶段
第一阶段，以熟悉环境为主，做些基本的事情，学习、理解实验室已有的规则条例，站在巨人肩膀上前进。
第二阶段，以整改为主。实验室每运行一段时间都会出现机制僵化、资源浪费的情况。整改一方面是要改变这样的情况，另一方面也要通过这样的运动进一步实现实验室管理的宗旨和目标。
第三阶段，以沉淀、总结为主。在维持实验室正常的运作之后，开始准备下一轮的整改与迭代。
结语
做好实验室管理工作，一定要有初心和决心。初心是工作的动机、动力之所在。实验室工作应该抱持怎样的初心？可以参考我写在最开始的那4行。
最后，谈一下实验室工作都会遇到的瓶颈问题。瓶颈问题，说到底是个人格局的问题。一般人说他已经到瓶颈了，意思很可能是说他已经到一定水平了。但是我要说的瓶颈，必须是一个人所能付出的最大努力，达到他所处阶段中的顶点。从个人发展的角度，建议一旦达到这样的顶点，就迅速开始交接，不要恋栈。历史的进程波浪向前，你这浪已经浪完了，该让给后面的人上了。
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