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  • 项目管理的是做什么的

    千次阅读 2013-07-28 23:08:04
    在近六年的项目管理工作过程中,我一直认为项目管理就应该是想尽一切办法、利用一切可以利用的资源来提高团队效率和确保项目及时交付,我的上一份工作是做手机系统软件外包项目的项目管理,其及时交付率和客户满意度...

           在近六年的项目管理工作过程中,我一直认为项目管理就应该是想尽一切办法、利用一切可以利用的资源来提高团队效率和确保项目及时交付,我的上一份工作是做手机系统软件外包项目的项目管理,其及时交付率和客户满意度是考量的首要指标,这样的工作背景使我形成了对项目管理的初步意识。在我去年9月份加入到目前这家互联网公司中的一个电商部门担任项目经理的几个月以来,我基本上实现这个‘提高团队效率和提高项目及时交付’两个方面,也许有朋友问我是怎么衡量出来的?关于团队效率这一块我是通过匿名调查而得出,在这里推荐MonkeySurvey这个网站给大家,用它做在线匿名调查非常方便;而关于项目及时交付方面通过数据计算而得出的:2013上半年的及时交付的项目是68%(共16个项目,及时交付的有11个项目)。这两个目标的实现基本上是借助于一个比较适合于目前团队的项目管理基本流程--三步评审法,即策划需求评审、交互/视觉评审、上线评审;和建立对项目交付负责的跨职能团队。


           实现了这些项目管理的基本目标后,最近我就在想、在和同事朋友们讨论:项目管理还能做些什么呢?下一步的项目管理工作该如何走?虽然这些讨论的结论都是和我目前的工作环境有密切相关性,仍然希望写下来和朋友分享一下。我确定的在目前岗位上后续项目管理的基本思路是:

    • 渐进式的切入需求定义环节,一个例子是去年这个部门花费了24个人月的时间研发出来的一个win 8客户端软件,而这个软件今年上半年带来的销售额不足1w人民币。这样的项目即使及时交付了,又有什么价值呢?希望在后续的工作中选择和应用精益创业中最小价值产品(MVP)概念来验证需求,使这样的‘大’失败更少一点,为公司节省一些资源、费用;
    • 使客服的意见被更加的重视,形成相应的机制来保证,不能说目前的客服同事意见不够重视,只能说客服反馈意见的时候大家都觉得有道理,但是后续没有相应的措施来保证客服意见被产品接受、和修改到产品中去。久而久之,有时客服就有点儿麻木不仁了,有点儿不想反馈意见了。希望接下来找到一定的机制和方法是客服参与到产品定义、需求讨论中来,是客服(客户意见的代表)的意见真正被重视和被落实;
    • 为市场、运营活动提供意见和相关的跟踪措施,目前这个垂直电商产品(个性化印品定制)已经上线5年多了,但是利润迟迟不见起色,希望能够找到一些措施和方法为市场、运营部门提供支持,目前基本想法是对所有的活动、推广制定闭环反馈和评价机制,以及想办法提供一下数据跟踪和分析的方法给这些部门使用;


    现在我愈发觉得项目管理需要和业务紧密结合,项目管理需要为业务发展提供支持和保障,它没有职责边界限制,更多的取决于所在的环境需要什么样的项目管理服务。


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    提升持续交付能力

    最近我们在阿里内部做团队效能改进时,提出了称之为“2-1-1”的愿景,得到了不少部门的认可。什么是211呢?“2”指的是交付周期2周——85%以上的需求可以在2周内交付;第一个“1”指的是开发周期1周——85%以上的需求可以在1周内开发完成;第二个“1”指的是发布前置时间1小时——提交代码后可以在1小时内完成发布。

    今天,很多团队离“211”还是有距离的,特别是这个“2”,它涉及到整个组织各职能,和部门的协调一致,紧密协作。一小时的发布前置时间,则需要持续交付流水线,产品架构体系和自动化测试、部署等有力保障。达成“211”并不容易,但它体现了组织提升持续交付和快速响应能力的目标,树立了持续改进的方向,因此我们才把它作为愿景。

    注:以上理念也将落地到研发工具云效(阿里内部叫Aone),从交付流程、交付结果、交付质量等数据也可在云效的度量功能中查看。

    问题是我们如何才能达成这一目标呢?让我们先看一幅漫画。

    这是一个酒吧,路灯下醉汉在找什么东西,很长时间过去了,警察一直看着他,终于忍不住走上前,问道:“你在找啥?”醉汉说:“找我的钥匙。”警察看了一下钥匙好像不在这,就问:“钥匙是丢在这吗?”醉汉说:“不是。”警察奇怪地问道:“那你为什么在这找?”醉汉回答道:“只有这儿能看到啊 。”

    钥匙(key)英文也有关键的意思。光照亮的地方却不是关键所在。我讲这个故事,是为了说明研发中一个常见的问题——在光照亮的地方,而不是关键所在的地方寻找答案,当然不会有结果。那研发过程的关键所在究竟在哪里呢?

    《The Principles of product development flow》一书的作者Don指出:“在产品开发中,问题的关键几乎从来不是停滞的资源,而是停滞的需求。”这是什么意思呢?产品开发的最终目的是交付价值,那我们就必须让价值交付的过程顺畅起来,也就是让价值流动顺畅起来。计划、管理、协调活动,以及资源的配置等等,都应该服务于价值的流动。价值流动是目的,资源忙起来不是。

    现实中我们更多关注资源是否停滞,人是否闲着,但真正的问题并不在这儿。真正的问题是需求的停滞,需求在各个阶段的积压——如分析阶段、测试阶段、发布阶段等等。需求不能顺畅流动才是真正的问题所在,也就是我们所说的关键所在。

    为什么我们往往对需求的积压很少关注?因为它很难看到,不是光照亮的地方。我们很难觉察(至少很难即时察觉)需求的停滞、积压和返工,而那才是改进价值交付的关键所在。

    要改进端到端的流程,我们必须看到价值端到端的流动过程,在哪里出现了积压和停滞。为此,改进的第一步,就是要让光照亮关键所在——可视化端到端的价值流动过程,基于价值流发现流动过程中的问题。

    看一个例子,它是来自某个产品团队看板。看板中蓝色卡片的是需求。让光照亮关键所在,就是要让需求流动的端到端过程可视化。需求从“选择”开始,所谓选择是指从众多的市场机会中选择这些需求开始开发。选择之后是流程中的其他阶段,比如需求的设计、开发、测试、验收等,直至发布,这是一个端到端的过程。

    我们单独看“开发中”这个阶段,在这里需求被分解成为任务——图中黄色纸条。任务与其所属于的需求处于同一行中,我们把这样的行称为泳道。泳道的首列(蓝色纸条)是需求,下属任务(黄色卡片)按模块组织在一起,如前端、后端或其他依赖的外部模块,其中任务的最后一列代表完成状态,所有任务完成后,需求进入下一阶段——待测试。

    端到端可视化需求的流动过程,从需求被选择开始,直到发布结束。这让我们能即时看到问题,如:需求是否顺畅流动,是否发生了停滞和积压,是否有瓶颈。这就是所谓:光照亮了问题所在。

    除此之外,我们还要保障价值流动的过程质量,把交付质量内建到开发过程中,而不是依赖最后环节的测试。为了做到内建质量,我们需要明确定义需求流动的标准,上图显示了需求进入开发环节要满足的输入标准,在这个例子中,它被定义为:

    1)需求的用户使用流程和验收规则清晰定义;

    2)依赖方能够被识别;

    3)大的需求拆分成在两周以内或者一周以内的小需求,等等。

    我们还可以定义其它阶段的规则,如开发输出(也就是转测试)的规则。这也是照亮关键所在一部分。

    照亮关键所在,看到需求端到端流动的过程,以及流动中的问题和瓶颈是第一步。更关键是看到问题后要怎样做?以可视化端到端的价值流动为基础,我们希望价值能够顺畅流动,从左到右,不要发生停滞和积压。如何做到呢?让我们再看一个故事。

    图中这位叫潘季驯,他是明朝治理黄河的水利专家,被称为“千古治黄第一人”,我们今天要讲的就是他治理黄河的故事。治黄河难,难在泥沙不断淤积。清淤是治理黄河的传统办法,问题是清了又会淤,年复一年。大批的河工聚集,又为造反提供条件,元朝的覆灭就与之关系甚大。不治则生灵涂炭,治则劳民伤财,这是摆在历代统治者面前的两难决定,明朝也不例外。

    嘉靖到万历年间潘季驯四次临危受命治理黄河,取得前所未有的成效,并总结了切实可行的方略,其中最为重要的思想就是“束水攻沙”。什么是“束水攻沙”呢?潘季驯在治理黄河时既没有蛮力清淤,也不是一味地加高、加宽河堤。他反其道而行,收窄河堤——在大堤(称为遥堤)内再修筑一道更窄的堤(称为缕堤),遥堤用以防溃,缕堤用以束水。河堤收窄了,水流的速度就会加快,将沉积的泥沙带走,这就是所谓"束水攻沙"。

    “束水攻沙”与产品开发有什么关系呢?“束水”加快了水的流速,也带走了泥沙。对应的,产品开发中我们也要限制并行需求的数量,同样是为了缩短需求从开始到完成的平均交付周期——加快流速,并即时发现和处理交付过程中的问题——带走泥沙。我们来看具体的例子。

    在上图中,泳道数约束了并行需求的数目。并行需求减少,需求流动的速度随之加快,从而缩短开发和交付周期。更重要的是,限制并行能更快暴露问题。有限泳道中的需求发生阻塞,很容易被发现。团队必须尽快解决阻塞的问题,才能开始新的需求。而即时解决问题又促进了价值的顺畅流动。

    基于端到端的价值流,团队可以更好地管理价值流动。以站会为例,团队在站会上,会去审视需求的状态。这里面有两个策略,一种是从左向右审视,还有一个从右往左审视,大家认为哪个合适?对,大家都说从右往左。为什么呢?因为我们应该聚焦于完成而不是开始,我们应该聚焦于尽快地交付,比如测试中的需求是不是有缺陷,并优先解决这些缺陷,好让需求尽快上线;开发中的需求,有没有阻碍,并即时解决这些阻碍,完成它们。只有这样,新的等待开发的需求才能够开始。

    站会的核心是通过审视价值流动,关注需求流动中的缺陷、阻碍、停滞、等待和瓶颈,即时发现和解决这些问题,促进需求更流畅流动。站会只是一个例子,围绕看板的其他活动,比如说度量数据分析和改进行动的制定,都是为了促进价值流动,而价值的顺畅流动是响应能力、质量和效率的保障。

    (此电子看板截图来自阿里云云效)

    上面举例用的都是物理看板,是为了让大家更有体感。现在绝大部分团队,不管是阿里云,技术中台还是闲鱼,用的都是云效电子看板。经过持续的优化,电子看板操作体验已经与物理看板接近。并且具备物理看板不具备的优势,比如:前面讲到的数据度量都可以自动生成,这对于发现问题和改进很有意义,还有就是与其他系统如文档和发布工具的无缝集成。这是优酷电子看板的截图。

    看板帮助团队暴露问题,具体的改进行动还是要落实到不同方面的。我们可以用湖水岩石效应来描述这一过程。这是一个湖,湖里有一些石头。湖水比较深时,石头都隐藏在湖面之下,但其影响是在的;当湖面降低,石头就会渐次暴露出来。

    在产品开发中,石头暗喻的是问题,而湖水的深度暗喻交付周期长短(或并行需求的数目)。当需求的交付周期长时,问题被隐藏,我们看到的是平整的水面。只有水位降低,问题才会暴露。

    以某个中间件团队的效能改进过程为例。他们原先采用小瀑布的模式,没有持续集成和有效自动化,以月度为周期交付产品,需求在月初集中开始,在月底集中转测试和发布,对外交付质量和效率一直不让人满意,内部的协作也有很多问题,每次发布都异常痛苦,延期的情况时有发生,但大家对问题根源和解决方案却各执一词。

    在精益和敏捷开发实施过程中,我们首先做的是可视化价值流动,并以此为基础逐步减小并行需求的数目,力求需求的持续流动——持续小批量的输入、开发、转测试和交付。在减小批量的过程中,问题逐渐暴露。

    在这个案例中,为了做到小批量的流动,首先暴露的是需求分析和拆分的问题,也就是如何将需求拆分成可以独立测试、验证和交付的小的单元。通过引入“实例化需求”(一种需求澄清、分析和拆分的方法)等方法,这一问题得到了解决,开发和测试移交的批量明显减小了。

    很快新的问题又出现了,测试环境或移交给测试的版本总是不可用,需求还是不能顺畅流动,这时持续交付流水线的建设的重要性就凸显出来。当然持续交付流水线的建设也并不是一步实现的,一开始我们只是打通了管道,并引入了最基本的自动验证,保证测试随时都有一个可用的环境和版本可用。接下来才是自动化对关键功能的覆盖。在其后组织协调沟通,技术架构等问题也渐次暴露。

    过程中,我们感受到最大的好处是,尽管解决问题的过程还是比较痛苦,但我们可以集中精力一个时间解决一个被暴露的真实问题,而解决它们也会带来立即可感知的受益,这大大提升了团队持续投入解决问题的动力。

    这个团队,多年未能解决的问题,在短短三、四个月内被一一解决,在没有投入额外资源的情况下,研发效能得到根本改善,质量、响应能力都有了质的提升。我对此也深有感触——研发效能改进实践的技术难度,并不比我们平时做的业务系统难。但为什么总是得不到实施呢?这个团队有做对了什么。

    这里面的根本问题不是能力问题,也不是意识和态度问题。更重要的是:要让团队看见问题,并且提供合适的路径,一个时间解决一个问题,并且解决问题后要能看到立即的想过。

    核心有两个:

    • 第一:“看见”,它的关键是看见系统,看见价值的端到端流动,以此为基础看到问题和改进机会;
    • 第二:“路径”,它的关键是小步快走,但每一步都要有可感知的成果。

    图中岩石的高低,从概念上反映了随着并行的降低,问题逐渐暴露的大致顺序。对不同的团队,问题和次序会不同。但相同的是,通过水位的降低,问题被渐次暴露和解决,产品交付的响应能力、效率和质量也会得到提升。我们的目标并不是要把水位降到最低,而是要发现问题,让需求能以较小的粒度顺畅流动,实现顺畅和高质量和持续的交付价值。

    总结一下持续交付实践。它关注从需求到开发、测试直至部署和运维这些环节。它的目标可以总结为两个:

    • 第一:让价值顺畅流动,这个我们已经讲了很多。之前讲的实践都能促进价值的顺畅流动,如:看板、反馈改进这些管理实践,故事地图、验收测试驱动开发这类技术实践。
    • 第二:让流动过程更加高效,这个我们前面没有强调。补充一下,其核心是让团队成员只需要关注带来真正价值的业务逻辑,而不需要在其他工作上花费过多时间。

    我们看看除了业务逻辑,团队还会被那些工作影响?又如何减少这些工作?这里我们列举了其中的一些:

    • 可靠的交付流水线:让团队不用担心验证和部署的环境,步骤及流程。
    • 容器技术(如Docker):让团队不必过多考虑构建分发及运行环境的问题。
    • Kubernetes:让团队不用过多考虑容器应用的部署、运行、扩缩容等工作。
    • Sevice Mesh:让团队不用过多考虑分布式服务的通信。
    • Severless:让团队不用过多考虑服务器的实体资源。

    持续交付价值的能力是互联网时代研发效能的核心。我们介绍了提升持续交付能力的度量,以及以流动效率为抓手提升持续交付能力的实践和路径。

    问题是,建立了持续交付能力就可以保证业务的成功吗?显然不是。持续交付能力是快速交付价值、获取反馈并灵活调整的基础。我们还必须以把持续交付能力转化为有效的业务创新,带来真正的业务成功。

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    本文作者:何勉

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  • 项目预算流程必须要有实施交付部门和财务部门的审核确认,在一些管理成熟的大公司,会把项目预算和实际的项目交付成本比对,来作为考核项目经理工作能力的一个指标。 二、 建立项目成本核算体系。 财务方面

    一个项目的成功有三个要素,质量、时间、成本,而对于乙方来说最重要的是控制成本,否则项目做的再好,公司不盈利有什么意义呢?

    作为公司层面,怎样控制成本,要从几个方面入手:

    一、 建立项目预算及考核流程。

    在售前阶段就要对项目的成本做估算,估算的方法我在《销售管理——怎样做项目报价》一文中有详细说明,在此不再重复叙述。项目预算流程必须要有实施交付部门和财务部门的审核确认,在一些管理成熟的大公司,会把项目预算和实际的项目交付成本做比对,来作为考核项目经理工作能力的一个指标。

    二、 建立项目成本核算体系。

    财务方面要做到按项目来归集成本,无论售前,售中还是售后,和该项目有关的一切费用都要独立核算。只有把账算清楚了,我们才知道成本的管控要从哪里入手。

    人力资源要做到以人天来统计工作量,每个人在每个项目上耗费的具体人天是多少要有准确的记录。一般情况下,公司会有专门的项目管理软件来统计人天,如果没有也可以用钉钉等免费软件的日志功能来作为统计人天的工具,再不行还可以由项目经理通过Excel表格的方式手工统计。总而言之,项目的人天工作量必须要搞清楚,否则项目成本就是笔糊涂账,项目成员的能效评估就无法进行。

    三、 建立项目成本跟进制度。

    每周的项目成本都要形成一份单独的周报给到项目管理部门和项目经理,要让参与项目管理的每一个人都对自己的成本心中有数,在项目成本接近红线时要提前预警,项目经理要给出针对性的成本控制方案。

    四、 建立项目止损机制。

    一些项目因为客观原因,即便超出很多预算也无法交付,而客户又不愿追加投入的情况下,就要考虑止损了。

    一些创业公司在这个问题上比较犹豫,一方面能找到项目不容易,总想把它做好,获得好的口碑,为后续拓展市场创造条件;另一方面又担心单方面退出会引起法律纠纷,害怕打官司。

    对于第一个问题,我的观点是创业公司首先要考虑的是现金流,能活下来才是根本,才会有后面的机会,所以当断则断才是明智的选择;

    对于第二个问题,其实很多情况下,项目交付不了都不是单方面原因,在责任的划分上很难说得清楚,因此退出条件是可以协商的,不一定非要走司法渠道,即便真的闹到法庭上,也往往是以调解为主。

    以上是我在项目成本管控方面的经验总结,接下来我会继续分享有关项目交付方面的方法和技巧,有兴趣的朋友可以和我一起交流,感谢大家的关注!

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  • 项目管理商业组织的常态,越...因为“项目”就是为交付一个独特的产品或服务所的临时性努力。 每一个专业的PM都清楚,项目的目的就是为了“结束”。Kick Off一个项目的目的为了Close这个项目,进入一个项目的...

    项目管理是商业组织的常态,越是目标性强的组织越需要项目经理。从中高层管理者的角度来看,通过项目经理能打破部门墙,快速组织内部资源,是拿到管理者设定的阶段性结果最直接的方式。因为“项目”就是为交付一个独特的产品或服务所做的临时性努力。

    每一个专业的PM都清楚,项目的目的就是为了“结束”。Kick Off一个项目的目的是为了Close这个项目,进入一个项目的目的是为了退出这个项目。所以PM一开始就是要深刻理解这个项目的目标,以及如何才算是完成了这个目标,以便“结束”和“退出”。这种以始为终的思考和做事方式,是组织在追求阶段性结果更要经常采用的手段。反过来讲,一些BU或部门在PM的任命机制和退出条件上在一开始就没有想清楚,以至于PM最终在述职的时候也无法说清楚到底为了什么结果负责?这更多是BU或部门负责人在目标指向性不足的体现。

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    让专业的人干专业的事情,PM对项目整体运作效率及结果起着最关键的作用。大量的调查及研究结果表明,大中型项目中有20%-30%的时间是用在了各种沟通中,在一些官僚化的组织,这个比例甚至达到了40%。这里所说的沟通,包括各种计划、评审、讨论、汇报以及总结等。每一个环节的“有效组织、识别风险、解决冲突、达成共识、鼓舞士气”无一不依赖于PM的专业能力。

    PM的个人能力在项目的运作效率和最终取得的结果上至关重要。我看到很多技术面试官对PM的综述就是“沟通协同能力强”,希望能横向地跟自己以及周边的技术Leader做比较,PM们承担了很多主管本应该承担的职责。且PM们Leader的是一个虚拟团队,这个虚拟团队中还通常有各种不同风格的“老板”,这比主管们带领一个实体团队来实现一个项目目标要更难。

    PM专业的表现背后需要很多专项能力的积累。我们看到的可能是“有效组织、识别风险、解决冲突、达成共识、鼓舞士气”等,这背后需要很多专项能力的积累。

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    如“识别风险”,如果是方案风险,那这背后需要很强的“技术、业务理解力”,甚至是浸淫某个行业之后的经验判断;如果是组织风险,那这背后是对“干系人识别及管理”或“工作分解结构”的深入分析能力;再如“达成共识”,这个不是简单地劝大家各退一步:你出价10HC,他要加20HC,最终在15HC达成共识。这样看似是“共识”,其实可能是“共输”。而真正“达成共识”的背后需要PM善于利用“First Thinking Principe”,懂得理解问题背后的问题,应用强悍的谈判能力去取得的“多赢”。相对于双11、618等项目,更难的是内部组织变革或者有争议的项目,后者更能体现PM们的专项能力积累。

    PM模式也带来一些运作弊端需要管理层补位的。如在一些大公司,大型项目在成本意识上是比较淡薄的。这些项目因为大老板的重视,反而对PM在组织资源方面的能力要求低了。也正是因为这类项目没有单独的成本估算,PM们为了项目最终“成功”,能多找到资源就多投入。

    再譬如,关于项目过程和结果的运营,有各种海报、各种邮件的项目未必是真的大项目和好项目。这里需要作为管理层有一个清楚的认识和适当的补位。另外不得不说,PM最终所做的事情和能力在很多时候讲出来的、写出来的,好像谁都能做。其实有很多具体过程中的胶着,很难抽象到两三千个字去表述。就像公司内部很多人(几乎任何岗位都有)自我调侃说“转行去做PD,不行就做HRG”。其实无论是PD还是HRG都是非常需要专业能力的。当前的转岗乱象正是对这个岗位的专业能力,识别、把控不足。

    最后想对PM们说,PM是强专业,也是强需求,有的是大家认识不足,需要我们共同去发出声音。我们一起努力。


    原文发布时间为:2018-08-29

    本文作者:伊郎

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交付部门是做什么的