ERP项目组成员及各项目组职责

项目组领导成员

项目  组长：总裁

项目副组长：三位副总裁XXX、XXX、XXX

秘  书  长：XXXX

副秘  书长：XXXX

商务谈判组：XXX、XXX

信息技术组：XXXX

业务推进组：副董事长兼副总裁

系统培训组：XXX副总裁

项目工作组：XXX副总裁、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

各小组成员任命、变更及管理由各小组组长负责，但成员变更必须通知全体项目组领导及成员。

ERP项目组成员职责：

项目组长：

1.  任命各个小组组长，明确各个小组的权力和责任。

2.     项目实施前和副组长一起研究讨论提出项目要实现的目标，要达到的预期效益。

3.     听取项目各阶段的进展报告，协助解决公司层面的各个问题。

项目副组长：

1.     项目实施前审批各个小组组长提供对项目过程中可能遇到的困难及所需要的支持的分析报告，明确项目风险和效益。

2.     项目实施前和项目组一起研究讨论提出项目要实现的目标，明确试点范围及分步实施范围。

3.     项目实施前参与ERP选型，调研供应商成功案例，决定选用哪个ERP供应商。

4.     在项目实施过程中，处理各个部门流程再造的问题，协调解决在项目实施过程中碰到的各种阻力，平衡因为流程再造而影响的各个部门相关工作程序和相关利益。

5.     定期考核各个小组的项目进展情况，奖励(或惩处)项目进展中各小组对项目起积极推动或消极抵制的人员。

6.     组织、调整、评估、审核在不受控情况下的项目业务变更。

7.     对项目的成功与否负有直接责任。

秘书长：

1.  协助项目副组长对项目进行评估，协助副组长对项目进行可行性分析，协助考查各供应商。

2.  协调项目资源，确保实施时的软硬件环境到位。

3.  确认项目实施时的各个阶段计划，并考核各个阶段的计划是否实现。

4.  协调解决项目实施阶段遇到各个细节困难，并完成对实施过程中的知识文档积累。

5．对项目实施过程中的各人员的技能要求，环境要求，资源要求负有直接责任。

副秘书长：

1．协助、配合秘书长对项目展开工作。

2. 定期组织讨论和研究项目实施进展情况，并形成书面的报告。

3 .对项目各小组的无障碍交流和沟通，确保项目进展的透明清晰负有直接责任。

商务谈判组：

1． 对供应商案例调研，确认大致的项目成本。

2． 对供应商进行评估，招标，比价及成本控制。

3．清晰项目实施（包括二次开发，售后服务）等成本。

4. 洽谈项目过程发生商务变更或需与供应商合作的其他不能预先确定的事务。

5．确保合同按时签订。

6. 对项目整体费用及成本负有直接责任。

信息技术组：

1．学习、 了解项目实施所必须具备的技能和知识，参与前期选型和学习，了解产品的特点。

2．选型时评估产品的特点，清楚能实现的功能和不能实现的功能，对不能实现的功能，必须清晰解决方案。

3．确保实施阶段软硬件到位，确保网络通畅，

4．在项目实施过程中提供技术支持，解决项目在实施阶段遇到的各种技术问题。

5．对新产品功能要求及实施过程中的技术要求负有直接责任。

业务推进组：

1．调研各部门的业务情况，了解清楚各部门反应的需要解决的问题，在实施前提出业务分析可行性报告。

2．反馈原ERP系统存在的问题。并提出相关需求。

3．确定试点范围，并对试点范围进行系统模拟及测试。

4.  项目推广运用，涉及模块是产供销财务等所有模块内容。

5．公司系统业务流程、规章制度、岗位职责的编制、修订、会签、实施；

6．对新ERP系统的产品功能是否满足业务负有直接责任;对项目功能的应用推广负有直接责任。

项目培训组

1．学习并熟悉新产品的所有功能模块，并培训集团及控股厂，OEM厂的所有操作应用人员

2．编写操作手册，组织新产品功能内容的学习。

3．编写ERP作业指导书，及日常维护执行制度。

4. 对项目的培训，操作应用人员的熟悉产品负有直接责任。

项目工作组：

1. 制定每周工作计划，并跟踪每周工作计划执行及问题解决情况，制定解决方案的进度表，定期检验ERP项目推进情况。

2．在项目推动过程中能总揽全局，审时度势， 随时组织各个小组协调解决项目日常事务问题。

3．区分各小组的权力和责任，对项目过程中各人员的配合情况是否给予奖惩有建议权。

4. 听取各小组的成员的相关项目进展工作和具体计划执行的情况， 负责向项目组领导成员汇报项目进展情况，协调各项目小组各项工作进度。

如何进行项目团队考核

项目团队考核：企业绩效考核的难点
在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。
项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。
如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。
项目团队考核要求绩效考核进行变革
的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革：
首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。
其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。
再者，考核方法的变化。
一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。
在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。经过多层级考核，最终穷尽工作内容，以保证考评的科学、公正。
第四，考核内容的变化。包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。团队考核强调整体目标的完成。
第五、考核原则。在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：
把结果考核和行为的评价相结合。结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。
把项目外部评价内部评价相结合。对项目团队绩效进行横向关联度评估。
把产出评估与价值评估相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。对项目整体目标和项目价值目标的考核则显得尤为重要。
项目团队考核的组成
项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者是
指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。考核时也作为一个独立组织进行考核。考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。
同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。
项目团队考核步骤之一：阶段性目标考核-------项目阶段性计划目标的完成程度考核
项目工作计划是决定项目任务完成的关键。一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。
阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。
阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。
阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。
此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。
阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。
如下表（以工程项目为例）：
项目经理的月/季度业绩考核
项目团队考核步骤之二：项目整体目标的完成程度考核
项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。
项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。
以工程项目团队为例：
1、公司对项目的考核：以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。
2、项目内部考核：首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据年度考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。
确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。
考核程序是：项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。
二次考核举例（以物资供应为例）：物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据年度考评结果进行兑现。
项目团队考核步骤之三：项目价值目标考核
项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标
不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。
导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。
实际兑现额=R×应兑现额
其余部分待所有目标实现后再进行兑现。
在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。
营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。
特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。
团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。