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  • 云计算的理解和看法

    千次阅读 2013-06-03 23:01:49
    从概念含义上理解,云计算(Cloud Computing)是分布式计算(Distributed Computing)、并行计算(Parallel Computing)、效用计算(Utility Computing)、网络存储(Network Storage Technologies)、虚拟化...

               从概念和含义上理解,云计算(Cloud Computing)是分布式计算(Distributed Computing)、并行计算(Parallel Computing)、效用计算(Utility Computing)、网络存储(Network Storage Technologies)、虚拟化(Virtualization)、负载均衡(Load Balance)等传统计算机和网络技术发展融合的产物。
             云计算是通过使计算分布在大量的分布式计算机上,而非本地计算机或远程服务器中,企业数据中心的运行将与互联网更相似。这使得企业能够将资源切换到需要的应用上,根据需求访问计算机和存储系统。好比是从古老的单台发电机模式转向了电厂集中供电的模式。它意味着计算能力也可以作为一种商品进行流通,就像煤气、水电一样,取用方便,费用低廉。最大的不同在于,它是通过互联网进行传输的。

             从应用方面理解, 云计算,是一种分布式计算,充分利用资源,实现资源的共享。云,我们常意识是以为天空的一部分,云聚云散,好像是随意的。如何把这种随意变成有一定规律的,有目的的。而云计算初始就是把一些大量的计算分布开来完成,得到结果在聚合,但是现代云计算不再单单是这种计算的应用,还扩展了很多方面,比如云存储,云安全等。

            云存储应用是很直观,我觉得。在海量数据充斥的时代,如何有效的存储数据,搜索利用数据?同时云存储是在云计算(cloud computing)概念上延伸和发展出来的一个新的概念,是指通过集群应用、网格技术或分布式文件系统等功能,将网络中大量各种不同类型的存储设备通过应用软件集合起来协同工作,共同对外提供数据存储和业务访问功能的一个系统。 当云计算系统运算和处理的核心是大量数据的存储和管理时,云计算系统中就需要配置大量的存储设备,那么云计算系统就转变成为一个云存储系统,所以云存储是一个以数据存储和管理为核心的云计算系统。

          云安全(Cloud Security)是一个从“云计算”演变而来的新名词。云安全的策略构想是:使用者越多,每个使用者就越安全,因为如此庞大的用户群,足以覆盖互联网的每个角落,只要某个网站被挂马或某个新木马病毒出现,就会立刻被截获。“云安全”通过网状的大量客户端对网络中软件行为的异常监测,获取互联网中木马、恶意程序的最新信息,推送到Server端进行自动分析和处理,再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。

          云游戏是以云计算为基础的游戏方式,在云游戏的运行模式下,所有游戏都在服务器端运行,并将渲染完毕后的游戏画面压缩后通过网络传送给用户。在客户端,用户的游戏设备不需要任何高端处理器和显卡,只需要基本的视频解压能力就可以了。 就现今来说,云游戏还并没有成为家用机和掌机界的联网模式,因为至今X360仍然在使用LIVE,PS是PS NETWORK ,wii是wi-fi。但是几年后或十几年后,云计算取代这些东西成为其网络发展的终极方向的可能性,非常大。 如果这种构想能够成为现实,那么主机厂商将变成网络运营商,他们不需要不断投入巨额的新主机研发费用,而只需要拿这笔钱中的很小一部分去升级自己的服务器就行了,但是达到的效果却是相差无几的。对于用户来说,他们可以省下购买主机的开支,但是得到的确是顶尖的游戏画面(当然对于视频输出方面的硬件必须过硬。)。你可以想象一台掌机和一台家用机拥有同样的画面,家用机和我们今天用的机顶盒一样简单,甚至家用机可以取代电视的机顶盒而成为次时代的电视收看方式。

          还有理解云计算的服务模式。云计算的SPI服务模型,公有云,私有云,混合云。

          根据云计算服务的用户对象范围的不同,将云计算部署模式分为:公有云、私有云、混合云。

          公共云适用于Internet上的任何人。任何用户均可签名以使用公共云(如Microsoft Windows Azure),用户无须前提的大量投资与漫长建设过程。由于应用和数据不存储在用户自己的数据中心,因此用户对其安全、隐私等问题存在一定的担心,尤其是对于大型企业和政府部门。公有云的可用性不受使用者控制,存在一定的不确定性。

          私有云(私有云)是一种专有云环境,仅为数量有限的用户提供云服务
    私有云通常位于防火墙后面您自己的数据中心内,为企业内部网络提供服务,优势是数据安全性、系统可用性等可由自己控制。大量前期投资(数据中心),规模小,机构应用云计算相关技术来提高自身信息服务效率的一种方式。
        混合云既使用公有云服务,也使用私有云服务。

             云计算主要特征有资源配置动态化,需求自动化,是以网络为中心的,服务可计量化的。资源配置自动化是根据消费者的需求动态划分或释放不同的物理和虚拟资源,当增加一个需求时,可通过增加可用的资源进行匹配,实现资源的快速弹性提供;如果用户不再使用这部分资源时,可释放这些资源。云计算为客户提供的这种能力是无限的,实现了IT资源利用的可扩展性。需求服务自助化:云计算为客户提供自助化的资源服务,用户无需同提供商交互就可自动得到自助的计算资源能力。同时云系统为客户提供一定的应用服务目录,客户可采用自助方式选择满足自身需求的服务项目和内容。以网络为中心——云计算的组件和整体构架由网络连接在一起并存在于网络中,同时通过网络向用户提供服务。而客户可借助不同的终端设备,通过标准的应用实现对网络的访问,从而使得云计算的服务无处不在。服务可计量化:在提供云服务过程中,针对客户不同的服务类型,通过计量的方法来自动控制和优化资源配置。即资源的使用可被监测和控制,是一种即付即用的服务模式。资源的池化和透明化——对云服务的提供者而言,各种底层资源(计算、储存、网络、资源逻辑等)的异构性(如果存在某种异构性)被屏蔽,边界被打破,所有的资源可以被统一管理和调度,成为所谓的“资源池”,从而为用户提供按需服务;对用户而言,这些资源是透明的,无限大的,用户无须了解内部结构,只关心自己的需求是否得到满足即可。

          很多新兴技术的出现和发展,给我们的生活带来了很多便捷。但是带来便捷的同时,也会给我们造成一些不好的影响。如何趋利避害?我觉得不仅仅要看到新技术好的方面,还有看到他的弊端。如信息安全等。

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  • 创业和管理的一些看法

    千次阅读 2012-07-11 11:28:20
    大多数就业的人,一般都把工作叫打工,这是一种自己不太负责人的态度,其深层次的原因,是因为个人还没有完全独立:自己的选择负起责任。因为没有谁要求你必须很乏味地工作,没有人要求你必须朝九晚五,你完全...
    创业,对于刚工作的人,会比较兴奋,因为创业充满想象力;对于工作几年的人,会比较向往,因为压抑得太久。其实,创业和就业一样,只是实现自己人生价值的两种方式,关键是心态问题。大多数就业的人,一般都把工作叫打工,这是一种对自己不太负责人的态度,其深层次的原因,是因为个人还没有完全独立:对自己的选择负起责任。因为没有谁要求你必须很乏味地工作,没有人要求你必须朝九晚五,你完全可以选择自己的生活,甚至住在山林里。虽然我们可以找出很多被迫的理由,但归根结底,还是自己不能放弃,比如诱人的薪水、优越的身份。

    谈到创业,就会谈到失败。但如何来定义呢?也许人生本来就没有成败,生命本身就是一种过程。我对成功的唯一定义,就是做自己想做的事情,实现自己设定的目标。它只决定于你自己,自己的心态,而不是和他人争输赢。
    可能有人会觉得这是一种很浅薄、无奈的庸人心态。也许是因为曾经12年的疾病梦魇(主要还是心理上),伴随我从初二到研三毕业。我对生活有一个底线,那就是只要不得癌症,一切都可以重来。因为这种心态,在别人眼中的工作、经济压力,我看的谈很多,自然也过得洒脱些。
    说到心态,就从价值观谈起。

    价值观
    我认为合作的最理想状态,就是默契,而默契最核心的,就是价值观一致。虽然说核心成员最好是专业互补,但这更多是技术层面,价值观比专业技能更基础,更决定创业成败。你觉得你的人生幸福,是决定于你的价值观还是你的职业?没有默契的团队,沟通效率、执行力都大打折扣,很难形成信任的合作关系,成大事的几率也很低。

    如果你认为创业就是发家致富,那么估计去人才市场招人,和到电脑城买电脑没啥那样,经济实惠。如果你在心里就认为别人是给你打工,你怎么能够期待别人以创业的心态给你做事呢?
    做生意和做企业是两种完全不同的态度,会在企业管理的各种行为中体现出来。我们做每一个决策的背后,几乎都有价值观的支撑。

    打个比方,如果做一个电子商务网站,是成都市二环内,还是成都市区一律免费送货上门;退换货是7天还是60天,是否无条件。这不只是一个策略问题,而是对生意和服务的理解。当然,你可能会说,企业生存不下去,还谈什么服务。

    公司的价值观,就是老板的价值观,无论是大企业还是小公司,就像一个人在成年期和儿童期,性格不会有太大差别。当公司不断发展,老板会不断引进和他价值观类似的人,那些相处不来的,是不可能长久呆下去的,干得不爽、也很难被重用(重用决定于被信任)。
    这也暗含了一个信息,资深人士求职时,最好了解一下公司创始人的人品和做事方式。生意人背景发家的公司,进里面的研发部门最好掂量一下(用生意的思维来做研发管理)。

    时势
    我理解的时势,就是时机+趋势。时势本质上属于环境的范畴,人都是生活在环境中。个人的聪明和勤奋在时势面前不堪一击。不过你可能会说,你这么聪明和勤奋,怎么会抓不住时势呢?我反驳一下:02年你能预测03年的非典吗? 再比如,02年前后做电子商务是很难成功的,不光是个人PC价格、带宽导致的上网普及,最核心是没有物流、在线支付做支撑。
    成功者,一定是有时势做支撑。大家应该都知道06、07年炒股基本上只赚不赔吧?很多人还以为自己是炒股高手呢。

    业务需求
    也许是在IT行业,总是听别人说想创业。我觉得IT人士是非常不适合创业的,如果一位学会计的说要创业,你是不是觉得有点离谱?IT和会计一样,都是一种工具型、横向职业(什么公司都需要),它是实现业务目标的手段,也就是说,需要业务做支撑,业务才是其核心价值。当然了,也有很多做行业软件的IT公司,但业务精通程度、业务抽象能力,绝对是生存的根基。

    比如,即使是一个纯沟通工具,如在线咨询,也是应该深入行业的,比如大的旅游企业,是肯定不会用在线咨询的,因为旅游的个性化、复杂性,在线咨询人工成本非常高(如果平均20分钟的沟通时间,你要养多少客服?)。
    再比如,大型电子商务网站的首页一般喜欢用一个flash自动翻页的促销广告,但如果你只是做一次性客人,如张家界旅游网,这种翻页广告就很难有效果,因为大型网站很多是重复性购买客人,他们来看看是否有自己喜欢的,属于被动型消费;而像张家界旅游网的客人目的性很强,直奔主题,是主动消费,不会有耐心看完你的翻页广告。像会员系统、购物车、积分、团购等功能设计都有陷阱,我们往往不客观评估自己网站的位置、客人来自己网站的期望值,而盲目模仿行业标杆。

    我们肯定是为客人提供了有价值的产品或服务,客人才会买单。而这种价值,就是满足其需求。
    在这儿,我不得不提到的,就是用户体验。用户体验一般人理解为网站界面设计的范畴,这是比较粗浅的。比如电子商务网站,最核心的用户体验是送货速度快、支付便捷、价格便宜等。用户体验=用户关注的价值。

    权衡
    我觉得,这应该是创业成败的一个决定性因素之一。我们所做的任何决策,都会有正/负两面。比如家里买张摇椅,你考虑到它的享受性,一定要考虑到它还会占空间,特别是小户型。公司强制性加班,一定会对团队凝聚力和员工热情有负面影响。

    创业一般是资源受限下的行为,如果资源有限,就一定会考虑如何将有限的资源最大地发挥价值,也就是时间管理上说的轻重/缓急。轻重,即是否为核心需求;缓急,即优先级、顺序。
    我记得自己工作那几年,从来不考虑这种问题,领导让做啥就做啥,被动式积极(有任务就全力以赴,没任务就自学、不闻不问),那时候我只是一位执行者。

    其实,任何事情都可以分成两阶段:先分配,再执行(日常生活中,我们做任何事情都是先在脑子里分配好了)。而在公司,这两件事往往是分离的:领导做分配,下属做执行。分配任务的核心原则,就是先分清轻重缓急,作为管理者,一定要将它养成习惯。

    比如,一个电子商务网站初期上线,你可以将用户点评、后台订单变更等需求放在后面,因为上线第一步是争取订单,而用户点评是用户购买、消费后的行为。这时候,你也不用太关注网站性能/做集群,因为负载还没有影响到用户体验。
    再比如,该网站的后台,你可以只开发简易的财务系统,因为这都是人力、时间成本,它在订单量不大时,并不会形成业务处理效率的瓶颈;这时候也不用出统计报表,那至少是几个月后的事情。
    判断轻重缓急,是基于对行业、业务、资源的了解深度,我们必须修炼自己的内功。


    管理
    应该说,这几年我的业余时间大部分花在商业、管理的学习,特别是后者,书都买了上百本。不因为什么,只是兴趣。最终我悟出了三个道理:
    1、管理是一种是实践活动,唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理,谈管理方法的优劣都是胡扯。
    2、创业期精力本身就是稀缺资源,花太多时间学管理很不值。创业初期太了解管理,往往思维会被僵化/教条,而且这个时期,管理不会形成瓶颈。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理,公司只有几个人还谈不上什么混乱。
    3、MBA上的管理基本上是对成熟大企业的归纳、总结,对处于婴儿期的创业型企业,基本不具可操作性,比如余世维的《职业经理人》系列。

    管理决定于人的做事、做人风格。创业时,你的做事方式肯定还是延续以前的,做人呢,基本从管理书中学不到,至少非常难以转化为行为(比如教练型领导,有多少人能够做好?)。那么学它又有什么用呢?你知道,开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手,不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期,你能够骑车到达目的地,就不用先花两个月拿驾照,再花三个月熟练吧?

    上面我也说到,我花了很多时间了解商业。现在想想,商业是一件很朴素的事情:如何挖掘你的目标客户群的需求,为他们创造实实在在的价值,从而获得回报。知道要满足什么需求,剩下的都是手段,用我们IT行业的术语,就是“技术实现”,技术实现一般是一种比较低级的活吧?
    因为这个感悟,看商业杂志,也就理性多了。中国的很多成功人士,或者说有钱人吧,发家一般都是早期抓住了某种用户需求,并不是因为发家初期,管理水平如何。其实,管理一定程度上,也是实现业务需求的手段。

    看商业杂志,扩大自己的视野倒是可以,但如果寄希望它找点子,从而开创事业,基本上不靠谱。现在创业,基本上不可能靠一个点子就成功,特别是不熟悉的行业。即使是一个好点子,要几个月不折不扣地执行,也是非常考验人。
    那些我们看起来很诱人的行业,水更深,比如SNS、团购,光营销费用都是以百万计,都需要规模优势,1000家做团购的,可能最后生存下来的不到20家,你有这么幸运?这些成功根本不是技术问题。江南春的分众传媒,就是在每家楼宇里面挂上若干电子相框,有技术含量吗?
    所有有人说,失败是必然,成功才是偶然。我们看到的机会,往往都是陷阱,但不尝试又怎么知道。当然了,这说的都是大机会。做点电子商务,赚点小钱,门槛倒不高。

    奖惩 大多数企业对员工激励的方式,基本上就等同于奖惩了。我估计大多数人对胡萝卜加大棒的管理很适应,那是否也暗示,自己也愿意做那只兔子?没有任何人喜欢被控制,那么,如果你是管理者,你是否还偏好这种对待动物的方法? 我觉得,与其说是奖惩,不如用规则这个词更合适:制定一个能够达成共识的规则或制度,让每个人都在这个规则的平台上展现自己,而不是由某个高高在上的领导给每个人或萝卜或大棒。
    管理的最高境界,应该是建立一个企业生态 系统。

    企业文化 企业文化是最近几年谈得最火的。企业文化就是管理者的文化,是基于企业创始人的价值观。很多企业喜欢鼓吹自己的企业文化,说他们是文化领导,更确切地说,应该是文化控制。我觉得,改变一个人的价值观根本不现实,特别是企业这种盈利单位。不过,我们每个人都认同一些普世原则:尊重、信任、双赢、公平等。与其大费周折让员工接受某人的价值观,还不如去唤醒或强化那种流淌于每个人血液中的人性光辉。
    小企业谈不上文化,因为文化需要一种势,一种集体的势(氛围),通过大多数人的行为来影响少数人。

    职业化  职业化大概是余世维04年左右,在《职业经理人》中开始普及的,我曾经也是高度颂扬和推行职业化,但无疾而终。职业化在整个中国都处于启蒙阶段,中国是一个关系社会,从这些词就可以看出来,如忠诚、面子。忠诚是一种人身依附,面子是一种人情为上。职业化需要规则的土壤,中国目前不具备,某些行业的着装和举止很职业化,但行为或意识还没有跟上,而且职业化似乎主要针对对基层服务人员,如职业化开始比较早的航空公司、银行、酒店。
    创业型公司,谈职业化为时尚早,因为这个阶段,往往是因为领导者的魅力或人品,大家一起干,而不是因为公司公司雇佣我,所以我必须按某某规矩做,靠契约来形成内心动力和责任。

    战略 创业型公司,最好不要大谈战略,因为还处于摸索阶级,做战略决策一般是凭感觉/直觉。有过几年的感觉,慢慢会凭经验。也许等到公司足够强大,对行业和本企业有很深的理解后,方可凭方法做事了。MBA里面的战略,一般都是基于方法学,比如SWOT分析、BCG矩阵;对初创公司,往往只有有限的参考价值。
    什么叫战略,在企业初期,就是投入钱和人,尽快拿回订单;战略更多是一种策略,而不是定义上的的方向性指导。


    企业生命周期
    因为对企业生命周期的不敏感(婴儿期-成长期-成熟期-衰退期),估计让很多人走过弯路。就像你在25岁吃六味地黄丸,这种中老年人吃的补药,对身体往往是负面影响的。很多企业领导,因为看到某企业用某管理方法,业绩大增,于是也想试试。比如GE的末位淘汰(每年淘汰10%),你觉得可以采用吗?GE的企业品牌、规模、薪酬待遇均有行业领先性,你具备吗?确实,大多数优秀的公司都具有末位淘汰,比如阿里巴巴,但这也是它们变得优秀后的强势作风。GE的6Sigma,那就更别学了,因为这种质量控制流程和标准你既做不出来,成本也太高。

    有句话说,一流的公司卖标准,二流的公司卖品牌,三流的公司卖产品。不是有mp3和mp4格式吗?你来一个mp5格式,看市场要多少年才会接纳你?那些制造标准的公司,一开始也不是以标准出现的,只是自己的方案太普遍,于是就形成标准了,就像曾经席梦思是床垫的代名词。所以,要认清自己所处的阶段后,再考虑做相应事情。一上来就想做平台,一般最后都是一个空壳。
    创业需要把握节奏,比如做电子商务网站,一般是先上产品、再上会员系统,再上社区。而我们模仿时,往往三个同时上,最后的结局是,一年下来,论坛只有10个帖子,除了告诉别人你们网站没有人气、不值得信赖,仅此而已。

    说到这里,又想到一句创业口号:创新。没有经历模仿和改进阶段,创新是否有支撑?就像我们读书那十几年,其实都是学死知识,也就是模仿,比如学习议论文的三段论。我不是不鼓励创新,只是觉得,创业的成本和风险非常高,时间和资金一般公司撑不起。有兴趣的朋友,可以找找苹果公司那些没有面市的产品模型。

    也经常听人说到精细化和粗放型,如果从企业生命周期角度看,初期偏粗放,然后再慢慢精细化运作,比如质量控制流程

    企业很小的时候,人少,一般靠信任式管理。信任,本身就是一种约束。这体现在上下班考勤、权限分配、绩效考核等等。
    说说绩效考核吧,绩效考核的本意是为了提升绩效(提醒你哪儿需要改进),但实际上,一般都成为发放薪酬和辞退员工的手段(员工一般都这么理解)。这在无形中就暗示了一种雇用关系,助长员工的打工心态,还导致上下级间的隔阂、增强了彼此间的不信任。我觉得小企业对于某些岗位,完全可以放弃绩效考核,特别是研发型团队。
    暗示这个词很微妙,就像你不会给你的上司送礼物,而上司可以给你送小礼物,这暗示了一种等级关系:我认可你的成绩(反之,你不会用认可这种词对上司吧)。这谈不上什么办公室政_治,我只是觉得,作为管理者,一定要留意自己行为的侧面影响。影响力,往往不是纸上或口头上,而是在我们的行为中。

    流程化,是一个很美妙的词语,因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时,必然要求分工明确,而分工明确往往就意味着组织要加人,而在企业创立初期加人是一件很艰难的事情。
    流程化的制定,本身就是一个漫长的优化过程,而且,不同的业务、人员规模,往往业务流程是不一样的。
    为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢?就像你开车上班,你要设计出一条最佳线路,也是需要不断尝试的。我的意思是,创业型企业,不要一开始就上严格的流程,等到业务处理出现效率瓶颈时,再一步步优化。渐进式改革,一般都比革_命好。


    好了,先写这儿。感悟往往都是一点一滴,所以写得也比较零碎。

    最后,推荐几本好书:
    从命令到参与》:人性化,可操作的管理理念和技术。普适的书,虽然是外国人写的。
    西方管理思想史》:了解各种管理模式的起源,会更深懂得管理的适用性,比如泰勒主义。
    中国企业批判》:一位管理咨询师写的,很冷静、深刻,创业者一定要看。国人能够写出这种书,佩服佩服。
    管理咨询的神话》:对管理大师的深刻剖析和批判。还有一本是《企业巫医》,但比较浅薄,有点哗众取宠。
    重塑管理》:很实用、深刻。
    真实情景中的管理学》:可以系统了解管理框架。毕竟叫管理“学”,不是实战型,比起其它几本知名教程,这个有趣得多。

    以上推荐的都比较有思想,不会让你对管理形成呆板的认识,就当消遣吧。像《战略管理》这类书,要慎读,高瞻远瞩往会一脚踏空。

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  • 企业管理和团队的理解

    千次阅读 2009-05-11 21:08:00
    记得在学校的时候,看了蛮多余世维老师讲解企业管理的视频,后来又拜读了他的几本书,希望把我所记得的很有共鸣的内容摘记下来。不管是否在公司负责管理方面的工作,对于一个企业如何才能成功,一个团队如何才能高效...

    记得在学校的时候,看了蛮多余世维老师讲解企业管理的视频,后来又拜读了他的几本书,希望把我所记得的很有共鸣的内容摘记下来。不管是否在公司负责管理方面的工作,对于一个企业如何才能成功,一个团队如何才能高效的进步,每一个成员都必须在正确的时间做正确的事情,大家的成功才是真的成功!

     

    -沟通的基本问题是心态,基本原理是关心,基本要求是主动。

     

    -对于一个公司的领导者而言,真正意义的成功必然是团队的成功。脱离团队,即使个人得到了成功,往往也是变味的和苦涩的,长久下去对公司的发展是有害的。因此,领导者不能只顾自己勇往直前,孤军深入,更应该带领手下共同前进,靠团队的力量来实现自己对事业的追求。

     

    -日本人其实并不是真正的很聪明,也并不是特别优秀,他们成功的关键在于他们做事的谨慎和收集信息的用心。常有人取笑日本人,说日本人一天到晚在抄袭、模仿,他们说过一句话:模仿他人+改良优化=创新。

     

    -成功的经理人要让自己发挥出人格魅力,那么什么叫人格魅力?可以归纳为三个方面:1、自信与负责 2、道德和操守 3、牺牲与奉献。这三个方面也组成了一个叫“领导商数”的概念

     

    -公司领导尤其是总经理,千万不要随便在下属面前表露自己的态度,而要先听听他们的看法。往往你一表态,大家就会顺着你的观念倾斜,你就什么意见都听不到了。

     

    -面对公司内部的冲突,只要把握一句话:公司只有我们,没有你们和他们!

     

    -破冰(Ice Breaking) 要从冰层最薄弱的地方开始,因为那个地方最容易融化。如果一开始就从冰层最厚、最硬的地方入手,基本上是破不了的。做事情也是同样的道理,如果一开始就从双方争议的焦点问题入手,那后面的事情就没有希望向前推动了。

     

    -欧美日本的企业开会的时候经过发生过争执、红脸、斗嘴,但是结束后会议室的门一打开,我们通常只有一种声音。而国内的公司也经常开会,但恰恰相反,大家开会的时候非常安静,不争吵,出去以后倒有七八种声音,最终没有形成一个团队的整体声音。麦当劳有一句名言:“公司的决定就是对的!”

     

    -沟通最重要的就是速度和有效性,南方航空的做法是能够站着谈话就不要坐着谈,因为站着谈话大概十分钟就完了,而坐着谈话至少要半小时。

     

    -同事之间办工桌通常都会做成隔间,隔间的高度应该等同于一个人坐在那里时眉毛的高度,这样隔间里的人稍微一抬头就可以看到全部,稍微低头就可以拥有一个私密空间,所以这个高度是最理想的。有的公司很奇怪,喜欢搞一堆小房间,房间搞得越多,沟通就越困难。

     

    -万科的总经理有一句话:“公司在最顺利的时候就要开始变革,等到公司出问题的时候,再变革就来不及了。”

     

    -好的管理者就是要让团队离开了你照样能转!

     

    -核心竞争力的第一个含义是我们的产品别人不能替代,第二个含义是我的本事技术别人不能模仿。

     

    -团队犹如一座“冰山”,看不见的部分永远比看得见的部分更重要,因为“冰山”的大部分是藏在底下的,要打造出高效的团队,绝不能把目光只放在水平面以上的部分,而应该努力去挖掘水平面以下的部分。

     

    -当我们做事情的方法、方式总是一成不变的时候,就不要抱怨自己的创业很少,因为一旦习惯了某件事情,受制约久了,人就再也没有什么创意了。举个例子:

     

    每个人都有两只手,如果让你把两只手交叉握起来,是左手还是右手的大拇指在上呢?不管是哪只,这个习惯一旦养成,你一被子都会是这个习惯,不会再有第二种。据说这个习惯是幼儿园的时候养成的,那个时候一握,就决定了你今后一生的握法,再也不会改变。

     

    你洗完毛巾的时候,怎么拧毛巾的呢?是左手在前,还是右手在前?这个习惯据说是小学二三年级的时候养成的,一辈子都是第一次那种拧法。

     

    人真的是一种惯性动物,一旦习惯了就再也不会改了。比如我们开会的时候永远都是领导坐上面,员工坐下面;永远都是领导先讲话,员工后讲话……

     

    打破一些没有必要的习惯或者规定。

     

    Over: 其实还有很多案例和有趣的故事一时想不起来了,给我印象比较深的大概就这些,希望看过的人也会稍微花一点时间反思,不管是员工还是领导者,都是团队的一员,若想成功,需要每个人都付出努力

     


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  • 谈谈我软件开发项目管理理解

    万次阅读 2017-02-17 02:48:59
    无奈,以个人的角度眼光,鉴于工作中出现的一些问题,还是想在这里以“关二爷绣花”的立足点聊一聊软件开发项目管理相关的问题。   先简单地从个人经历说起吧。我工作过的第一家公司是一家在国内外牛逼哄哄的...
    

            首先声明一下,我并不是一个PM,也从未做过与项目管理相关的工作。作为一个每天都偏安一角静静地写代码的程序猿,本不应该发表与项目管理相关的观点。无奈,以个人的角度和眼光,鉴于工作中出现的一些问题,还是想在这里以“关二爷绣花”的立足点聊一聊软件开发项目管理相关的问题。

            先简单地从个人经历说起吧。我工作过的第一家公司是一家在国内外牛逼哄哄的互联网公司,我在的那个部门也是有几百号人来开发一款产品,我入职的时候该产品开发已经接近尾声,其时该项目已经走过四五年的光景。工作期间,感受最大的东西就是流程,每做一件事情都有一套有章可循的流程。与之相关的就是工作台系统,与工作相关的内容都有一个明确的工单。到最后,产品版本严格控制的时候,要提交一行数据甚至修改一个标点符号,都要经过以分级而定的review流程才能提交(比如我当时的级别还是实习生,review“1 + 3”:即自己先检查确认提交、然后需要另外两个普通同事review确认、最后是需要一个组长review确认)。我们每个人都隶属于不同的小组,受小组长管理。组长上面有大组长,大组长管理若干个小组长,每个大组根据术业和职能划分有一两个大组长不等。然后有一个整个部门的总监。每个人各司其职、每个管理层也各事其位:即一般情况下普通员工会单向和自己的小组长沟通;大组长也是单向与总监以及小组长沟通,工作上很少出现那种跳跃沟通的情况。同事之间的工作任务提交到工单后,会有提单者、工作人、相关关注者、组长、QA方面以及PM等人员跟进。其中,PM相当于是勤务兵的角色,负责产品需求和具体工作的协调以及工单的跟进。因此,会有若干个PMPM也有自己的组长。

    后来,我到了现在的公司,一个软件外包公司,在此感受到的就是另外一种截然相反的项目管理方式了。因为外包的性质,也就是给客户做产品写代码,所以好像一切都变了。首先,每个项目的人数变少了,少则几个多则几十个,这要视具体情况而定,而且还是变化的,一个人可能身兼多个项目,可能这段时间在做一个项目,过一段时间又在做另外一个项目。其次,因为每个产品客户都催的很急,每个开发每天都在加班加点甚至到了用第六感在写代码,所以流程神马的都成了浮云。于是,客户每天在疯狂地下达需求、开发每天在疯狂地造代码、测试每天在疯狂地测测测测、运维每天在疯狂地发版本和紧急抢险。在这种情况下,工作台和工单系统不能得到有效使用,个体有什么疑问就只能靠嘴皮子去来回打听;出了问题的时候,就成了一窝苍蝇,翻来覆去查BUG。另外,组织结构也发生了变化,那就是PM成了终极BOSSPM既直接对接普通员工,又领导各个组长,还面对客户处理产品需求。在这种管理形式下,普通员工可能会同时接到其他同事、直属组长、PM以及客户的工作安排,而又没有明确的优先级以及截止日期,却又往往会突然被要求验收成果。

    以上介绍了软件开发过程中流程化和非流程化两种项目管理方式。前者稳健,后者精简,也各自基本上符合以上两个公司的实际情况。但综合来看,一定范围内的流程化还是有益的。以下分几个方面说明一下哪些做法可能不仅就过程而言还是就结果而言更值得参考。

    ①.工单系统

    什么事都提交工单,可能会比较繁复,就眼前来说可能浪费时间拖慢进度。但长远来看,完整的工单让工作明确明了、可追踪可查询、质量有保障风险有控制,是完全有必要采用的。

    ②.线上版本控制

    线上发版需要走一套成熟稳定的流程,这包括固定发布时间和发布周期、明确的直接发布人员和相关人员、有预先计划的完整发版内容以及经过系统地预发环境测试。

    ③.串行管理优先

    每个员工尽量只由一个leader(组长或其他)分配任务,可以把任务分配给leader再由leader转分配。如果这种箭头乱点的分配情况较多并且长期存在的话,会很让人凌乱。

    ④.专职专用而非一职多用

    一个职位只负责一类工作,跟产品写代码测功能做运维的职位是疯狂而又冒险的。

    ⑤.一人一事而非人人都做“全科医师”

    这跟上一条有些重复的嫌疑,但上一条是就职位而言,这一条是就具体的人而言,重复的部分就当是强调了。术业有专攻,工作分工不仅仅存在于实物生产加工工厂,软件项目开发中也越来越实现技术细分,即每个人只负责一小部分工作。因为时间差的原因,某些职位的某些员工可能暂时工作空闲,然后就会被调去做另外的事情。好的方面是给员工提供扩展其他能力的机会,但也很容易产生尴尬的境地。比如,能找到对象的男青年越来越少男科也越来越萧条,而因为二胎政策来妇产科就诊的妇女越来越多,就把男科医生拉到妇产科打下手,于是生的娃越来越多了,儿科又缺人手了,就又去妇产科拉人……最后,就会形成拆来拆去的局面,一个人在自己不熟悉的位置上做另一个人熟悉的工作,而那个人则在自己熟悉的岗位上。

    ⑥.适应和习惯每个人的沟通方式

    有的人喜欢什么事都口头沟通、有的人喜欢打电话、有的人喜欢用聊天工具、有的人喜欢发邮件,而同时有的人不喜欢甚至忌惮这其中的某些沟通方式,这是需要留意的。另外,每个人都有属于自己的下班生活,能不打扰尽量不要打扰。

    ⑦.恶语伤人六月寒

    不论是项目管理人员(PM或组长等),还是普通人员,当然主要是管理人员,说话表达应该要像写代码一样理过一遍后再讲出来。这不得不让我想起老“征途有个叫家族管理员NPC的一句欢迎语——“管理是一份高尚的职业,管理者应该对得起高尚二字。当然这是从感性出发的。如果从理性出发,管理也应该是需要技巧的,可以称为管理的艺术。这种艺术就是应该要调动每个人的工作积极性,忘我的工作;而不是让员工失去对工作的热爱,放下对自己所坚守岗位的敬意。

    作为一个运维,可能比软件开发中的任何其他岗位都能感受到一套适宜而行之有效的项目管理体系是多么的重要。毕竟,这是一个背锅又补锅、吃力又操心、救世界于水火而又总被忽视的职位。如果项目管理得当,运维就会幸福一点。因此,这篇文章就谈谈与之相关的东西。最后,当然再次强调,本文并非有章可循的学术成果或者经验之谈,而只是个人的感想,想到哪写到哪。

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