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  • 作为一个部门经理,该如何带好下属? 最近项目上来自客户方的一个关键用户R先生提出了辞职,笔者与之交情还不错,过去的8年里,合作过3次。所以,听说他提出了辞职后笔者第一时间与之做了简单的沟通,说要请他吃...

    作为一个部门经理,该如何带好下属?

     

    最近项目上来自客户方的一个关键用户R先生提出了辞职,笔者与之交情还不错,过去的8年里,合作过3次。所以,听说他提出了辞职后笔者第一时间与之做了简单的沟通,说要请他吃个饭,算是为他饯行。昨天晚上,我们一行三人,在客户办公大楼附近的某个酒店里预定了一个小包间。我们边吃边聊,R先生聊到了他为啥辞职,公司上下对于他们部门经理的评价,以及新的工作等。在与他们的交流中,笔者发现他们的部门经理,可能算不上一个优秀的或者说是称职的管理人员。

    作为一个部门经理,该如何带好下属?

     

    1, 作为部门领导,首先要一身正气,对下属公平,以德服人。

     

    R先生提到,他的上司(就是所在部门的经理)利用裙带关系,将一个亲戚招进了公司。在他们的日常工作中如果犯了错误,如果是上司的亲戚,则没啥问题,上司会帮忙应付过去;如果是其他人,则会收到上司的严厉批评和处理。R先生他们部门的几个干了超过20年的老员工,都被上司以各种理由和借口严厉处罚,被迫离开了,甚至有的同事在离开之前几乎有抑郁症了,说是都不敢去上班了,看到上司就发抖。R先生说他自己最近一年多被上司盯得太紧,经常因工作上的事情被上司批评,他对上司忍了很久,此次终于爆发了,公开了他与上司之间的矛盾。他认为,上司在公司里搞裙带关系,且对部门员工并不公平,所以很怀疑上司人品有问题。因为他们部门好几个老员工辞职报告里都提到了对上司的不满,所以公司的上层管理人员也比较重视他们部门经理,据说也在观察他,看看他到底是由于管理风格问题还是人品问题,导致他的部门人员频繁的辞职。

     

    笔者认为,R先生的上司,作为一个部门经理这样的管理人员,没有能很好地团结和凝聚整个部门同事完成好工作,稳定团队的士气和人心,让下属们无法安心工作甚至被迫离开,其管理是不称职的。在外企这样相对公平的企业里,编织自己的裙带关系,利用自己的职权照顾亲戚,并且对下属不能一视同仁公平对待。这样的后果就是,不能让下属们都对他心悦诚服,导致部门内部分成多个不同的派系,在企业里这是非常忌讳的。

     

    2, 作为部门领导,需要有担当,对外不能把责任直接推卸给下属。

     

    R先生提到,其上司在工厂内部参加跨部门的会议上,面对其他各个业务部门头头的投诉或者挑战,他自己都躲起来,然后把下属推出去,说这个事是自己的下属谁谁谁弄的, 自己不知情;要么就说这个事情自己没有授权,下属自己做主做的,事情没做好出了错,都是下属的错。他面对部门外的同级甚至上级的问责,从来不表现自己的担当,而是直接把责任推给下属。

     

    笔者认为,一个优秀的管理者,对外要有担当,他管理的部门任何一个人犯的错,都当作是他的错,而不是推卸给具体做事的下属。对外要护短,对内可以严厉。对外承担了责任,受到了处分,回到部门内部的话,再去追究具体犯错的下属,指出对方错在哪里,给出具体改进意见等,该批评就批评,该处分就处分。不能担当的人,自然不能获得部门下属的尊重,自然就无法在部门里树立权威。

    作为一个部门经理,该如何带好下属?

     

    3, 作为部门领导,不需要参与日常琐碎工作,但是要非常清楚下属的工作状态。

     

    R先生提到,其上司平时在公司里基本啥都不干,对部门的工作流程等啥都不懂,他作为一个高级经理,把工作全部分给下属,自己就整天耍嘴皮子。

    笔者就这个说法,给出了自己的意见。笔者认为,作为一个部门经理,是一个企业里的中层管理人员。他确实可以不用做具体的繁琐的工作,他只要知道部门各个时期的工作任务,制定好工作计划,分派好工作任务,跟踪工作完成的情况,解决下属工作中遇到的困难就够了。

    R先生回复说,这个他认可。不过其上司并不能很好的掌握整个部门同事的工作状态,开会的时候如果上司需要向部门外的同事讲自己部门里的某个具体的流程或者具体的工作情况的时候,上司都不能自己讲出来而是叫一堆下属过来帮忙对外沟通。

    笔者认为,R先生上司的问题不在于自己啥都没干,而是在于对下属的工作进度或者具体工作情况,并没有一个很清楚的了解和掌控。

    作为一个部门经理,该如何带好下属?

     

    笔者已在中年,曾经做过企业中层干部,最近几年下海做自由职业者,为诸多世界500强企业提供IT咨询服务。将来也会入职某个企业单位,应该也会继续担任中高层管理者。所以就当前项目上R先生上司的管理问题,提出了自己的一些看法,与大家共勉!

     

    2020-11-17 写于家中。

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  • 部门经理之团队建设

    2015-09-05 00:25:40
    一个公司聘用一个经理,他的目的很简单也很明确,就是Drive business results, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理,你需要做的事情,就是围绕这个核心展开工作,做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业...

    团队管理对于People manager 而言是仁者见仁智者见智。经过多年的带队工作,我总结出一些经验和教训。

    一个公司聘用一个经理,他的目的很简单也很明确,就是Drive business results, 达到一个或者一系列的商业目的。作为一个经理,你需要做的事情,就是围绕这个核心展开工作,做那些能够使得一个团队共同达到预期的商业目的。


    一个团队从无到有再到一个高效的团队通常需要经历4个主要的阶段,团队初建、团队磨合、团队凝聚,最后建立成为一个高效的团队。(当完成预期的商业目的以后,也许还要解散一个团队)。谈到团队,我们首先要知道什么是一个团队。在职场上经常会听到团队这个词,但很多时候他们根部就不是一个团队。那什么是团队呢?看Wiki 上对团队的定义,团队是指一种为了实现某一个目标而相互协作的个体所组成的正式群体。看来团队是一个群体,是一个正式的群体。那什么是群体呢?群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。一个旅游团,我们很容易理解这是一个群体。一个产品的研发组,我们认为这是一个团队。但究竟是不是一个团队呢?我们要看这个群体是不是具备这些条件:

    1. 自主性。 一个团队是能够自我管理和前进的。如果你是一个公司的老板或者经理,在你外出的时候需要不停的看手机,查邮件,监督工作的进展情况。不是你有强迫症,就是你的这个团队还缺乏自主性,需要你的监督才能完成需要完成的工作。
    2. 思考性。一个团队是能够不停的审视自身的运转的,发现自身的问题,积极的寻找对策,从而提出流程修改的建议。
    3. 合作性。这一项就不作太多的解释了了。就是能不能在有原则和肯协作的趋向下与人沟通。

    在不同的阶段,PM(people manager)需要采用的管理风格和做法也是要有所区别的。但是也不是绝对的,要具体问题具体分析。


    团队建立初期


    team 的成员往往来自于不同的其他部门或者从组织外面刚刚招聘进来。这时候大家还处在相对比较生疏,彼此都不是很了解。如果工作的压力不是很大,在能独立应付的时候,会尽量掩饰自己不满的情绪,对于team或者team以外的合作者,保持一种比较礼貌和积极的态度去应对。这时候,作为管理者,不要以为现在team都很好,大家的情绪都很高涨,大家的合作没有问题。其实恰恰相反,各种危机正在一点点的滋生。一旦工作的进展中出现了挫折,就会成为导火索,各种抱怨和不满就会爆发,影响后面的工作进行以及team内部的合作。那作为管理者你要怎么做呢?以我的一些经验,可以采用指令型的方式开展工作。指令型的一些要点是:给出明确的方向,希望team 成员能够快速的接受;紧密的控制,当有非正面的情绪出现时,给与正确的指引;阐述出如果不按照你给出的指引进行实施,可能产生什么样的不好后果。与此同时,管理者要善于观察team的一些代表性的成员,看是否有领跑型的member出现。如果有,让大家知道这个member做的好,哪些做得好。如果没有,你又是这个领域的专家,不妨自己亲自上阵,给大家做个标杆。我需要强调的是,作为PM的你,不应该什么事情都事必躬亲。以后你会发现你会力不从心,忙不过来的。在很多公司,包括我自己在内也是一点点被提拔起来的,所以你会是这个方面或者领域的专家。在团队的建立初期,可以适当做些调整。

    在团队建立初期,我推崇使用指令型和领跑型的管理风格。目的是:保证工作能够按照预期达到,为团队建立信心;建立你作为PM,在团队中你的威望;标准和流程化部分工作,为team达到共识。


    团队磨合期


    在经历了初建期后,团队成员也有一段时间的接触。他们开始发现你的合作伙伴没有这么的完美,他们有各种让你看不惯的地方。在此种情况下,他们不是首先和作为PM的你交流去解决其中的矛盾。他们会先和他们关系好的别的同事去抱怨某某,从而达到共识。在此共识的基础上,收听者会继续观察被抱怨者,去进一步印证抱怨。消极的情绪会一点点的滋生,影响大家的士气和进一步的合作。在问题讨论的时候,team 成员也没有刚刚开始的时候的客气了。他们会大声的争吵。(希望只是对事不对人,往往是很难做到的。)这时候PM该怎么办呢?

    在团队的磨合期,PM 需要给team一个清晰的vision(愿景)。让大家知道未来是光明的,目前的问题只是光明的前景下的一个黑斑。并且征求大家对此愿景的想法,诚恳的回答大家的各种Why。在得到大家认可的前提下,后面的工作就好开展了。下面就是让大家说出问题是什么,所有的team 成员共同参加,大家发言。作为PM,你注意聆听。


    给大家举一个在我管理的团队中发生的一个例子。公司的领导决定通过提高产品的质量从而更大限度的提高用户体验。tester为了能够表现自己的工作业绩,大问题小问题不停的报,为了使得小问题也得到重视,bug的严重程度和优先级都很高。开发就对此有很大的不满。每次bug review 的时候,就会争论bug 的等级。还有,tester engineer 发现了问题报给了开发,开发由于忙于开发新功能,没去看bug。有些bug一放就好几天。当开发真正要去修这个问题的时候,需要tester 给重现,tester就说环境早没有了,你自己去建环境重现吧,我没时间管了。生产效率打了不少的折扣。

    我组织一个讨论会,让大家说说问题和想法。大家七嘴八舌的说自己的想法(其实,能在讨论的时候说出来都不是什么大问题),我在一旁仔细地听不同的function team的想法。最后大家愉快的达成了一致,tester 报的bug,开发需要在24小时内,进行状态的更新,同意这是一个问题与否,或者需要tester 给更多的信息去重现此问题。如果对问题的严重级别,无法达成一致,发给PO(product owner,我们采用的是敏捷开发,有PO 的角色),有PO 去决定严重度和优先级。在这种讨论中,PM应该成为大家普通的一员,让大家畅所欲言,表达各种情绪。PM应该要做的是仔细的听,分析大家的背后真正意图,分析可能的方案。


    团队的磨合期是team必须要经历的痛。这个时期,PM应该重点的工作放在消除不良的情绪,肯定积极的情绪。制定各种流程和规则,并且和team达成共识。制定和开发大家认可的愿景。这个很重要,这是凝聚team的核心。我们的team,既不是政治团体,也不是军队,所以我们很难用纯意识和纪律的东西去约束每一个人。更多的时候是我们有一个共同的目标:我们需要为我们的所在的team做贡献,为了公司的整体市场上得成功贡献我们的力量。

    所以,在此阶段,PM应该恰当的使用愿景型,亲和型和参与型的管理风格。目的是为team端正方向和缓team的情绪,使得一个无序的团队变得有序,大家为了一个共同的目标努力。


    团队凝聚期


    当团队在磨合期中一点点站起来的时候,team已经在很多的流程上已经达成了一致,有法有章可循了。 team 的每一个人都知道自己要做什么,有了自主性。再有问题的出现,大家会按照一定的方法去分析问题,共同达成新的process。

    这样看来,到达这个阶段,PM就没有什么事情了。其实不然,你现在才正式进入manager 的角色。你需要观察team的运作情况。有了一定量的流程来约束工作,team的成员会变得各司其职,各管各的。当一个成员有难题的时候,可能会出现袖手旁观的情况。PM需要把大家凝聚在一个团队,成为与损俱损,与容共荣。为了表彰好的成员和行为,需要不定期的对team的行为认可,对不好的行为进行纠正。

    在此阶段PM需要成为一个教练,一个team的教练。发现team的强项和弱项。为team寻找更高的目标,持续改进。不断向一个有一个的高效目标前进。



    在一个高效的团队建设过程中,需要视具体的情况合理的运用,指令型、愿景型、亲和型、参与型、领跑型和教练型的风格处理team中的各种事物。总之需要与各种不同性格和习惯的人打交道。但是目标是一样的,就是让团队共同努力达到商业目标。




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  • 大部分的业主物业的服务态度是不满意的,那如果出现物业服务不满的情况,我们需要通过什么正规渠道去投诉?又需要找那些主管部门呢?大家来看下吧。1如果只是平时管理上的小问题,例如某个部门...
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    社区物业对小区内的安全护卫以及公共设施和设备如供水、供电、消防、环保、机电、通讯、路灯、绿化、排水、等实施保障及维修养护。但自从有了物业那天开始,业主和物业间的矛盾就从来没有断过。总之关系好的真是太少了,凤毛麟角啊。大部分的业主对物业的服务态度是不满意的,那如果出现对物业服务不满的情况,我们需要通过什么正规渠道去投诉?又需要找那些主管部门呢?大家来看下吧。

    1如果只是平时管理上的小问题,例如某个部门或某个个人服务态度差等情况,直接找物业经理就可以了。物业经理是物业公司在整个小区的最高决策者,有自主管理和决策权。

    2如果是整个小区物业服务质量差或不作为,可向小区业委会反映实际情况,业委会有监督物业管理公司管理运作的权利。由业委会出面找物业经理或上一级部门进行沟通和协调。

    3向所在街道办反映情况,所在街道办对物业投诉事件有受理和协助协商的权利。例如供水、供电、消防等方面的一些问题都可以向街道办反映。

    4向房管局反映情况,房管局是物业行业的主管部门。小区物业存在的一系列问题都可以直接向当地房管局进行反映或投诉。

    5找开发商或住建局,如果是房屋质量出现了问题,可找开发商进行投诉,如果开发商不管,就直接找住建局反映情况。

    6诉诸法律,如果情况比较严重,通过以上几点反映得不到解决,我们只有诉诸法律进行自我权益的维护。

    业主和物业就像一对婆媳,关系密切但又矛盾重重。如果出现上诉情况,一定要如实的向相关部门反映实际情况,以保证自身的合法权益。各位业主朋友们,您小区物业的服务质量怎么样?不妨来谈一谈哦。

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    应不应该表达自己对工作安排不满?直接看案例吧。

    我们公司的其中一个销售部门,人数也不多,就6个人。也不知道是疫情,还是自己家的安排,去年同时怀孕了3个,前后相差也就四五个月的样子,在前年年末时,还走了一个。去年开年时,不是疫情嘛?公司裁人,对象是刚来公司1年以内的同事。

    而其中一个准备被开除的同事,因为刚毕业,又是远道而来,当年又没有回去,在这边又是租房,反正是多方考虑吧,最后把他留了下来,然后从其他部门调到了这个销售部门。刚来不久,肯定有得学了,加上其中一个孕妇马上就要休产假了,正好可以教,教了大概二个礼拜的样子,就休假了。女同事教是教了,至于学会多少,也只有这名同事自己才知道。

    走了一个,休了一个,调来一个,本来六人的工作就得五个人干,再加上还有二名孕妇,还有一个是新手,其他二人肯定得承担更多。这二人中其中一人也是任劳任怨,领导安排多少就干多少,干不完就加班干。而另一个则比较圆滑,领导一安排工作,就推脱,找理由说干不完,没时间如此云云,几次后,领导也不找他了,直接找那个任劳任怨的那名同事。随着后面二位孕妇相继请假,虽然期间又招来了一位新人,以及调来一名其它部门的老同事来帮忙,但因为业务不熟悉,还是有不少工作推到了任劳任怨的那位同事身上,但她从来没向领导说过什么,这是她自己说的,但要是说她没什么怨气的话,肯定有,要不我也不会知道,不是?

    这个时候就形成了一个很奇特的现象,同一个部门中,有的人忙死,而有的人则闲死。不过,好在部门经理人不错,今年一开年,就直接给任劳任怨的同事升了一级,要知道这一级代表什么吗?每月工资涨了1000元左右呢,准确地说是960多元。总的来说:任劳任怨的结果还算不错,公司、领导并没有亏待这位同事。

    对工作安排不满,无非就是工作安排得比同事多了,比同事的工作内容难。那么这些工作能完成吗?肯定能,要不,领导也不会安排给你。现在题主最担心的问题应该是:我付出了,会有回报吗?

    对于回报,这个还真没有谁能做出肯定的回答,遇到好的领导,肯定会帮你争取,要是遇到不太好的领导,可能就是遥遥无期。那遇到第二种应该怎么办?

    1,激进型的做法:直接提出,领导肯定会不满,那么就找领导私下谈谈自己的想法,把自己的意愿表达出来,但是要做好被淘汰的觉悟。设身处地的想想,要是自己安排的工作被对方反对,自己会有什么样的心理活动?

    2,忍辱负重型的做法:就像上面案例中的同事一样,只要领导敢安排,我就全盘接收,无所畏惧,至于回报暂且不谈,你愿意吗?

    3,创新型做法:给领导提供一种新型的工作安排方式:能减轻自己的工作量不说,还能减轻整个团队的工作量。

    4,利益驱动型做法:想办法把现在的工作进行量化,做多做少,统计后一目了然,还可以增加自己加工资的筹码。

    要是1 3 4同时一起做,或许能收到奇效。

     

    最后,职场中,并不是适者生存,而是强者生存,适时地表达自己的不满,或许更能受到器重,只要方法得当,就没有做不成的事。怕就怕,只会提出了不满,又没有改进方法,如果是这样的话,还是建议闭口不谈得好,免得伤了和气。

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