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  • 项目经理的五个建议

    千次阅读 2019-10-16 11:17:17
    我做项目经理的时间不长,这几年间,经历的大大小小的项目也不少,作为过来人,回想当时的自己,在陌生过程中走过的一些弯路,也得到过很多领导,前辈的指点,在短短几年时间里从实践经验中提炼出几点建议分享出来。...

    我做项目经理的时间不长,这几年间,经历的大大小小的项目也不少,作为过来人,回想当时的自己,在陌生过程中走过的一些弯路,也得到过很多领导,前辈的指点,在短短几年时间里从实践经验中提炼出几点建议分享出来。


    欢迎讨论!


    一、多想想项目到底需要什么

    在开始项目之前需要和项目关键相关方大量的沟通,理解项目的前因后果,多想想到底需要什么?
    清楚的了解项目背景,对于项目的成功推进至关重要。
    每个项目都有它独特的需求,时间,成本,质量到底哪个因素更重要?
    各个角色目前的痛点在哪儿?
    哪些是最先需要解决的?
    存在哪些隐藏的风险?
    项目的所有相关方对项目管理的认知和接受程度怎么样?
    我要通过怎样的途径,全面推进,还是一步步改善?
    整个项目应该分为几个阶段?每个阶段的关联关系是怎样的?是FS还是SS?
    项目目标是否清晰?
    是否与项目相关方沟通到位并且就项目目标达成一致?这些问题能帮助你理清思路,
    从项目的真是需求出发,解决问题。


    二、不要凡事恨不得事必躬亲

    跟某某说了好几次,到现在还没有做好。经常出现各种问题,等一个需求的研发输出那叫一个费劲,还不如我替他做来得快。
    替别人代办本应该他来做的事情,这个不是项目经理应该做的事情,请搞清楚角色定位!新手项目经理需要进行观念转变,
    从自己去做这些事,到想办法让别人去做好它。管理的本质就是通过别人去完成工作。

    获取理解及认同,激发动力才是项目经理工作的内容。最后,
    还要确保他有相应的能力来做好这件事,比如,如果能提供一定的辅助,
    安排高级工程师进行指导,能更好的推动事情真正的执行。

     

    三、不要追在别人后面做监工

    刚入行的项目经理肯定会想,“好,活都分出去了,我监督大家把事情做好就行了吧。” 先跑去问A,这个做好没有,
    A反馈说这个事情你得找B和C他们做完我这边才能开始,
    于是跑去问B和C,一天下来到处跑遍事情还是没个说法,反到让项目成员反感,讨了一身没趣味。

    其实,项目经理最该做的,是跟大家一起把事情从头到尾各个环节捋顺了,建立一套对应的流程规则(团队运行规则),
    明确各个角色在项目研发过程中的职责,并获得大家的一致认同,
    让这个机制自行运转起来。记住应该是规则在约束大家的行为,而不是项目经理。(有没有想过为什么是规则约束人而不是项目经理呢?)
    当成熟的秩序在团队中形成之后,解放出来的项目经理,就应该更进一步,致力于目标激励
    、团队建设等更高层面的工作,变“赶”为“引”。

     

    四、言必信,行必果

    刚进入一个项目,人微言轻,给大家发确认邮件没有人回复,组织开会人叫不过来,
    多次提醒某个人均被无视,提的建议没人在意,一个新项目经理如何建立属于自己的领导力及影响力?
    无权下的领导力是弱矩阵组织结构下项目经理必须的一堂课。适当的时候,懂得巧借力,
    会帮助你争取支持与重视,但要记住的是讨巧的东西必不会长久。

    要想建立属于自己的领导力,核心在于真正赢得团队对你的信任,建立自己的可信度,学会打造个人品牌。
    而获得信任需要从一件件事情中积累,没有捷径可走。

    首先,在专业上做足功课,要求别人做的事情,自己要做得更专业,把问题想得更透彻,起到表率作用;
    再者,言必信,行必果。学会为每次会议、每次发布、每个跟进事项做收尾,发出去的邮件、自己说过的话,
    哪怕没人记得,也要有始有终,给自己一个响应,给大家一个交代。你是整个团队中的火车头。

     

    五、不需要强势,但内心一定要强大

    一个专业的项目经理会尽可能让自己客观公正。但无论怎么客观,你都会遇到形形色色的人,持有形形色色的世界观
    和人生观,一定会有一些麻烦,最终都是归结于“人”的问题。哪怕你尽全力尝试,依然无法改变某些人认同你的观点,
    有些人有些思维方式根深蒂固。这个问题曾让我一度受挫,但经历几次类似的事情之后,我渐渐明白,我无法改变他人,
    我甚至都不用尝试那么去做,真正应该改变的是我自己,于是,我学会了接受这个差异的存在,并与之共处;学会求同存异,
    找出一致的地方并努力放大。一个项目经理,不一定强势,在一些事情上可以让步,可以妥协,但内心一定有自己的坚持。


     

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  • 对项目经理的批评意见 在过去的一年中,我正在从事的项目一直使用开放的组织原则作为工作的基石。 这是在绿色和平内部使用开放方法的首次尝试。 该项目代码为Planet 4,是绿色和平组织数字业务的全球重新设计开发...

    对项目经理的批评意见

    在过去的一年中,我正在从事的项目一直使用开放的组织原则作为工作的基石。 这是在绿色和平内部使用开放方法的首次尝试。 该项目代码为Planet 4,是绿色和平组织数字业务的全球重新设计和开发。 简而言之,我们正在构建一个软件,内容和网络编辑器将使用该软件将绿色和平的内容发布到网络上。 我们正在Wordpress之上构建该软件, 我们选择该平台的部分原因是其自身的开源根源。 在整个项目中,我们使用 开放决策框架 的混合版本记录和共享我们正在做的一切 。 除了我之外,这种工作方式对我的团队来说是新的。

    公开工作并不容易。 这与大多数组织仍在传播的工作方式截然不同。 分布式领导和社区参与并不像阅读本文的人所想的那样普遍。 最近,我看到了行动中的力量-这既让我伤心,也让我觉得我们团队所做的一切都是正确的。

    这次经历让我思考了同理心,同情心以及开放的团队应如何应对持续的挑战。

    在绿色和平组织实现和平

    该项目的设计团队最近向一群绿色和平组织的设计师介绍了我们的设计方向 (诸如颜色和​​字体之类的东西)。 我们团队中的一位设计师去代表我们的项目,并就绿色和平国际团队在设计方面所做的事情进行一些讨论。

    我们的UX设计师讨论了我们团队的工作方式:使用开放方法,混乱和健康的无礼。 他介绍了有关新绿色和平组织(Greenpeace.org)设计以及将根据此设计派生的国家和地区站点的一些想法和决策。 然后他问这个房间,他们对我们的颜色选择,字体,方向有何看法。

    在开放的组织中,如果您不参与,其他人将为您做出决策。

    观众很关键。 他们认为我们出乎意料,向我们的代表发送了一组未完成的决定,想法和建议,以参加绿色和平品牌监护人聚会。 我们甚至不包括图像处理,仅包括插图和颜色选择。 这似乎没什么大不了,但是绿色和平组织从地球的每个角落拍摄了数百万张照片。 这些照片以及我们如何在通讯和设计中使用它们是绿色和平组织身份的一部分。 我们没有忘记他们。 我们只是没有用过。 我们去开会完全开放,为我们的准备做准备。 我们不想错过这个机会。

    事情是这样的:许多月前,我们的团队感到受到组织风格指南的限制。 我们与许多中高层管理人员进行了交谈,并建议我们利用Greenpeace.org的重新启动来刷新我们的数字外观。 该建议已被接受,我们进行了重新设计。

    当我们的设计师讨论该项目时,我们中的一些人正在录制视频。 在问答环节中,我们可以听到房间里有恐惧的回声。 当然,并不是每个人都做出消极React,但一定有一种怀疑的感觉,变化总是令人恐惧。 人们想知道我们以为是谁。 他们质疑我们在品牌准则之外进行着色的勇气。

    我们知道这将会发生。 我们为此做好了准备。 您会看到,在过去的一年中,我们向人们征求了他们的想法和反馈。 我们分发了一项调查,询问人们对该组织五年前选择的字体的感觉。 我们问人们是否认为我们应该在重新设计中进行更改。 我们写了一些文章,要求人们建造样式砖,与我们一起设计,进行社区电话。 我们发送了调查和电子邮件。 我们甚至向自我识别的绿色和平设计师发送了个人电子邮件,并寻求帮助。

    我们为人民提供了力量,几乎没有人利用它。 (我们确实收到了一位俄罗斯同事的一封信,要求我们在选择字体时必须包括西里尔字母。我们很高兴她提醒了我们,我们也照做了。)

    当我们面对对我们扩展绿色和平组织调色板和改用新字体的批评之时,发生了一些有趣的事情。 抱怨伴随着免责声明和叹息声。 人们大声疾呼他们的分歧,与此同时,他们承认他们没有回复我们的电子邮件。 实际上有人在声明中说:“我现在不应该说什么。。。” 他们看到了寻求帮助的请求,但没有回答。 他们没有参加。

    我感到并且仍然感到矛盾。 一方面,我认为我们的团队已经进行了尽职调查,公开,积极地征求反馈意见。 我感到缺乏反馈,因此我鼓励我的团队相信他们确实是正确的人,他们可以做出我们一直在做的决定。 当我仔细考虑这个项目的扩展性时,我什至考虑了如何防止团队失去动力

    我们的工作范围很广,期限紧迫,我们的全球社区也很高兴。 我们的开放团队可以做什么?

    另一方面,我可以同情设计师社区。 Greenpeace.org是该组织的大门。 它的外观和感觉将影响人的心灵。 当您在职业生涯中关注组织身份的出现方式时,您自然会感到对该身份的所有权。 尽管Planet 4团队确实审查了现有的样式指南和标识准则,但我们做出的决定不符合预先建立的规则。

    我们的团队正在开发软件产品,但是该产品的核心概念(为绿色和平组织建立互动平台)本质上是一个设计问题。 我们的任务是构思,设计和构建该平台,而这正是我们正在尝试做的。 在某些时候,必须做出决定,而共识并非总是一种选择。

    我们的工作范围很广,期限紧迫,我们的全球社区也很高兴。 我们的开放团队可以做什么?

    这与获胜无关

    非营利世界发展Swift。 拯救世界是一项复杂的业务,我们都是忙碌的人们。 实际上,我们太忙了。 有时我们没有意识到别人的工作会对我们自己产生影响。 在专门专注于这种环境的开放式组织之外,参与其他人的项目以及反馈和对工作不做贡献的文化在您的日常工作中并不常见。

    但是在开放的组织中,如果您不参与其中,其他人将为您做出决策。

    在支持该组织的数百万人中,无法就全球组织的外观和感觉达成绝对共识(尤其是在美学等主观方面。您如何看待我们最终还是用粗毛地毯,木板或人造草皮制成) ?)。

    但是,当共识不存在或不存在时,有效的开放团队将做两件事:

    1. 他们将继续推进他们的项目,做出他们需要做出的决定。
    2. 他们将接受周二的最佳决定可能不是周四的最佳决定,并保持开放并愿意迭代。

    我们将推出最低限度的可爱产品,并继续收集反馈。 然后,我们将迭代,更改,扩展,删除和增长。 窃窃私语,坚持不懈,继续前进对我们来说是最容易的。 毕竟,我们给了人们一个机会,他们没有打扰。 这是他们自己的错。

    但是我们不会忽略反馈。 为了建立一种贡献文化,我们必须以行为来领导。 我们将继续重视任何个人或团队的投入,因为我们的集体工作与获胜无关。 这是关于改变世界的事情。

    你也有力量。 这是我们要求绿色和平组织设计师填写的调查 。 也欢迎您分享您的想法。

    翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/8/what-to-do-when-nobody-participates

    对项目经理的批评意见

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  • 项目经理面试的一些建议

    千次阅读 2017-04-11 11:19:58
    项目经理面试的一些建议: 1、把九大领域的知识说说,体现你的专业。 2、把遇到的管理问题怎么解决的说说,体现你处理问题的能力。 3、把人员协调中的问题说说怎么协调关系的体现你的软技能。 4、把项目管理工具...
    项目经理面试的一些建议:
    
    1、把九大领域的知识说说,体现你的专业。
    2、把遇到的管理问题怎么解决的说说,体现你处理问题的能力。
    3、把人员协调中的问题说说怎么协调关系的体现你的软技能。
    4、把项目管理工具说说,体现你的实际项目管理经验。
    5、给出场景话化的案例,让面试官切实的感受到你的项目管理经验。什么?没有经验怎么办?问我呗,给你场景化的案例。
    总之要体现出硬技能、软技能等等。
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  • 项目经理接手一个项目的时候,首先要做的是做一个项目的日程安排是必须的,因为这是决定项目是否成功完成的最重要任务之一。项目经理都希望项目按照制定好的进度计划完工,但在实际的情况中,总会有那么一两个项目...

    当项目经理接手一个项目的时候,首先要做的是做一个项目的日程安排是必须的,因为这是决定项目是否成功完成的最重要任务之一。项目经理都希望项目按照制定好的进度计划完工,但在实际的情况中,总会有那么一两个项目会出现进度延迟的情况,下面给出这几个方法帮助项目经理创建一个成功的项目日程计划表。在这里插入图片描述
    1.团队成员讨论
    在项目开始的时候,项目经理要把所有的团队成员集中到一起,让大家在一起进行讨论,要让他们清楚项目目标,每个人要做什么?项目中可能出现哪些风险?明白问题出现在哪儿?甚至找出导致风险的原因。把这些东西列出来,看是否和项目的进度有冲突,看最终的交付成果能否按照进度底线达成。
    让项目中的团队成员参与到项目时间计划表的讨论中会更加有效,因为这将确保所有项目成员的权益。项目经理通过这种方式可以避免出现考虑问题不到位的情况,以及对计划中出现的可能问题进行偏差纠正。
    2、项目范围
    当通过团队成员内部讨论达成共识后,就会根据进度进行任务分解和资源投入,项目经理要制定完整的项目范围说明及项目计划。
    从项目章程到项目的范围说明,项目经理要确保主要利益相关者的每个请求都包括在内,形成一个所有的活动列表,通过看各项任务活动以及相互依赖的顺序,基本上就可以初步搭建出一个日程计划的框架。
    虽然在做计划的时候,对于任务的时间分配最好的方式是参考历史信息或者其他人的经验,这也是为什么把创建项目日程计划作一项重要任务的原因所在,没有对时间进行评估,就无法进行下一步的动作。在这里插入图片描述
    3、项目任务分配
    现在已经完成了计划表的定制,该是给项目团队成员分配任务。项目成员被分配任务,那么整个日程安排就应该进行审查看是否存在冲突,这也确保了每个成员希望按照个人的情况来实现在这个项目的动机和目标。
    项目经理可以使用项目管理工具来实现项目进度的管理,使用进度猫可以邀请项目成员,分配任务。能够清楚地看到项目进度,以及项目参与人员,以及项目人员完成任务的进度,谁的进度有所延误,可以直接看到,这样可以了解员工因为什么延误,从而及时解决。
    4、征求意见
    让项目团队提供更好的解决方案或者意见,项目团队成员是最清楚项目当前的现状,他们是最适合意见的人。项目经理需要鼓励并倾听他们的意见,可能会是需要增加资源或寻求帮助,也可能是一条小小的改进意见。
    在没有找到更好的解决方案之前,你还需要聆听多方面的意见,包括项目管理层,客户或其它的利益相关者,然后把这些建议列出来。在这里插入图片描述
    5、列出优先级
    项目中不仅仅列出项目计划就可以进行,因为项目中也存在轻重缓急,项目经理需要集中精力对这些列表进行分类并给出优先级。项目交付的资源是有限的,所以通过优先级可以让项目资源有效地进行分配,并让大家都知道问题的重点在哪儿。
    优先级的划分可以根据利益相关者的重要程度以及项目的实际情况综合考虑,当然,这可能会是挽救项目进度的最后机会,所以,也对项目经理以及交付团队提出了更高的要求。
    6、创建里程碑
    里程碑是项目中的重大事件,在项目过程中不占资源,是一个时间点,通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要,协助范围的审核,给项目执行提供指导,好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。
    当项目中从开始到完成阶段性工作的时候,在完成的点设置成为一个里程碑,这样就提供了很大的机会来检查项目是否在按照正常的轨道进行,以及是如何进行的。通过创建项目里程碑,可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务完成的积极性。在这里插入图片描述
    7、风险管控
    不管项目最初是如何精心地创建项目范围以及确定项目的起始时间和结束时间,这些都是基于安全的假设和规范的操作。但在实际过程中,项目前进的道路会出现令人猝不及防的变化,为了适应这些变化,明智的做法是留出一些额外的时间,这样在项目到达截止日期前会有一定的缓冲余地。
    当项目出现问题时,要及时找到出现这些问题的原因,然后就需要快速的做出决定,如何让项目返回正常的步骤。找到问题的真正原因,明确我们陷入麻烦的关键所在。所以当团队确定如何做的时候,还需要保证不能再犯同样的错误。如果不把这些信息传递到每个人,当错误不断被重复的时候,那么项目是永远也无法恢复到正常的状态。
    8、时间、成本、范围
    项目受到时间、成本和范围的限制,通过优先级的划分,可以看那部分需要进行减少或者调整。
    比如减少项目的交付范围,延长项目的交付进度,或者是需要增加若干名技术人员就可以快速地推进项目,不管怎么样,提供的解决方案可能不是最优的,但是客户或者项目管理层可以看到项目团队的努力,他们也会从中得到一些想要的东西。

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空空如也

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