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  • 不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。项目设阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段

      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
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  • 通常,认为产品生命周期具有五个阶段,即引入,增长,成熟,饱和下降。 但是,随着技术全球化的飞速发展,产品寿命越来越短。 本文研究了产品生命周期缩短到三个阶段的产品。 已经研究了各种产品,特别是电子...
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    摘要:该文通过考查产品数据管理(PDM)的发展史,介绍了产品生命周期管理(PLM)的基本概念和实施方法;同时分析了当前针对产品生命周期管理的一些误区,展望了产品生命周期管理的前景。

     

    1引言

    1.1问题的提出

    随着计算机辅助技术在企业的推广和应用,产生了大量的数据,如何从这些数据中找到符合要求的信息显得尤为重要。有些人发现从海量的数据堆中查找数据的时间比重新设计的时间还要多,重新设计造成的问题是设计周期的延长,生产计划的编排复杂;有些人为了自己的方便把一些原有的设计复制到自己的本地计算机硬盘,一方面形成了数据的冗余,另外一方面造成了数据版本的混乱;更为严重的是,产品数据更改的影响范围难以进行有效分析,容易造成一些生产事故.产品数据管理的重要性日益显现,作为企业必须面对和解决的问题已经提上了企业的议事日程。

     

    1.2产品数据管理(Product Data Management-PDM)

    产品数据管理的最主要的理念是:把正确的数据,在正确的时间,通过正确的途径,传递给正确的人。产品数据管理技术经历了文档管理、版本管理、更改管理、产品结构管理、流程管理、可视化管理等阶段,是适用于企业过程、组织方式的技术,具有强烈的企业运行模式的背景。

     

    产品数据管理(PDM)管理所有与产品相关的信息(三维模型、二维图纸、工艺文档等)和过程(产品开发过程、电子化审批过程等),PDM技术正逐渐成为支持企业过程重组(BPR)、实施并行工程(CE)、CIMS工程和IS09000质量认证等系统工程的使能技术。

     

    产品数据管理是企业计算机信息化发展到一定阶段的必然结果。企业产品开发的各专业领域计算机化到一定程度,必然要遇到信息集成的问题,一般系统难以承担。唯有产品数据管理系统才能以前所未有的更大、更完整的视图展示产品、过程与人员的关系。

     

    1.3产品生命周期管理

    企业的核心竞争力是在最短的时间内、以较低的成本制造出符合市场要求的产品。产品的整个生命周期,包括产品的设计、制造、销售、维护、报废和回收等过程,对这些过程中的产品数据和信息的处理、控制是极为重要的,它直接关系到企业产品的设计、制造和竞争能力.随着信息化技术的发展,提出了产品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)的概念,它的核心技术是对过去几十年CAX和PDM等实用技术的继承和升华。

     

    2产品生命周期管理的基本内容

    2.1产品生命周期管理的概念

    PLM是一种以产品为核心、结合一整套面向未来的技术和最佳实践方法,协同化地支持产品信息(包括所有与产品相关的数据和过程)的产生、管理、分发和使用,跨企业和供应链,覆盖产品的全生命周期,从而高效地把创新和盈利的产品推向市场的解决方案。

     

    当今由设计来驱动、以客户为中心的企业需要生产大量定制和个性化的产品,而产品结构的不同部分又在全球的不同地方进行设计和制造(异地设计协同、异地制造)。PLM作为一种新的解决方案,它通过充分利用设计人员和工程人员的知识和创新能力以及供应链上各个合作伙伴、客户和企业其它部门的创造力来激发企业的创新能力。

     

    产品生命周期管理打破了限制产品设计者、产品制造者、销售者、使用者之间进行沟通的技术桎梏。通过互连网进行协作,PLM可以让企业在产品的设计创新上突飞猛进,同时可以缩短开发周期,提高生产效率,降低产品成本。

     

    2.2产品生命周期管理的实施要素

    成功实旅PLM项目必须要考虑清楚以下这些关键要素:

    A)项目实施的内容是什么?B)为什么实施?C)如何实施?D)项目的控制方法/策略;E)项目验收的依据;F)解决方案的技术保障。

    以上是项目成功实施的必要条件.如果其中一个不明确,必然导致项目的失败。

     

    2.3产品生命周期管理的实施步骤及成功标准

    PLM对于企业来说是影响深远的项目,对其所涉及的部门、组织结构、流程以及工作模式均具有较大的影响。PLM项目的实施过程需要遵循总体规划、分步实施的方针,从基础做起,打好系统的框架,抽调相关部门的人员组成项目组关键用户,关键用户起着收集用户需求和反馈的桥梁作用,通盘考虑,在总体规划的基础上,从一个部门开始,建立组织结构、导入历史数据,逐步拓展到产品结构、流程管理、供应链管理等。

     

    现在都讲求项目的“双赢”,项目成功的标准是:对于实施PLM的企业,能够尽快实现投资回报,减少工程更改的数量,缩短产品的开发周期,加速产品上市,PLM项目服从和服务于企业远景;提高业务流程的安全性,通过业务流程必要的重组,剔除目前业务流程中的不必要的环节,从原来的串行工作模式转换到并行工作模式,由此提高流程的速度;而对于系统的最终用户,希望所做的工作均是有价值的,从而提高个人的价值;而对于提供服务的PLM供应商来说希望通过为客户提供服务,使得客户成功,同样也得到必要的投资回报和社会认知度和知名度。

     

    3关于产品生命周期管理的一些误区

    3.1PDM和PLM是一回事

    存在这种误解的人不少,因为两者之间确实有密切的关系.从发展历史上看,PLM是从PDM(Product Data Management,产品数据管理)的基础上延伸出来的,因此PDM是实现PLM的一个关键系统。但PDM仅局限于产品的设计及设计流程上,而PLM则更偏重于业务流程的管理。因此,PLM更是一种以产品设计为核心的、对业务流程进行优化的管理思想.与PDM相比,PLM是把PDM与ERP、SCM、CRM等系统集成之后形成的一个大系统,更偏重于集成和整合。

     

    3.2PLM就是CAD/CAM的集成

    PLM概念的提出是企业在CAD、CAM、CAE等单项技术应用后,企业越来越多地产生了把单项技术连接起来的需求,进一步说,就是把通过单点技术应用产生的信息连接起来。PLM理念的推出,对CAD/CAM软件的影响是积极的,是CAD/CAM软件向高层次、集成化发展的有力推动。必须认识到,不能只搞CAD,要把CAD、CAM集成起来;不能只搞软件,还要有服务,搞系统,搞集成,搞总体解决方案。应该从几何造型到流程设计、从单项技术向系统集成发展。从CAD/CAM到PLM,是信息化发展的必然趋势。

     

    3.3PLM的概念太大

    企业实施PLM可以从小到大,从局部到整体,根据企业不同阶段、不同状态和需求分步实施,其最终目标是实现产品整个生命周期的数据建立、数据控制管理和数据共享。PLM是一个动态的过程,企业要针对诸如提高产品质量、缩短设计和制造周期、新产品创新等迫切要解决的问题,要符合企业产品全生命过程中的自我需求。

     

    引入PLM,应当对上述问题的解决起到促进作用。作者认为PLM可以从多种角度来做,从管理的产品设计数据来看,二维、三维做起来都可以。企业大小、实施的项目内容都不是主要的,重要的是看企业在哪方面有迫切需求。

     

    4展望

    PLM概念的提出和流行,是企业信息化发展到一定阶段的必然结果。随着信息化的深入,单项软件产品应用已经不能满足企业用户的需求。必须从产品的开发、设计、生产、销售、维护、一直到产品退役,不断循环发展,全生命周期管理是不断开发、发展,波浪式前进、持续发展的理念,是新技术发展的观念的更新和深入,也是信息产业化发展、企业新技术应用逐步成熟的标志。

     

    PLM理念也反映了近几年信息化领域发展的三个转变:从单项应用到集成化应用;从单元技术到系统集成、总体解决方案;从单个公司向集团联盟化发展,PLM说明了这个趋势。应当看成是在这个领域内产业化发展的必然。

     

    PLM是制造业未来的发展趋势,但要想真正实现并不容易。原因之一是目前大多数企业的信息化基础比较薄弱,要完全实现这样的覆盖产品全生命周期的系统有待时日。

     

    其二是,PLM涉及到流程变革,涉及到管理问题,需要各个部门都参与,除非业务流程本来就很科学,或管理已经很正规,否则在实施过程中,就很不容易,需要管理的变革。

     

    其三,每个企业的情况差异比较大,实现企业之间的动态联盟,还需要走很多路。中小企业也有提升信息化程度、变革管理和战略结盟的要求,而且相对大企业,在运作上更加灵活,需要协调的部门、关系向对简单,所以实现PLM上相对大企业还要容易一些。当然,实现产品生命周期管理(PLM)必须要基于企业的需求,解决企业的现实问题,而不是大企业搞什么就跟什么。

     

    国内企业信息化大多以ERP为核心,而国外制造业信息化则是以产品研发为核心,再结合供应链管理、客户关系管理等。相对来说,我国PLM发展不是很快,但这肯定是发展趋势。

     

    目前,已经有人把PLM的概念用于制造业之外的领域。PLM是否仅仅适用于制造业?最初PLM仅局限于制造业,后来人们把PLM中的产品概念延伸开来,并用到了其他行业,强调生命周期的管理,因此,PLM是对其他行业也同样适用的一种管理思想。目前有许多外资企业就采用这种思想来管理企业。从以人为本的管理思想考虑,生产中越来越多遇到NBIC新技术,所以在管理的策略上势必要解决好LS问题的。

     

    5结束语

    我国在PLM的研发上尚处于起点,人们在认识上还存在不少误区,业内也有不同的观点。但是,纵观产品数据管理的发展,我们看到,产品生命周期管理已经成为企业信息化发展的必然趋势。

     

    在欧美等国,在PLM上走在前列的一些企业已经开始有所收获,我们需要借鉴这些经验,结合中国企业的实际情况,促进国内PLM的发展,通过成功案例增强人们对PLM的信心,这方面还有许多工作需要展开。此外如何结合NBIC新技术的交叉与研发也是工作热点之一。本文章来自御云清软英泰,更多详细信息请点击:www.plmpdm.cn

     

     

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    一、简介

    我们知道项目是暂时性、临时性的工作,具有开始时间和结束时间。正如达尔文进化论与马克思主义哲学认为:世界上任何事物都有其产生、发展和灭亡的过程(自然生命周期)。项目同样有其生命周期,即开始、计划、执行和结束。

    项目生命周期: 项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
    项目生命周期类型: 预测型或适应型。

    开发生命周期: 项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期。
    开发生命周期类型: 预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型。

    产品生命周期: 项目生命周期与产品生命周期相互独立, 产品生命周期可能由项目产生。产品生命周期是指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

    二、生命周期

    开发生命周期类型

    • 预测型生命周期(瀑布型生命周期)
    • 迭代型生命周期
    • 增量型生命周期
    • 适应型生命周期(敏捷型或者变更驱动型生命周期)
    • 混合型生命周期

    定义

    1. 预测型生命周期(瀑布型生命周期)

    在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。

    适用于充分了解产品,有厚实的行业基础(传统行业)。在早期就定制好所有计划,然后按计划执行,最后一次性交付。

    例如:一个厨师负责一个婚宴,婚宴的菜单,参加的人数,举办的时间早在1周前就已经确定,厨师只需要保证能根据菜单在举办婚宴的时间把一道道佳肴端上餐桌即可。面对这样需求明确,时间明确,成本明确的项目,最适合的就是预测型生命周期。

    至上而下,从前到后。

    2. 迭代型生命周期

    在生命周期的早期阶段确定项目范围,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

    适用于需要通过一系列重复的循环活动来渐进地完善产品质量的项目。

    例如:依然是那个厨师,他希望能改进红烧肉这道菜肴。那么他需要调味,出菜,试吃,收集反馈,再调味,出菜,试吃,收集反馈,再调味………………最终,达到改进红烧肉这道菜肴的目的。

    从粗略到精细,从模糊到清晰。

    3. 增量型生命周期

    预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有了必要和足够的能力,才能被视为完整的。

    适用于需要进行拆分,分布实施,已达到最终项目目标的项目。

    例如:依然是那个厨师,他希望做出一桌佳肴,但是他没有办法在一锅做出所有的菜肴,他只能是先做红烧肉,再做清蒸鲈鱼,再做糖醋里脊……,最终实现一桌美味菜肴的目的。

    每次只交付一部分,分步完成。

    4. 适应型生命周期(敏捷型或者变更驱动型生命周期)

    详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。

    属于敏捷性、与迭代型或增量型(相似),区别是迭代和增量都是在预知需求的前提下,而适应更多的是响应变化对项目的需求和范围并不十分明确。

    适用于软件开发等,将项目划分为若干个短小的迭代周期,在每个周期都产出可验证的交付物,以此来获取用户反馈,从而最终产出可交付物。

    例如:依然是那个厨师,LY说她想吃个肉,问她想吃什么肉,她自己也不知道。于是厨师就只有尝试,先做了鸡肉,她说不好吃;又做了猪肉,她说还凑合,最后做了牛肉,她说这就是我想吃的。

    不断地更新迭代,最终完成。

    5. 混合型生命周期

    是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

    充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期,而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

    连续区间

    从上图中可以看出:

    1. 预测生命周期的交付频率和变化频率都很低,因为它提前计划、连续执行,一次性交付。
    2. 迭代型生命周期则是变化频率高,因为它在不断进行反馈,进行调整。
    3. 增量型生命周期则是交付频率高,因为他不断地提交可交付物。
    4. 敏捷型生命周期则是结合了迭代生命周期和增量型生命周期的特点,既能适应不断的变化,又能快速交付,这就是为什么敏捷管理的优势。

    特点

    Stacey 矩阵

    1区: 需求明确,技术方案也确定,这类项目就叫做简单(Simple)项目。
    2区: 需求明确,技术却不明确,也就是说不知道怎么实现,这类项目就叫做复杂(Complex)的项目,也称为棘手的项目。例如:无人驾驶项目。
    3区: 技术确定,需求却不明确,这类项目叫做烧脑型(Complicated)项目。例如:开发一个APP,客户都没想好怎么做,只能边做边想,最好增量开发,分成多个阶段交付,减少推到重来的风险
    4区: 需求不明确,技术也不明确,这类项目叫做混乱型(Chaotic)项目,尽量不要碰,基本是要失败的。
    5区: 紫色区域,不属于前四种区域的其他项目,属于模糊型(Hazy)项目。需求和实现方案都不太明确,最好用敏捷开发,适应性强,灵活机动,拥抱变化

    【总结】

    正确认识项目生命周期,对科学规划项目工作,合理调配项目资源,正确管理、监控项目过程,有重要意义。

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  • 产品生命周期管理——高效的全生命周期产品管理方法 & 课程背景无论是研发、生产拟或贸易型的企业,管理的核心都是围绕如何在产品的交换(销售)环节得到更多的附加值,企业效益直接由公司产品在市场上的接受...

    产品生命周期管理——高效的全生命周期的产品管理方法

     

    课程背景

    无论是研发、生产拟或贸易型的企业,管理的核心都是围绕如何在产品的交换(销售)环节得到更多的附加值,企业效益直接由公司产品在市场上的接受程度所决定。全生命周期的产品管理是所有企业管理中的核心,离开了全生命周期的产品管理,其他的管理只能是空中楼阁。

    l  为什么在同样的一个行业中,有的企业收获颇丰,有的企业却只能略有盈余;

    l  为什么同样的产品,有的人功成名就,有的人功败垂成:总是比别人棋差一着;如何获得、识别杂乱的市场信息,产品卖给谁?卖点是什么?怎么卖?

    l  产品规划和产品研发管理是受企业资源限制的,如何构建企业的产品线,产品平台,产品族,产品系列,产品型号和产品版本,如何优化产品结构?企业该生产那些产品,不该上那些产品?

    l  如何快速的推出新产品并减少研发的浪费?如何平衡产品研发的需求、进度、质量和成本之间的关系?

    l  为什么在管理上:有的产品经理日夜操劳却做多错多,有的产品经理胜似闲庭散步却颇见成效;

    l  工作中有70%的时间和精力用在协调上,却收效甚微;

    成功的产品经理应该具备什么样的知识、能力,如何进行自我提高;产品经理应该将精力和时间放在什么关键性的问题上;如何推动与产品相关子流程的快速执行和有效衔接,以此实现产品全流程的高效管理;如何在有限的权利范围内高效的协调不同部门,让你的想法能够得到贯彻实施;如何管理你的时间、团队、产品,让效率最大化;

    课程特点

    l  系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论,结合中国企业自主创新的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。

    l  丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解,以IBM、华为等全生命周期的产品管理案例进行授课。

    l  结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。

    l  讲师的专业性――全生命周期的产品管理方面的专家,有丰富的产品开发、研发业务管理、市场销售管理及企业管理咨询经验。

    课程收获

    课程在对全生命周期的产品管理的基本概念做出明确阐述的基础上,着重培训学员的实际操作能力,以一个真实产品的生命周期为轴线,从产品的启动、规划、计划的制定、计划的执行和控制、收尾来全面讲解一个全生命周期的产品管理的全流程;在这条轴线上又贯穿全生命周期的产品管理的需求管理、市场管理、研发管理、团队管理等内容。

    l   了解产品经理角色的定位,产品经理与公司相关职能部门之间的关系;

    l   围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、$APPEALS构建产品规划和管理体系;

    l   掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践,掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具

    l   学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理,提高产品市场竞争力和上市成功率。

    l   掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色

    l   掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递,如何推动、应用这些子流程,并进行有效的组合、并发、裁剪,实现产品的全流程管理;

    l   学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合,让全生命周期的产品管理效率最大化;

    l   如何以非人力资源方式管理团队内部成员,有节奏地保持工作热情,提升效率;

    l   运用波特5力等分析方法进行产品规划,提高产品的竞争力,为老产品焕发新春;

    l   产品经理应该具备什么样的知识和能力,如何通过自我学习,提高工作中的技能;如何有效管理时间,合理安排日常工作,让个人的效率最大化;

    课程对象

    企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。

     

    课程时长   12课时   2天

    & 课程内容

    1、全生命周期的产品管理的框架体系

    ¨  案例讨论:全生命周期的产品管理在企业中的作用

    l   进行有效全生命周期的产品管理的环境要求

    l   全生命周期的产品管理的组织形式概述

    1.   职能型

    2.   项目型

    3.   矩阵型

    IBM案例讨论:在组织的不断优化过程中产生的问题

    l   全生命周期的产品管理的流程框架

    1.   需求管理

    2.   市场管理

    3.   产品开发管理

    4.   产品上市管理

    l   某案例分析:全生命周期的全生命周期的产品管理的主要活动及作用

    l   基本概念的统一

    1.   新产品种类

    2.   产品生命周期及判别

    3.   产品需求VS用户需求VS市场需求

    4.   产品经理定义及分类

    5.   产品经理VS部门经理VS项目经理

    l   IBM案例分享:业界全生命周期的产品管理最佳实践

    2、  产品经理角色与定位

    l   业界在推行产品经理体制时常见问题

    l   从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位

    l   从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位

              i.     某案例讨论:定位的方法与工具

             ii.     IBM案例讨论:如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一

    l   “产品经理”体制成功的若干关键要素

    3、  产品经理的培养

    l   华为案例分析:产品经理关键职位发展的不同阶段

    l   产品经理的整体素质模型

    l   成功的产品经理主要特征

              i.     某案例讨论:产品盈利模式的金钱法则

    1.   思维角度

    2.   时间管理

    3.   风格适应

    4.   市场感知

    l   公司培养

    1.   营造环境

    2.   产品经理的选拔

    3.   产品经理的具体培养方法

    4.   产品经理的KPI考核

    l   自我修炼

    4、全生命周期的产品管理的核心:从市场需求出发

    l   业界在需求管理活动中的常见问题

    l   需求管理框架

    l   IBM需求管理的难点与解决

    1.   难点一:隐性流程

             ii.     解决方案及案例分析:需求采集平台(需求采集的方法、渠道、模板)

    1.   难点二:迭代流程

            iii.     解决方案及案例分析:需求知识平台(需求评审的方法、工具)

    1.   如何分析用户需求后面的需要和欲望

    2.   如何得到产品功能权重

    3.   如何识别产品的卖点

    4.   难点三:多进程并发流程

             iv.     解决方案及案例分析:需求应用平台(需求跟踪的方法、工具)

    1.   难点四:辅助、监督流程

              v.     解决方案及案例分析:需求状态管理(形成需求管理闭环的方法、工具)

    l   产品经理如何参与该阶段工作

    l   需求管理的交付

    1.   市场评估报告

    2.   创意、产品候选概念

    3.   6类需求分析报告

           ii.    案例讨论:IBM市场之路

    5、产品、营销战略与路标规划方法与实践(选择正确的方向)

    l   业界在产品战略管理活动中的常见问题

    l   市场管理框架

    l   市场管理阶段流程

    l   案例分析:各个阶段工作的分析方法工具与交付

              i.     市场扫描阶段

             ii.     市场细分阶段

            iii.     组合分析阶段

             iv.     制定业务计划阶段

              v.     融合业务计划阶段

             vi.     管理计划阶段

    l   产品经理如何参与该阶段工作

    l   市场管理的交付

    1.   产品路标规划

    2.   业务计划

             ii.     案例分析:   B公司的SWOT分析

    l   演练:产品的差异化定位

    6、高效的产品研发管理流程(正确的做事情)

    l   业界在产品研发管理活动中的常见问题

    l   IBM案例讲解:产品研发管理的几种常见形式及适用:

    1.   集成开发

    2.   协同开发

    3.   极限编程

    l   产品经理如何参与该阶段工作

    1.   业务决策评审点

    2.   三级计划制定

    3.   产品开发的结构化流程(产品经理VS开发经理)

    4.   产品平台管理

    5.   产品的财经与成本管理

    l   产品研发管理活动的交付

    1.   技术文档的内容

    2.   市场文档的内容

    7、产品上市管理

    l   业界在新产品上市活动中的常见问题

    l   新产品上市的主要流程

    l   根据当前的市场需求进行产品战略审视

    l   某案例讲解:根据产品测试活动的业务计划整合

    1.   产品包

    2.   销售渠道

    3.   订单履行

    4.   定价/条款

    5.   技术支持

    6.   综合营销宣传

    l   支持准备工作

    1.   文档和资料

    2.   培训工作的展开

    3.   销售指标的拟定

    l   产品上市后的跟踪工作

    1.   绩效评估

             ii.     某案例讨论:如何拟定市场追踪计划

    产品经理如何参与该阶段工作

    8、如何根据实际情况灵活管理产品(产品后生命周期管理)

    l    灵活管理产品的4个视角

    l    根据产品特性的流程实践

    1.  需求的生命周期阶段

    2.  产品的生命周期阶段

    3.  新产品的种类

    l    根据环境阶段的流程实践

    1.  按照市场环境

    2.  按照公司环境

      案例分析:某公司全生命周期的产品管理的成功

    9、沟通协调

    l   管理流程及交付的审视

    l   如何得到上级的有力支持

    1.  应该拟定的报告

    2.  与上级领导沟通的技巧

    l   协调不同的部门

              i.     某案例分析:无法执行的措施

    1.   寻找问题的核心

                      ii.        从价值链正确看待部门墙

                     iii.        产生问题的几个关键因素

             iv.     如何推倒部门墙

    1.   如何用非行政手段加强执行力

    2.   以KPI考核来促进价值传递

    l    进行有效沟通的技巧

     

    & 讲师简介

     

    江新安:资深产品管理专家、资深研发项目管理专家                           

     

    ●   民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA

    ●  相关背景

    ●   清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师,中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员,中国产品经理之家发起人,项目管理者联盟高级顾问,东方在线高级顾问

    ●   02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业(软银注资)销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长;大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理;

    ●   多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发(IPD)管理实施经验。

    ●   现任某国际知名智能识别企业常务副总裁,多家咨询公司及培训机构特约讲师,资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。

    ●  服务客户

    ●  中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等上百家企事业单位

     

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产业生命周期和产品生命周期