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  • 阿里巴巴Java开发手册(泰山版)
    千次阅读
    2021-04-05 00:18:18

    放假了,又可以学起来了,送给大家一份阿里巴巴最新的《Java开发者手册—泰山版》。

    阿里算是国内互联网Java 相关技术栈使用范围最大的公司,使用Java时间也有二十多年了,前辈们在项目实践中踩了很多坑,他们把项目中认为最合适的规则提炼成通用编码规范-《Java 开发手册》,这个也是经历了多次大规模一线实战的检验及不断完善,是阿里内部的最佳实践。

    安琪拉知道很多公司都会直接用《Java 开发手册》 作为内部的开发规范,这份开发手册基本定义了Java 项目开发中涉及的各方面注意事项,哪些是强制需要遵守的,那些是推荐用法,推荐大家可以在日常开发中,使用Ctrl +F 来查找关注点和问题。这个手册划分为编程规约、异常日志、单元测试、安全规约、MySQL数据库、工程结构、设计规约七个维度,再根据内容特征,细分成若干二级子目录。另外,依据约束力强弱及故障敏感性,规约依次分为强制、推荐、参考三大类。在延伸信息 中,“说明”对规约做了适当扩展和解释; “正例”提倡什么样的编码和实现方式; “反例”说明需要提防的雷区,以及真实的错误案例。

    手册的愿景是码出高效,码出质量。现代软件架构的复杂性需要协同开发完成,如何高效地协同呢? 无规矩不成方圆,无规范难以协同,比如,制订交通法规表面上是要限制行车权,实际上是保障公众的人身安全,试想如果没有限速,没有红绿灯,谁还敢上路行驶? 对软件来说,适当的规范和 标准绝不是消灭代码内容的创造性、优雅性,而是限制过度个性化,以一种普遍认可的统一方式一起 做事,提升协作效率,降低沟通成本。代码的字里行间流淌的是软件系统的血液,质量的提升是尽可 能少踩坑,杜绝踩重复的坑,切实提升系统稳定性,码出质量。

    另外阿里也有配套的 Java 开发规约 IDE 插件,下载量达到 152 万人次,插件也集成了代码规约扫描引擎。

    手册目录如下:

    安琪拉把最新版放在网盘上,下载方式: 在公众号后台回复“手册” 二个字,拿到分享链接下载。

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  • 如何制作产品手册

    千次阅读 2020-12-11 14:34:09
    很多公司的业务代表都会随身带一本产品手册,它在企业形象推广和产品营销中扮演着不可或缺的角色,产品手册是一个产品的身份象征,直接影响到产品的销售。公司也越来越重视产品手册的制作。并且,随着线上推广的兴起...

    产品手册在产品的宣传中起着非常重要的作用。很多公司的业务代表都会随身带一本产品手册,它在企业形象推广和产品营销中扮演着不可或缺的角色,产品手册是一个产品的身份象征,直接影响到产品的销售。公司也越来越重视产品手册的制作。并且,随着线上推广的兴起,传统地发放企业产品手册的形式,不被大多数人所待见!在线产品手册成为各大公司的“新宠”。

    那么,如何制作一本比较好实用的产品手册呢?通过人人秀就可以很好的制作,下面先来欣赏下产品手册具体的制作案例:

    【产品手册制作案例截图1】

    在这里插入图片描述

    【产品手册制作案例截图2】

    在这里插入图片描述

    在产品手册设计制作时,一定要搞清楚定位,即对应的消费群,再用根据公司介绍、产品卖点、用户案例等方面进行资料梳理。人人秀H5制作工具可以很好的制作各类手册,宣传册。具体的制作流程如下:

    1、打开人人秀网站。

    2、找到导航栏中的模板商店,进入模板商店。搜索:产品手册,随意选择一款适用的产品手册H5宣传模板,点击立即使用,进入H5编辑界面。

    3、在编辑界面中,可以把自己需要加入的产品手册宣传图片,文案等加在相关的页面,如果是模板的话可以直接替换使用。

    按照上面的步骤一步一步下来就可以制作好一个好看,实用的产品手册h5页面就制作完成了。

    除了产品手册H5宣传,人人秀还为您提供了抽奖,答题,分销,拼团,公众号助手,积分商城,投票等多种营销方式为您的活动宣传助力。

    人人秀原创文章,如若转载请注明出处:https://rrx.cn/content-tw3xfh

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  • activiti 中文用户手册

    2016-11-03 09:28:37
    Activiti中文用户手册 文档,学习Activiti入门上手项目这个文档够用了。
  • 本实验手册之前,请先完成CCNA,CCNP的实验,因为在那二部实验手册里,对原理性的描述更多一些,而在所有的实验实现的原理上,都是一样的。本实验手册的作用在于,当你遇到一台华为的设备时,不至于什么都不会...
  • STM32F407 cortex-m4的高端芯片,常用于嵌入式产品中,内含DSP,是前端设备的流行芯片。亲测好用,挺不错的资源,需要的人,就快来下载吧!很有用的!
  • python 3.6中文手册.CHM

    热门讨论 2017-11-22 19:55:13
    python 3.6中文手册.CHM 从网上找的htm文件,的chm,因为编码格式问题,折腾了很久,用easy chm的,有兴趣可以尝试下
  • 智能硬件产品经理手册

    千次阅读 2018-06-26 17:16:22
    特以智能硬件产品经历为例制定适合转型到智能一到三年的PM/PD工作手册,方便新工作。概述智能硬件PM/PD手册包括:有调研方法与工具,Feature List,Demo,MRD,如何进行UE,商务,技术,需求沟通,会议纪要,邮件...

    为了帮助新从事智能硬件的产品尽快的熟悉智能硬件部产品流程,掌握各种数据,平台工具的使用方法,以及提高产品设计能力。特以智能硬件产品经历为例制定适合转型到智能一到三年的PM/PD工作手册,方便新工作。

    概述

    智能硬件PM/PD手册包括:有调研方法与工具,Feature List,Demo,MRD,如何进行UE,商务,技术,需求沟通,会议纪要,邮件记录,项目流程等内容。

    1.1目的

    制定本手册的目的是使刚到智能硬件的PM/PD更详细的了解,智能硬件产品设计的相关工作流程和细节,从而加强PM/PD的专业性。提高产品设计和把握项目的能力,更快的进入智能硬件工作。

    1.2目标

    • 熟悉各类平台和工具的使用方法
    • 掌握产品栏目调研和需求分析的方法
    • 熟悉项目流程和提高细节执行的能力

    1.3适用范围

    所有智能硬件入职不久的PM/PD同学。

    2.需求阶段

    通过对智能硬件用户需求调研,分析核心需求点,明确产品方向,功能点,输出demo,与组内分享并确认产品feature list,和demo,启动项目kickoff,输出对应的UE需求以及资源需求,撰写PRD,需求准备完成后进行产品评审以及技术评审。

    2.1需求调研

    具体内容:用户需求调研得出用户需求点。

    注意事项:

    • 明确调研对象和目标;
    • 清晰规范的调研大纲;
    • 有说服力的数据支持;
    • 准确合理的调研结论。

    对应产出:调研报告

    2.2 Feature list及demo

    具体内容:根据调研结论输出产品功能列表及产品demo图。

    Feature:即产品功能点列表,对应覆盖的需求点,及该功能点优先级。

    Demo图:

    即系产品页面线框图,原型图,可用axure、visio、PS、fireworks等任意擅长的工具,去完整的表达出产品各个模块的功能位置,以及所有交互行为,可保证UE同学利用DEMO设计出完整的页面效果图,技术同学可利用demo开发出完整的功能。

    文案要尽可能接近真实,强化及弱化的功能点表达清楚,web/app端产品,尽可能按照页面实际图片元素的比例,进行示范。

    对应产出:feature list,demo图。

    Featurelist 示例:

    Demo图示例:

    2.3调研分享

    具体内容:分享调研内容,收集建议,确认feature及DEMO

    对应产出:会议纪要

    会议纪要组注意事项:主要包括时间,地点,人物,会议议题,讨论内容,会议结论,确定问题, 遗留问题。后续计划及跟进人等

    会议纪要范例:

    2.4Kick off

    具体内容:

    • 确认技术人员技术接口人,统一安排
    • 启动项目,根据资源引入成本,技术成本,等因素讨论,并最终确定项目feature

    特殊说明:并非所有项目均需进行,启动大型项目或重要并完整的新项目时进行kickoff.

    对应产出:会议纪要,确认PM、FE、RD、QA对应负责人,明确接口人,技术人员对应一个PM接口人。

    2.5资源引入

    具体内容:商务合作需求,商务接口人

    提出方式:邮件方式详细描述资源需求,

    资源需求要点

    • 项目背景,
    • 具体资源需求。
    • 有无指定合作方,
    • 相关产品及技术接口人,
    • 资源到位的期望时间,

    对应产出:需求邮件及资源到位的情况。

    2.6,UE效果图

    具体内容:提请UE需求——UE接口人。

    提出方式:邮件方式,将详细描述UE需求发出,附Demo图,若需交互设计师执行交互设计,请与交互设计师优选沟通,完成交互设计设计稿后交付视觉设计师执行。

    UE需求要点:

    • 项目背景;
    • UE需求点,(包括文案);
    • 线框图即可,避免影响UE设计发挥空间;
    • 期望时间;

    UE需求沟通:

    • 新人第一次沟通需求需指导人示范,要点详尽描述;
    • 第二次沟通时,需新人主导,指导人旁观把控;
    • 提出组内确定后的需求,避免频繁更改;
    • 需求描述时告知预计效果,而不是告诉我要什么;

    对应产出:邮件需求及UE效果图交互设计图。

    2.7 PRD撰写

    具体内容:输出产品详细需求文档,清晰描述产品功能逻辑,策略及统计需求。

    对应产出:PRD,最终版本需上文档保管中心对应所立项目。

    2.7.1,PRD定位

    PRD受众:FE/RD/QA等。

    PRD重点,需求的定义,而不是需求的实现。

    2.7.2,清晰的结构

    适当拆分:例如大型栏目,进行复杂功能改版,复杂产品管理后台的。

    提供完整的流程:文字概述,流程图。

    利用目录控制大局:目录不宜太细,且提供,链接指向相应页面,各级目录编号不建议使用:一、1、(1),推荐使用1、1.1、1.1.1。

    突出重点:需要强调的内容,都用粗体,或不同的颜色标出,必要时使用截图,尽量用流程图,列表,对比等形式展现,避免大量文字模糊不清。

    2.7.3合理的顺序

    根据用户的使用流程进行描述:适用于新的产品,入口-使用-退出。

    根据功能的依赖关系:适用于产品的新功能,新升级,使用文字开锁或流程图。

    使用表格和截图:对同类信息适当使用表格归纳,对承载很多功能的页面应使用截图帮助理解。

    2.7.4完整的细节

    • 分清主干与分支,提醒合理的优化描述。
    • 各种情况下的假定。

    用户状态的记录策略,如切换TAB,下次进入是否为其记录上次状态,这里特殊字符的限制,比如:定宽式样设计的字数上限。

    各种错误的提示信息:所以PRD给出各种预期到的错误,详细错误号,及对应信息可由RD提供列表。

    对其他产品的依赖及影响:是否需要其他产品提供支持或对其他产品构成影响。

    2.7.5严谨的措辞

    不使用含糊词句:

    • 形容词,例如非常、及其。
    • 含糊不清,例如可能大概也许等。

    不要和其他产品类比:例如:同开放平台改版保持一致等。

    预期到会变动的地方需明确指出:预计后期升级的困难,帮助技术设计时考虑到可扩展性。

    字数类描述:使用字节,不要使用字(防止理解不同、可用字进行补充说明)。

    必要的备注说明:提示信息必须明确真实文案,与需求描述文字区别显示。

    2.7.6变更需求

    技术评审前:变更需求需要有版本记录,需要随版本号给出日期,各版本的修改内容,提供各版本PRD撰写人。

    PRD修改记录示例:

    技术评审后:

    原则上不允许随意变更需求,除非有重大失误或影响用户体验方面可以变更需求,变更需求需要获得指导人确认后,召集项目相关同学沟通变更内容,口头达成一致后更新PRD,对应变更内容,需以批注形式标注。上传文档保存处,邮件通知项目相关同学PRD已更新及更新内容。

    2.8产品评审

    具体内容:PM内部讨论及确定PRD及UE图。

    争议处理:产品凭内部评审过程中,如遇到意见分歧的情况,可通过如下几个方法进行处理,用准确的数据说话,必要时可进行AB测试,线上尝试。

    注意事项:欢迎提出不同的建议和意见,内部评审务必达成产品需求内部一致,但是需要发在产品内部群或者产品内部会中,避免到技术评审后在公共群及公共会议室PM/PD组内才发表不同意见,影响PM专业度,或者技术误认为产品内部没有达成一致就提出开发需求。

    对应产出:会议纪要修改后的PRD既有意图。

    2.9技术评审

    具体内容:与负责项目的技术人员进行技术评审,评估实现难度,问题以及风险点

    评审准备

    • 用于评审的PRD及效果图务必是产品内部确认后的版本。
    • 至少提前一天发图片的及效果图,给参与评审的同学充分的熟悉内容时间,评审需在会议室进行,尽量避免在休息区进行,提前发出会议邀请。
    • 提前五分钟,到达会场,准备好投影等相关设备。

    对应产出:

    • 会议纪要,通报修改点。
    • 修改确认的PRD及效果图,并上传至文档保管处。
    • 跟进技术排期。

    3开发阶段

    3.1立项

    具体内容:评审通过后,项目负责人立项,项目正式开始启动,进入开发阶段。

    对应产出:需求分析邮件,排期。

    3.2跟进开发

    具体内容:PM/PD跟进前后端开发进度,处理开发中遇到的问题,如需求有调整和改动,需及时更新加的。推进项目顺利进行。

    注意事项:开发过程中尽量避免修改需求,如遇重大问题,需要修改,见2.7.6变更需求部分操作。

    对应产出:前后端开发顺利完成,如修改需求,更新PRD邮件通知。

    四,测试阶段

    4.1配置数据

    具体内容:配置现场真实数据,需要人工配置的具体的数据内容。

    操作步骤:如配置推荐数据需提前向市场运营组提出需求。

    对应产出:线上真实数据,达到上线数据要求,邮件记录通报。

    4.2效果确认

    具体内容:PM,UE,对前后端开发效果进行确认反馈问题及时修复调整,使之达到预期效果可上线状态。

    注意事项:

    • 第一轮提测时发出测试版本供PM,UE确认样式和页面功能及时修改。
    • 最后一轮提测时,发测试版本。PM、UE再次确认,此时不影响功能的小问题,可先行上线后续修改,避免人员反复修改。
    • 新人第一次上线项目确认效果,由指导人把关,积累一定经验后客,自己掌握效果,确认无误后务必发出去的邮件。

    效果确认点:PM确认产品功能及页面,UE确认,页面设计及交互效果。

    对应产出:修复问题,PM、UE邮件记录。

    4.3内测组投放

    具体内容:QA投放公测版本。到荣誉内测组,跟进内测组用户,反馈的问题和建议,推动完成bug修复,收集到的用户建议转化为相关需求,作为后续迭代计划。

    对应产出:邮件记录,需求收集整理录入到文档管理的产品需求池,产品视图-spark需求管理。

    4.4BUG修复

    具体内容:跟进QA发出的测试问题,推动完成BUG修复。

    对应产出:测试报告。

    五 上线阶段

    5.1上线通报

    具体内容:上线前一周或更早时间,邮件通报版本上线公告介绍上线发布内容。

    通告形式:release notes+功能介绍。

    具体操作:

    邮件通报项目组相关人员,及公司全组release notes+功能介绍,release notes尽量简明扼要,列举出版本发布的新功能及优化功能点,并附上相关的功能截图介绍。

    对应产出:邮件记录官网应用升级提示,release notes。

    示例:

    5.2效果回归

    具体内容:

    PM QA等对线上效果进行再次确认,如有必要请UE同学,确认页面及功能模块的设计实现完成度与UI问题。

    针对QA测试的BUGLIST,PM需要确认debug的优先级,建议如下:

    • 原则上,开发项目中的所有bug,在项目时间允许的条件下都要完成debug;
    • 若版本持续迭代更新,严重影响用户体验的导致功能缺失,影响产品可用性的bug必须在产品上线前解决;
    • UI问题以及产品中用户直观可见的BUG视影响产品可用性的严重程度,进行针对性解决;
    • 优先级稍低的bug。可放在后续版本计划中review优先级,加入到debug计划;

    对应产出:bug review 会议召集、邮件记录输出。

    5.3小流量因素,(投放内侧组)or A/Btests

    具体内容:

    选择部分用户或者终端进行升级,进行小流量引流,投放内测组,效果,观测,平稳过渡,若有需要进行ABCtest,则进行部分用户小流量上线验证。

    • 小流量引入的好处:新功能有待验证,避免用户大幅度反弹,降低风险。
    • 适用于A/B test的情况,在不确定两种设计方案的前提下,将两种方案分别投放到随机用户中进行测试,对两种用户数据进行对比,从而为方案选型提供决策参考。

    当然,无论是小流量引入还是A/B test,都只是手段。PM同时更应该注重数据和用户需求的研究与分析,利于各种简单有效的手段进行验证测试,避免产品功能风险。

    另外,a /bbeat需要有足够的UV样本量. A/Btests核心是分流,如果样本量太少,有可能会被偶然因素影响,对结果判断会有干扰。

    5.4开放正式入口

    具体内容:

    • 首页、产品模块对应的分类推荐,相应的分类入口展现。
    • 通知研发人员开放入口,协调市场运营在首页推荐位进行推荐,并邮件同步给相关人员。
    • 对入口的点击效果进行跟踪,同步点击数据。

    方式:提前通过邮件申请首页推荐位入口和周期,经和市场运营团队协商一致后,有运营进行操作。

    对应产出:邮件通知入口开放,效果数据同步。

    6运营阶段

    6.1效果评估

    具体内容:开放入口数据统计稳定后,累计两周左右数据后,进行对比分析,给出线上,后续迭代计划。

    对应产出:效果评估报告、邮件发出。

    效果评估示例:

    6.2项目总结

    具体内容:对于流程周期较长的项目进行项目总结,主要对项目中自己或其他角色做得好和不好的地方,以及后续改进方法进行总体阐述。

    对应产出:项目总结报告邮件发出。

    6.3运营推广

    具体内容:

    • 产品相关的设计物料,产品亮点,FAQ等;
    • 媒体网站,用户BBS,微博,微信等用户渠道的推广,广告,软文;
    • 数据收集及分析,针对推广效果,做评估;
    • 新的渠道引入,留住新用户;
    • 相关运营工作活动专题等。

    对应产出:PV/UV/VV使用时长等关键指标上持续优化。

    6.4持续优化

    具体内容:产品持续优化,迭代。

    对应产出:迭代计划。

    7.总结

    本篇列举了一个日活千万的智能硬件平台软件部分的生产流程,可有效地帮助从事智能硬件的产品人员,产品策略能力的快速提高。

    当然快速提高的前提是基础扎实,产品的基础工作是不经一番彻骨寒,岂得梅花扑鼻香,成功走出来的产品几乎是砥砺过开发、实践过营运、更是经历过市场用户的检验,这种经历也许痛、也许苦,但最终一定会使产品的思想更丰盈。

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  • 做产品与做项目的区别

    万次阅读 多人点赞 2017-04-21 11:23:27
    1 背景概述 在软件行业飞速发展的今天,我们可以将软件公司分大体分为两类,一类是使用框架进行开发的软件公司,另一类是...但事实并非如此,做产品与做项目两者之间既存在本质的区别,也存在着紧密的联系,今天笔者

    1  背景概述

    在软件行业飞速发展的今天,我们可以将软件公司分大体分为两类,一类是使用框架进行开发的软件公司,另一类是套装软件产品的提供商,前者公司多数定位是项目类公司,后者则可以称为产品类公司。但做产品与做项目有哪些区别,大多数的人面对这个问题还是较为模糊的,甚至简单认为两者是没有区别的,均是程序开发而已。但事实并非如此,做产品与做项目两者之间既存在本质的区别,也存在着紧密的联系,今天笔者在这里将自己理解与大家分享。

    2 定义及周期

    2.1 项目定义

    项目:是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的工作任务。

    软件项目:是指为企业开发或者部署实施一套专用的系统,或在特定的行业领域做一些系统之间的集成,在进入项目之前必须与用户进行具体的交流和讨论,了解清楚用户心目中的产品或项目预期是什么样子,然后招投标、签订合同、实施交付。

    2.2 项目周期

    软件项目的生命周期是软件的产生直到报废的过程,包括项目的启动、需求调研、功能设计、业务开发、项目测试、项目验收交付给用户,项目结项后项目生存周期结束。随着时间的推移以及发展,为满足当前发展的需求项目通常会重新定义开发。软件项目的生命周期图如下:

    2.3 产品定义

    产品:是指能够提供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。

    软件产品:是指向用户提供的计算机软件、信息系统、套装软件或在提供计算机信息系统集成、应用服务等技术服务时提供的软件,是通用的产品应用于某一行业领域而不是像软件项目一样为某一需求或者单位定制开发。

    2.4 产品周期

    软件产品的生存周期类似于人的成长,从出生(产品构思),到成长(产品的版本更新),到去世(产品中止)的过程。产品不存在完成的说法,因为产品是不断更新的,直到被新产品替代,生存周期才结束。软件产品的生命周期图如下:

    3 区别与联系

    3.1 两者区别

    做产品与做项目的区别,大多数人可能都认为两者是相同的,均是使用不同的编程语言进行项目/产品的开发,但其实做产品与做项目两者是存在本质性区别的,下面我们通过两者的出发点,品质要求,时间成本,任务分工,团队构成以及最终的结果导向来分别阐述两者的区别。

    3.1.1  驱动因素

    • 项目的驱动因素:
    1. 做项目侧重于时间驱动,因为时间就是成本,要压缩成本就要压缩时间,在功能上力求操作敏捷、易用、友好,如果在项目时间紧迫的情况下,至少要能保证每个功能都好用、不出现BUG。
    2. 做项目是以客户的需求为驱动,按照客户的需求进行定制开发,对于不明确的需求要第一时间与客户进行沟通,不可存在需求不明确的现象。
    • 产品的驱动因素:
    1. 做产品侧重于功能驱动,做产品的时间相对来说比较充足,所以要以开发出有竞争力、受广大客户欢迎的产品为原则,功能响应速度要快,操作要简便、界面要美观。
    2. 做产品是为了满足某一应用市场而针对性进行一套装软件或一个产品的开发,对于产品的性能以及快速迭代扩展的要求更高,产品的需求也并不像软件项目一样完全明确,存在着后期根据需求、迭代升级的情况。

    3.1.2  质量要求

    • 项目的质量要求:
    1. 做项目的第一准则是客户的需求,项目的开发人员需要依据客户的需求进行定制开发,并且项目需要保证功能适用于当前客户的使用习惯,性能稳定。
    2. 项目的质量更加侧重于某一客户的具体需求,保证交付的软件项目程序可运行、维护,需求功能可实现。
    • 产品的质量要求:
    1. 产品的质量要求更加侧重于某一行业领域的应用场景,某一款产品需要适应或囊括当前行业可能涉及的需求,所能匹配的应用性更为广泛,并且对产品逻辑、代码运维性的要求更高。
    2. 做产品的性能必须尽量优化,因为产品为提升竞争力就必须比同类产品更好用,更敏捷,而且产品是一个不断完善升级的过程,对代码的框架以及维护性都具有更高的要求。

    3.1.3  时间投入

    • 项目的时间投入:
    1. 做项目的时间投入一般是根据项目的需求,进行评估。通常是从项目启动、需求调研、功能设计、业务开发、测试运行、验收交付为一个周期。
    2. 项目有明确时间约束,什么时候开始,什么时候结束,每个节点都需要一目了然。通常以项目的验收单作为分项的里程碑及整体验收单作为项目的交付证明。
    • 产品的时间投入:
    1. 做产品的时间相对来说比较长,产品通常更加关注的是整个产品的规划、开发、推广、维护等。
    2. 产品时间一般来说可以明确开始时间却不能明确真正的结束时间,因为产品是一直在进行迭代完善的过程,通常会通过不同的产品版本来区分维护、优化、升级。

    3.1.4  工作区分

    • 项目的工作区分:
    1. 做项目通常将工作按照业务功能模块划分,明确每个模块的负责人,各负责人梳理负责功能的需求,把握当前工作进度。
    2. 做项目的核心人物是项目经理,项目经理需要与客户经常沟通交互,之后由项目经理统一进行任务分工与安排,不定时的进行代码review、项目内部沟通会议以及项目进度的推进把控。
    • 产品的工作区分:
    1. 做产品更加关注的是整个产品的生命周期,明确每个功能的负责人,将重点放在产品的功能完善中。
    2. 做产品的核心人物是产品经理,产品经理负责把控产品的整体研发方向,带领研发团队进行产品研发,并且在产品研发过程中注重考虑产品的扩展性、兼容性、安全性、推广性。

    3.1.5  团队构成

    • 项目的团队构成:

    做项目团队一般由项目经理、架构设计师、需求分析员、软件工程师、测试工程师构成。

    • 产品的团队构成:

    做产品团队一般由产品经理、交互设计师、项目管理人员、开发人员、运维人员构成。

    3.1.6  结果导向

    • 项目的结果导向:
    1. 项目的结果是以项目的验收单为基准,项目主要是满足客户特定的需求,体现个性化。
    2. 项目多数是针对某一企业或客户的,功能相对特殊化、单一化、比较有针对性,项目在产品开发周期中可做为产品的雏形。
    • 产品的结果导向:
    1. 做产品最终的结果是给用户使用的,成功的产品将会被大面积普及应用。
    2. 产品是面向大众的,更侧重市场的需要,有广泛性。产品相对而言有比较固定的价格。

    3.2 内在联系

    做产品与做项目有区别的同时也存在着联系,很多时候两者之间是没有明显的界限的,项目中包含产品、产品应用于项目。下面我们通过两者间的共同目标、使用相同的开发语言、具有重合的应用场景、实施与维护、均可以为公司获取经济利益等方面来分别阐述。

    3.2.1  相互融合

    1. 当前的软件项目中,做项目可以作为做产品的原型,做产品也可以应用于项目之中。两者之间是没有明显界限的,项目中包含产品,产品应用于项目。
    2. 当前的项目存在于传统企业中,而当前互联网厂商以及金融企业(如:银行、证券等)内部将应用系统统称为产品,该项目为自己内部开发,或者只有少部分的资源是外部进行开发。
    3. 在软件开发商中如:电商企业对于企业开发的网上商城等应用系统,将项目作为产品来开发,统称为电商平台产品。

    3.2.2  共同目标

    1. 做项目与做产品两者的目标是相同的,均是为了更好的为客户服务,满足客户的需求,帮助客户进行信息化平台的建设。
    2. 无论是做项目还是做产品两者的终极目的均是为了公司获取经济利益,支撑公司的运营与发展、让公司股东、员工都从其中受益。

    3.2.3  开发语言

    1. 无论是做项目还是做产品均是由开发人员根据不同的需求进行开发/研发的,同一系列的项目与产品是使用相同的开发语言进行开发的。
    2. 在做项目与做产品的过程中均是由需求调研、产品/功能设计、程序开发、调整、完善、软件测试流程组成。
    3. 无论是做项目还是做产品均是由项目/产品的负责人进行工作划分,都要明确负责人,细分至事、人、天,保证最终目标顺利完成。

    3.2.4  应用场景

    1. 在项目中包含产品同时,产品应用于项目之中,但做项目中不一定会百分百有产品,或者说不是所有项目都能(会)孵化产品。
    2. 无论是做项目还是做产品均要应用于XXX客户平台中心,将项目/产品部署于客户提供的服务器中,为客户更好的应用。

    3.2.5  实施维护

    1. 无论是做项目还是做产品在交付客户之后均需要开发/研发人员进入客户现场对客户方的技术人员/使用人员进行培训。
    2. 无论是做项目还是做产品都需要交付客户相应的维护文档以及使用手册,对当前的交接人员进行实施交付。
    3. 无论是做项目还是做产品都需要开发/研发人员进行实施维护,对项目/产品进行为期一年(可根据实施情况)的维护。

    3.2.6  经济收益

    1. 无论是做项目与做产品都可以为对应的参与人员都会获得相应的收益,产品项目/产品的开发人员不仅可以获取相应的奖金,也可以获取对应的个人能力的提升。
    2. 无论是好的项目还是好的产品交付客户以后都可以为公司带来品牌效益,可以通过客户之间的相互介绍为公司带来更多的项目/产品的收益。

    4 能力的要求

    沈阳数通畅联定位是SOA集成产品和技术解决方案提供商,但是现阶段很多集成项目都是由数通畅联自己来交付。项目经理是项目交付的核心人物,产品经理是产品开发的核心人员,有些公司的产品产品经理不开发,主要工作是通过产品市场来分析进行功能设计、项目经理不写代码只做沟通管理、项目推进等工作。但在数通畅联项目经理和产品经理都有代码开发工作,比如:项目经理负责整个项目设计、评审以及通用功能的开发,产品经理则负责产品整体升级、核心功能开发。

    在沈阳数通畅联:项目经理跟产品经理角色在公司里都非常重要,但二者能力模型是略有不同,通常来说产品经理比项目经理高一个级别,产品经理必须要经历项目经理,比如说:初级产品经理跟中级项目经理级别相当,但不是所有的项目经理都一定能成为产品经理,也不是产品经理一定比项目经理更厉害或者说更重要,不能一概而论。下面我们将分别对项目经理、产品经理的工作侧重点进行对比介绍:

    4.1 项目经理

    4.1.1  沟通交流

    1. 作为项目经理80%的时间在沟通,剩余20%的时间在准备沟通,不仅是与客户沟通、领导沟通,与项目组成员也需要时常沟通保证项目的进度。
    2. 在与客户沟通的时候,更多是倾听对方的需求,不是马上给出答复,分析之后再给出答复。
    3. 在与领导或者同事沟通时,有问题自己思考之后,准确描述问题,快速暴漏问题,这样才能辅助你解决问题。

    4.1.2  项目推进

    1. 项目经理需要每周撰写周总结,说明当周的工作内容,下周计划内容以及后续计划安排。每天早上询问当天的工作内容将可能遇见的技术点进行讲解,如果没有整体时间进行工作事项确认时,可以分项进行,将工作分解分项进行。
    2. 在项目的前期需要明确开发规范,强调开发规范,命名规则。前期每天、后期每周三、五进行代码review。
    3. 根据每位员工的个人能力的不同,分别进行任务分配,将功能分工明确至事、人、天。这样可以进一步的保证当前任务是可考核的进而保证项目的进度是可控的。

    4.1.3  促进验收

    1. 项目的最终目的就是为了验收,项目经理需要时刻保持验收的心态,积极促进项目的验收,不是将当前工作全都做完才能提出验收,而是项目进入验收阶段与客户沟通项目相关的验收事宜。
    2. 项目经理需要引导客户结款的意识,不要客户说什么就是什么,要明确与钱挂钩(常用话术:这个在需求阶段并没有提出,而且整体的流程是需要梳理明确的,这个会涉及到商务的事情,需要和商务具体来谈)。

    4.2 产品经理

    4.2.1  整体把握

    1. 作为产品经理需要能够站对市场前景、应用场景、方案组合、盈利模式都有清晰的认知,能够从用户的角度去思考,深度挖掘用户的深层次的需求,善于抽象、归纳把用户需求转换为功能需求。
    2. 明确产品最终要在项目中使用,产品设计要能够满足多方的需求,如:满足开发人员的需求:开发快、易部署、易调试、易扩展;满足客户:界面美观、操作简单、流程合理、稳定坚挺不宕机;满足运维人员:操作简单、日志层次清晰、易定位、能够快速恢复、调优等等。
    3. 产品经理不但需要知道哪些需求能满足产品的目标,还要深刻的分析哪些需求应该做,哪些需求不应该做,这些需求优先级是什么,应该如何开展、进度规划,以及相关资源协调(美工人员、开发人员、测试人员)等。

    4.2.2  产品研发

    1. 俗话说的好“打铁需要自身过硬”,作为产品经理对于技术能力的要求高于项目经理,对于代码有较高的敏感度,能够从全局来出发把控产品的可扩展性、可维护性等。
    2. 作为产品经理是整个团队的技术依靠,负责解决产品研发过程中的技术攻关以及“疑难杂症”,对新技术知识的要能够快速学习能力、掌握、运用。
    3. 在产品研发的过程难免会有迭代完善的过程,通常程序出错是常见的事情,产品经理要能够对于产品运行机制了然于心、代码排错能力要技高一筹。

    4.2.3  技术支撑

    1. 产品经理需要对相关技术人员(内部、外部)提供技术支持,包括:产品培训、技术支持、BUG修复等。
    2. 产品经理需要对同行产品以及解决方案熟悉了解,能够充当售前协作市场人员进行产品宣讲、方案介绍等。
    3. 产品经理需要对前沿技术有高度敏感性、对技术来龙去脉、发展趋势有准确认知,能够作为公司内部技术人员的布道者,推进公司技术持续前进。

    5 心得与体会

    笔者作为数通畅联的一名技术人员,也曾担任过几个项目的项目经理,最近也参与对公司产品的完善调整、产品升级工作,故此将做项目与做产品的区别进行总结与大家分享。笔者认为项目是满足特定人群或者使用者需求,更偏向于个性化;而产品是满足特定应用场景或者特定行业领域的需求,更加具有兼容性。不管是项目经理、还是产品经理都要时刻提醒自己是负责人,尽职尽力,团队的事情就是自己的事情,拒绝鸵鸟心态,逃避不能解决问题,需要勇于面对问题,积极解决问题。

    无论是做项目经理还是做产品经理自身的能力的提升是必不可少的,做事要目标驱动,明确任务的优先级,紧急有重要的事情优先做,重要不紧急的一直做,然后做紧急但不重要的,不重要也不紧急的最后做。贵在坚持,没有量的积累无法实现质的飞越,从0到70分很容易,从70到80分只要稍微努力,从80到90分就很困难了,从90到95分便更加困难,最终能达到95-99分更是寥寥无几。在职场中的生存就是“逆水行舟,不进则退”,面对日益激烈的竞争环境只有不断的提升自身的稀缺性,努力向前航行才可以到达成功的远方。

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