精华内容
下载资源
问答
  • 产品体系包括什么
    2021-07-01 16:36:36

    将项目组视为独立的预算机构,则“采购体系+质量体系”即构成交付体系的全部,包括项目组成员的工资,广义讲,也可以认为是“大采购”的一部分。

    成熟的交付体系将衍生出产品体系,一方面将经常发生的“采购体系”货物内化,另一方面将相关人员内化,第三将对应的质量体系内化,即形成企业经营的产品体系。产品体系需要投资,需要承担风险。通过交付体系验证方向和可行性是必要的。

    完全脱离采购体系的产品体系是不完整的,完全脱离质量体系的产品体系是不完整的。产品体系不能断了给养来源,否则很容易变成闭门造车、死水一滩。

    不能掌控质量体系的产品经理是不合格的,不理解采购体系的产品经理是不合格的,不懂交付的产品经理是不合格的。

    项目经理应高度重视采购体系和质量体系的建立,从“大采购”和“大质量”的视角审视项目过程,洞悉人员关系的本质。

    更多相关内容
  • 什么要有产品产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,就是为制造或建立有形或无形的产品或服务的综合概述,对其中的要素进行控制,使其达到一个预期、合理的范围值,可以理解为万物皆产品,只是...

    为什么要有产品?

    产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,就是为制造或建立有形或无形的产品或服务的综合概述,对其中的要素进行控制,使其达到一个预期、合理的范围值,可以理解为万物皆产品,只是背后的体系是否是用户想要的。

    如果没有这种体系的建立,根据不知道要实现的目标的过程边界如何定义,虽然有总体目标,但没有总体范围划分,和实施步骤的逻辑排序、优先级排序的情况下,会出现的结果,就是团队成员根本不知道自己每天在干什么,也不知道实现这个东西的价值,自然更不用提投放到市场上。

    什么是产品?

    产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,是为了满足商业需要,而作为解决方案的一部分被创建或更新,因此,它们提供商业价值。产品包括有形物品、服务、体验、事件、任务、场所、产权、企业、信息、创意等

    产品线是企业在市场上销售的一组产品,这些产品在某种程度上有共同特点、共同客户和共同用户,还可能共享这技术、分销渠道、定价、服务以及营销组合的其他元素。并且有相应的宽度和深度。

    产品组合是公司已经上市的一系列产品和产品线,目的是完善的用户成长与权益服务体系,丰富的线下线上全场景应用。

     

    新产品是对创意的一个清晰的表述或一个可视化的描绘,包括:主要特性、客户利益、所需技术等广泛理解。

    产品定义包括目标市场、产品概念、拟交付的利益、定位战略、价格点,身子包括产品要求、设计规格等。

    定位是位于某个领域或事项中的意义,这个意义决定于优势劣势、机会威胁。产品定位是价格产品营销给客户的方式,指客户看中的、定义的、相较于竞争产品的一系列特性和价值,比如老年人,年轻人。定位的三个决定:决定竞争优势;决定企业资源和能力;决定在消费者心智中的位置(市场定位)。而如何实现差异化,就是竞争定位,在客户眼中与众不同。

     

    新产品的构思层次

    核心利益:产品的真正价值,不是有形的属性,如奔驰汽车可以定义你是谁,背后是显示身份地位的标志。

    有形特征:核心利益的直接满足,如功能、特性、包装、设计、美学等,如汽车的座椅的按摩功能。

    附加特征:额外的好处,如三年保修。

     

     

    核心利益为中心构思完整产品的方法

    核心层:用户真正购买的或真实需要的真正原因,如休息与睡眠。

    有形层:满足核心利益必须具备的要素或功能,如床、浴室。

    期望层:用户购买和使用产品的基本要素的期望,如柔软干净的床,新的毛巾。

    附加层:产品附加的服务和承诺,如鲜花,饮料。

    潜在层:客户未意识到,能够带来惊喜的要素,如按摩浴缸。

    产品落地的层次划分

    每一层自上而下,从抽象至具体,每一层只处理自身的问题。每一层都由下一层决定,受到上一层约束。上层如果增加元素,需要重新考虑下层。

     

    产品价值

    产品价值是有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递,传递过程应是简短且明确的。价值的本质根植于客户从新产品中获得的利益和产品购买价格之间的平衡,聚焦在产品收益,而不是产品的功能特性。

    价值(Value) = 收益(Benefits) - 花费(Costs)

    价值相同 <= 价格

    价值大 >= 价格

    一个新产品最终能否在市场上取得成功,核心取决于其价值主张的清晰程度。在针对客户需要进行的市场研究,是价值主张的基础。基于价值主张,形成清晰的概念描述和产品设计规格。在市场研究方面,应该在新产品开发流程中持续进行,以确保产品设计与价值主张始终保持一致。

    企业生存的行业空间、护城河、禁锢的价值网格中,包括客户、投资者、供应商、企业文化、企业价值观。而价值网禁锢带来企业往往无法跨越不连续性,就是米缸法则,你拥有了什么,也就被什么所拥有;什么是你的米缸?带给你什么东西?又禁锢了你什么?

     

    产品路线图

    产品路线图描述了实现目标所需的高级措施和设计步骤,是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配,以实现这些目标的一份计划。

    制定产品路线图的目的是,向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展,其细致程度取决于其目标使用者。

    备注:在项目管理上有冲刺路线图,在技术方面有技术路线图

     

    产品组合分析(或业务分析)

    产品组合分析是对企业现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心。

    有疑问或交流可留言评论或者私聊。

    波士顿矩阵或增长份额矩阵工具

    波士顿矩阵是波士顿咨询集团开发的一种方法,为现有产品组合提供了一个二维的分析框架。

    产品创新章程

    产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向,产品创新章程是一份关键的战略性文件,是企业推动新产品商业化过程的核心,涵盖了项目立项原因、目的、目标、准则和边界。回答了在产品开发项目中“谁、什么、哪里、何时、为什么”这5个问题。

    随着项目的逐阶段发展,业务需求和市场调节也会随着变化,项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道。在开发阶段必须将实际项目与该章程进行反复对比核查,以确保该章程仍然正确,项目未发生偏离,并且与此同时,项目的发展机会仍然存在。在探索阶段,对市场的偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定。在开发阶段,经过原型开发和市场测试,以上假定可能遭遇挑战。

     

    章程背景

    确认项目:项目目的,与经营战略与创新战略的关系;回答为什么做这个项目?

    项目范围:项目的关注点有多宽或多窄?

    项目团队:团队在实现项目目标的作用。

    项目限制:资源、资金、制造、市场营销等任何可能影响项目成功的因素。

    对比:任何现有和未来的关键技术。

    分析:环境、行业和市场分析,能够解释新产品所处的情境,包括客户、竞争对手、法律、法规等。

     

    章程重点领域(商业领域)

    目标市场(表演地方)。

    关键技术和营销方法(如何表演)。

    支持项目成功的关键技术和市场规模。

    竞争对手的优势劣势,包括技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。

     

    章程目标和目的

    为经营战略做出贡献的特定目标,例如,在新市场中的份额、当前市场份额的增加。

    经营目标,包括利润、销售量、成本降低、生产力增加。

    项目目标,包括财务预算、上市时间。

    每个目的或目标都应该对应具体的、可衡量的成功标准,既形成绩效指标。

     

    章程特别准则

    项目团队内的工作关系,包括如何、何时召开会议。

    项目汇报,包括频率、形式、信息接收方。

    责任划分,包括预算支出责任,资源责任。

    外部机构参与,如监管机构,在建筑行业就有监理。

    与上市时间或产品质量相关的规定。

     

    产品经理的角色

    产品经理是一个拥有复合型技能的角色,既要懂技术又要懂营销,常扮演以下角色:

    商业洞察者:洞察新技术、用户(利益相关者)需求、商业趋势,将三者结合起来实现产品创新。

    产品负责人:产品的全生命周期负责人、母亲,负责定义产品、发布产品、迭代产品。

    迷你CEO:参与制定并负责落实产品战略,包括跨职能合作、沟通,多项责任(技术、财务、市场...)。

    优秀的产品经理不会关注自身是功能型或数据型等产品经理,而是看任何东西都看到其内在的商业价值(商机)。

     

    市场研究

    了解并满足利益相关方的需求对于新产品开发的成功以及现有产品的改进至关重要。市场研究带来的信息,有助于减少新产品流程中的不确定性,增加新产品成功的可能性。

    新产品开发是基于可靠的信息、数据和知识的风险与回报的决策流程。市场研究为新产品开发流程中正确决策提供基础信息,流程中的不确定性因而下降(降低风险)。

    随着新产品开发的逐步推进,对高质量的、可靠的信息的需求越来越多。按照要求提供市场相关数据和信息,为战略制定、组合管理、新产品开发、生命周期管理的决策提供支撑。

    市场研究在产品开发中的作用:市场研究提供关键信息、数据,以支撑产品开发流程各个阶段的决策,降低不确定性(风险最小化),提高新产品成功率。实际上,市场调研是整个产品流程中实施最差的一环。

    产品开发决策需要的信息:有什么市场机会--现在、未来?客户需求是什么--表达出来的,未表达出来的?定义的新产品价值主张应包括什么?在什么方面进行产品改进以提高产品的接受度?客户购买动机是什么--什么促使客户购买、重复购买一个产品?客户购买可能性?购买频次?购买地点?购买价格?

    市场研究的对象:最终用户,不仅仅是分销渠道,真正要把握的是最终客户的需求,包括决策者、购买者、使用者、维护者、影响者。

    备注:在市场调研与分析的环节中,高层管理者在各种内部会议、外部峰会发言,会无限的强调其重要性,实际却并没有给产品经理时间与预算去做这个事情,随之出现的是产品不断的返工、修改。

    客户心声

    客户心声(Voice of Customer,VOC)是用于捕获(内部或外部的)客户的需求/反馈。是为了找出问题的解决方法,引导消费者奖励一系列情境并进行结构化的深度访谈,以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方案的原因,进而最终确定消费者的需求。

    需要获取的信息,包括:

    有什么市场机会--现在、未来?

    客户需求是什么--表达出来的,未表达出来的?

    定义的新产品价值主张应包括什么?

    在什么方面进行产品改进以提高产品的接受度?

    客户购买动机是什么--什么促使客户购买、重复购买一个产品?

    客户购买可能性?购买频次?购买地点?购买价格?

     

    市场研究分类

    探索性研究:对研究对象缺乏了解,回答有没有,是不是等问题时,进行的研究。

    问:平时出差你会住什么酒店?

    答:七天、如家等快捷酒店。

    描述性研究:对研究对象有一定了解,回答怎么样,是什么等问题时,进行的研究。

    问:七天和如家的对比如何?

    答:七天……如家……

    因果性研究:对研究对象有相当程度了解,回答为什么,相互关系如何等问题时,进行的研究。

    问:为什么你会选择七天/如家?

    答:因为……

     

    市场研究的六个步骤

    定义问题:清楚描述要寻求什么,或者要回答什么问题,比如这款车型的销售潜力怎么样?

    确定结果的信度:总体信度要达到什么水平,允许的偏差是多少,比如数据误差2%。

    收集数据:选择和应用合适的方法收集数据,根据问题确定所需的数据精度,比如抽样样本代表目标市场。

    分析和解释:进行数据筛选、检验、分析,针对所提出的问题进行总结,比如用户的购买力范围。

    得出结论:关联问题对数据结果进行解读,得出具体结论,比如市场潜力足以支持推出该产品吗?

    应用:制作报告并展示,完整反映调研信息的报告,将结论用于所定义的问题上,比如上市或不上市。

     

    数据收集方法

    次级市场研究:分析由他人收集而来的数据,来源有政府统计报告、报纸和杂志、展会、年度报告。次级市场研究的价值主要体现在早期阶段,以更好的判断项目重点和方向的时候。

    一级市场研究:专门针对公司的具体需求或目标进行数据收集、分析,这种方法成本高,信息质量高。

    定性研究:属于一级市场研究方法;对一小部分人群进行个体或集体调研,了解他们的想法、意向、动机和观点,收集用户的初始需求以及创意和概念的第一反应。这些结果不代表市场整体现状,是主观的判断,所以无法经由统计分析计算出有置信度的结果,主要用于解读消费者购买产品的原因。

    定量研究:一种用户调研方法,最常使用的形式是问卷调查,通过对大量用户的调查得出可信数据结果,用于预测一般用户的反馈。可用于判定一些重要指标,包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、使用的可能性、重复购买率和对产品的偏好程度等,可以减少产品开发流程中国的诸多不确定因素。这类数据能够进行统计分析,提供有置信度的计算结果,其结果揭示购买产品的消费者数据。

    问卷调查:发现新需求,结果置信度取决于用户量。

    焦点小组:有助于识别显性需求,发现市场机会、理解用户需求、指导产品改进。

    客户现场访问(用户现场拜访):观察法,在B2B产品中最常用,有助于识别客户的隐性需求。

    人种学:消费者的完整画面,可识别出隐性需求,呈现产品和服务是如何融入其日常生活,包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境影响其产品的选择和使用等。

     

    多变量分析与多变量方法

    多变量分析:应用较为复杂,但这种方法为理解市场提供了一条独特而有效的路径,有助于了解现有产品之间的关系,发掘机会,找出市场差距。了解客户未确定,未言明的需求,通过间接获取信息(例如,产品的相似度或可替代性的比较),而非直接调查,为探明客户的潜意识提供机会。

    多变量方法:能够帮助产品经理洞察更多的客户需求,在理解当前产品之间的关系和识别市场差距方面是有用的。能了解客户潜意识,间接的而不是直接的获取信息。比如通过产品的相似性或替代性比较。

    因子分析

    因子分析能够用于管理变量的优先级排序和分组,主要是减少变量的数量和找出变量之间的结构关系。比如:

    产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响。

    市场上产品之间的关系,消费者共同感知到的那些产品。

     

    联合分析

    联合分析是一种统计分析方法,用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性(特性、功能、利益)的看重程度。目的是,确定最能影响客户选择或决策的属性组合,组合中的属性数量是既定的。而根据分析结果,确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性。

     

    在产品流程阶段的市场研究

    产品开发阶段

    市场信息

    风险

    机会识别

    创意来源;特定市场内的新产品或产品改进的信息;需求和期望的产品利益

    低风险;项目成本较低;资金投入少;资源投入少,进展有限,向下一步概念评估阶段推进的成本不高

    机会评估

    早期财务分析所需的信息;如产品机会是否具有市场潜力?目标市场是么?市场规模有多大?

    中低风险;随着在该阶段内朝着项目投入的方向进展、成本和项目风险迅速提高

    概念开发

    将最初创意变为详细的概念描述;将用户需求与产品属性和功能相联,从而得出产品设计规范;

    中风险;该阶段的投入意味着将要在设计和原型开发上投入大量资金

    原型和产品测试

    来自目标市场的输入;在开发形式和功能方面的市场偏好和所需产品改进信息,并将其应用于最终产品还需要能够增强财务分析可信度和商业化立项机会的信息

    中高风险;项目投入意味着最终商业化投入大量资金,成本骤增

    上市前测试

    目标市场对产品的接受度(受竞品影响)、销售潜力、定价、有利于商业化的所有信息

    高风险;投入大量资金,商业化成本较高。需要在产品失败的不确定性和上市速度之间权衡

     

    小结

    产品往往通过项目工作不断演变,保持产品竞争力并不是产品演变的唯一原因,满足法规或合规需求、解决低效、增加收入、降低成本或其他原因也会导致产品演变。

    市场研究为战略开发、组合管理、新产品开发和生命周期管理的决策提供市场相关信息和数据。主要目的是提供利益相关者所需的相关信息,从而在新产品流程的不同阶段做出决策,随着产品开发的推进,相关成本和风险增加,所需的可靠信息也更多。

    市场研究中的重要工具是产品开发人员和产品经理收集市场信息的基础,有助于提高新产品流程中的决策水平。

    有疑问或交流可留言评论或者私聊。

     

    展开全文
  • 14年接触到“指标体系”这个词,一脸懵逼,当时还停留在离散的报表需求阶段,不能明确说出什么就是指标体系。发展到现在,做了几个产品的数据工作,对指标体系概念以及规划方法有一定的积累,总结出来作为知识储备。...
  • 最新迷恋上项目管理的学习,我会把我自己目前在学的项目管理整个技能体系,都给大家做一个简单的分享。学习项目管理前先认识项目管理著名的铁三角概念,项目铁三角在项目管理中是属于比较靠前,需要先思考。铁三角有...
  • 金蝶云星空 V7.3_产品培训_基础领域_多组织多核算体系架构.pptx 包含: 本课程介绍金蝶云星空多组织的基本原理以及多组织业务应用,帮助学员掌握多组织的架构原理及其业务应用
  • 从目前互联网上各类电商产品分析,有些电商平台可能并没有这十大子系统中的某些功能,相反还会有一些没有包含的子系统功能,那是因为每个电商B2C产品都是基于各自公司不同的需求及业务情况设计开发,肯定会与这十大...
  • 按时且保质保量的完成项目是每个项目参与者都希望做到的,但在实际项目开展工作中由于各种原因导致...控制进度定义活动是个项目起点,上一章《产品项目管理体系之范围管理》里面,说到利用WBS分解技术,将任务分解到
  • 什么是好产品?如何评价产品? 作为管理者通常要面临如何评价某一个产品的好坏,以及面向产品线或多产品要考虑如何评价哪些产品好、哪些不好,从而调整和分配相关资源。因此,我建立了“产品评价体系模型”,支持...

    什么是好产品?如何评价产品?


    作为管理者通常要面临如何评价某一个产品的好坏,以及面向产品线或多产品要考虑如何评价哪些产品好、哪些不好,从而调整和分配相关资源。因此,我建立了“产品评价体系模型”,支持企业管理者高效作出决策。


    建立评价体系模型遵循的原则:
    1)客观性 
        筛选评价指标的过程,尽可能不受主观因素影响
    2)可行性
        尽可能采用有数据支撑的指标
    3)相对性

        所采用的指标都应是相对指标
    4)可比性 
        不同产品的同一指标计算口径一致;对时序数据计算的指标,涉及价值量或数量的,应调整为比率


    建立的产品评价体系模型结构:
    所建立的产品评价体系模型分三个层级,再细分各个维度来分析产品的健康状况。三个层级主要包括:企业高层管理者、产品线管理者(包括产品线经理、高级产品经理等)、以及产品经理(包括产品研发经理等),第一层主要从企业竞争力、产品盈利能力等维度建立分析指标,第二层在宏观把握产品特性上建立分析指标,第三层从管控产品质量和过程上建立相关指标。
    注:有对指标详细内容感兴趣的同志,请直接联系我。


    戴明曾说:“只靠财务数据去管理一家公司,就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”所以我们应当建立全面性的指标来评价产品的健康度,不应仅看滞后性的指标,更应从可预见及可控制的指标上,分析产品的健康体征,进行调整和管控可控因子,如跳水运动,列出一系列“标准动作”,实践经验可知,只要按照要求完成这些标准动作,结果就不会太差。同理,产品研发与管理过程依据一系列标准动作进行,就会获取更好的盈利性和竞争力。

    展开全文
  • 平台产品体系.vsdx

    2020-09-22 12:00:35
    平台产品体系文档使用Visio进行编辑,包括:系统架构、技术架构、测试上线流程。平台产品体系文档使用Visio进行编辑,包括:系统架构、技术架构、测试上线流程。
  • Cloudera产品体系及服务介绍,包含了Cloudera所有产品的介绍与使用
  • 注2产品包括服务、硬件、流程性材料、软件或它们的组合。 注3产品可以是有形的(如组件或流程性材料)或无形的(如知识或概念)或它们的组合。 注4本标准中所用的术语“产品”仅适用于打算提供的产品,并非指无意...
  • 写在前面为什么要聊体系化?最重要的一个原因是“卷”。假期和朋友聊天,说我们在搞“产品体系化解决方案”,究竟怎么搞呢?不知道。我说“你们不是才搞完产品领域化吗?怎么又搞新的?产品领域化有什么...

    写在前面

    为什么要聊体系化?最重要的一个原因是“卷”。

    假期和朋友聊天,说我们在搞“产品体系化解决方案”,究竟怎么搞呢?不知道。

    我说“你们不是才搞完产品领域化吗?怎么又搞新的?产品领域化有什么收益吗?”

    他说老板给到他的就是一个命题作文,“把咱们产品体系下的技术、系统、概念以体系化方式呈现,也就是“产品体系化””。

    之前的文章中我们提到过目标和问题的重要性,做任何事都要师出有名,所有的目标围绕于解决什么问题?或一个目标?体系化的背后究竟有什么痛点、难点?老板也没想明白,只是甩给了他这个命题作文。

    看这不是“内卷”了吗?

    大厂内卷的一个重要的参照物就是“开始输出概念了”,之前和阿里老员工聊,说:“你们阿里现在输出的概念比解决的问题多啊”,他说:“不输出概念怎么晋升?”。第一年ppt内容是“xxx数字化”第二年变成了“xxx数智化”,方案差不多,概念先占一个。

    卷也有卷的道理,如果你老板给你一个这样没有明确目标的命题作文你会怎么搞?不知道。

    但是尝试聊聊,说不定哪天用到了。

    体系化思维

    为什么需要体系化思维?

    日常工作中,我们面对的问题是散乱的、非结构化的,问题不够聚集,导致我们的解决问题的效率不高,产出也不够清晰。

    所以我们需要在工作中找到主线,将面对的问题有条理的梳理出来就非常重要。

    一般怎么梳理呢?

    可以针对复杂问题,列出关键要素和解决方法,将散乱无序的问题变得有逻辑可循。

    完整的体系化思维包括:明确目标、拆解问题、细化方案、执行落地、闭环总结、项目迭代等几个核心环节。

    通过以上体系化思维,可以帮助我们基于现状、问题、目标产出一套高效优化工作效率的框架思维。

    明确的目标是做好体系化的第一步,目标是全局动作的驱动力,展开的一些动作都是服务于这个目标。

    拆解问题可以帮助我们直面问题,直面解决过程。不仅着眼于目标,更多是带入解决问题的情境中去思考解决方案。

    细化方案是罗列出针对于每个问题的解决方案,方案的细化要保证具备极强的操作性和可衡量性,以便在方案落地过程中和后期评估方案的效果。

    执行落地是协调资源落地的过程,执行过程中沟通必不可少,良好的沟通可以更有力的推动工作开展,保持团队内信息高度一致,明确进度和人员定位,事半功倍。

    闭环总结可以从三方面展开:数据效果总结、方案流程总结、沟通执行总结。前两个是针对于工作过程的总结,重视处理专业问题的能力和方法。后者针对的是团队成员“人”的总结,重视个人发展和团队培养软实力。

    项目迭代是让项目进入新阶段、新高度的起点,在一个新的环境下重新回到第一个阶段,明确新的目标,开始新一轮的增长。

    所以体系化思维是一种整合全局业务流的思维,通过适当的分解工作内容,梳理工作环节之间的内在联系,搭建完善的体系化框架,来保障工作持续高效运行,创造价值。

    怎么将体系化和技术结合起来呢?

    体系化讲的是流程、分解、组织、搭建框架这些东西,那我们做技术过程中有哪些是需要分解、再组织、以框架方式整合的呢?

    尽管我们在工程实现之前分析时,有各种框架(Spring、MVC),采用了各种模式、模型(DDD、SOA、微服务)。但落地过程中避免不了业务逻辑分散在各个系统当中,出现各种跨module、跨服务的隐式耦合。这种分散势必造成应用架构的割裂,如果没有持续的重构与调整,最终会变得复杂臃肿。

    究竟什么原因导致这种情况的呢?

    尽管我们有各种工程框架、研发规范,但这种约束过于灵活,也更过于“技术化”。缺少以业务视角进行设计规范,也就导致了同样类似的方案最后实现上过于差异。

    早期项目开始之时,由于需求背景较为清晰,业务复杂度不高,系统、模块在设计与实现上有比较明晰的边界,随着业务的发展,系统冗杂了过多新业务代码、适配业务代码,而且每个阶段功能实现人的设计思维不同,同时系统架构缺少约束力,导致架构实现的复杂度变高,开始腐化。

    用曾经的架构来设计当前的业务场景,但可能引入大量额外的成本,丧失了原本设计的优势,后期需要做大量的减法。

    喜欢造轮子而不是持续对轮子重构,研发同学有洁癖“玄学”,编码风格各领风骚,往往对前人设计“重构”更来得快些。

    靠文档传承而非工具复用,很多新人说老人留下的文档太少了,建议提供标准、准确的需求文档及数据库设计详细er图,还有些团队为了搞“降本增效”,强推API DOC,然而并没有卵用,归根接地的问题在于,研发工程师没有“义务”去持续优化这个DOC,国外软件公司,如微软其实是有专门的api文档团队的,国内公司基本没有,所以在文档交接这块不要期望研发可以多做一步。

    为解决以上问题,就会想,在业务架构实现过程中,除了具体技术实现之外,有没有一些业务维度的普世价值观在业务架构设计领域或某个领域内,建立一套面向业务研发同学的“设计规约”呢?

    几个关键词:

    标准:统一业务设计框架,用标准化架构简化技术细节

    沉淀:从业务场景中持续沉淀积木、轮子、组件

    重构:持续重构积木,减少重复建设

    集成:基于业务服务编排引擎快速集成

    标准

    标准的本质在于减少细节,理想状态下,业务研发只需要关注于领域建模,但真实落地过程中不得不考虑很多通用技术的实现细节,比如供应链金融场景下应收账款流程:

    1. 领域建模:应收账款领域模型及其行为的设计

    2. 流程编排:流程模型的设计及发行流程的状态机设计

    3. 数据转换:领域模型 -> 数据模型及流程模型-> 数据模型的双向转换

    4. 并发控制:业务锁机制设计

    5. 业务幂等:流程中各业务环节的幂等控制

    6. 异常处理:异常捕捉,错误码约定

    7. 监控报警:摘要日志,异常日志,边界日志

    8. 其他

    看下来,除了“领域建模”之外都是和基本的业务无关的,但同时也是不可或缺的。所以需要一套标准化的框架方案,以统一的规范解决掉业务无关的大量细节,让业务研发同学专注“领域建模”。

    沉淀

    沉淀的本质在于能力复用,能力复用不局限于形式和粒度,以降低技术成本为核心,提高业务扩展性,就可以看做是满足了沉淀的目标。所有沉淀下来的东西都可以作为组件为后期复用。

    沉淀的组件包括:技术类、业务类、平台类。

    技术类:

    1. 工程规范:约束编码规范和边界接口定义风格,日志打印、异常处理、仓储行为、状态机等。

    2. 读写分离:屏蔽交易类需求与查询类需求对接数据库模型的差异,降低设计复杂度、提高查询性能和灵活性。

    业务类:

    1. 网银核身:提高网银核身签名在不同业务流程中的扩展性

    2. 合约上链:提高智能合约对接在不同业务流程中的扩展性

    平台类:

    1. 配置中心:灵活定义和管理业务流程需要的各类配置项

    2. 产品中心:平台功能打包和隔离,实现业务流程全局视图

    重构

    重构的本质在于持续优化,我们基于历史的业务理解沉淀下业务需求,但很难直接适用于新的业务场景下。这也是后来人很难复用千人设计出来轮子的原因。这也是很多团队说在做沉淀,但可以在横向复用或持续输出的可复用的轮子少之又少,看起来没有完美的解法,但我们对于一个好的可复用的轮子是有标准的。

    集成

    集成的本质在于灵活搭建,为保障标准化的落地,有了可复用的轮子之外,还需要有灵活的粘合剂,这样才能真正实现灵活、快速的搭建与调整。

    在很多业务场景下,业务需求主要体现为支持各种各样的业务流程,为简化积木搭建,灵活复用底层能力,可以设计面向业务的服务编排引擎:

    1. 标准化:遵循设计规约,将业务无关的通用技术细节屏蔽

    2. 插件化:对轮子友好,可持续沉淀和复用新能力

    3. 业务化:面向业务,有业务描述能力的流程编排

    4. 配置化:通过配置即可完成流程编排,最好可以做到可视化编排

    产品

    技术是服务于业务的,为实现全流程承接,我们需要业务大图。以轮子+粘合剂可以满足技术落地的低成本的高扩展性,在结合业务大图来描绘业务线的全域能力和功能流程。

    有了这么多概念,是不是还不知道怎么做?

    那我们看下善造概念的阿里同学是怎么做的。

    业务架构标准方案

    整体解决方案我们称为:业务架构标准方案。

    前面说了只靠文档形成的共识,对技术是没有约束力的。于是我们不期望建立一整套全局业务大图下的API DOC,而是通过组件化工具的方式约束业务应用,形成团队共识,生成一套标准化的业务架构设计方案。

    标准的业务应用架构如下:

    组件:规范技术实现细节

    通过组件化约定,约束通用技术细节行为,如:

    交易模型:描述了业务流程的核心交易模型,用于管控状态推进,维持与业务模型的关联。

    仓储模型:数据持久层的通用行为收敛,包括锁定查询、数据的插入、更新、通用查询等。

    事务模板:定义事务边界,确保模板域内业务逻辑的事务一致性,支持幂等。

    通用业务模板:定义业务逻辑的边界,无事务性保障,包含基本的异常处理、日志埋点等通用功能。

    通用查询模板:定义查询逻辑边界,与通用业务模板类似,但主要面向单向、批量、分页等查询场景。

    消息:对消息中间件的简单封装,适配业务应用规约,降低配置成本。

    调度:对调度中间件的简单封装,适配业务应用规约,降低配置成本。

    服务开放:api组件规范对域外服务能力的衔接,通过注解识别服务定义和服务实现,自动生成接口文档,通过描述接口参数、返回、业务域、错误码等。

    其他还包括:日志、异常处理、请求参数、返回类型等技术细节。

    上面是所有业务应用都会遇到的技术细节,用组件屏蔽细节的思路将技术复杂度封装起来,我们逻辑重点在于:尽可能沉淀和复用技术组件,不重复搭建,将研发重新放到业务上。

    领域:专注业务建模

    技术是服务于业务的,相信每一个从事业务架构研发同学都深知这一点。而业务以建模为核心,所以在整个研发流程中,我们最应该持续投入的就是业务研发阶段,直面核心业务设计与思考,应该让研发同学从其他研发环节中释放出来。

    那如何基于领域建模实现领域产出呢?

    领域实体:建模的核心是抽象出领域实体和其关联关系,不同业务场景下设计思路不同,最终体现为一到多个领域模型。

    领域仓储:定于数据模型及其领域模型之间的对应关系,通过上面提到的仓储组件,配置数据库表和连接,实现锁定查询、CRUD等通用业务行为。

    领域服务:基于业务行为,抽象出原子化领域服务能力,领域服务无需关注数据仓储及业务流程,仅抽象出领域实体的原子能力即可。

    交易实体:用于承载交易流程的业务实体,内部关联一到多个领域实体。

    交易仓储:用于管控交易实体及内部领域实体的仓储行为。

    服务编排引擎:组件+粘合剂

    但凡涉及到复杂业务流程的应用,都需要引入流程引擎来编排状态机流转。业界很多成熟的流程框架,存在普遍的问题就是:过于灵活,难以约束设计,大量业务细节分散在不同状态节点之间,不直观也难以维护。

    所以需要一套面向业务的服务编排引擎,以遵循业务设计规约的方式约束技术,以直观的形式描述业务流程:

    1. 约束业务模型:需明确指定业务交易模型、状态、仓储定义,遵循业务设计规范

    2. 托管仓储行为:只需要配置业务模型及仓储实现,无需关注数据持久化细节

    3. 编排领域服务:通过转换层,将领域服务开放到引擎中自由编排。领域的原子能力是引擎编排的最小执行单位

    4. 灵活增减状态:流程中状态迁转和业务行为均可灵活拔插

    5. 支持轮子扩展:将可复用的领域服务组合打包,形成固定模式,作为轮子在其他流程中复用

    总的来说,组件是屏蔽具体技术细节,服务编排引擎基于组件的编排,屏蔽更多的技术细节,复用价值也就更大,编排出更符合业务需求的业务流程。

    总结

    通过体系化技术框架,让技术团队从现实痛点触发,以业务架构设计规约(研发标准)结合业务架构标准(工程约束)来统一团队的技术风格,将研发同学从细节中释放出来,专注于技术能力的积累和业务价值的思考。

    实现细节包括:

    1.  标准约束技术细节:降低业务设计灵活性,降低成本

    2. 用技术工具而不是API DOC推行标准:持续沉淀组件,胜过没有约束力的文档

    3. 持续重构而不是重复造轮子:正式团队输出,持续带来价值

    4. 重视业务建模:围绕于业务以DDD实现落地,提升建模思维和能力

    展开全文
  • 本资源包含两个文档,一般产品的开发过程,华为的IPD流程
  • 比如作为天文学家等科学家必须掌握“ 宇宙”这个知识体系包括牛顿定律、天体力学、大爆炸理论、相对论理论、数学等等知识,而这每一个知识,你即可以说它是知识也可以是一个知识体系,比如天体力学也包括摄动理论...
  • ArcGIS 产品体系结构

    千次阅读 2018-04-01 11:46:06
    本文主要从以下几个方面介绍 ArcGIS 的产品体系 2. 详细介绍 2.1 ArcGIS Desktop 参考:【https://blog.csdn.net/hphone/article/details/7576053】 ArcGIS Desktop 是专门为 GIS 人员准备的桌面软件,人们...
  • 以消费类产品为例,介绍产品策划的业务流程、理论方法和应用技术,并阐明产品策划在产品创新设计体系中的地位和作用,提出了包括市场研究、机会识别、概念定义到概念转换的新产品策划整体解决思路。
  • 供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系包括哪些内容呢?什么是供应商管理体系: 从概念上讲,供应商管理体系是...
  • 阿里云产品体系介绍

    千次阅读 2019-05-08 22:47:32
    什么是云计算? 云计算的商业本质在于资源租赁。云服务厂商批量购买服务器、建设数据中心,云客户按需租赁计算资源、网络资源、存储资源,并购买增值服务。对云客户而言,租赁云服务器可以节省布置机房、购买机器、...
  • 用于实现SOA系统的IBM工具和产品本文内容包括:引言概述SOA生命周期IBMToolsandProductsWebSphereBusinessModeler将其组织在一起总结参考资料IBM架构师TilakMitra为一些IBM工具提供实用指导,您可以用这些工具构建一...
  • 什么是指标体系

    千次阅读 2021-06-08 14:41:13
    我们知道了指标体系的概念,那搭建指标体系什么作用那? ① 看清业务现状 当企业没有统一指标体系的时候,各部门对于同一件事务的反馈很可能出现不同的结论,引发冲 突。而指标体系,可以让不同部门、企业管理者...
  • 2020年新发布《国家新一代人工智能标准体系建设指南》,包括基础共性、支撑技术与产品、基础软硬件平台、关键领域技术、产品与服务、行业应用及安全与伦理等。
  • 转自:http://www.360doc.com/content/17/0215/19/33578855_629254120.shtml多年前笔者... “四四四”模型如下图: 四四四代表了四大团队、四个流程、四个支撑体系。根据“四四四”模型,笔者公司分别完成了以下...
  • 产品策略安全及其预警指标体系研究 ,李蔚,蔡静,企业产品策略安全是企业营销安全的核心和基础,它包括产品定位安全、产品质量安全、产品数量安全、产品结构安全、产品价格安全、
  • 1 数据指标体系的概念与定义 1.1 指标体系 指标体系是将零散单点的具有相互联系的指标系统化地组织起来的体系,通过单点看全局,通过全局解决单点的问题,由指标和维度组成的。 1.2 指标 将业务单元细分后量化...
  • 软件产品线体系结构

    千次阅读 2017-11-01 13:43:08
    软件产品线在软件工程中地位 软件产品线的基本概念 将利用了产品间公共方面、预期考虑了可变性等设计的产品族称为产品线(Weiss和Lai)。 产品线就是由在系统的组成元素和功能方面具有共性和个性的相似的多个...
  • 产品经理方法论.pdf

    2019-10-29 13:02:56
    产品经理要观察市场、形成创意,并将其转化为一个成功的产品,这其中包含了丰富的艺术、技巧和科学知识。产品管理是创意和分析的诱人结合,它很少让从业者感到沉闷。但是,它也是一个能把人榨干然后吐出来的职业。
  • 项目交付体系

    千次阅读 2020-08-05 13:56:46
    项目是为了提供独特产品或服务而暂时承担的任务,项目的特征是临时性和唯一性。伴随公司的逐步发展尤其是产品型软件公司,企业的产品逐步趋于精品及完善,但如何能够提高项目交付速率...建立项目交付体系,提升项目交付

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 281,496
精华内容 112,598
热门标签
关键字:

产品体系包括什么