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  • 产品体系图是什么
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    2021-05-04 00:25:47

    写在前面

    为什么要聊体系化?最重要的一个原因是“卷”。

    假期和朋友聊天,说我们在搞“产品体系化解决方案”,究竟怎么搞呢?不知道。

    我说“你们不是才搞完产品领域化吗?怎么又搞新的?产品领域化有什么收益吗?”

    他说老板给到他的就是一个命题作文,“把咱们产品体系下的技术、系统、概念以体系化方式呈现,也就是“产品体系化””。

    之前的文章中我们提到过目标和问题的重要性,做任何事都要师出有名,所有的目标围绕于解决什么问题?或一个目标?体系化的背后究竟有什么痛点、难点?老板也没想明白,只是甩给了他这个命题作文。

    看这不是“内卷”了吗?

    大厂内卷的一个重要的参照物就是“开始输出概念了”,之前和阿里老员工聊,说:“你们阿里现在输出的概念比解决的问题多啊”,他说:“不输出概念怎么晋升?”。第一年ppt内容是“xxx数字化”第二年变成了“xxx数智化”,方案差不多,概念先占一个。

    卷也有卷的道理,如果你老板给你一个这样没有明确目标的命题作文你会怎么搞?不知道。

    但是尝试聊聊,说不定哪天用到了。

    体系化思维

    为什么需要体系化思维?

    日常工作中,我们面对的问题是散乱的、非结构化的,问题不够聚集,导致我们的解决问题的效率不高,产出也不够清晰。

    所以我们需要在工作中找到主线,将面对的问题有条理的梳理出来就非常重要。

    一般怎么梳理呢?

    可以针对复杂问题,列出关键要素和解决方法,将散乱无序的问题变得有逻辑可循。

    完整的体系化思维包括:明确目标、拆解问题、细化方案、执行落地、闭环总结、项目迭代等几个核心环节。

    通过以上体系化思维,可以帮助我们基于现状、问题、目标产出一套高效优化工作效率的框架思维。

    明确的目标是做好体系化的第一步,目标是全局动作的驱动力,展开的一些动作都是服务于这个目标。

    拆解问题可以帮助我们直面问题,直面解决过程。不仅着眼于目标,更多是带入解决问题的情境中去思考解决方案。

    细化方案是罗列出针对于每个问题的解决方案,方案的细化要保证具备极强的操作性和可衡量性,以便在方案落地过程中和后期评估方案的效果。

    执行落地是协调资源落地的过程,执行过程中沟通必不可少,良好的沟通可以更有力的推动工作开展,保持团队内信息高度一致,明确进度和人员定位,事半功倍。

    闭环总结可以从三方面展开:数据效果总结、方案流程总结、沟通执行总结。前两个是针对于工作过程的总结,重视处理专业问题的能力和方法。后者针对的是团队成员“人”的总结,重视个人发展和团队培养软实力。

    项目迭代是让项目进入新阶段、新高度的起点,在一个新的环境下重新回到第一个阶段,明确新的目标,开始新一轮的增长。

    所以体系化思维是一种整合全局业务流的思维,通过适当的分解工作内容,梳理工作环节之间的内在联系,搭建完善的体系化框架,来保障工作持续高效运行,创造价值。

    怎么将体系化和技术结合起来呢?

    体系化讲的是流程、分解、组织、搭建框架这些东西,那我们做技术过程中有哪些是需要分解、再组织、以框架方式整合的呢?

    尽管我们在工程实现之前分析时,有各种框架(Spring、MVC),采用了各种模式、模型(DDD、SOA、微服务)。但落地过程中避免不了业务逻辑分散在各个系统当中,出现各种跨module、跨服务的隐式耦合。这种分散势必造成应用架构的割裂,如果没有持续的重构与调整,最终会变得复杂臃肿。

    究竟什么原因导致这种情况的呢?

    尽管我们有各种工程框架、研发规范,但这种约束过于灵活,也更过于“技术化”。缺少以业务视角进行设计规范,也就导致了同样类似的方案最后实现上过于差异。

    早期项目开始之时,由于需求背景较为清晰,业务复杂度不高,系统、模块在设计与实现上有比较明晰的边界,随着业务的发展,系统冗杂了过多新业务代码、适配业务代码,而且每个阶段功能实现人的设计思维不同,同时系统架构缺少约束力,导致架构实现的复杂度变高,开始腐化。

    用曾经的架构来设计当前的业务场景,但可能引入大量额外的成本,丧失了原本设计的优势,后期需要做大量的减法。

    喜欢造轮子而不是持续对轮子重构,研发同学有洁癖“玄学”,编码风格各领风骚,往往对前人设计“重构”更来得快些。

    靠文档传承而非工具复用,很多新人说老人留下的文档太少了,建议提供标准、准确的需求文档及数据库设计详细er图,还有些团队为了搞“降本增效”,强推API DOC,然而并没有卵用,归根接地的问题在于,研发工程师没有“义务”去持续优化这个DOC,国外软件公司,如微软其实是有专门的api文档团队的,国内公司基本没有,所以在文档交接这块不要期望研发可以多做一步。

    为解决以上问题,就会想,在业务架构实现过程中,除了具体技术实现之外,有没有一些业务维度的普世价值观在业务架构设计领域或某个领域内,建立一套面向业务研发同学的“设计规约”呢?

    几个关键词:

    标准:统一业务设计框架,用标准化架构简化技术细节

    沉淀:从业务场景中持续沉淀积木、轮子、组件

    重构:持续重构积木,减少重复建设

    集成:基于业务服务编排引擎快速集成

    标准

    标准的本质在于减少细节,理想状态下,业务研发只需要关注于领域建模,但真实落地过程中不得不考虑很多通用技术的实现细节,比如供应链金融场景下应收账款流程:

    1. 领域建模:应收账款领域模型及其行为的设计

    2. 流程编排:流程模型的设计及发行流程的状态机设计

    3. 数据转换:领域模型 -> 数据模型及流程模型-> 数据模型的双向转换

    4. 并发控制:业务锁机制设计

    5. 业务幂等:流程中各业务环节的幂等控制

    6. 异常处理:异常捕捉,错误码约定

    7. 监控报警:摘要日志,异常日志,边界日志

    8. 其他

    看下来,除了“领域建模”之外都是和基本的业务无关的,但同时也是不可或缺的。所以需要一套标准化的框架方案,以统一的规范解决掉业务无关的大量细节,让业务研发同学专注“领域建模”。

    沉淀

    沉淀的本质在于能力复用,能力复用不局限于形式和粒度,以降低技术成本为核心,提高业务扩展性,就可以看做是满足了沉淀的目标。所有沉淀下来的东西都可以作为组件为后期复用。

    沉淀的组件包括:技术类、业务类、平台类。

    技术类:

    1. 工程规范:约束编码规范和边界接口定义风格,日志打印、异常处理、仓储行为、状态机等。

    2. 读写分离:屏蔽交易类需求与查询类需求对接数据库模型的差异,降低设计复杂度、提高查询性能和灵活性。

    业务类:

    1. 网银核身:提高网银核身签名在不同业务流程中的扩展性

    2. 合约上链:提高智能合约对接在不同业务流程中的扩展性

    平台类:

    1. 配置中心:灵活定义和管理业务流程需要的各类配置项

    2. 产品中心:平台功能打包和隔离,实现业务流程全局视图

    重构

    重构的本质在于持续优化,我们基于历史的业务理解沉淀下业务需求,但很难直接适用于新的业务场景下。这也是后来人很难复用千人设计出来轮子的原因。这也是很多团队说在做沉淀,但可以在横向复用或持续输出的可复用的轮子少之又少,看起来没有完美的解法,但我们对于一个好的可复用的轮子是有标准的。

    集成

    集成的本质在于灵活搭建,为保障标准化的落地,有了可复用的轮子之外,还需要有灵活的粘合剂,这样才能真正实现灵活、快速的搭建与调整。

    在很多业务场景下,业务需求主要体现为支持各种各样的业务流程,为简化积木搭建,灵活复用底层能力,可以设计面向业务的服务编排引擎:

    1. 标准化:遵循设计规约,将业务无关的通用技术细节屏蔽

    2. 插件化:对轮子友好,可持续沉淀和复用新能力

    3. 业务化:面向业务,有业务描述能力的流程编排

    4. 配置化:通过配置即可完成流程编排,最好可以做到可视化编排

    产品

    技术是服务于业务的,为实现全流程承接,我们需要业务大图。以轮子+粘合剂可以满足技术落地的低成本的高扩展性,在结合业务大图来描绘业务线的全域能力和功能流程。

    有了这么多概念,是不是还不知道怎么做?

    那我们看下善造概念的阿里同学是怎么做的。

    业务架构标准方案

    整体解决方案我们称为:业务架构标准方案。

    前面说了只靠文档形成的共识,对技术是没有约束力的。于是我们不期望建立一整套全局业务大图下的API DOC,而是通过组件化工具的方式约束业务应用,形成团队共识,生成一套标准化的业务架构设计方案。

    标准的业务应用架构如下:

    组件:规范技术实现细节

    通过组件化约定,约束通用技术细节行为,如:

    交易模型:描述了业务流程的核心交易模型,用于管控状态推进,维持与业务模型的关联。

    仓储模型:数据持久层的通用行为收敛,包括锁定查询、数据的插入、更新、通用查询等。

    事务模板:定义事务边界,确保模板域内业务逻辑的事务一致性,支持幂等。

    通用业务模板:定义业务逻辑的边界,无事务性保障,包含基本的异常处理、日志埋点等通用功能。

    通用查询模板:定义查询逻辑边界,与通用业务模板类似,但主要面向单向、批量、分页等查询场景。

    消息:对消息中间件的简单封装,适配业务应用规约,降低配置成本。

    调度:对调度中间件的简单封装,适配业务应用规约,降低配置成本。

    服务开放:api组件规范对域外服务能力的衔接,通过注解识别服务定义和服务实现,自动生成接口文档,通过描述接口参数、返回、业务域、错误码等。

    其他还包括:日志、异常处理、请求参数、返回类型等技术细节。

    上面是所有业务应用都会遇到的技术细节,用组件屏蔽细节的思路将技术复杂度封装起来,我们逻辑重点在于:尽可能沉淀和复用技术组件,不重复搭建,将研发重新放到业务上。

    领域:专注业务建模

    技术是服务于业务的,相信每一个从事业务架构研发同学都深知这一点。而业务以建模为核心,所以在整个研发流程中,我们最应该持续投入的就是业务研发阶段,直面核心业务设计与思考,应该让研发同学从其他研发环节中释放出来。

    那如何基于领域建模实现领域产出呢?

    领域实体:建模的核心是抽象出领域实体和其关联关系,不同业务场景下设计思路不同,最终体现为一到多个领域模型。

    领域仓储:定于数据模型及其领域模型之间的对应关系,通过上面提到的仓储组件,配置数据库表和连接,实现锁定查询、CRUD等通用业务行为。

    领域服务:基于业务行为,抽象出原子化领域服务能力,领域服务无需关注数据仓储及业务流程,仅抽象出领域实体的原子能力即可。

    交易实体:用于承载交易流程的业务实体,内部关联一到多个领域实体。

    交易仓储:用于管控交易实体及内部领域实体的仓储行为。

    服务编排引擎:组件+粘合剂

    但凡涉及到复杂业务流程的应用,都需要引入流程引擎来编排状态机流转。业界很多成熟的流程框架,存在普遍的问题就是:过于灵活,难以约束设计,大量业务细节分散在不同状态节点之间,不直观也难以维护。

    所以需要一套面向业务的服务编排引擎,以遵循业务设计规约的方式约束技术,以直观的形式描述业务流程:

    1. 约束业务模型:需明确指定业务交易模型、状态、仓储定义,遵循业务设计规范

    2. 托管仓储行为:只需要配置业务模型及仓储实现,无需关注数据持久化细节

    3. 编排领域服务:通过转换层,将领域服务开放到引擎中自由编排。领域的原子能力是引擎编排的最小执行单位

    4. 灵活增减状态:流程中状态迁转和业务行为均可灵活拔插

    5. 支持轮子扩展:将可复用的领域服务组合打包,形成固定模式,作为轮子在其他流程中复用

    总的来说,组件是屏蔽具体技术细节,服务编排引擎基于组件的编排,屏蔽更多的技术细节,复用价值也就更大,编排出更符合业务需求的业务流程。

    总结

    通过体系化技术框架,让技术团队从现实痛点触发,以业务架构设计规约(研发标准)结合业务架构标准(工程约束)来统一团队的技术风格,将研发同学从细节中释放出来,专注于技术能力的积累和业务价值的思考。

    实现细节包括:

    1.  标准约束技术细节:降低业务设计灵活性,降低成本

    2. 用技术工具而不是API DOC推行标准:持续沉淀组件,胜过没有约束力的文档

    3. 持续重构而不是重复造轮子:正式团队输出,持续带来价值

    4. 重视业务建模:围绕于业务以DDD实现落地,提升建模思维和能力

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    为什么要有产品?

    产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,就是为制造或建立有形或无形的产品或服务的综合概述,对其中的要素进行控制,使其达到一个预期、合理的范围值,可以理解为万物皆产品,只是背后的体系是否是用户想要的。

    如果没有这种体系的建立,根据不知道要实现的目标的过程边界如何定义,虽然有总体目标,但没有总体范围划分,和实施步骤的逻辑排序、优先级排序的情况下,会出现的结果,就是团队成员根本不知道自己每天在干什么,也不知道实现这个东西的价值,自然更不用提投放到市场上。

    什么是产品?

    产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,是为了满足商业需要,而作为解决方案的一部分被创建或更新,因此,它们提供商业价值。产品包括有形物品、服务、体验、事件、任务、场所、产权、企业、信息、创意等

    产品线是企业在市场上销售的一组产品,这些产品在某种程度上有共同特点、共同客户和共同用户,还可能共享这技术、分销渠道、定价、服务以及营销组合的其他元素。并且有相应的宽度和深度。

    产品组合是公司已经上市的一系列产品和产品线,目的是完善的用户成长与权益服务体系,丰富的线下线上全场景应用。

     

    新产品是对创意的一个清晰的表述或一个可视化的描绘,包括:主要特性、客户利益、所需技术等广泛理解。

    产品定义包括目标市场、产品概念、拟交付的利益、定位战略、价格点,身子包括产品要求、设计规格等。

    定位是位于某个领域或事项中的意义,这个意义决定于优势劣势、机会威胁。产品定位是价格产品营销给客户的方式,指客户看中的、定义的、相较于竞争产品的一系列特性和价值,比如老年人,年轻人。定位的三个决定:决定竞争优势;决定企业资源和能力;决定在消费者心智中的位置(市场定位)。而如何实现差异化,就是竞争定位,在客户眼中与众不同。

     

    新产品的构思层次

    核心利益:产品的真正价值,不是有形的属性,如奔驰汽车可以定义你是谁,背后是显示身份地位的标志。

    有形特征:核心利益的直接满足,如功能、特性、包装、设计、美学等,如汽车的座椅的按摩功能。

    附加特征:额外的好处,如三年保修。

     

     

    核心利益为中心构思完整产品的方法

    核心层:用户真正购买的或真实需要的真正原因,如休息与睡眠。

    有形层:满足核心利益必须具备的要素或功能,如床、浴室。

    期望层:用户购买和使用产品的基本要素的期望,如柔软干净的床,新的毛巾。

    附加层:产品附加的服务和承诺,如鲜花,饮料。

    潜在层:客户未意识到,能够带来惊喜的要素,如按摩浴缸。

    产品落地的层次划分

    每一层自上而下,从抽象至具体,每一层只处理自身的问题。每一层都由下一层决定,受到上一层约束。上层如果增加元素,需要重新考虑下层。

     

    产品价值

    产品价值是有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递,传递过程应是简短且明确的。价值的本质根植于客户从新产品中获得的利益和产品购买价格之间的平衡,聚焦在产品收益,而不是产品的功能特性。

    价值(Value) = 收益(Benefits) - 花费(Costs)

    价值相同 <= 价格

    价值大 >= 价格

    一个新产品最终能否在市场上取得成功,核心取决于其价值主张的清晰程度。在针对客户需要进行的市场研究,是价值主张的基础。基于价值主张,形成清晰的概念描述和产品设计规格。在市场研究方面,应该在新产品开发流程中持续进行,以确保产品设计与价值主张始终保持一致。

    企业生存的行业空间、护城河、禁锢的价值网格中,包括客户、投资者、供应商、企业文化、企业价值观。而价值网禁锢带来企业往往无法跨越不连续性,就是米缸法则,你拥有了什么,也就被什么所拥有;什么是你的米缸?带给你什么东西?又禁锢了你什么?

     

    产品路线图

    产品路线图描述了实现目标所需的高级措施和设计步骤,是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配,以实现这些目标的一份计划。

    制定产品路线图的目的是,向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展,其细致程度取决于其目标使用者。

    备注:在项目管理上有冲刺路线图,在技术方面有技术路线图

     

    产品组合分析(或业务分析)

    产品组合分析是对企业现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心。

    有疑问或交流可留言评论或者私聊。

    波士顿矩阵或增长份额矩阵工具

    波士顿矩阵是波士顿咨询集团开发的一种方法,为现有产品组合提供了一个二维的分析框架。

    产品创新章程

    产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向,产品创新章程是一份关键的战略性文件,是企业推动新产品商业化过程的核心,涵盖了项目立项原因、目的、目标、准则和边界。回答了在产品开发项目中“谁、什么、哪里、何时、为什么”这5个问题。

    随着项目的逐阶段发展,业务需求和市场调节也会随着变化,项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道。在开发阶段必须将实际项目与该章程进行反复对比核查,以确保该章程仍然正确,项目未发生偏离,并且与此同时,项目的发展机会仍然存在。在探索阶段,对市场的偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定。在开发阶段,经过原型开发和市场测试,以上假定可能遭遇挑战。

     

    章程背景

    确认项目:项目目的,与经营战略与创新战略的关系;回答为什么做这个项目?

    项目范围:项目的关注点有多宽或多窄?

    项目团队:团队在实现项目目标的作用。

    项目限制:资源、资金、制造、市场营销等任何可能影响项目成功的因素。

    对比:任何现有和未来的关键技术。

    分析:环境、行业和市场分析,能够解释新产品所处的情境,包括客户、竞争对手、法律、法规等。

     

    章程重点领域(商业领域)

    目标市场(表演地方)。

    关键技术和营销方法(如何表演)。

    支持项目成功的关键技术和市场规模。

    竞争对手的优势劣势,包括技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。

     

    章程目标和目的

    为经营战略做出贡献的特定目标,例如,在新市场中的份额、当前市场份额的增加。

    经营目标,包括利润、销售量、成本降低、生产力增加。

    项目目标,包括财务预算、上市时间。

    每个目的或目标都应该对应具体的、可衡量的成功标准,既形成绩效指标。

     

    章程特别准则

    项目团队内的工作关系,包括如何、何时召开会议。

    项目汇报,包括频率、形式、信息接收方。

    责任划分,包括预算支出责任,资源责任。

    外部机构参与,如监管机构,在建筑行业就有监理。

    与上市时间或产品质量相关的规定。

     

    产品经理的角色

    产品经理是一个拥有复合型技能的角色,既要懂技术又要懂营销,常扮演以下角色:

    商业洞察者:洞察新技术、用户(利益相关者)需求、商业趋势,将三者结合起来实现产品创新。

    产品负责人:产品的全生命周期负责人、母亲,负责定义产品、发布产品、迭代产品。

    迷你CEO:参与制定并负责落实产品战略,包括跨职能合作、沟通,多项责任(技术、财务、市场...)。

    优秀的产品经理不会关注自身是功能型或数据型等产品经理,而是看任何东西都看到其内在的商业价值(商机)。

     

    市场研究

    了解并满足利益相关方的需求对于新产品开发的成功以及现有产品的改进至关重要。市场研究带来的信息,有助于减少新产品流程中的不确定性,增加新产品成功的可能性。

    新产品开发是基于可靠的信息、数据和知识的风险与回报的决策流程。市场研究为新产品开发流程中正确决策提供基础信息,流程中的不确定性因而下降(降低风险)。

    随着新产品开发的逐步推进,对高质量的、可靠的信息的需求越来越多。按照要求提供市场相关数据和信息,为战略制定、组合管理、新产品开发、生命周期管理的决策提供支撑。

    市场研究在产品开发中的作用:市场研究提供关键信息、数据,以支撑产品开发流程各个阶段的决策,降低不确定性(风险最小化),提高新产品成功率。实际上,市场调研是整个产品流程中实施最差的一环。

    产品开发决策需要的信息:有什么市场机会--现在、未来?客户需求是什么--表达出来的,未表达出来的?定义的新产品价值主张应包括什么?在什么方面进行产品改进以提高产品的接受度?客户购买动机是什么--什么促使客户购买、重复购买一个产品?客户购买可能性?购买频次?购买地点?购买价格?

    市场研究的对象:最终用户,不仅仅是分销渠道,真正要把握的是最终客户的需求,包括决策者、购买者、使用者、维护者、影响者。

    备注:在市场调研与分析的环节中,高层管理者在各种内部会议、外部峰会发言,会无限的强调其重要性,实际却并没有给产品经理时间与预算去做这个事情,随之出现的是产品不断的返工、修改。

    客户心声

    客户心声(Voice of Customer,VOC)是用于捕获(内部或外部的)客户的需求/反馈。是为了找出问题的解决方法,引导消费者奖励一系列情境并进行结构化的深度访谈,以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方案的原因,进而最终确定消费者的需求。

    需要获取的信息,包括:

    有什么市场机会--现在、未来?

    客户需求是什么--表达出来的,未表达出来的?

    定义的新产品价值主张应包括什么?

    在什么方面进行产品改进以提高产品的接受度?

    客户购买动机是什么--什么促使客户购买、重复购买一个产品?

    客户购买可能性?购买频次?购买地点?购买价格?

     

    市场研究分类

    探索性研究:对研究对象缺乏了解,回答有没有,是不是等问题时,进行的研究。

    问:平时出差你会住什么酒店?

    答:七天、如家等快捷酒店。

    描述性研究:对研究对象有一定了解,回答怎么样,是什么等问题时,进行的研究。

    问:七天和如家的对比如何?

    答:七天……如家……

    因果性研究:对研究对象有相当程度了解,回答为什么,相互关系如何等问题时,进行的研究。

    问:为什么你会选择七天/如家?

    答:因为……

     

    市场研究的六个步骤

    定义问题:清楚描述要寻求什么,或者要回答什么问题,比如这款车型的销售潜力怎么样?

    确定结果的信度:总体信度要达到什么水平,允许的偏差是多少,比如数据误差2%。

    收集数据:选择和应用合适的方法收集数据,根据问题确定所需的数据精度,比如抽样样本代表目标市场。

    分析和解释:进行数据筛选、检验、分析,针对所提出的问题进行总结,比如用户的购买力范围。

    得出结论:关联问题对数据结果进行解读,得出具体结论,比如市场潜力足以支持推出该产品吗?

    应用:制作报告并展示,完整反映调研信息的报告,将结论用于所定义的问题上,比如上市或不上市。

     

    数据收集方法

    次级市场研究:分析由他人收集而来的数据,来源有政府统计报告、报纸和杂志、展会、年度报告。次级市场研究的价值主要体现在早期阶段,以更好的判断项目重点和方向的时候。

    一级市场研究:专门针对公司的具体需求或目标进行数据收集、分析,这种方法成本高,信息质量高。

    定性研究:属于一级市场研究方法;对一小部分人群进行个体或集体调研,了解他们的想法、意向、动机和观点,收集用户的初始需求以及创意和概念的第一反应。这些结果不代表市场整体现状,是主观的判断,所以无法经由统计分析计算出有置信度的结果,主要用于解读消费者购买产品的原因。

    定量研究:一种用户调研方法,最常使用的形式是问卷调查,通过对大量用户的调查得出可信数据结果,用于预测一般用户的反馈。可用于判定一些重要指标,包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、使用的可能性、重复购买率和对产品的偏好程度等,可以减少产品开发流程中国的诸多不确定因素。这类数据能够进行统计分析,提供有置信度的计算结果,其结果揭示购买产品的消费者数据。

    问卷调查:发现新需求,结果置信度取决于用户量。

    焦点小组:有助于识别显性需求,发现市场机会、理解用户需求、指导产品改进。

    客户现场访问(用户现场拜访):观察法,在B2B产品中最常用,有助于识别客户的隐性需求。

    人种学:消费者的完整画面,可识别出隐性需求,呈现产品和服务是如何融入其日常生活,包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境影响其产品的选择和使用等。

     

    多变量分析与多变量方法

    多变量分析:应用较为复杂,但这种方法为理解市场提供了一条独特而有效的路径,有助于了解现有产品之间的关系,发掘机会,找出市场差距。了解客户未确定,未言明的需求,通过间接获取信息(例如,产品的相似度或可替代性的比较),而非直接调查,为探明客户的潜意识提供机会。

    多变量方法:能够帮助产品经理洞察更多的客户需求,在理解当前产品之间的关系和识别市场差距方面是有用的。能了解客户潜意识,间接的而不是直接的获取信息。比如通过产品的相似性或替代性比较。

    因子分析

    因子分析能够用于管理变量的优先级排序和分组,主要是减少变量的数量和找出变量之间的结构关系。比如:

    产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响。

    市场上产品之间的关系,消费者共同感知到的那些产品。

     

    联合分析

    联合分析是一种统计分析方法,用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性(特性、功能、利益)的看重程度。目的是,确定最能影响客户选择或决策的属性组合,组合中的属性数量是既定的。而根据分析结果,确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性。

     

    在产品流程阶段的市场研究

    产品开发阶段

    市场信息

    风险

    机会识别

    创意来源;特定市场内的新产品或产品改进的信息;需求和期望的产品利益

    低风险;项目成本较低;资金投入少;资源投入少,进展有限,向下一步概念评估阶段推进的成本不高

    机会评估

    早期财务分析所需的信息;如产品机会是否具有市场潜力?目标市场是么?市场规模有多大?

    中低风险;随着在该阶段内朝着项目投入的方向进展、成本和项目风险迅速提高

    概念开发

    将最初创意变为详细的概念描述;将用户需求与产品属性和功能相联,从而得出产品设计规范;

    中风险;该阶段的投入意味着将要在设计和原型开发上投入大量资金

    原型和产品测试

    来自目标市场的输入;在开发形式和功能方面的市场偏好和所需产品改进信息,并将其应用于最终产品还需要能够增强财务分析可信度和商业化立项机会的信息

    中高风险;项目投入意味着最终商业化投入大量资金,成本骤增

    上市前测试

    目标市场对产品的接受度(受竞品影响)、销售潜力、定价、有利于商业化的所有信息

    高风险;投入大量资金,商业化成本较高。需要在产品失败的不确定性和上市速度之间权衡

     

    小结

    产品往往通过项目工作不断演变,保持产品竞争力并不是产品演变的唯一原因,满足法规或合规需求、解决低效、增加收入、降低成本或其他原因也会导致产品演变。

    市场研究为战略开发、组合管理、新产品开发和生命周期管理的决策提供市场相关信息和数据。主要目的是提供利益相关者所需的相关信息,从而在新产品流程的不同阶段做出决策,随着产品开发的推进,相关成本和风险增加,所需的可靠信息也更多。

    市场研究中的重要工具是产品开发人员和产品经理收集市场信息的基础,有助于提高新产品流程中的决策水平。

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  • 因为罗永浩,你买了锤子手机如果把案例中的「你」看做用户,把「饭店、Nike、海底捞、锤子」看做产品,会发现在用户和产品之间都有一个人或事,把毫无关联的两者联系起来。这种联系,是用户在心智和情感上的反应,在...
  • 思维导图版介绍
  • 怎样建立产品体系?(一)- 前言

    千次阅读 2021-06-23 10:23:22
    拥有可用产品体系的知识型企业才能存活。 题外话(设想):未来移动基站不止提供信号,还提供无线充电功能,类似手机这类产品,只要附近有基站就永远有电,电动汽车也不会没电。 失败产品一:情感社区 产品描述...

    前言一

    1993年,出现第一个浏览器,推动了前所未来的投机,互联网企业的估值和开支飙升。20世纪90年代后期,这列高速前进的网络列车开始逐渐失控,人们不再关注月活这类虚荣的指标,转而关注公司的利润和亏损。2000年春季,风投对没有清晰盈利途径的初创公司热情开始消退,投资者希望在投资前看到真正的收入。在未来拥有可用产品体系知识型企业才能存活。

    题外话(设想):未来移动基站不止提供信号,还提供无线充电功能,类似手机这类产品,只要附近有基站就永远有电,电动汽车也不会没电。

    失败产品一:情感社区

    产品描述:为广大的空巢青年、宅男、上班族等群众提供一个解决情感问题以及情感咨询的一个大众化平台。有着专业的情感分析师、情感调剂师等情感专家为各用户解决情感问题。

    产品定位:情感社交。

    用户定位:空巢青年、宅男、上班族。

    价值定位:锻造高情商。

    失败原因:未进行完整的PESTLE宏观环境分析(经营战略工具)与持续性跟进,产品被要求下架。

    可能导致失败场景:市场模糊前端分析陷入惯性思维,并未从用户角度思考,产品定位与设计都未符合用户期望;没有持续性监控与预测宏观环境(2021年7月,培训市场变化),产品会被动的随着环境变化,可能会被随时要求下架;没建立能力分析模型,资源、能力等未能做到最好的搭配;……………………………

    ……

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    失败产品二:合租宝

    产品描述:合租宝是集娱乐为一体帮助社会人士寻找理想室友的线上撮合平台。

    产品定位:社交租房(用户体量上升产品定位变更为社交娱乐)。

    用户定位:应届生、社会人士。

    价值定位:高价值默契度撮合。

    失败原因:早期产品定位错误,应届生用户体量小,规模难以做大, 用户粘性难以通过运营提升,进而平台很难横向扩展……

    可能导致失败场景:未对市场调研数据信度建立评判标准,会出现盲目的认可数据;市场体量数据估算未结合综合环境(政策、投资…)数据共同分析,如2015年,有PPT就可以讲故事。2018年,没有运营数据难以讲故事。

    ……

    市场调研一:生鲜平台

    初始想法:按季节提供相应鱼类预定;直播海上捕鱼、唯一标签码全链路追踪。

    调研结果分析:省内与跨1省正常;跨多省以上,运费、包装费、保鲜费等价格较高;用户体量小,市场覆盖面窄等……

    分析结论:放弃此模式(非放弃此市场,持续关注)。

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    市场调研二:云上微信小程序店铺(小B端)

    初始想法:无需服务器,模块化、拖动式组装小程序店铺,随时随地小程序开店当老板。

    调研结果分析:有疑问或交流可留言评论或者私聊。

    分析结论:放弃此模式(非放弃此市场,持续关注)。

    市场调研三:保健品

    ……

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    市场机会一:车载手机支架

    现有市场的车载手机支架大部分是夹在空调出风口,开车的路在较为颠簸的情况下,车载手机支架会从空调口脱落,如果砸到司机的脚是非常危险的,司机可能会反射性的把油门踩到底。

    支架图2是对现有支架的优化,可以在现有支架中加个卡针,支架夹在空调口的最后面卡针会自动卡上,就不会出现脱落的情况。另外有个按钮,在取出支架的情况下,自动放开卡针。

    市场机会二垃圾分类机器人

    垃圾分类是大势所趋,大环境支持。在想法上可以制造两类机器人,A类机器人是专门把成堆的垃圾一个个分开,放平。B类机器人通过红外与物品识别算法,对垃圾进行识别,进而达到分类的效果。

    成堆垃圾放平会占据大量的地方,但两个机器人配合工作的情况下,可以建立起叠加式平台,那样可以无限加高,进而减少对土地面积的需求。

    可行性分析一:智慧校园

    风险预估

    盈利模式

    营销市场

    用户定位

    ……

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    可行性分析二:海产滋补品(花胶、海参

    ……

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    前言二

    大多数企业依靠产品或服务实现维系与增长,新产品或服务通常被称为企业的血液,维系了企业的长期远景和未来增长。

    全球化交流加快,产品生命周期越来越短,提高创新能力,已经成为企业增长和繁荣的第一驱动力,作为管理者需要识别出掌握产品开发技能和知识的人才。

    “什么是产品经理?”这个问题是许多产品经理可能会回答,功能型产品经理、数据型产品经理等的区别?大多数都是在做需求、做功能,并未真正的从企业的角度去看,归根结底都是产品经理,那么“什么是产品经理?”

    优秀的产品经理不会关注自身是功能型或数据型等产品经理,而是看任何东西都看到其内在的商业价值(商机)。

    产品经理是根据企业战略,制定产品组合、产品线或具体产品的战略,以确保产品战略与企业战略或经营战略保持整体一致。并跨部门协作制定与规划产品组合、产品线或具体产品的平台战略、技术战略、知识产权战略、市场营销战略等,比如:

    创始团队愿景:净化地球;

    企业使命:人人都呼吸到清新的空气;

    企业价值观:拒绝浪费、循环利用;

    企业战略:制造性价比高(目标)的无污染汽车(方向);

    经营战略:SUV、轿车;中年人、刚成家年轻人;前3年总亏损额控制在100亿,占领国内20%的市场份额;

    战术:研发电池技术,获得专利,进而寻找汽车品牌建立战略联营关系;

    策略:寻求母校科研所的帮助,招募应届研究生;

    平台战略:单技术集中化化、中期建立技术中台;

    技术战略:石墨烯电池技术;

    知识产权战略:采取战略型,确立知识产权的投入费用与收入目标;

    市场营销战略:直销门店、线上预定、建立论坛社区、世界杯广告、奥运会广告等;

    产品规格设计:公司愿景是净化地球,从外太空看,地球是蓝色的,但2021年的这个篮对比30年前的地球外太空照片,已经显得浑浊了。让地球变得更篮,就可以达到净化的愿景,所以公司主色调是蓝色,辅色是白色。这个例子就是从下至上保持愿景与战略的一致性。

    产品知识串联图

    许多产品经理刚毕业,就进入某个公司,即便有个好的师傅带着,也会出现惯性思维。离开了旧公司,到新的环境,总会说“上一家怎么样怎么样” 。在设计产品期间,只会象征性的考虑企业战略,在PPT中大放异彩。而设计出来的产品功能失去了初衷,并没有与企业战略(各类别)对齐,也没有真正的落地到市场中去调研、分析。在市场调研与分析的环节中,高层管理者在各种内部会议、外部峰会发言,会强调其重要性,实际却并没有给产品经理时间与预算去做这个事情,随之出现的是产品不断的返工、修改。

    师傅领进门,修行靠个人。产品经理在仅有师傅带领的知识面下成长,不懂得如何去建立完整的产品知识体系,往往出现在做了C端产品或某个领域的产品,换成做B端产品或别的领域的产品就不知道怎么去分析这个领域的产品,怎么了解这个领域的用户。这背后体现的就是产品经理知识体系的匮乏。

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  • 怎样建立产品体系?(二)- 战略

    千次阅读 2021-06-23 10:39:16
    什么是战略? 战略能够定义与传播企业在商业环境的独特定位,说明应当如何整合(优先级)资源、技能与能力以获取竞争优势。企业根据其产业定位、机会和资源,为实现长期目标制定的行动规划。 大多数人会觉得战略是...

    为什么要有战略?

    战略为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和指导方向,所以战略是一个企业生存和成长的核心所在,为企业的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架与指导方向。而新产品战略指导公司内全部的产品开发项目,并将它们整合起来。

     

    什么是战略?

    战略能够定义与传播企业在商业环境的独特定位,说明应当如何整合(优先级)资源、技能与能力以获取竞争优势。企业根据其产业定位、机会和资源,为实现长期目标制定的行动规划。

    大多数人会觉得战略是一个很虚的东西,曾经做过一个项目,这个项目里面什么技术都用到了。相同使用场景的技术也用了2种甚至以上,并且在版本管理上是没有规划,原因在于技术侧与产品侧并没有认识到公司的目标是成为要做SaaS云平台。SaaS平台对于架构上的要求就是轻、简,进而实现灵活。在使用了大量不同的技术栈,导致整个架构变得复杂,扩展性也变差,这就是战略一致对准的重要性。

     

    战略的层级

    企业必须以整体战略做指导,为整个企业提供目标、优先级和聚焦点。规模较大或业务领域较多,企业战略即公司战略。小型企业,企业战略及经营战略(业务战略)。

    基于公司战略制定的创新战略为整个企业的创新提供了方向和框架。每个职能部门都需要制定自己的战略,职能战略为企业整体战略做贡献,并支持创新战略。而职能战略支持着经营战略的职能部门战略,例如IT战略,HR战略和销售战略。

     

     

    明确方向

    备注:回看“什么是战略?”章节的层级图。

     

    企业身份

    企业长期成功的基础是,要清晰的定义和理解企业代表了什么,企业为什么存在,并回答作为一个企业,“我们是谁?”。明确企业的身份后,就可以对企业的使命、愿景与核心价值观进行定义。

    企业身份的关键特征:

    核心:企业整体性质会随之改变,比如“我们是地球净化者”。

    持久:根植于企业深处,被定义为不可触及或铭刻于企业传承中,比如“环保”。

    独特:与其他企业区分开来,比如“高性价比环保汽车”。

    愿景

    愿景一种基于洞察力和远见的想象,揭示了可能性和实践制约条件,描述了最期望的未来状态,并定义了企业寻求实现什么和企业的个性与如何行动、如何认知,回答“渴望成为什么公司?”“公司想从社会获得什么?”。

    管理者要确保愿景、使命、价值观为产品开发提供背景和方向,以及与产品开发流程各个层级具有关联性,并定期交流沟通强化这种关联性,对所有参与产品开发的重点和展开方式有着显著的影响。

    愿景:净化地球;

     

    使命

    使命是对企业的信仰、哲学、宗旨、经营原则或企业信念的阐述,目的是使企业的能力和资源得以聚焦,使命能够回答“公司想为社会做什么?”。

    谷歌使命:整合全球信息,使人皆可访问并从中受益;

    阿里使命:让天下没有难做的生意;

    微软使命:予力全球每一个人、企业成就不凡;

    小米使命:坚持做感动人心,价格厚道的好产品;

    企业使命:人人都呼吸到清新的空气;

     

    核心价值观

    价值观是个人或企业在情感上选择坚守的原则,传达了投身工作的态度和精神,阐述了从起点到终点的行为方式,帮助完成使命。

    企业价值观:拒绝浪费、循环利用;

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    公司战略

    多数大型多层级企业拥有一个为整个企业服务的整体战略;同时,每个业务单元还拥有各自的战略,这些战略与整体战略,即公司战略相关联。因此,公司的战略是“一个多元化整体战略”。

    企业规划和结构各有不同,大型公司会有多个事业部,每个是业务会聚焦自身的产品和服务,但都服务于整体战略,或与之相关联。

    无论公司战略还是事业部业务都要能回答两大问题:“公司在哪些业务领域开展竞争?”“不同的业务如何协同并提高公司整体竞争优势?”。

     

    经营战略

    经营战略是选择出一组行动以提供独一无二的价值,这种独特来源于企业在特定市场上提供的产品或服务

    产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心,而经营战略则反之为创新战略和产品开发提供了环境和方向。

    要明确经营战略和发展目标,还要全面了解经营环境,包括企业本身、企业所在的行业以及更广泛的区域和全球环境,即需要都要全面考虑业务环境因素,主流工具有PESTLE分析工具(宏观)和SWOT分析工具(微观)。

     

    备注:公司战略是在产品线和组合产品中实现最大效益,经营战略是支持公司战略实现更清晰可达的目标。

     

    制定经营战略的步骤

    一、确定经营目标,包括具体产品类别、重点市场、期望增长目标。

    二、确定产品开发在实现该目标的作用,可以选择内部开发、外部合作、收购等。

    三、确定产品创新战略的重点,决策的关键问题是“企业愿意承担多大的产品创新风险?”“想成为市场领导者还是跟随者?”“企业创新是技术驱动还是市场驱动?”“企业新产品差异化体现在成本上还是某些特性上?”“企业瞄准的市场是一个垂直化领域还是大众化领域?”

    四、新产品规划。包括单个项目筛选、产品组合管理和资源分配。

     

    战略破局案例分析

    一般会从三个维度的痛点进行分析:

    产品级痛点:用户使用产品时抱怨的,或用户期望产品具有的,比如微信不必要功能越来越多。

    产业级痛点:行业共性问题,常常被行业或用户习以为常、视而不见,认为是惯例、风口,比如空调冷暖。

    社会级痛点:整个社会普遍认为的,如空气净化,疫情等。

     

    创新战略

    创新就是创造性破坏,是现有产品组合引入生产体系,推出一种新产品、突出一种新的生产方法、开辟一个新市场、建立新的行业结构。

    创新战略明确了整个企业的创新目标、方向和框架,各个业务单元及职能部门战略必须与整体创新战略紧密关联,比如重视技术和外部协作。所以,创新战略应当是贯穿于企业的协同一致的行动,创新活动由整体经营战略指引,并与经营战略紧密关联。

    一个清晰的创新战略,要阐明公司的创新努力将如何支撑整体经营战略,要能帮助管理者做出“权衡性决策”,及协调所有职能部门的总体“创新优先级”。创新战略还是企业进行产品开发,在困难时期保持增长的一个必备工具。

    备注:经营战略是正在创造营销的过程,创新战略是寻求新的增长点。

     

     

    创新战略案例-康宁危机

     

    创新战略与经营战略、职能战略的关系

    一个企业的创新不应是满满创意和措施的零零散散的菜篮子,创新战略可以是一个单独的战略,也可以是一系列自战略的集成,创新战略要为跨职能的创新提供目标、方向和框架,并对各个职能战略起到整合和协同作用。各事业部和职能部门有自己的战略以实现其特定目标,但必须与企业的总体创新战略紧密衔接。

     

    波特战略框架

     

    成本领先战略:

    成本领先战略是通过吸引成本敏感型客户,来提高企业市场份额,大众商品化企业常采用此战略。

    措施:规模化经济,提高产能降低制造成本,通过生产必要的服务或物有所值的产品,来降低整体制造成本;优化供应链,标准化的组件/材料、包装;准时交货(精益制造)。

    优点:进入竞争激烈的价格竞争型市场,客户对产品的差异化不敏感,是保持市场地位的唯一方式。

    缺点:持续降低成本导致质量下降,最终使客户选择竞争对手产品;利润率低,因研发投入不足,无法做产品改进,利润空间不断给缩窄。

    如何做新产品研发:重视产品微型改进,比如改变制造工艺或原材料来降低产品成本,并且几乎不做长期的研发。

    技术作用:生产系统的改进,比如自动化、机器人等。

    备注:做任何产品和服务,都要问一个问题,你的客户觉得有没有用?工程师觉得好,结果用户不用,就是图热闹。 —— 马云

     

    差异化战略:

    差异化战略可用于广阔的产品和市场,通过交付独特而优质的产品,建立忠诚的客户关系,获取更大市场份额,这个市场的客户更关心产品的质量和特性。

    优点:有助于建立客户忠诚;差异化的产品特性带来较高利润;

    缺点:需要不断进行产品创新提供新特性,持续对客户产生吸引力;当无法提供与价值主张相对应的新特性时,市场份额就会下滑。

    如何做新产品研发:新产品开发投入远高于成本领先战略。投入水平由产品性质和能带来多大产品价值决定;需与客户关系密切,充分了解客户当前需求和未来需求;要准确预见产品中短期趋势;强调市场调研和长期开发计划。

    技术作用:产品性能的改进。

     

    细分战略(聚焦战略):

    细分战略市场与成本领先战略和差异化战略主要针对广阔市场不同,细分战略是对某些市场有独特需求的关键市场有深刻的理解。

    优点:企业营销和新产品开发能够高度聚焦重点市场;理解客户、良好的客户关系,成为企业竞争优势,可建立较深的护城河;较高利润率,带动新产品开发高投入。

    缺点:把鸡蛋放在一个篮子里;研发的新技术可能导致自家产品过时,例如柯达发明数码相机,冲击了自己的摄影胶片产品。

    如何做新产品研发:新产品开发投入高于成本领先战略或差异化战略。投入水平由产品类别和能带来多高利润率决定;强调客户粘性,理解客户现在和潜在需求;与用户合作,已识别新技术、合作开发新产品。

    技术作用:新产品特性或功能的开发。

     

    迈尔斯和斯诺的战略框架

    迈尔斯和斯诺的战略框架中,将战略态势分为4种,即探索者、分析者、防御者、回应者。

    探索者战略:

    表现:快速上市,寻求成长性,勇于担风险。

    特点:敢于承担高风险,积极探索机会;灵活的开发和应用新技术;高度重视产品上市速度,以获取更大的市场份额。

     

    分析者战略:

    表现:也称快速跟随者,通过分析竞争产品和竞争市场来开发新产品,往往提供比竞品更好的产品。

    特点:跟随龙头企业,生产模仿产品,在探索者和防御者之间选择优先级;模仿对市场有价值的产品功能;新产品开发数少于探索者;具备逆向工程和设计改进能力;重视技术,但不是突破性技术,而是分析和逆向工程技术

     

    防御者战略:

    表现:采取规避风险策略,在稳定市场中维持利基。

    特点:聚焦于狭窄但稳定的市场和产品类别;对所聚焦的产品类别,拥有全系列产品;聚焦于产品改进;能够快速应对来自竞争对手的挑战;重视核心能力,即使是某个单一技术;不做突破性创新,技术上通常不具有进取性。

    备注:利基市场:小众市场相对大众市场而言,也称为缝隙市场、补缺市场;利基业务:选择一个狭窄的业务领域,长期、执着的专注于该项业务,创新并形成壁垒;利基战略:选择一个细分市场,集中资源与这个目标,通过专业化来体现集中化。

     

    反应者战略:

    表现:仅当前形势所迫才做出反应。

    特点:没有清晰的战略目标;应对市场变化时,没有清晰的技术开发计划或市场进入计划;通常从长远看,不会成功;

     

    克莱德克里斯坦 - 持续性创新和颠覆性创新的战略框架

    一项颠覆式技术或一次颠覆式创新,有助于创造一个新市场和新价值网络,并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆。颠覆式创新不会再一夜之间实现,是悄无声息的逐渐影响着公司,正因为如此也常常被忽略或无视。

    促成和创造出颠覆式影响的统筹是一个商业模式,而非一项技术。与颠覆式创新相比,持续式创新并不创造新市场或新价值网络。持续式创新通过对现有市场货价值网络的开发,赋予其更高的价值,并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。

    持续式创新是不创造新市场或新价值网络,只针对现有市场或价值网络开发新价值,重点是产品的持续改进,如产品美学、性能、成本等。

    颠覆式创新是创造一个新市场或新价值网络,新产品瞄准已有市场的某个细分领域的独特需求。尽管初期在很多方面不如已有产品,但它提供的有些独特特性对那个细分市场是有实际价值的,这使得该新产品在市场上获得了一个立足点,并且新产品的性能随着时间的推进在不断改进,当达到某一节点,就会有越来越多的客户就开始投奔新产品,这时新性能价值已将那些负面特性和底端性能远远抛掉。

    颠覆式创新可以在初期瞄准一个规模小但有影响力的目标市场,这时的新产品虽具备显著的新特性或新功能,但尚未成熟,无法与市场现有的已接受的产品进行竞争。但是,随着初期的市场影响力,加上产品不断改进(渐进式),引发市场不断扩大,最终导致现有产品消亡,比如雅虎。

    虽然新技术经常成为创新的来源,现实往往不是这样。许多头部公司在制定企业创新战略时的一项关键决策是,如何在技术和商业模式创新这两个方面有效的分配精力和资源。

     

    方式

    技术

    商业模式

    描述

    常规式创新

    已有

    已有

    企业对现有产品的改进,创新聚焦在性能改进、版本升级、模式升级

    颠覆式创新

    已有

    商业模式的变化,不一定有新技术,例如谷歌的安卓操作系统有可能颠覆苹果等公司

    突破式创新

    已有

    纯粹技术上的,例如,基因工程和生物技术

    架构式创新

    两者都发生了根本变化,如数码相机颠覆了柯达和宝丽来

     

    备注:在创新中就算把每件事情都作对了,仍有可能错失城池。我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。 —— 诺基亚前CEO

     

    商业模式

    商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值,获取价值的基本原理。

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    支撑整体创新战略的战略

    平台战略

    产品平台技术不是一个产品,产品平台技术是应用于一系列产品中的一个要素的集合。集合中的一个关键要素就是底层核心技术,是产品战略的基础,其重要性是在高科技公司中尤为明显。在这类公司中,许多产品都是建立在某一核心技术之上的。

    阿里、腾讯都是从单一产品延伸到整个生态系统的例子。所以,平台是大多数公司开发新产品的基础。基于该架构可以有效开发出和生产一系列衍生产品,比如大众的高尔夫和金龟车的区别,都是基于大众的汽车技术平台的。

    产品平台技术优点:快速、连续推出产品;提高运营效率;确保公司和客户理解产品平台的底层要素;与竞品产生较大差异;

    产品平台技术缺点:要在不同细分市场的定制化需求和规模化的需求实现之间做出取舍。

     

    技术战略

    技术战略是一份技术开发和技术维护的计划,目的是支撑企业未来增长和战略目标的实现,是企业洞察未来以预测技术趋势及其对企业潜在影响。

    备注:主流技术预见工具有德尔菲、SWOT分析、专利分析(专利地图:确定技术领域等)、趋势分析等。

     

    技术战略与经营战略和创新战略相连接:

    技术驱动型企业:依赖新的和创新型技术来获得竞争优势。

    市场驱动型企业:重点是满足客户需求,技术可能是也可能不是一个重要的组成部分。

    中间状态:既要满足市场/客户需求,又要把技术作为竞争优势。

    备注:企业是想做领导者还是跟随者,取决于企业能承受多大的风险。对创新设定了什么边界?也折射出技术平台包括哪些要素,比如产品、服务和流程所共需的技术,和技术获取方式。

     

    技术生命周期:

    萌芽期:技术性能有限,演进缓慢,企业也承担较大风险。不过这个时期的技术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点并成为市场领导者的机会,如特斯拉。

    成长期:技术发生显著改进、性能大幅提高,这将会导致基于该技术的产品之间出现激烈竞争,如特斯拉与蔚来竞争。

    成熟期:注重于体验上的优化,市场份额也趋于固定和稳定的状态,如燃油汽车市场。

    瓶颈期:科学限制和缺乏该技术无法实现进一步发展,如五轴机床技术。

     

    技术路线图:

    技术路线图是对产品路线图的一项重要补充,确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。

    这是以市场需求为驱动力,通过市场、产品、技术、项目资源分析,规划从现状到愿景的路径。

     

    知识产权战略:

    知识产权定义了企业从新产品中获得价值的潜力,也是企业建立护城河的过程。题外话:Scala课程视频版权以独家年限代理方式卖给机构,而Spark课程视频版权则是将所有权卖给机构,导致现在无法在公开讲Spakr课程。

    专利类型:专利、版权、商标、植物新品种权、商业秘密。

    赚钱的方式:出售、授权、交换或赠送。

    专利战略:威慑和防御、促进战略合作关系、敢于和围困对手。

     

    知识产权管理矩阵:

    管理方法

    应用

    反应性

    研发后考虑知识产权

    主动型

    更加灵活,主动寻找授权合作伙伴

    战略性

    与经营战略保持一致,确立费用与收入目标

    优化型

    知识产权驱动,出售或收购

     

    营销战略

    营销战略是将企业的有限资源集中到最佳机会上的一个流程或模型,有助于增加销量,获得独特竞争优势。营销战略必须基于经营目标,并保持一致,经营目标与经营战略决定。

    始于业务目标:基于企业的愿景和使命。

    制定营销战略:为营销活动提供指导方向。

    制定营销组合方案:制定具体产品目标、定价、促销和地点。

    制定营销计划:设计具体的任务和活动以落地执行,以实现营销战略和业务目标。

     

    制定营销战略时,需要寻找以下四个问题的答案:

    Who:目标客户是谁?包括市场边界、所有服务的市场细分。主流的八种细分市场类型:地理位置、人口特征、使用行为、利润潜力、价值观/生活方式、需求/动机/购买方式、态度、产品服务使用场合。

    What:提供什么产品?包括产品线宽度和深度。

    Where:客户如何知道哪里可以买到产品以及产品所提供的于客的价值?

    How:产品如何提供给客户?需要确认具体的分销渠道。目标市场选择类型:单一市场集中化、产品专业化、市场专业化、有选择的专业化、全面进入。

     

    营销组合:

    营销组合包括了营销产品的基本工具,又称为4P产品(Product)、定价(Price)、促销(Promotion)、地点(Place)。

    定价可以基于成本定价、竞争定价、价值定价,而在基于定价策略的成本、竞争、顾客感知价值的三角模型中,给客户的价值与成本是否大于竞争对手。

     

    能力战略

    创新战略一旦确定,接下来就是建立正确的能力去实施战略,建立这样一组能力的途径有很多种,如何选择出恰当的途径,将取决于与创新战略及企业的整体愿景和目标相关的一系列因素。而正确选择取决于很多因素:创新战略、愿景、企业整体目标等。

    创新能力的本质是知识,是企业在技术和知识的综合,体现了企业在人力资源、技术系统、信息系统、管理体系中。

     

    开放式创新

    在一个知识广泛分散化的世界里,企业不能完全依靠自己完成全部的研究工作,而应考虑从其他企业购买流程或发明,或获取使用许可。那样企业与外部环境之间的边界变得可渗透,技术能够容易的在公司内外转移。

    所以,开放式创新是有目的是知识引入和流出来加速内部创新,并利用外部创新扩展市场的一种创新方式,包括利用内外部资源产生创意或利用内外部途径拓展市场。

    封闭式创新是只有内部进行的,基于现在市场探索企业边界、研究-开发。

     

    小结

    愿景(Vission)、使命(Mission)、价值观(Values)构成了战略、行动和行为的概念基础,所有人正确理解这些宣言进行自我知道,并充分发挥其作用十分重要。愿景回答了“为什么干?”;使命回答了“怎样干?”;价值观回答了“干什么?”。

    愿景和使命陈述(使命宣言)阐述企业存在最重要的理由,使得企业聚焦能力和资源,比如成为便携式音频领域的领导者。

    产品开发在一个大公司中的角色,取决于该公司的企业架构,特别取决于该公司各个事业部之间在哪个层级上协同,事业部的高度自治可能会带来反作用。

    战略是一个企业的核心寄托和成长动力,为企业的所有功能和活动奠定了基础并提供了框架,并为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向。

    公司战略/经营战略:实现使命的行动规划,如市场份额扩大10%,收入增长15%。

    公司战略/经营战略:始于一个问题或一个挑战;忠于一个产品以满足目标市场需求;采用一个系统化的流程;研究宏观环境、产业环境、公司环境等,让所有的利益相关者参与进来;渠道、触达、诉求达成一致。

    所有这些战略都基于整体创新战略,且服务于整体创新战略。项目筛选流程也是基于创新战略优先级指导的。平台、技术、营销、知识产权和能力战略补充和完善了创新战略,协调执行所有以上战略以实现共同创新的目标。

    好的创新战略应该是针对企业量身定制的,没有明确的标准规定企业创新战略应该是什么样的,但必须为跨职能协同、确定优先级、权衡性评估提供依据。大多数公司都会制定一个更高层的战略,以优化事业部之间的协同,这可能会影响公司的并购战略和内部创新战略。

    产品开发特别依赖于该企业所追求的跨业务单元的协同程度,而不是对相对的各业务单元的自主程度。拥有一个优化来提高其业务单元协同程度的战略,这将影响公司的并购战略和内部创新战略。

    做正确的事:每个项目上花更多的时间,但是做更少的项目;首先上市;监控新技术趋势;重视知识产权运营;清晰的组合管理;正式的创意生成流程。

    正确的做事:工程化工具、研发工具、设计工具;定性市场研究方法;使用社交媒体收集信息;建立客户反馈系统;正式却灵活的新产品流程;高层管理者的重视和参与;跨职能团队。

    你们公司的愿景、使命、价值观,对新产品开发的领域、方向、重点有哪些影响?

    你们公司位于波士顿矩阵的哪个位置?

    你们公司是探索者还是跟随者?

    你们公司是常规是创新还是颠覆式创新?

    你们公司的事业部设计,新产品开发在什么位置?公司核心能力对新产品开发有什么作用?

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