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  • 第九章 供应链优先策略 第一节 供应链优先策略的应用背景 供应链,本来是作为物流领域的一个专有术语,现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链,意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程,如何织造这个链...
     
    

    第九章 供应链优先策略

    第一节 供应链优先策略的应用背景

    供应链,本来是作为物流领域的一个专有术语,现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链,意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程,如何织造这个链,取决于企业自身,而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性,关系到企业的成败。

    商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理,作为企业生命线的消费者固然重要,但企业与消费者之间并非一条平坦的通途,现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间,而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边的过程。

    在危机发生时,情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌,甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些,都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。

    试想,消费者再忠诚,又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词?股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能,又怎么能够再成为企业的坚强后盾?企业内部管理人员和员工人心惶惶,心生离意,内外交困,企业又如何再能屹立不倒?

    任何一环,都决定生死。是面面俱到、有所侧重,还是顾此失彼,只抓一头,其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材:创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合,富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK-II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。

    供应链就像是溺水时用于施救的绳索,它的结实程度关乎性命。

    当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单,其涉及的各环都可能复杂难解,而且不可能同一措施悉数适用,对象不同,针对性及方法往往也随之改变;并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。

    由此,供应链对遭受危机的企业来说,并非简单的兵来将挡、水来土掩,而是个复杂的系统工程。

    供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关,不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨,它的真正作用,在于实践,在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则,这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥,其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实,不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链,实际上是贯穿系统运行始终的一条线,线断了,总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑,失败的沮丧,其实并不如人们所想的那般神秘莫测,听天由命。钥匙在自己的掌握之中:The key is in your hands.

    这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些?谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间,应该率先画出供应链图形,以方便供应链系统的确认,争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。

    系统论适合于企业的管理,危机管理也不例外。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性。即系统不是各部分的简单组合,而有统一性,各组成部分或各层次的充分协调和连接,可提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换,系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性,一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换,外界环境的变化会引起系统特性的改变,相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。

    从企业的社会属性来看,企业显然属开放系统,而不是简单的消费者与厂家组成的封闭系统,还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等,这些组成了一个开放的系统,一个包含复杂关系和复杂环境的系统。

    有序能使系统趋于稳定,有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构,对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外,有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。

    经销商的利益与企业的利益是一致的,一个企业有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益,这是其一;银行的利益也与健康的企业密切相关,从这一角度说,银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠覆,稳定的利润结构被破坏,这是其二;主管机构意在维护一些现有的有利于市场、消费者的信心认同的结构。所以,在与企业有关的系统中,必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业,获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。

    过分依赖行业监管部门、行业协会、经销商、银行等的企业,则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。

    如德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类,其中创维的成功验证了这一原则是适合于供应链密集度高的企业,而德隆的失败也验证了供应链优先原则。

    第二节 案例

    案例1:创维与金正的不同结果

    2004年11月30日,香港媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事,国内的许多媒体纷纷议论和猜测,当天创维集团即发布紧急公告,向外界说明具体的情况:

    据一些香港媒体的报道,创维公司股票在香港出现停牌等较敏感问题,对此,创维集团特作如下声明:

    1、本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查,其中大部分人员在接受短暂调查后,已于当日(2004年11月30日)返回各自的工作岗位。

    2、创维集团郑重公告社会各界:集团业绩良好,一切生产、经营、管理活动均正常运行。

    3、创维积极向上的发展势头不可逆转,创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。

    特此公告!

    创维集团有限公司2004年11月30日

    无论公告如何注释,这一民营企业再次受到空前的关注,此前,创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。

    11月30日,创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括:黄出事是其个人的事情,是资本市场的事情,是香港资本市场的事情,不会影响到其在大陆的企业;黄宏生(不等于)创维;创维集团(不等于)创维数码。

    12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天,第一供应链,创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示:无论发生什么情况他们都力挺创维,不为所动。国美董事长黄光裕说:“国美与创维始终保持着良好的关系,创维是民族制造业的一面旗帜,经受了市场的风雨,国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。”苏宁董事长张近东说:“苏宁与创维多年的合作共赢,创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。”永乐董事长陈晓表示:“深切关注创维局面,创维是国际化的大企业,经受过各种考验,我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示:“创维取得的骄人业绩,不是个别事件所能影响,始终为我们所敬重。”

    12月2日黄宏生以百万港元保释,北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明,表示将优先保证创维的原材料供应。

    12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系,安排工作,创维企业的另一供应链成员--资金链条的保障者银行被调动了起来,深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦,表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说,“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户,关键时候,创维需要什么我们就支持什么。”招商银行红岗支行行长刘军说,“像创维这种年销售收入上百亿元,零库存、零贷款的企业少见,我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说,给创维的信贷额度从来没用过,现在如果需要,可以立即办理,也可以增加。

    12月5日创维在京召开新闻通报会。

    12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会,创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员,连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。

    2005年1月1日,创维CEO王殿甫京城促销。

    2005年1月3日,创维宣布12月份销售彩电近百万台,销售额16.9亿元,创历史最好纪录。

    2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称,董事会选举王殿甫为董事会主席,接替原来黄宏生的职位。

    2005年2月3日,创维宣布1月份销售收入19.9亿元,再创最好业绩。

    点评:

    金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题,还有股东之间的矛盾,一起把万平推到了困境,而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后,金正业务均已终止,所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封,数千员工被遣散。其实,万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”,当然更可怕的是,万平被拘后,一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾,而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱,致使金正一步步走向深渊。

    但是,创维避免了同样的道路、灾难性的结果。

    从策略上来说,危机出现后,具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益供应链图形,并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关,从而稳定了市场对公司的信心反馈。

    渠道为王,得渠道者得天下。电视行业早已扁平化,扁平化乃大势所趋,供应商要在行业和消费市场上立足不败,不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展,在大中小城市决战的过程中,熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。

    稳住四大经销商,四大经销商都表示力挺创维,合作伙伴是其坚强后盾。

    资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄,一台电视只有区区几百元的毛利,而其占用资金非常庞大。因此,消费者非常关心厂商的资金供应情况,深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层,并反复向外界强调这一观点,使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故,达到稳定创维的目的。

    美中不足的遗憾是,在“谁举报了黄宏生?”这些问题上,未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间,从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响,给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。

    此外,创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会,既有现实意义,也可以提高品牌影响力,对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响,也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。

    案例2:康泰克与PPA

    2000年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告:服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应,甚至可能引发脑出血(中风)。美国食品和药品局当即紧急建议:“在有其他选择药品的情况下,把PPA列为‘不安全’类药物,严禁使用。”

    2000年11月16日,国家药品监督和管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,宣布暂停销售含有PPA(苯丙醇胺)的15种药品,而史克公司的两个主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)和康得(复方氨酚美沙芬片)正含有这种成分。康泰克一下子被推到了浪尖,几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。一些竞争对手似乎看到了机会,看到了感冒药今后的巨大的市场空间。

    感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时,几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA,有的报道甚至还特指康泰克。一时间,PPA等同于康泰克,而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力,似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。

    之所以对史克的关注度如此之高,是因为史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品,在过去的11年间,康泰克的销量达到了51亿粒,占据感冒药OTC(非处方药市场)市场份额的40%,1999年的销售额更达到7亿元,业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药,其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后,海王药业开始大规模生产感冒药。

    事件发生的第二天,中美史克的危机管理小组成立。

    11月17日,企业着手从供应链的第一环--员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁,内部无法稳定下来,企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会,宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场,虽然因此公司承受了极大的经济损失,但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后,企业内部达到了空前的团结。

    供应链的第二环是经销商,11月18日,被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理,带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部,公司专门培训了数十名专职接线员,专门负责接听来自客户、消费者的询问电话,作出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日,15条消费者热线全面开通。经销商得到了中美史克公司明确的允诺:没有返款的不用再返款,已经返款的以100%的比例退款,中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。

    供应链条的第三环节是股东,这将成为成败的关键,股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心,继续向公司投资,史克高层把股东请到了生产地点,让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气;同时,还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案,让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题,需要总部提供什么资源,而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中,看到了重新获得的商机,同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机,不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失,而且还有后续资金进行新药的研发。

    供应链的第四环节是消费者:媒体的有效利用,传达准确的信息给消费者,公司的危机管理团队一直谨慎地进行着工作。此外,为了确定是否使用康泰克商品名,中美史克在全国二十几个大城市作了大规模市场调查,调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%,而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。消费者对“12小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位,以及对这一诉求的坚持,使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。中美史克的决策层据此认为,康泰克仍有巨大的品牌号召力,因而决定新产品依然使用康泰克名称。

    2001年9月4日,北京国际饭店,杨伟强隆重宣告康泰克的替代品--新康泰克上市;据报道,“新康泰克”仅在广东上市一周,便获得高达40万盒的订单……

    应该说在危机发生的24小时内,中美史克排列出了最要紧的供应链,最优先的供应链,并采取了一系列马不停蹄的公关措施,这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。但是在康泰克停产、新康泰克如何保持先前的感冒药市场份额这一举动上,还缺乏一套有效的组合拳--但无论如何,中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。

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  • 产品推广策略及促销策划

    千次阅读 2009-09-27 22:52:00
    产品推广策略及促销策划 & 课程背景一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品:“飘柔”、“佳洁士”与宝洁,“红烧牛肉面”与康师傅,“幻影战斗机”与波导,“奥迪”“凯迪拉克”与大众等等都是成功产品与...

    产品推广策略及促销策划

     

    课程背景

    一个成功的企业意味着它必然有一系列成功的产品:“飘柔”、“佳洁士”与宝洁,“红烧牛肉面”与康师傅,“幻影战斗机”与波导,“奥迪”“凯迪拉克”与大众等等都是成功产品与成功企业的完美组合;另一方面由于产品推广促销失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是:如何才能严谨科学高效的开发产品,并使其成功上市?

    要实现产品的持续成功,还得从源头的产品推广促销抓起。本课程基于国际先进的上市管理模式和方法,针对中国企业的实际,使您全面掌握产品推广促销管理及产品营销管理的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

    课程特点

    p  系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套产品推广促销管理流程的专业方法,是一套真正的“组合拳”。

    p  全景案例分析:某公司一个产品推广促销的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会产品推广促销方法的应用。

    p  模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。

    p  丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。

    课程收获

    p  掌握产品推广促销流程和一套系统化方法

    p  掌握企业实现市场导向的运作模式和要点

    p  了解产品推广促销推广中各参与人员的定位、角色及职责

    p  学习先进企业在产品推广促销及营销计划方面的经验

    p  学习如何实现产品推广促销与营销的整合

    p  掌握制定、优化和监控产品推广促销及营销的流程、方法和工具

    课程对象

    企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、市场部经理,产品总监、产品经理等市场相关人员。

    课程时长   12课时   2天

    & 课程内容

     

    1新产品发展的战略决策与策略规划

    1.1市场:消费者, 中间商, 生产商, 供应商

    1.2产品: 4P, 生命周期, 品牌

    1.3可持续成长:新产品的开发和新品牌的建立

    1.4产品开发: 概念, 研发, 预测, 资源, 决策, 计划, 协调, 上市

    1.5项目管理: 全局观念, 具体量化, 尊时行动, 坦诚沟通, 团队乐趣

    1.6决策的准确: 目标消费者, 以市场为导向的经营模式

    1.7计划的完整:  细节, 定量, 合理, 灵活

    1.8执行的到位: 没有妥协, 没有籍口

    1.9市场与销售:  战略和策略

    案例:

     

    2、营销挑战和创新观念

    2.1 市场营销面临的挑战

    2.2 市场推广的4大误区 

    3.3 品牌与推广创新的4种科学观念

     

    3、营销计划与市场推广

    3.1 产品与消费者沟通的3种方式

    1)直接与消费者沟通

    2)通过第三方沟通

    3)通过零售商来影响消费者

    3.2 什么是市场推广

     

    4、推广工作的步骤和内容

    4.1 确定推广目的

    4.2 确定推广对象

    4.3 确定推广内容

    1)关于推广内容“说什么”的6种经典理论

    2)定位战略的7种方法

    3)产品推广说什么——产品定位

    4)品牌推广说什么——品牌定位

    学员讨论:如何把木梳卖给和尚?

     

    5、推广方式与消费者购买决策

    5.1 5种主要的推广方式

    1)广告       2)公共关系    3)促销

    4)人员推广   5)终端展售

    5.2 消费者购买决策的5个阶段

    5.3 消费者购买心理图

    案例分析

     

    6、市场推广策略的特点和应用

    6.1广告推广

    1)广告定位18招

    2)广告创意18招

    图片案例讨论与欣赏

    视频案例讨论与欣赏

    3)广告推广的媒体决策

    学员讨论:常用媒体的特性——电视、广播、报纸、杂志、户外、互动媒体

    6.2公关推广

    1)公关推广主要特点

    学员讨论:在企业品牌建设中,为何广告在不断地衰落而公关却持续地兴起?

    2)公共关系的要素与目标

    3)公关宣传的管理

    学员讨论:开放参观、展览展销、新闻发布会、记者招待会、公共关系广告的应用

    4)公关活动的管理

    学员讨论:危机管理、联谊活动、庆典活动、赞助活动、公关事件

    5)公关策划的技巧

    6.3 促销推广的主要特点

    6.4 人员推广的特点和应用

    6.5 终端展售的特点和应用

    案例分析

     

    7、不同背景下的市场推广思路

    7.1 产品导入期的推广思路

    7.2 产品成长期的推广思路

    7.3 产品成熟期的推广思路

    7.4 产品衰退期的推广思路

    7.5 市场份额低的产品的推广思路

    7.6 市场成熟的产品的推广思路

    7.7 同质性高的产品的推广思路

    7.8  差异性较大的产品的推广思路

    学员讨论:

     

    8、促销的种类和作用

    8.1 促销的种类

    1)消费者促销

    2)经销商促销

    3)业务人员促销

    8.2 促销的兴盛及其原因

    8.3 促销的“能”与“不能”

    1)促销的4种作用

    2)促销实用的3种情形 

    3)促销的局限与弊端

    学员讨论:为什么说通过品牌和终端实现的销售才是健康的销售?

    案例分析:2大家用电器厂商的促销成败比较

     

    9、促销方案设计

    9.1 促销业务背景分析

    9.2 促销策划的着眼点

    1)刺激短期销售

    2)扩大市场份额——附加利益设计

    3)增加品牌积累、创造竞争优势——传播主题包装

    9.3 促销目标的确定

    1) 销售回款、市场份额目标

    2) 通路渗透目标:数据化、可测量、可评估

    3) 心理渗透目标——增值目标

    9.4 促销策划的心理基础

    9.5 促销组合的选择和应用

    1)广告在促销中的4种应用特征

    2)销售促进的应用

    3)人员推销在促销中的3种应用特征

    4)公关与宣传在促销中的3种应用特征 

    5)直效行销的应用

    9.6几种促销活动方式

    1)促销方式:包装+赠不同产品

    2)促销活动方式:联合+赠不同产品

    3)促销方式:组合+赠不同产品

    4)其它促销方式

    案例分享

     

    10、媒体选择战略与常见促销工具的使用

    10.1 媒体选择战略

    1)13种经销商支持工具     2)8种公关工具

    3)16种直效营销工具       4)8种SP工具

    10.2 常见促销工具的使用与案例评点

    综合案例

     

    11、促销活动的过程控制与效果评估

    11.1促销活动的过程控制

    1)排产安排       2)物料组织      3)广告物料组织   4)媒介排期预订

    5)人员培训沟通   6)终端现场布置  7)经销商沟通与管理

    11.2促销活动的预算

    11.3 促销活动的跟踪与评估

     

     

    & 讲师简介

     

    江新安:资深产品管理专家、资深研发项目管理专家                           

     

    ●   民商法学硕士、美国爱荷华州立大学MBA

    ●  相关背景

    ●   清华大学产品管理研修班特聘讲师、高级人力资源管理师、企业法律顾问、律师、中国培训网推荐专家、中国项目管理频道特约讲师,中华企管培训网推荐讲师,中国过程改进网首席专家。中国产品管理职业联盟讲师、中国产品管理研究中心专家组成员,中国产品经理之家发起人,项目管理者联盟高级顾问,东方在线高级顾问

    ●   02年创办江西互联科技有限公司任总经理。曾担任大型互联网企业(软银注资)销售部经理、大型软件企业产品经理、产品总监、企业任职资格小组组长;大型软件及系统集成企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理;

    ●   多年的产品管理、研发管理、人力资源管理、项目管理、企业管理、营销管理和集成产品开发(IPD)管理实施经验。

    ●   现任某国际知名智能识别企业常务副总裁,多家咨询公司及培训机构特约讲师,资深咨询顾问,多所大学市场营销类课程特聘讲师。

    ●  服务客户

    ●  中国海洋石油、中国石化、招商银行、中国人民银行、中国网通、江西电信、海南移动、展讯通信、华润纺织集团、万科、微软研发中心、淘宝网、汉德车桥、安图生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、三五互联、中企动力、金升阳电源、粤海银龙酒店集团、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、大众汽车、潍柴动力、黄海客车、柳州五菱、福建安踏、李宁、有色二十三冶、加多宝、珠江啤酒、福建达利康师傅、洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、赣州稀土集团、飞天纺织集团、珠江源开发管委会、。。。。。。等上百家企事业单位

     

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  • 谈谈供应商管理的策略与方法

    千次阅读 2008-07-07 22:02:00
    谈谈供应商管理的策略与方法行业类别:制造业 功能类别:SCM 技术类别:综合 作者:刘靓 出处:计算机世界一、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,...

    谈谈供应商管理的策略与方法


    行业类别:制造业 功能类别:SCM 技术类别:综合 作者:刘靓 出处:计算机世界


    一、选择供应商的原则和步骤         在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。         供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。         在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。         在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。         在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。         比如在电阻市场,你今天需要0805的电阻,就大可不必去找那几个日本大厂,因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议,尽量使用市场主流的元器件以降低成本。         电阻市场是一个差异化较少的市场,供应商多,容易运输,容易替代。在注塑市场中,就比较复杂一些。首先,产品差异很大,有的公司专长于精密注塑,有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高,本地化是必不可少的,你要评估在本地市场上,注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求,主要供应商及其竞争对手的特点等等,才能做到有备而来。         在这些分析的基础上,公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。         下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。         在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。         接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。         在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目:         ○销售合同评审,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。         ○供应商管理,要求建立许可供应商清单,并要有有效的控制程序。         ○培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。         ○设备管理,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整记录。         ○计量管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。         在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。         在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。         后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。         在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。         同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。         实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。         还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。         二、选择供应商的流程及标准         采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。         不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。         2.1 建立供应商阶段性评价体系         采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。         建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。         建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。         供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。         供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。         阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。         2.2 体现网络化管理         网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。         建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。         评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。         网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。         2.3 关键点控制的四项原则         关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。         门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。         从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。         供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。         采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。         而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。         对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。         供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。         2.4 体系的维护         供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。         学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。         2.5 供应商选择的十个原则         总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。         ○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。         ○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。         ○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。         ○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。         ○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。         ○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。         ○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。         ○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。         ○学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。         三、在供应商管理中应用“六Σ”         多数公司采用“六Σ”来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。         Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤:1、识别对象,确定可选的供应商名单;2、成本评估,确定目标与所需资源;3、优先排序,找出可行的方案并排出顺序;4、特性分析,分析选定的方案;5、执行计划,完成项目;6、成果评估:生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施,可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率,以及确定项目执行的几个阶段。         当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时,许多时候无法明确成本及衡量指标。许多行业包括电子行业,都在尝试展开更大范围的合作,但无法计算出这种努力到底有多大价值。         这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间,项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标,这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。         其中的关键是,供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息,包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据,但可以共享其它数据,以及合作项目的实现成本。         Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据,以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据,而是提供合作项目所发生的成本数据。         “六Σ”供应商管理         ○识别对象:确定可选的供应商名单;         ○成本评估:确定目标与所需资源;         ○优先排序:找出可行的方案并排出顺序;         ○特性分析:分析选定的方案;         ○执行计划:完成项目;         ○成果评估:生成文档并找出有待提高的问题。

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  • 阿迪达斯(ADIDAS)王国供应策略

    千次阅读 2008-05-30 09:45:00
    从下面的这篇文章中,看一下ADIDAS是如何管理他们的供应链的,同时也可以看一下ADIDAS的整个供应链运作流程是如何的。如果接下来有机会的话,倒也是想更深入地了解一下ADIDAS的供应链管理,以及他们的整个营销运作...

         从下面的这篇文章中,看一下ADIDAS是如何管理他们的供应链的,同时也可以看一下ADIDAS的整个供应链运作流程是如何的。如果接下来有机会的话,倒也是想更深入地了解一下ADIDAS的供应链管理,以及他们的整个营销运作体系。

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         2005年8月一条新闻震惊了运动商品行业:欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯·所罗门公司3日宣布,它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司,旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商,全球排名第三,按照协议,锐步将继续保留自己的品牌,总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前,阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴,一个与NIKE规模相当的新的运动商品王国浮出水面。

    阿迪达斯的传奇

    致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯·所罗门公司是经营体育运动服饰,鞋类用品,器械类的一家国际知名公司,也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯·索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成三大系列,包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列),运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列,给予每个系列以自己的标志,分别定位不同人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括:ADIDAS——足球用品,四季各种类型服装(跑步服,足球服,篮球服等等);Bonfire——滑雪器械和服饰;Erima——足球团队装备和用品;Mavic——自行车运动器械:齿轮,变速装置等。

    从1920年制造第一双运动鞋开始,到1927年的生产厂,再到1972年推出三叶草的商标,阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算1995-1996年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市,阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。

    公司在全球市场都有业务。市场划分:亚洲,欧洲,美洲。公司的主要子公司遍部全球,通过各种方式直接或间接控股,主要分为德国,美洲,欧洲,拉丁美洲,亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商,使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家,产品销售到160多个国家和地区,是世界头号体育用品公司。ADIDAS的产品众多,最主要一项是足球鞋,每年生产500多个品种28万余双,在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架,这包括将所有权与管理权清楚界定;以产品为经营交点;采取集中管理手段,并在欧洲及北美设立设计及发展中心;设立区域销售附属公司结构;以及与原分销商成立合资企业,直接提高市场地位。

    ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%,主要是得益于TAYLOR MADE把其销售方式从通过独立的分销商销售,转变成由TAYLOR MADE完全控制的机构来进行。总体开看,阿迪达斯在1999年调整了市场战略后,全球收入有大幅度增长,比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克,更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克,比1997年上升了近80%。

    从另一组数据也可以看出,阿迪物流策略的调整。1996年,ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份,97年,股份持有比例为46%,98年则上升至63%,99年为61%。

    2000年开始,ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代,在电子交易方面实施“三大支柱战略”。首先,与全球领先的因特网体育媒体公司Sportsline.com,以及它在欧洲的子公司Sports.com进行全球性市场联合,也就是说,与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作,并通过它们的网址cbs.sportsline.com和sports.com推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。这一合作,将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验,使三家公司相互使用对方品牌成为可能,为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。其次,与一些重要的零售商联合经营电子交易,作为上述电子交易战略的重大补充。最后,在自己的网站上推销自己的产品。为了保障支柱战略的有效实施,ADIDAS公司对原有的仓库的改造,在德国建立一个现代化的大型配送中心,为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务,提高物流配送的效率。

    扩大网点与结合代工的保障供应链战略

    进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;此外,一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月,较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单,现在正在变成每星期下一次订单;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。

    为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲,另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局,根据今年年初公布的《社会责任报告》,耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括:中国的124家,泰国的73家,韩国的35家,越南的34家,此外,还有亚洲其他地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是如此,在各地疯狂布局。这一好处也是明显的,像今年中欧开始配额之争时,因为产地多元化,可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长Marie Elka Pangestu的讲话,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。这样就直接减少了企业的压力。

    另一方面,Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的,鞋样并不是一经设计后,马上就可以投入生产,而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中,由于品牌公司只有设计和销售能力,必须和制造企业保持紧密合作。

    而Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。以宝成的东莞的高埠工业园的Adidas研发中心为例。该中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研发中心,鞋品的研发由Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成,Adidas主要是负责产品设计,而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节。

    产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型、鞋底、鞋面的设计和材质,然后研发中心的人负责开发模具,按照要求采购原料,在研发中心的生产厂做出样鞋。样鞋开发出来以后,首先要在Adidas内部高层进行审核,提出反馈意见后修改,经过关键客户评价,然后再经过产品最后评价。

    在成本核算方面,研发中心可以提出建议,比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下,尽管Adidas事先已经指定了材料,也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。

    研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口,Adidas可以使自己产品的设计方案变为可生产方案;在高埠研发中心的设计成功率已经高达90%以上。这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转。
     

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    预付类产品改善了核心企业的财务报表,加速了资金回笼,并将企业间的商业信用转换为了银行信用,因此更受国内核心企业的青睐。 供应链金融 解决了什么问题?  供应链金融帮助中小企业解决融资难的问题;帮助...
  • 第七章 道歉先行策略 第一节 道歉先行策略应用背景 道歉,似乎永远是和错误紧密联系的,错误先行,道歉随后。这是与人们传统的观念相一致的。但是更确切的事实是,人们对于对别人的要求往往更高,人们更喜欢听到...
  • 用户细分的意义及策略分析

    千次阅读 2019-07-02 14:22:03
    用户细分没有统一的标准,它是从业务角度出发、结合实际应用场景对目标对象进行分层分群的用户管理工具,属于不同行业的不同企业都应该根据自己的实际需要制定自己的用户细分策略,即使是同一业务单位,在不同业务...
  • 如果一个策略组合中没有一方可以单独改变其策略以提高回报,则称为Nash均衡.一个游戏可能没有也可能有多个Nash均衡。 囚徒困境在双方都是自私的的时候会出现,通常其均衡点不是最大化总体回报的。 序列化博弈:双方...
  • 供应链管理平台

    千次阅读 2011-02-21 17:55:00
    目录供应链名称理解供应链的由来供应链的定义供应链管理的目标和目的供应链管理的应用常见的供应链管理方法供应链管理的作用供应链管理的意义 供应链合作伙伴的选择供应链管理的本质供应链管理主流技术供应链名称...
  • 常见的价差交易策略介绍

    千次阅读 2019-11-05 12:41:26
    算法交易策略是通过对标的历史数据、交易模式的分析,采用明确的、数量化的交易模型来发掘投资机会并实现盈利的方法。算法交易策略一般通过计算机系统化的手段来实现对交易策略的实施。通常算法交易策略模型的开发...
  • Java Caching(缓存)-策略和JCache API

    万次阅读 2017-01-20 17:26:34
    探讨JCache和其他缓存API的构建块,以及在应用程序中实现临时数据存储的多种策略。缓存提供了几个好处,这就是为什么它在需要快速访问数据的使用情况下大量利用的原因。正确的缓存可以提高性能,减少资源使用,并...

空空如也

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