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  • 产品全流程管理
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    2021-03-15 19:04:14

    产品流程:需求管理->竞品分析->思维导图->流程图->产品原型->交互原型->需求文档

    在这里插入图片描述

    一、需求管理

    1、需求调研

    1. 当面访谈
    2. 电话访谈
    3. 在线聊天(QQ、微信)
    4. 调查问卷
    5. 从规划、标准方案中提取
    6. 参考现有产品

    收集内容:

    1、业务场景:宏观上了解客户要解决哪些业务场景的问题;详细了解每个业务场景要解决的业务问题、线下业务工作方式;

    2、业务流程:调研每个业务场景的业务流程是什么,每个业务流程有哪些环节、路径,异常情况如何处理;

    3、系统用户:调研系统有哪些用户,用户有什么权限;每个业务环节有哪些用户;

    4、系统功能:调研系统要具备哪些功能;每个业务环节要实现哪些功能;每个环节的用户要进行哪些操作;

    5、数据:每个功能、业务环节要使用和操作哪些数据;数据源是什么,数据产生的时间段、时间粒度是什么;确定数据的类型和范围;数据接口调研;

    6、规则:调研数据生成的规则,指标的计算规则;

    7、非功能需求,主要为:

    ①界面要求:收集客户对系统界面风格、版式、颜色的偏好和需求;
    
    ②性能需求:评估每个功能的业务处理量,对系统性能的影响等;
    
    ③环境需求:对系统将来使用的硬件、操作系统、网络情况、中间件等进行了解;
    
    ④安全需求:客户对于系统安全、数据隐私等的特殊要求;
    
    ⑤架构需求:客户对架构的特殊要求;
    
    ⑥其他需求
    

    8、项目约束:

    ①进度约束:如项目申报、领导参观、集团巡视等时间限制要求;
    
    ②预算约束:可以直接问,也可以通过其经营规模、客户数量、历史同行投入推导
    
    ③资源约束:如建设场地、大型设备等;
    
    ④其他约束:法律法规、技术标准、社会文化 
    

    2、需求分析

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    3、用户画像

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    硬件产品开发流程

    下图所示的是一个硬件产品开发大体上所需要经历的全部流程:

     

    1)立项

     

    在立项之前首先需要确定产品定位,对市场规模、用户需求、竞品优劣势、等多个环节进行分析。通过综合分析得出是否具有可行性,若可行,则进入立项评审阶段,通过评审之后便可进入启动阶段。

     

    2)启动

     

    在启动阶段,我们需要组建项目团队,确定产品参与人员,沟通是产品经理的一项职能,如何将所有的参与人员集合一起共事,如何更有效的沟通,明确各自的职责并为项目团队准备好办公区域及设备。

    以上完备之后,项目将正式启动。

     

    3)规划

     

    组建完团队之后,进入规划阶段。这个阶段就需要对产品需求进行确定及核心功能提炼。

    制定进度计划,从启动项目到项目发布的整个流程的各个时间节点及各个阶段的进度计划。

    规划采购管理、项目成本管理计划、质量管理、定义产品质量度量指标等

     

    4)设计

     

    规划做好之后,我们进入设计阶段,设计阶段有ID设计,如ID评审评估都OK就可进入结构设计、电子设计(包括PCBA设计,电子件选型,确定PCB等)、软件设计及开发(包括软件原型设计,软件功能开发等)、整机验证(结构、电子、软件结合验证等)

    确定基本外观、功能、配置之后,进入包装设计(包装说明书、打样、材质、效果等)。

     

    5)开模

     

    在产品经过多次测试后,若在ID、结构、电子设计没有需要改动的情况下模具就开始开模了。在开模时间里,需要定期检查开模进度和质量,避免出现较大的进度延迟或失误。开模包括结构开模、模具验证、综合BOM、电子备料、成本核算等。

     

    6)试产

     

    在开模阶段结束后,就可以根据情况进行试产了,从而进行整机的综合测试。

    试产包括结构件、电子件、包装材料、多台组装验证等等

     

    7)测试

     

    测试这一步非常重要,虽然在之前也会进行周密严禁的测试,但是依旧不能保证覆盖实际应用中的各种场景。

    测试包括功能测试、性能测试、耐久性测试等

     

    8)小批量

     

    经过试产和测试之后,把发现的问题进行修复之后,就可以进行小批量生产了,小批量生产我们首先需要确定生产工厂、生产流程及工艺。

    此时可开始对产品进行各方面的认证申请。

    如果小批量生产没有什么问题,那么便可进入下一步的正式量产了。

     

    9)大批量

     

    在大批量生产中,需要对产品的工艺、操作标准以及质检的规范程度等方面进行有效的监督和保证。在产品生产的过程中产品经理需要开始编写产品维修手册,准备相应的维修更换的部件,以备售后使用。

     

     

    如何使用 Leangoo 支持阶段式硬件产品开发

     

    首先我们在Leangoo中,创建一个项目(选择阶段式项目)

    在阶段式项目中,建议使用leangoo中“阶段式硬件产品研发”项目模版。

     

    在“阶段式硬件产品研发”项目模版中,系统自动为您创建了9个阶段看板和1个缺陷看板,缺陷看板用于跟踪管理产品缺陷。

    如下图:

     

    在每个阶段看板中,都提供了该阶段需要完成的目标的参考样本,供参考~

     

    1)阶段式看板

    一个标准的阶段看板包括了:阶段目标,待办,进行中,已完成,如下图所示:

     

    • 阶段目标:放置本阶段需要达成的目标,每个目标一张卡片,占一个泳道。
    • 待办:放置为了完成阶段目标需要完成的具体工作任务(工作项),一个目标对应多个工作任务。(如上图红框所示)
    • 进行中:进行中的工作任务。
    • 完成:已经完成的工作任务。

     

    2)缺陷看板

    用于跟踪管理产品缺陷,系统已为您设定好缺陷处理的流程。(可根据需要自定义流程)

    统计;

    燃尽图——跟踪每个阶段的工作进展

    甘特图

    项目进度——跟踪整个项目总体进展

     

    注:对于不同企业,不同产品,可能会有不同的流程和要求。以上可作为参考~

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

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  • jira项目管理 jira流程开展

    千次阅读 2021-02-03 16:45:16
    涉及的角色主要有产品经理、研发经理、开发人员、测试人员、集成人员,大致流程如下: 2. 针对问题类型为"需求" jira流程 需求单由产品经理创建并分配给研发经理 流程图如下: 需求单创建涉及的关键字段 类型:...

    本文针对软件研发项目jira流程开展,非Scrum方式,供参考学习。

    1. 涉及角色和任务

    涉及的角色主要有产品经理、研发经理、开发人员、测试人员、集成人员,大致流程如下:

    在这里插入图片描述

    2. 针对问题类型为"需求" jira流程

    需求单由产品经理创建并分配给研发经理

    流程图如下:

    在这里插入图片描述

    需求单创建涉及的关键字段

    类型:需求

    描述:详细填写需求内容

    发现版本:如果需求为bug类需求,可填写对应发现的版本

    计划版本:确定后可以填写

    是否缺陷: 该需求是否因为生产Bug导致

    经办人:指派的研发经理

    解决结果:需求在此阶段如果被退回,需要选择解决结果

    备注:需求在此阶段如果被退回,退回原因可以填写备注里

    3. 针对问题类型为"子任务" jira流程

    研发经理确定需求需要处理后,将需求单流程走到“已受理状态”,然后再当前“需求”单下创建“子任务”单。“子任务”单的流程大致如下:
    在这里插入图片描述

    下面为关键流程的字段说明

    研发经理 创建阶段的关键填写的字段:

    类型:子任务

    描述:详细填写开发的功能点

    计划版本:确定后可以填写

    经办人:研发人员

    修改要求完成时间:修改要求完成时间

    集成要求完成时间:集成要求完成时间

    测试要求完成日期:测试要求完成日期

    工作量(单位:天):大致工作量,最小单位0.5天

    开发人员 完成修改准备提交审核阶段填写的的关键字段:

    状态:点击“完成修改后”,根据流程状态自动变为“修改完成待审核”

    任务提交说明:研发人员将代码合并请求

    开发耗费的时间(单位:小时):大致开发耗时,最小单位1小时

    修改实际完成时间:默认当前时间,无需手动填写

    解决结果:根据实际情况选择解决结果

    修改说明:填写修改点以及可能影响的范围

    自测说明:以列表的方式,描述开发自测的内容

    脚本路径:若涉及到数据库脚本修改,需填写脚本的git路径,以便集成的时候可

    特殊说明:针对本任务单的特别注意点,会包含在发布的包的特殊说明里,如有则

    研发经理审核通过或审核退回阶段填写的

    审核意见::填写审核意见,没有则不填写

    测试人员 测试通过填写的关键字段:

    状态: 点击“测试通过”,根据流程状态自动变为“测试通过”

    测试人员:由测试经理分配或测试人员自己分配

    测试实际完成时间:默认当前时间,无需手动填写

    测试意见:填写测试人员的测试用例

    测试打回次数:如果该任务单有测试退回,则需要将次数加1

    集成退回次数:因代码问题导致集成失败,则需要将次数加1

    4. 针对问题类型为"缺陷" jira流程

    测试人员在测试子任务单出现bug时,会将子任务流程走到“测试退回”状态,分配给原开发人员,同时会新建一个“缺陷”任务单,链接到该“子任务”单。分配对应的开发人员。“缺陷”单的流程大致如下:
    在这里插入图片描述

    下面为关键流程的字段说明

    测试人员提交时:

    描述:详细描述bug内容

    开发人员: 指定为原子任务单开发人员

    开发人员Bug修复完后:

    状态:将流程置为“开发完成提交测试 ”状态

    解决结果:选择结果,无需修复、已解决……

    修改实际完成时间:系统默认当前时间无需填写

    开发人员 Bug修复完后,将需要合并的代码追加到原“子任务”单的备注里,然后将原“子任务”单流程走到“代码提交待审核”,流程就顺着“子任务”的流程继续演变。

    测试人员 bug验证通过后,关闭Bug,将原子任务流程进行到“测试通过”状态。

    研发经理 在该需求下所有子任务“测试通过”后,可将元需求单进行到“需求完成状态”

    展开全文
  • 从项目流程管理解析华为项目管理

    千次阅读 2020-12-29 04:17:49
    原标题:从项目流程管理解析华为项目管理华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表,其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业,其积累的优秀管理模式对我国...

    原标题:从项目流程管理解析华为项目管理

    华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1,更是中国优秀的民族企业的代表,其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业,其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。

    向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。

    那么华为到底是一个怎样的企业?华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么?

    本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。

    一、华为流程管理的发展历程

    华为流程管理的发展经历了以下阶段:

    1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年,华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程,定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程;ISC是指集成供应链,覆盖产品生产运作的所有关键环节。

    2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设,让财务融于业务。

    3、另一个,就是反向的客户问题处理流程,通过ITR流程的完善,不断提高对客户问题的反映速度和效率,提升客户满意,同时通过客户的问题反向驱动内部改进。

    综上所述,从公司层面看,为客户创造价值的主业务流程有三个:IPD流程、LTC流程、ITR流程,具体如下所示:

    二、华为项目管理流程演变的过程

    (1)IPD集成产品开发流程

    华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法,98年开始华为引入产品集成开发流程,IPD做的就是“投资决策、市场驱动”,更多的是决定做不做这个事情,做这个事情对于投资人员是不是受控的,所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点),每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做,在引入这个东西以前,华为实际上是技术驱动的,并不是市场驱动的,就是说以前华为听说有个新技术,然后就开始做,做了很多这样的东西,但是后来都卖不出去,所以后来就引入了IPD,选择了以市场驱动。

    (2)IPD+CMMI项目开发流程

    在引入IPD后,是解决了做什么的问题,但是怎么做,还是按照自己的想法去做,后来就引入了CMM,引入CMM后对华为确实起了非常大的作用,其产品开发的质量确实是比起前提高了,这些年,通过IPD+CMM 流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。

    (3)IPD+CMMI+敏捷项目管理

    随着行业发展,客户需求变化越来越快,无论怎么努力,发现还是不能满足客户的需要,不管需求分析得多么细,到交付产品给客户的时候,总是有这样那样的问题,这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题,华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用,共同支撑整个产品研发体系的有效运转。

    三、 华为项目业务流程构建重点

    1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点,流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话,就失去了其实际的价值;

    2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成,覆盖业务的所有环节;

    3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的,输入输出,产生的业务数据需要跟流程相匹配,减少重复录入和断点。

    4、流程与组织需要相匹配,二者相互依存、相互促进,流程需要通过组织和人来落地。

    ①要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位,岗位再跟组织挂钩,部门化。

    ②围绕端到端的流程,要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策,谁是流程的责任人,谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责,这是一个管理体系的问题。

    ③流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。

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