精华内容
下载资源
问答
  • 项目管理学特别强调全生命周期成本,要求我们站在整个产品生命周期的角度,核算项目可能产生的所有成本。 什么是直接成本和间接成本? 直接成本就是和项目直接相关的成本。通俗点就是做项目就产生、项目...

    1. 全生命周期成本

    项目管理学特别强调全生命周期成本,要求我们站在整个产品生命周期的角度,核算项目可能产生的所有成本。

    • 什么是直接成本和间接成本?
      直接成本就是和项目直接相关的成本。通俗点就是做项目就产生、不做项目就不产生的成本。做不做项目都会发生的成本就是间接成本。
    • 什么是隐性成本?
      不容易被发现和核算,从而往往被忽略的成本称为“隐性成本”。
    • 什么是产品生命周期成本?
      虽然项目结束了,但是项目成本是需要甲方付款来弥补的,如果甲方对可交付成果不满意,就难以收回成本产生盈利。
      产品生命周期成本有狭义和广义之分。狭义的指企业内部及相关方发生的由生产者负担的成本,包括策划、开发、设计、制造、营销、物流等过程中的成本;广义的成本则指除了上述成本之外,还包括消费者购入后所发生的使用成本、废弃成本和处置成本等;更广义的还包括社会责任成本——它是贯穿在产品生产、使用、处理和回收全过程中的成本,主要是环境卫生、污染处理等所发生的成本支出。

    2. 主要成本类别

    • 什么是成本效益比?
      拿净利润,除以项目所有成本。
    • 固定成本、可变成本、直接成本和间接成本是什么?
      • 固定成本——数额基本不变的成本,固定并不是完全不变的意思,而是‘不随产量或使用量的变化而变化的意思’。
      • 可变成本——跟随产量或使用量变化的成本。
      • 直接成本——做一件事才会产生,不做就不会产生的成本,叫直接成本。
      • 间接成本——无论做不做都得花的钱叫做间接成本。
        固定成本和可变成本是报价的依据。
        报价=成本+预算利润;成本=直接成本+间接成本=固定成本+可变成本。
    • 什么是边际成本?
      边际成本,是产品每增加一个单位,成本的增加额。边际成本才是决定价格的因素。
    • 边际成本和可变成本的区别
      可变成本强调随产量而变化不同,边际成本更强调单个产品所带来的成本增加,因而它是个增量。只有对增量进行经济分析才是有意义的。
      每多产出一个可交付成果,都要付出边际成本。其中一部分可能是稳定的,如原材料;另一部分可能有所变化,如生产效率。同一件事,做的次数越多,效率越高,因而,边际成本呈下降趋势,但是不可能无限下降。
    • 边际成本的下降幅度与可变成本的关系。
      可变成本占总成本的比例越低,降幅越大,如机场;在这里插入图片描述
      反之,降幅越小,如商品房:在这里插入图片描述
    • 什么是沉没成本?
      沉没成本就是已经花费掉的成本,是既定事实。
    • 收益递减规律
      在技术和其他生产要素的投入量固定不变的条件下,边际收益会递减。

    3. 成本基线——要清楚在什么时间、花多少钱

    • 什么是成本估算,什么是成本预算?
      成本估算即注意估计每项活动需要花多少钱(估算方法与活动历时估算相同),然后向上汇总到各个成本项下;
      项目预算则要考虑每笔成本发生的时间。所以,必须与项目进度计划结合起来,才能得到项目预算。
    • 什么是成本基线?
      将各个活动的估算成本按其发生时间进行汇总后,将得到的项目的成本基线。成本基线是按时间分段的预算,是对项目成本进行绩效评测的依据。
    • 项目成本基线的形状
      在多数项目的生命周期中,各阶段成本与资源投入会呈现相同的趋势:在项目早期缓慢上升,中期逐渐加大投入,到邻近结束的时候达到峰值,而在收尾阶段迅速回落。因而,项目的成本投入曲线是一条抛物线形。
      而预算强调的总数,需要把相关成本累积起来,这样就得到了项目成本基线,如图所示:在这里插入图片描述
      项目成本基线因其形态往往被称为“S曲线”,许多项目,特别是大型项目,可以有许多成本基线,用来测量成本绩效的不同方面。
    • 项目成本基线有什么用?
      有助于组织及项目管理团队掌握成本趋势,提前做出相关安排。组织不可能把项目总预算一次性转入项目账户,需要分期拨付,而成本基线正好为组织提供了这方面的依据。
    展开全文
  • 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。 在pmbok6中的过程有如下 1 规划成本管理 — 确定如何估算、...

    项目成本管理
    项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、 管理和控制的各个过程,从而确保项目在批准的预算内完工。
    在pmbok6中的过程有如下
    1 规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
    2 估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
    3 制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
    4 控制成本 — 监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

    项目进度管理过程此过程包含的工具与技术
    规划成本管理专家判断 ,数据分析 ,会议
    估算成本专家判断,类比估算,参数估算,三点估算,自下而上估算,数据分析,决策,项目管理信息系统
    制定预算专家判断,成本汇总,数据分析,历史信息审核,资金限制平衡,融资
    控制成本专家判断,数据分析,完工尚需绩效指数,项目管理信息系统

    一.估算成本:工具与技术

    数据分析 
    

    适用于估算成本过程的数据分析技术包括(但不限于):
    备选方案分析
    备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种 方案或使用何种方法来执行项目工作。例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资 源和质量的影响。
    储备分析
    为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备(有时称为“应急费用”)。 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备还通常是预算 的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如,可以预知有些项目可交 付成果需要返工,却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返 工工作。小至某个具体活动,大到整个项目,任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本 估算值的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定; 而随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出 应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来遇见项目范围内不可预见的工作。管理储备不包含在项目的成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分,动用管理储备时就要吧动用的管理储备加到成本基准中去。
    质量成本
    质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用,以及因未达到产品质量标准,不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失
    在估算时,可能要用到关于质量成本的各种假设,这包括对以下情 况进行评估:是为达到要求而增加投入,还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
    二.制定预算:工具与技术

    成本汇总 
    

    先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包,再由工作包汇总至 WBS 的更高层次(如控制账户),最终 得出整个项目的总成本。
    三.控制成本:工具与技术

    挣值分析 (EVA)
    

    (一).综述
    挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、 成本基准和进度基准整合起来,形成绩效测量基准。(理解:是如何把范围,成本,进度整合起来的呢?当项目进行到某个时间节点时对应三种范围与成本情况。1.在计划中,此时刻项目因该完成的项目范围以及对应成本(pv);2.此时刻对应的项目实际完成范围(工作量)与成本(按计划单价算出)(ev),ev可能大于计划,也可能小于计划,也可能等于计划(此时pv=ev);3.此时刻项目已完成范围对应的实实在在已发生的成本就是实际成本啦(ac)。成本又可以看作项目工作量乘以单价,项目工作量又可以看成时间乘以单位工作量,这样范围,进度,成本就联合起来形成整体绩效啦。)
    1.计划价值计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段;在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
    PV=计划工作量*计划单价

    2.挣值。挣值(EV)是对已完成工作的测量值,用该工作的批准预算来表示,是已完成工作的经批准的预算理解:就是已完成的这部分工作对应的成本预算)。EV 的计算应该与 PMB 相对应,且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 EV 常用于计算项目的完成百分比,应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则,用于考核正在 实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量,以判断当前的状态,又要监测 EV 的累计值,以 判断长期的绩效趋势。
    EV=已完成工作量*计划单价
    3.实际成本。实际成本(AC)是在给定时段内,执行某活动而实际发生的成本,是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致(例如, 都只计算直接小时数,都只计算直接成本,或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限,为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
    完工预算项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)
    (二).评价指标
    进度偏差
    进度偏差(SV)是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与计划价值之差。 它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,它是测量项目进度绩效的一种指标, 等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。EVA 进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是 落后还是提前于进度基准。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。 公式:SV = EV – PV
    成本偏差
    成本偏差(CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际 成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。 项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指 明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公 式:CV = EV – AC
    进度绩效指数
    进度绩效指数(SPI)是测量进度效率的一种指标,表示为挣值与计划价值 之比,反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数(CPI)一起使用,以预测项 目的最终完工估算。当 SPI 小于 1.0 时,说明已完成的工作量未达到计划要求;当 SPI 大于 1.0 时,则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目的总工作量,所以还需要对 关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式:SPI = EV/PV
    成本绩效指数
    成本绩效指数(CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值 与实际成本之比。它是最关键的 EVA 指标,用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0 时,说明已完成工作的成本超支;当 CPI 大于 1.0 时,则说明到目前为止成本有结余。
    公式:CPI = EV/AC。
    (三).利用eva进行预测
    随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结 果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果 BAC 已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC 进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发 布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。 在计算 EAC 时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。 项目团队要根据已有的经验,考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预 测 EAC 方法联合起来使用,效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方 法,就是一种最普通的 EAC 预测方法。 项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算,就是以已完成工作的实际成本为基础,并根据已积 累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式:EAC = AC + 自下而上的 ETC。
    可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较,这些计算得出的 EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时,经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以 用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值,但下面只介绍最常用的三种方法(常用的三种假设情景)
    1.假设将按预算单价完成  ETC  工作
    这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏),并预计未来的全部  ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好, 则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。 公式:EAC = AC +(BAC – EV)(即剩余的工作仍然按计划预算单价完成)。
    2.假设以当前 CPI 完成 ETC 工作
    这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行,即 ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数( CPI)实施。公式:EAC = BAC/CPI。(按实际与计划单价的比例关系估算剩余的工作的成本)
    3.假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作
    在这种预测中,需要计算一个由成本绩效指数与 进度绩效指数综合决定的效率指标,并假设  ETC 工作将按该效率指标完成。如果项 目进度对  ETC 有重要影响,这种方法最有效。使用这种方法时,还可以根据项目经理的判断,分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重,如 80/20、50/50 或其他比率。公式:EAC = AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]。
    (四).完工尚需绩效指数 (通俗的说就是用来判断剩余预算能否完成剩余的工作)
    完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标(如 BAC 或 EAC),剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行,则项目经理 应考虑使用预测的 EAC。经过批准后,就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式:TCPI =(BAC – EV)/(BAC – AC)。 TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角,用剩余工作(BAC 减去 EV)除以剩余资 金(可以是 BAC 减去 AC,或 EAC 减去 AC)。 如果累计 CPI 低于基准(如图 7-13 所示),那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI(BAC)(图 7-13 中最高的那条线)执行,才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平 是否可行,就需要综合考虑多种因素(包括风险、项目剩余时间和技术绩效)后才能判断;如果 不可行,就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI(EAC)线所示。基于 EAC 的 TCPI 公式: TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)。
    在这里插入图片描述 在这里插入图片描述简称全貌
    Planned Value, PV
    Earned Value, EV
    Actual Cost, AC
    Budget At Completion, BAC
    Cost Variance, CV
    Schedule Variance, SV
    Cost Performance Index, CPI
    Schedule Performance Index, SPI
    Estimate To Completion, ETC(剩余部分)
    Estimate At Completion, EAC(全部)
    To-Complete Performance Index, TCPI

    展开全文
  • 由阶段组成(通常包括项目规划阶段、实施阶段和完成阶段等,每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证QA/质量测试QC人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审),一系列有逻辑关系的阶段,阶段通常...

      接受项目管理培训至今已经有三年时间了,一直没有机会来整理一下自己在项目管理方面的学习历程和经验。好记性不如烂笔头,从今天开始就一步一步分享一下我在项目管理方面的学习历程以及一些在工作中累积的经验,希望可以帮助到从事项目管理的人!

      在前面的博文项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中我们说过 软件开发生命周期 ≠ 项目的开发周期。接下来就再进一步,站在整个项目的角度来了解一下软件项目管理。

    注意:

    1. 这部分仅仅是自己学习记录的一些总结,所以内容大多数都是来自互联网或者各种书籍。如果您发现对您构成了侵权,请随时联系我进行处理。
    2. 这部分内容都是一些理论,实际项目中往往与理论有所不同。例如,阶段划分更加详细,项目活动可裁剪等

    项目管理

      项目这个概念非常的广泛,项目管理同样是个范围很大的概念。项目管理是管理学的一个分支学科 ,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划及控制等五项主要工作。

    项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期。独特意味着项目的最终结果不重复。

      作为一门学科,项目管理从土木施工、工程、重型国防等多个应用领域发展而来。20 世纪 50 年代项目管理被公认为具有工程模式的管理学科所产生的一门独特的学科。1969 年,项目管理研究所(PMI)在美国成立。PMI 于 1996 年出版了第一版《项目知识管理机构指南》(PMBOK 指南)。这本书是必看的!本文的有些内容就是来自这本指南。

    • PMBOK 每 4 年会更新一次,目前中国使用的官方教材为第六版
    • 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
    • PMBOK 指南为项目经理提供了指导方针和最佳实践,定义了从项目生命周期到项目管理策略和概念的一切内容。项目管理知识体系指南详细描述了在整个项目生命周期中相互作用和重叠的各种项目管理过程。

      项目管理方法可应用于任何类型的项目。它通常根据项目规模、性质、行业或部门为特定类型的项目量身定做。例如,以建筑、道路和桥梁等工程的交付为重点的建筑行业已经发展了自己的专业项目管理形式,称为建筑项目管理;我们软件行业则有我们的软件项目管理。

    接下来,我们来区分一下三个比较容易混淆的概念:项目生命周期、项目管理生命周期、产品生命周期
    在这里插入图片描述

    项目生命周期

      项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由 启动阶段、组织与准备阶段(规划阶段)、实施阶段、结束阶段 这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点,每个阶段都有质量保证 QA / 质量测试 QC 人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审。
    在这里插入图片描述
      项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 阶段通常有先后的顺序(如瀑布型),也可以有阶段的交叠。不同行业,不同规模的项目,项目生命周期可以不同。

    项目活动 是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分,以便更好地管理和控制。

      项目规划阶段的目的是为了管控的需要,每一个阶段都可以当成是一个子项目,每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标,在产品生命周期中,一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。

      项目阶段并没有严格的划分标准。这里所说的 4 个阶段仅仅是指的一般情况。一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成不同的项目阶段。

    启动阶段

      启动阶段是整个项目生命周期的第一阶段。这一阶段的目标是确定项目,并获得批准。在此期间,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 需求调研
    • 进行可行性研究
    • 创建项目章程
    • 确定关键利益相关者
    • 选择合适的项目管理方法
    • 选择项目管理工具

    通常,从项目启动会议开始,项目经理向所有相关利益相关者概述项目目标。在会议召开之前,项目经理必须执行以下工作:

    1. 建立目标和可交付成果
    2. 识别团队成员并分配任务
    3. 制定项目计划草案
    4. 定义用于衡量项目成功的指标
    5. 识别和准备潜在的路障
    6. 建立团队沟通的物流和时间表
    7. 选择首选的项目管理方法
    8. 确保您的团队能够访问相关工具并了解相关工具
    9. 安排会议
    10. 设置议程并准备幻灯片

    启动会议议程可能如下所示:

    • 简介:谁是谁?
    • 项目背景:您为什么要进行这个项目? 目标是什么?
    • 项目范围:涉及哪种工作?
    • 项目计划:路线图是什么样的?
    • 角色:谁负责项目的哪些元素?
    • 交流:将使用哪种交流渠道? 您的团队应该期望什么样的会议或状态报告?
    • 工具:将使用哪些工具来完成项目,以及如何使用它们?
    • 后续步骤:需要完成哪些立即行动项目?
    • 问答(Q&A):现场答疑

    到此阶段结束时,项目经理应对项目的目的、目标、要求和风险有更深入的了解。

    规划阶段

      规划阶段对于创建整个团队可以遵循的项目路线图至关重要。为了满足组织提出的要求,所有的细节和目标都在这里列出。在此阶段,通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 创建项目计划
    • 制定资源计划
    • 评估项目预算
    • 定义目标和绩效衡量指标
    • 向团队成员传达角色和责任
    • 构建工作流
    • 预测风险并制定应急计划
    • 制定沟通交流计划(可能是会议、交流工具)

    执行阶段

      这个阶段是项目投入时间最多的阶段。可交付品的构建是为了确保项目符合要求。这也是大多数时间、金钱和人被投入的阶段。

      在执行阶段必须时刻对项目进行控制和监测(严格来说,项目的每个阶段都可以控制和监测)。随着项目的推进,项目经理必须确保所有活动的部分都朝着正确的方向无缝地进行。如果由于不可预见的情况或方向的改变而需要对项目计划进行调整,则可能会在这里进行调整。在控制和监测中,项目经理(有可能是公司中专门的 QA 人员)可能需要做以下工作:

    • 管理资源
    • 监控项目性能
    • 风险管理
    • 质量管理
    • 成本管理
    • 变更管理(更新项目计划、修改项目计划)
    • 执行状态会议和报告
    • 协作、沟通

    项目关闭

      结束阶段是项目生命周期的关键一步。它标志着项目的正式结束,并为反思、总结和组织材料提供了一段时间。通常有以下项目活动需要项目经理来处理:

    • 盘点所有可交付成果
    • 处理好任何零碎的事情
    • 将项目移交给客户或负责项目日常运营的团队
    • 进行事后分析,讨论并记录从项目中学到的任何东西
    • 集中组织所有项目文件
    • 与利益相关者和主管沟通项目的成功
    • 庆祝项目完成并感谢团队成员

    阶段关口

    阶段关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较,这些文件包括 (但不限于):

    • 项目商业论证
    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 效益管理计划

    根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便:

    • 进入下个阶段;
    • 整改后进入下个阶段;
    • 结束项目;
    • 停留在当前阶段;
    • 重复阶段或某个要素。

    在不同的组织、行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

    项目管理生命周期

      项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。

    项目生命周期的每个阶段都要执行项目管理生命周期
    项目管理的输出一般都是些项目标准文档

      项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

    • 启动过程组: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,授权开始该项目或阶段的一组过程。
    • 规划过程组: 明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程。
    • 执行过程组: 完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
    • 监控过程组: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一 组过程。
    • 收尾过程组: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

      但是,需要注意 阶段 ≠ 过程组。不同行业,不同规模项目的项目管理生命周期大致相同。项目管理生命周期的过程是 PMP(Project Management Professional​) 考试的主要考试范围。

    除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类,分为 10 个知识领域(其中始终关注的是范围、进度、成本和质量):

    • 项目整合管理: 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
    • 项目范围管理: 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
    • 项目进度管理: 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
    • 项目成本管理: 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
    • 项目质量管理: 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方的期望的各个过程。
    • 项目资源管理: 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
    • 项目沟通管理: 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
    • 项目风险管理: 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
    • 项目采购管理: 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
    • 项目相关方管理: 包括用于开展下列工作的各个过程:识别影响或受项目影响的人员、团队或组织,分析相关方对项目的期望和影响,制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

    下图显示了管理过程朱与知识领域的对应关系以及在过程中需要的工作:
    在这里插入图片描述

    裁剪

      由于每个项目都是独特的,所以有必要对项目管理过程进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

    产品生命周期

      产品生命周期管理的是产品,包括一系列产品阶段:市场调研、产品研发、试产、量产、运营、维护和退市。产品生命周期通常包含顺序排列且不互相交叉的一系列产品阶段。

    产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

      产品生命周期由一个或多个项目生命周期组成,也可能分为多个迭代周期来实现。 而项目生命周期也可开发一个或多个产品。一个项目生命周期通常只包含在一个产品生命周期中。在项目生命周期结束即项目完成后,而产品生命周期还需进行产品的运营、维护和退市等阶段。

      与产品生命周期相对应的成本概念是全生命周期成本,包括一次性的项目软硬件投入(一次性成本),以及 3 - 5 年运营或运维成本(持续成本)。

    三重关系

      三重约束,又称项目管理三角,是指适用于每个项目的时间、质量和成本界限。负责控制这些限制的项目管理流程包括进度管理、成本管理和质量管理。下图显示了软件项目的三个限制的关系。
    限制

    我在学习中发现,有部分文章中,质量 被替换为 范围,即:时间、范围和成本。

    软件项目管理

      到目前为止,仍然有很多人有疑问:软件开发项目到底能不能称为项目?这与对于软件工程能不能算是工程的疑问类似。在某些人的认识中,项目或者说工程更多的是指工业建筑中的专有名词。

      自 20 世纪 60 年代以来,软件制造商自行开发了几种专有的软件项目管理方法。今天,软件项目管理方法仍在不断发展,但是当前的趋势已从瀑布模型转移到了模仿软件开发过程的更具周期性的项目交付模型。

      软件项目管理(Software Project Management)就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。通常,可以将软件开发项目可以分为两大类:

    • 软件项目: 运行于已有通用硬件上的软件系统。例如,PC 上运行的软件,服务器上运行的网站。
    • 系统项目: 运行于特定硬件上的软件系统,除了要开发软件,还要开发对应的硬件。例如各种嵌入式设备。

    如果没有特殊说明,后文我们所说的软件项目管理均指这两种类型的统称。

      软件工程项目管理不同于传统的项目管理,因为软件项目具有独特的生命周期过程,需要多轮测试、更新和客户反馈。目前,大多数 IT 相关项目都以敏捷的风格进行管理,以跟上业务增长的步伐,并根据客户和利益相关者的反馈进行重复。

    过程方法

    2017 年的一项研究显示,任何项目的成功取决于四个关键方面,这些方面被称为 4P :

    1. 计划(Plan):指所有涉及规划和预测的活动。在这个阶段,项目或项目的要素尚未实现;
    2. 过程(Processes):项目管理知识体(PMBOK, Project Management Body of Knowledge)指南中记述,项目主要由一系列预定和结构良好的过程所组成;
    3. 人员(People):人员是项目动态的重要组成部分,一些研究表明,人员是某些项目特有问题的核心。所谓“可怕的结合”,特别是指规划不善和不适当人员的构成;
    4. 权责(Power):描述当局所有的权力与责任、决策者、组织图,执行政策和喜好。

      组织与完成项目活动有许多方法,包括:分阶段、精益、迭代和增量等;也有一些对项目规划的几个扩展,例如,针对结果(基于产品)或活动(基于流程)。不论采行何种方法论,必须精心缜密地考虑项目总体的目标,时程和成本,以及所有参与者和利害关系人的作用和责任。

      对于软件开发项目,在博文 项目管理 之一 软件开发生命周期(软件开发过程、瀑布模型、敏捷开发等) 中介绍的各种过程模型,基本就是指导我们软件开发的方法。但是,由于项目具有独特性,因此标准的生命周期模型往往难以满足项目的特殊需要。通常项目在定义生命周期时,可首先选择一种标准的生命周期模型作为基础,然后指定出适合自己的方法。

    传统的顺序方法

    瀑布式管理方法

      规划项目的最常见方法是对导致最终交付的任务进行排序,并按顺序进行工作。这个过程也被称为瀑布方法——管理项目的传统方法,也是最容易理解的方法。

      这种方法的强大之处在于,每一步都是预先计划好的,并按照适当的顺序安排好。虽然这可能是最简单的最初实现方法,但涉众需求或优先级的任何更改都会破坏一系列任务,使其很难管理。这种方法在可预见性方面很出色,但缺乏灵活性。

    关键路径方法(CPM)

      关键路径方法(Critical Path Method)是在 20 世纪 50 年代开发的,其基础是,有些任务在完成上一个任务之前无法启动。当您从头到尾将这些依赖任务串在一起时,您会绘制出关键路径。

      确定并关注这一关键路径后,项目经理就可以确定优先级并分配资源,以完成最重要的工作,并重新安排可能会阻塞团队的所有低优先级任务。 这样,如果您需要更改项目进度表,则可以在不延迟结果的情况下优化团队的工作流程。

    关键链项目管理(CCPM)

      关键链项目管理(Critical Chain Project Management)将关键路径方法更进一步。CCPM 是一种方法,它侧重于通过在关键路径中增加资源可用性来完成项目任务所需的资源。它还在项目计划中围绕这些任务建立时间缓冲,确保项目满足其最后期限。

    敏捷家族

      由于竞争激烈的商业环境和不断创新,敏捷的项目管理方法越来越受欢迎。一般来说,敏捷方法优先考虑更短的迭期周期和灵活性。

    Scrum

      Scrum 是最受欢迎的敏捷发展框架,因为它的实现相对简单。它还解决了软件开发人员过去遇到的许多问题,例如复杂的开发周期、不灵活的项目计划以及更改生产计划。

    详细介绍见 项目管理 之二 敏捷开发方法 Scrum 最全指导 .

    看板

      看板是基于团队能力实施敏捷的另一个框架。它起源于 20 世纪 40 年代的丰田工厂。各部门使用可视化的卡片系统(“看板”)来表示他们的团队已经为更多的原材料做好准备,并拥有更多的生产能力。

    极限编程 (XP)

      极限编程 (Extreme Programming) 是敏捷的另一个分支。XP 是一种旨在提高软件质量(和简单性)和开发团队适应客户需求的能力的方法。与原始的敏捷开发非常类似,XP 具有工作冲刺短、迭代频繁以及与利益相关者不断协作的特点。变化可能发生在冲刺阶段。如果特定功能的工作尚未开始,则可以将其更换为类似任务。

    自适应项目框架(APF)

      自适应项目框架(Adaptive Project Framework)源于由于不确定和不断变化的需求而难以使用传统项目管理方法来管理大多数 IT 项目的情况。

      APF从需求分解结构(RBS)开始,以根据产品需求,功能,子功能和功能定义战略项目目标。 该项目分阶段进行,在每个步骤的最后,团队都会评估以前的结果以改善性能和实践。

    变更管理方法

    有些方法论用于管理项目,但更侧重于变更管理,尤其是风险规划和在变更发生时进行控制。

    事件链方法(ECM)

      事件链方法(Event Chain Methodology)背后的基本理念是,潜在风险往往不在项目范围之外。必须做好应对这些风险的准备,并计划您的应对措施,因为意外事件会影响您的项目的进度、交付成果以及潜在的成功。

    极限项目管理(XPM)

      极限项目管理 (Extreme Project Management) 与瀑布正好相反。它为您提供了一种管理大规模变革的方法,并且仍然朝着项目完成的方向前进。在 XPM 中,无论项目进展有多远,您都可以更改项目计划、预算,甚至最终交付,以满足不断变化的需求。

    基于过程的方法

    其中每种方法都侧重于将工作作为流程的集合。

    精 益

      精益(Lean)是一种专注于精简和减少浪费的方法(精益求精)。第一步是创建工作流程分解,以识别和消除瓶颈和延迟。目标是用更少的人力、更少的钱和更少的时间为客户提供价值。

    Six sigma

      Six Sigma 于20 世纪 80 年代中期由摩托罗拉的工程师介绍,通过识别项目中不起作用的内容来提高质量。

      Six Sigma 是一种基于统计的方法,旨在通过测量存在的缺陷并消除尽可能多的缺陷来提高过程质量。 如果 99.99966% 的最终产品(您的项目可交付成果)没有缺陷,则该过程可以达到 Six Sigma 等级。

    其他方法

    PRINCE2

      PRINCE2 代表受控环境中的项目。 这是一种用于管理英国政府使用的项目的方法,其特点是基于产品的计划方法。 在 PRINCE2 中,结构化的项目委员会负责高层活动,例如确定业务理由和资源分配。 项目经理负责日程安排等较低级别的日常活动。 这种方法使团队可以更好地控制资源并有效降低风险。

    PRiSM

      PRiSM 代表“集成可持续方法的项目”,旨在在将环境可持续性纳入其流程的同时管理变更。 PRiSM的目标是完成任务,同时减少公司对环境和社会的负面影响。 从字面上看,它是绿色项目管理。

    项目管理的角色

    项目经理

      项目经理密切监视开发过程,准备并执行各种计划,安排必要和充足的资源,保持所有团队成员之间的沟通,以解决成本,预算,资源,时间,质量和客户满意度方面的问题。

      正式的项目经理通常通过美国 PMI 或英国 PRINCE2 之类的机构进行认证。认证后,他们需要通过接受额外的培训来收集目标数量的 PDU(Professional Development Units)来维持其认证。

    1. PDU 代表专业发展单元,是 一种衡量正在进行的专业发展的方法。 为了保持作为项目管理专业人员(PMP)的认证,您将需要维护特定数量的 PDU,这些 PDU 可以通过参加活动或完成课程来获得。
    2. 美国项目管理协会(PMI)举办的项目管理专业人员(PMP)认证考试在全球180多个国家和地区推广,是目前项目管理领域含金量最高的认证。被全球项目管理界人士所认可!

      在实际的工作中,认证并不总是一个要求,它可以是在以后的职业生涯中获得的东西。大多数项目经理通常从工商管理学位开始,但实际中并非总是这样。经验往往比学位更响亮。

      通常,项目经理需要熟练使用 PERT 来对项目进行管理。

    Rrogram (or Project) Evaluation and Review Technique (PERT) 程序(或项目)评估和审查技术是用于项目管理的统计工具,旨在分析和表示完成给定项目所涉及的任务。它最初由美国海军于1958年开发,通常与1957年推出的临界路径方法(CPM)一起使用。

    软件项目经理

      软件项目经理是负责执行软件项目的人员,通常是 PMI 认证的项目管理专业人员 (PMP)。 软件项目经理完全了解软件将经历的 SDLC 的所有阶段。项目经理可能永远不会直接参与最终产品的生产,但他会控制和管理生产中涉及的活动。

    项目成员

    他们是负责完成项目一的人员。 团队成员是熟练的专业人员,他们致力于为项目目标做出贡献。

    客户

    项目产品的交付者。可能来自内部,也可能来自外部。

    利益相关者

    这是在项目中有既得利益的人或团体。它可能是一个组织的内部团体或机构,也可能是公共工程项目的公众。

    风险管理

      风险管理是对风险(在 ISO 31000 中定义为不确定性对目标的影响)的识别,评估和优先级划分,然后协调,经济地使用资源以最小化,监视和控制不幸事件的可能性或影响或最大化机会的实现。风险管理包括与识别、分析和为项目中的可预测和不可预测风险做准备相关的所有活动。

    风险评估

      软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题,以及由这些问题而对项目所产生的影响。

      项目的风险与其可行性成反比,其可行性越高,风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面。

    成本预算

    自上而下的预算方法(经验估计技术)

      自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断,对构成项目整体成本的子项目成本进行估计,并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员,在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计,然后继续向下一层传递他们的成本估计,直到传递到最低一层。

    该技术使用经验导出的公式进行估算。这些公式基于 LOC 或 FP。

    • Putnam 模型: 该模型由Lawrence H. Putnam制作,该模型基于Norden的频率分布(瑞利曲线)。 Putnam模型映射了软件大小所需的时间和精力。

      关于 Putnam 模型,详见 https://wiki.mbalib.com/zh-cn/Putnam%E6%A8%A1%E5%9E%8B

    • COCOMO: COCOMO 是由 Barry W. Boehm 开发的建设性成本模型(COnstructive COst MOdel)的缩写。它将软件产品分为三类:有机软件、半分离软件和嵌入式软件。

    自下而上的预算方法(分解技术)

      自下而上方法要求运用 WBS(Work Breakdown Structure,工作分解结构)对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初,预算是针对资源(团队成员的工作时间、硬件的配置)进行的,项目经理在此之上再加上适当的间接费用(如培训费用、管理费用、不可预见费等)以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

    主要有两种模式:

    • 代码行: 依据软件产品中的代码行数进行估计。
    • 功能点: 依据软件产品中功能点的数量进行估算。

      自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务,更适用于项目的初期与中期,它能准备地评估项目的成本,与真实费用相差在 5% ~ 10% 之间。

    质量管理

      质量管理确保组织、产品或服务是一致的。它包括四个主要组成部分:质量规划、质量保证、质量控制和质量改进。 质量管理不仅注重产品和服务质量,而且注重实现质量的手段。因此,质量管理利用对工艺和产品的质量保证和控制来实现更一致的质量。

    软件质量保证

      软件质量保证(SQA,Software Quality Insurance)是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA 主要有基于非执行的测试(也称为评审)、基于执行的测试(即通常所说的测试)和程序正确性证明。

      软件评审是最为重要的 SQA 活动之一。它的作用是,在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。

    配置管理

      配置管理是根据产品的需求,设计,功能和开发来跟踪和控制软件更改的过程。IEEE 将其定义为:the process of identifying and defining the items in the system, controlling the change of these items throughout their life cycle, recording and reporting the status of items and change requests, and verifying the completeness and correctness of items。

      配置管理是组织管理的一门学科,它负责处理阶段性基础化后发生的任何变化(流程、要求、技术、战略等)。CM 会不断检查软件中所做的任何更改。

    软件配置管理

      软件配置管理(SCM,Software Configuration Management)是应用于整个软件过程中的保护性活动,它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。是配置管理这个更大的跨学科领域的一部分。

      软件配置管理包括版本控制和基线的建立。如果出现问题,SCM 可以确定更改了什么以及是谁更改了它。如果配置工作良好,SCM 可以决定如何在许多主机上复现它。

      软件配置由一组相互关联的对象组成,这些对象也称为软件配置项,它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外,用于开发软件的开发环境也可置于配置控制之下。一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审,它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。

    软件配置管理系统
      库是软件配置管理系统的根本。库是集中控制的文件库,并提供对库中所存储文件的版本控制。任何库中的文件都被视为在确定的软件配置管理之下。
      在项目实际工作中,可以用 SVN、Git 等工具来建立配置库。

    基线

      在配置管理中,基线是在某个时间点对产品属性达成的一致描述,可作为定义更改的基础。更改是从此基准状态到下一个状态的移动。 识别基线状态的重大变化是基线识别的主要目的。

      如果 SDLC 的一个阶段已经建立了基线,那么就假定它已经完成了,例如,基线是定义一个阶段完整性的度量。当与阶段有关的所有活动都已完成并得到良好的文档记录时,阶段就被确立为基线。如果它不是最后阶段,它的输出将用于下一个直接阶段。

    版本控制

      在软件工程中,版本控制(也称为修订控制,源代码控制或源代码管理)是一类负责管理对计算机程序,文档,大型网站或其他信息集合的更改的系统。 版本控制是软件配置管理的组成部分。

      在软件开发中,版本控制系统的使用是必不可少的。详细见博文 版本控制系统 之一 概念、分类、常见版本控制系统(CVS、SVN、BitKeeper、Git 等)

    变更管理

      变更管理(Change management)是对所有支持和帮助个人或团队进行组织变更的方法的集合术语。变更的驱动因素可能包括技术的不断演变、流程的内部审查、危机应对、客户需求变化、竞争压力、收购和兼并以及组织重组。 它包括重定向或重新定义资源使用、业务流程、预算分配或其他显著改变公司或组织运营模式的方法。

    变更控制

      变更控制(Change Control)是质量管理系统(QMS)和信息技术(IT)系统中的一个过程,用来确保以受控和协调的方式引入产品或系统的变更。它减少了在没有预先考虑的情况下对系统进行不必要的更改、在系统中引入错误或撤销其他软件用户所做的更改的可能性。变更控制过程的目标通常包括最小化对服务的干扰,减少回退活动,以及对实现变更所涉及的资源的低成本利用。

    不要与版本控制相混淆。

    项目管理工具

    见独立博文

    参考

    1. https://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86
    2. http://learnfuture.com/PMP/902
    3. https://www.cnblogs.com/leslies2/archive/2012/06/29/2569765.html
    4. https://www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project_management.htm
    5. https://www.wrike.com/project-management-guide/project-lifecycle/
    6. https://www.wrike.com/project-management-guide/methodologies/
    7. https://en.wikipedia.org/wiki/Software_project_management
    8. https://www.projectmanager.com/project-management
    展开全文
  • 产品经理和项目经理的职责分工

    千次阅读 2019-08-18 10:45:52
    工作过程中经常会出现产品经理和项目经理岗位职责清的情况,有人觉得产品经理也负责进度和质量把控,似乎涵盖了项目经理的职能,可以需要项目经理了。还有一些人认为,项目经理也在管理产品的事情,产品经理就...

        工作过程中经常会出现产品经理和项目经理岗位职责不清的情况,有人觉得产品经理也负责进度和质量把控,似乎涵盖了项目经理的职能,可以不需要项目经理了。还有一些人认为,项目经理也在管理产品的事情,产品经理就负责画画原型图就可以了。产品和项目经理的职责不清,会导致公司内部同事或者外部客户用户,在遇到问题时不知道找谁。那么两者在项目中的分工界面到底如何,两者之间有何区别又有何联系呢?希望通过这篇文章,能够让大家有一个较清晰的认识。

        通常来说,IT行业产品经理和项目经理职责,根据产品类型、发展阶段、治理模式不同,会有所差异。存在四种情况:1)两种岗位兼有,分工明确各司其职;2)产品经理兼做项目经理;3) 项目经理只负责计划的执行,职能单一;4)项目经理兼做产品经理。

        第1种比较常见于产品大规模开发阶段,较普遍;第2、3两种常见于产品主导型公司如小米;第4种常见于标准化或成型产品的客户导入项目,如泛微、用友,也见于传统企业级应用系统公司,项目经理在客户现场充当了产品经理角色。相对来说,第1种情况两个岗位职责最容易混淆分不清,本文将针对第1种情况,从项目迭代开发的视角,阐述两个岗位的职责分工界面:

            图1 产品经理和项目经理职责分工图

        上图比较直观的划出了产品经理和项目经理的职责分工,我们将常见的工作内容划分为12个领域并用气泡表示,气泡越大代表该领域占整体管理工作的比重越高。以项目经理和产品经理的职责分割线为中心,气泡位置越靠近哪个岗位,证明该岗位工作重心更偏重该领域。可以看到项目经理工作职责更偏重于进度、成本、风险、人力资源、采购等领域,而产品经理更偏重于范围、运营、验收等领域,而在质量、沟通、干系人、变更领域,两个岗位的职责权重占比相似但是侧重点不同。我们来进一步的用一张表格总结一下具体的职责:

             表1  产品经理和项目经理职责分工简述

        上表简明扼要的阐述了两个岗位的职责分工界面,一般具备一定管理经验的人应该能够容易理解。也可以进一步展开论述如下:
    1、在进度方面,产品经理参与排期,关注进度,而项目经理主导排期,负责进度。详细来说,在计划阶段,项目经理会根据产品设计方案,产品交付日期要求,再结合实际资源情况,主导制定进度计划,确定开发排期。此时产品经理应参与进度计划制定,站在用户(客户)视角给出排期建议,并将排期反馈给用户(客户)。在开发阶段,项目经理需要监控进度,要保证实际进度与计划相符,对进度结果负责。而产品经理要关注进度,参加进度会议,向项目经理了解产品的开发进展情况,向用户(客户)反馈进度情况。

    2、在质量方面,产品经理和项目经理都要把控质量。不同的是,产品经理更加关注的是功能实现是否偏离设计要求,需要在项目开发过程中关注和跟踪质量情况,保证开发不偏离设计的轨道。产品经理要参与测试用例的设计和评审,有义务跟踪测试进展情况并向项目经历反馈质量问题。而项目经理要制定质量管理计划,比如资源投入、进度安排、质量标准,执行并监控质量管理过程,监控各项质量指标比如bug率及功能分布等,复盘质量问题原因并找到应对方法等,对质量管理结果负责。

    3、在成本方面,产品经理在产品设计阶段要考虑成本需求,而项目经理要根据设计方案来做成本估算,制定成本投入计划,监控成本投入。详细来说,成本预算情况会影响产品设计方案,比如技术选型、产品功能范围等,产品经理要在设计阶段考虑到成本需求制约。而在项目开发阶段,产品经理基本不需要太关注成本投入,而项目经理要根据产品经理的产品设计、进度、资源要求估算成本投入,并制定成本预算和投入计划,监控成本的投入情况,总之需要对成本投入负责。

    4、风险方面,产品经理需要关注开发过程中的风险,有义务发现并向项目经理提报风险,可以向项目经理提供风险应对建议,配合项目经理实施风险应对措施,比如和客户、用户沟通,改变产品策略、发布计划等。而项目经理要能够根据项目情况,识别风险,分析风险影响程度,制定风险应对方案,监控风险,实施风险应对计划等工作。例如,比较常见的进度延迟的风险,项目经理应该尽早识别,尽可能转移或规避风险,不得已情况下实施风险应对措施,讨论决定是改产品方案或者进度计划,还是协调资源加班加点保障进度。

    5、资源方面,此处主要是指人力资源。产品经理在产品设计阶段,要考虑人力资源约束,比如考虑到目前团队的技术栈情况,来调整产品设计方案。而项目经理需要根据产品设计方案、进度、质量等要求,来估算人力资源需求,要组建团队,做好团队建设、团队的激励考核等工作,还要提早识别人力资源风险,做好应对措施。为了达成项目目标,能够横向纵向协调人力资源。

    6、范围方面,产品范围的管理是产品经理的主要职责,也是产品经理和项目经理的本质区别,产品经理要更加专注于业务。因此产品范围的规划和管理要有产品经理主导,产品经理前期通过市场调研、用户访谈、需求分析,来确定产品范围完成产品设计方案。在开发过程中,要跟踪监控进展情况,保证产品开发不偏离本次的迭代开发范围。同时,站在宏观层面,产品经理需要对产品做好整体的演进路线的规划,形成RoadMap。而项目经理更多的是去执行和实现产品开发范围,要根据产品方案,来进行任务的分解和分配,在开发过程中做好范围监控,如有范围方面的疑义要及时的和产品经理确认沟通,及时解决问题。

    7、沟通方面,产品经理和项目经理对沟通能力要求都比较高,但是沟通内容的侧重点不同,产品经理更侧重于业务沟通,而项目经理则侧重在开发管理的沟通。对于大型微服务类平台而言,对内产品经理需要成为横向沟通、纵向沟通的桥梁,实现微服务平台各关联子系统之间的有效协同。即各关联的子系统之间的功能设计和迭代开发,需要通过产品经理之间横向沟通,然后产品经理再纵向将信息同步给开项目经理及开发Team。在产品经理横向沟通的业务内容框架下,项目经理之间也可以进行具体的开发事务的横向对接沟通。一切对外的用户和客户的业务沟通由产品经理负责,技术沟通可以由项目经理沟通,但两者信息必须保持同步。总之,涉及到业务沟通由产品经理负责并将沟通结果向项目经理同步,涉及到开发管理或者技术方面的沟通由项目经理负责并将沟通结果向产品经理同步。

    8、干系人方面,产品经理和项目经理的干系人重叠的比较多,除彼此之外,对内还包括纵向Team的前后端开发、测试、UI,横向的产品经理、项目经理及其他团队成员,横向的职能部门同时比如运维、实施、客服等,对外的包括客户、用户、公共管理部门等。相对而言,产品经理的干系人范围要更广,识别的难度更大,对于干系人的监控工作要求更高要,要能够在业务上面引导用户或客户的期望,要能够充分利用干系人之间的关系,调动干系人的参与。而项目经理在干系人方面,主要是面对的是纵向和横向的开发Team团队成员。

    9、变更管理方面,产品经理主要负责控制变更范围,项目经理主要负责控制变更风险。在设计或开发过程中,经常会遇到各种需求变更情况,变更带来的业务影响由产品经理评估,给出是否变更的建议,并负责对产品方案进行调整修改。项目经理主要从资源、成本、进度、技术、客户关系等多个方面,来评估风险影响程度,给出是否变更的建议。对于是否实施变更,此处有两种情况,有些公司是项目经理负责制,此时由项目经理综合评估是否实施变更并对此负责,还有一种设立了变更控制委员会的公司,对于一些重大或僵持不下的变更交由变更控制委员会来综合评定是否实施变更,如果没有设立该机构,则可以找上级领导寻求帮助。

    10、运营方面,从项目定义来看“项目是为了达成一定目的而开展的临时性活动”,因此总体说项目经理只负责产品的迭代开发,而产品运营阶段的运营数据分析,用户的使用情况跟踪,市场反馈需要产品经理来关注,并可以作为产品迭代优化的需求依据。而项目经理在运营方面,更偏重于关注系统的稳定性、可靠性、性能等技术层面问题。

    11、验收方面,验收又分为内部验收和外部验收两方面,此处主要是谈内部验收方面。内部验收方面,产品经理要从产品设计方案角度,站在客户视角,从开发阶段到上线验收测试阶段,针对进度、品质、功能实现等方面对各阶段的产出进行验收工作,并将验收结果向项目经理反馈。项目经理对被验收对象负责,协调资源解决验收中的各种问题。

    12、采购管理方面,产品经理可以根据产品方案需要,针对软硬件的采购,提供采购建议。项目经理负责采购的规划和执行,比如编制招标文件,实施招投标活动,负责采购谈判签订和执行合同等。

    展开全文
  • 产品开发的项目管理

    千次阅读 2015-10-14 15:10:06
    来源:中国市场 2015年37期  字数:3295  [摘要]在新产品开发过程中,通过产品开发过程的时间...通过新产品开发的成本管理——在保证新产品质量和时间要求的情况下,以最低的成本,为企业赢得最大的利润。  [关
  • 不看知道 轿车制造成本大揭密

    千次阅读 2014-12-23 08:53:02
    据报道,20万买辆车,用于制造的汽车成本只有8.6万,厂家利润1.8万,4S店利润0.9万,税费6.9万! http://shenyang.auto.qq.com/a/20141222/041595.htm  20万元的车型动辄优惠3、4万元,10万元的车型...
  • 产品经理or项目经理

    千次阅读 2017-08-02 18:58:35
    首先在网络上看到一句话:每个人心中都有一个江湖,每个人对江湖...许多人在谈到产品经理与项目经理时候,都不会有特别清晰的区别,自从有了软件项目就有了项目经理,那么产品呢? 那我们分别用一句话来概括: 产...
  • PDT经理(LPDT) 职责说明 定义项目研发过程,组建项目团队并明确职责,定义项目研发过程的度量指标; 主导制定并维护项目主计划...保证项目的整体性,对该项目成本、进度、质量等方面的控制负责,保证其按期、
  • PMP 第七章 项目成本管理

    千次阅读 2017-07-30 19:53:38
    PMP 第七章 项目成本管理 项目成本管理 确保项目在批准的预算内完成 净现值 投资回收期 投资回报率 内部报酬率 净现值法 把所有预期的未来现金收入与流出都折算成现值,以计算货币的收益与损失 越大越好 它已经考虑...
  • PMP 成本估算

    千次阅读 2019-04-19 16:34:57
    三点估算 三点估算包括三角估算和贝塔估算 三角估算 估值 = (最小值+最可能值+最大值)/ 3 贝塔分布: 期望 = ( 最大值+ 4*最可能值 + 最小值 )/ 6 比三角估算更精确 ...
  • 项目经理和产品经理的区别

    千次阅读 2016-08-24 14:48:55
    项目经理和产品经理的定位 什么是项目经理 什么是产品经理 二项目经理和产品经理的职责 项目经理的职责 产品经理的职责 三项目经理和产品经理的能力 项目经理的能力 产品经理的能力 四项目经理和产品经理...
  • 产品经理和项目经理都负责什么工作?”“我想做产品经理,你觉得合适吗?”“程序员做几年可以做到项目经理?”“产品经理和项目经理哪个更有前途?要回答这些问题,首先就要知道产品经理及项目经理的职能和区别。...
  • 产品经理与项目经理的职责分工

    千次阅读 2014-03-17 14:06:06
    产品项目的理解   产品经理和项目经理 产品经理关注的是做正确的事,关注的是产品生命周期,关注的是产品是否能够赚钱,能否持续的赚钱。...项目能够按照目标完成则项目就是成功的,如果项目产品不能真正盈利
  • 软件项目管理笔记

    万次阅读 2020-05-13 09:51:18
    2.项目管理包括: 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3.什么是项目: 为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力,所以说项目具有临时性特性 4.过程管理就是对...
  • 项目管理复习题

    万次阅读 多人点赞 2020-09-18 11:54:44
    蓝字位注释,红字为错误原因,紫字为重点 ...提取码:j4jz 第一章 一、填空题 1.敏捷模型包括(4)个核心价值...2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。(×) 3、过程管理就是.
  • PDT经理(LPDT) 职责说明 定义项目研发过程,组建项目团队并明确职责,定义项目研发过程的度量指标; 主导制定并维护项目主计划...保证项目的整体性,对该项目成本、进度、质量等方面的控制负责,保证其按期、
  • 金蝶K3案例实验实际成本后台配置

    千次阅读 2019-02-25 07:00:00
    成本项目设置 要素费用设置 显示成本对象 成本科目设置 部门间费用分配标准 共耗费用分配标准 其它共耗费用分配标准设置 在产品成本分配标准的设置 生产领料 凭证模板 产品入库 凭证模板 实际成本系统选项...
  • 本研究针对某PCB 制造厂之ERP 导入项目进行观察性研究,以实际参与个案公司ERP项目导入之方式进行深入探讨,提供未来PCB 制造业在筛选或导入ERP 系统时之参考。ERP 软件之导入必须先订定目标,同时将每个部门的工作...
  • 材料成本控制,从BOM表开始。

    千次阅读 2020-12-19 13:23:16
    制造业,材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制,涉及到多个部门的工作。公司买什么料,买多少料,首先取决于客户的订单是什么样子的,这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么;公司...
  • 这篇是转载,网上到处都是,看到过好几次,原始出处无从考证。对两个PM的区别说得比较到位,所以转一下,欢迎认领。...项目经理是把事情做正确,把事情作得完美,在时间,成本和资源约束的条件下完成目标。从管理的
  • 柯南君最近手头遇到点工作,集团官网需要改版,那么改版必然会考虑成本,何况这次是包给外包公司全权... 不同于传统的工业产品,软件的成本不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗。另外,软件也没有一个明显
  • 软件项目管理考前复习资料

    万次阅读 多人点赞 2018-12-12 16:53:27
    2.项目管理包括: 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 3.什么是项目: 为了创造一个唯一的产品或者提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力,所以说项目具有临时性特性 4.过程管理就是对...
  • 软件不同于其他物理产品成本和其他领域项目成本计算(如建筑行业等),不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗。人的劳动的消耗所需要代价是软件产品的开发成本,另外,软件项目不存在重复制造的过程。...
  • IT架构——降低成本和复杂性

    千次阅读 2015-07-26 15:56:45
    本文介绍如何降低IT架构的成本和复杂性。 关键词:IT架构 业务部门 IT部门 IT架构成本 在经济低迷期间,企业都在寻找一切机会削减成本。IT是总支出中的一个重要部分——在某些行业中占5%,甚至更多,但它对收入和...
  • 制造业转型升级的大浪潮中海尔可谓是这一潮流的先锋,海尔互联工厂在2018年获得了”IDC中国数字化转型大奖运营模式转型领军者”写称号。 本文给大家介绍海尔互联工厂。 1 案例在智能制造系统架构中所处的位置 ...
  • 项目生命周期与组织

    千次阅读 2012-02-20 10:35:49
    本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项,包括项目如何影响持续性的运营,直接项目团队以外的干系人如何影响项目,以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。本章包括以下主要部分: 2.1 项目生命...
  • Sean Eills的公开课 ...人生毕竟像企业,是非成败,似乎都无可厚非,所以我们常常放飞自我偏离轨道,以至于有时候不得提醒自己“在成长,就在消亡”。增长黑客,黑客式增长,讲来讲去,也仅仅是商...
  • 成本归集与分配

    万次阅读 2019-04-23 20:32:42
    一、归集与分配概念 1、成本归集:通过一定的... 成本核算账户包括:基本生产成本(总账与明细账)、辅助生产成本制造费用 二、生产的归集与分配 1、材料的归集与分配:材料费用包括企业在生产经营过程中实际...
  • 软件项目管理知识点总结

    千次阅读 2020-12-27 18:18:16
    软件项目管理第1章 软件项目管理概述1、项目的基本概念(注意与日常运作的区分)和特征;2、软件项目及特征;3、项目管理的基本概念;4、项目管理知识体系(以2017年发布的PMBOK6的十个知识领域为准);5、适用于...
  • SAP成本核算步骤简介

    千次阅读 2012-10-15 09:10:18
    接下来结合国内工业企业成本核算基础知识简单阐述一下其在SAP CO模块的实现,在SAP中,FI和CO模块是分开的,当然两者同时紧密联合,有兴趣的读者自己可以通过熟悉SAP系统去总结一下其CO模块成本核算实现方式和国内传统...

空空如也

空空如也

1 2 3 4 5 ... 20
收藏数 45,541
精华内容 18,216
关键字:

产品制造成本项目不包括