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  • 产品服务商业模式探索
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    2017-02-22 21:16:15

    成功商业模式的三个典型特征

    据《科学投资》杂志早期的一项调查显示:在创业企业中,

    因为战略原因而失败的只有23%

    因为执行原因而夭折的也只不过是28%

    但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%

    没有一个合理的赢利模式或商业模式,不管企业名气有多大,资产有多大,也必定走向衰亡!

    像滴滴,就是依靠商业模式发家,

    而戴尔、宜家、亚马逊等也都是一批优秀的商业模式的代表。

    成功的企业都有它赖以成名的商业模式,

    那么这些商业模式都有那些可遵循的特征?

    成功的商业模式都有哪些突出一个企业不同于其他企业的独特性?

    让企业在经营的时候能够透过现象找到自我商业模式!

    立心国际管理研究院对70家企业的赢利模式所做的研究分析发现,没有一个始终正确的赢利模式,
    ​但却发现成功的商业模式具有以下三个特征:

    1、产品与服务能够提供独特价值

    这种独特的价值更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。

    这种组合要么可以向客户提供额外的价值;

    要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,

    或者用同样的价格获得更多的利益。

    当然也可能是指新的思想。

    总体来说,这种独特价值有三大可以立足点:

    第一是看能不能让成本降低;

    第二是看能不能让效率大幅度提高;

    第三是看能不能让闲置的资源被充分利用起来。

     

    例如,

    就酒店行业来说,传统的酒店行业经营方式比较单一,

    这样酒店在采购东西的时候不能形成批量,成本降低不了;

    人员不能批量,也就不能形成人才优势。

    很多酒店的服务员到了一定的年龄也不能晋升为领班,

    所以这种传统的酒店模式不能很好地利用资源。

    而在如家快捷酒店的发展模式里,它在全国各地建几千家连锁。

    普通服务员只要表现得好,可以在各个连锁店当店长。

    要订购床单,一个酒店100套床单,2000个连锁酒店就是20万套床单,

    够一个服装厂一年的产量,这样就可以把采购成本降下来。

    同时,酒店还可以集中来洗床单,这样,后期的成本也可以降下来。

    所以,如家快捷酒店商业模式做到了降低成本,提高效率两点,它能够给顾客提供独特价值。

     

    2、成功的商业模式都是脚踏实地的

    脚踏实地就是实事求是,就是把商业模式建立在对客户需求的准确理解和把握上。

    现实中的很多企业集团管理体系,不管是传统企业集团管理体系还是新型企业集团管理体系,
    ​对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业集团管理体系的产品和服务,都不甚了解。
    ​这样不切实际的“商业模式”,在互联网狂热的时候,简直数不胜数。
    ​而只有真正能够接地气、脚踏实地的商业模式才能在竞争中站住脚。

    3、成功的商业模式是难以模仿的

    成功的商业模式都是难以模仿。

    比如,直销模式人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是此中翘楚,
    ​而且每个商家只要它愿意,都可以模仿戴尔的做法,但能不能取得与戴尔相同的业绩,完全是另外一回事。
    ​这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

    阿里巴巴作为中国第一大对外贸易平台,全球最大的B2B电子商务交易平台,
    ​虽然哈佛商学院在中国公开阿里巴巴经营管理实践的MBA案例,并将阿里巴巴转型期的管理实践选为案例研究。
    ​但是其商业模式尽管一直被分析,也是很难以模仿的。

    当然,卓越的商业模式,在取得成功的同时,必然受到竞争者的模仿。

    不可否认,可能有一些公司照搬其他公司成功的商业模式也能在市场上生存下来,也活得不错。
    ​但未来随着互联网的飞速发展留给他们的生存空间将越来越小。

    总之,成功的商业模式必须有自己的特性的企业经营模式。

    就如,著名实业家稻盛和夫说的:
    ​“作为企业经营者,必须把握企业所处产业的发展规律,
    ​把握自己企业的发展方向,打造自己企业的文化体系,
    ​形成自己企业的商业模式!”这种独特性表现在它怎样界定顾客、
    ​界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。
    ​在摸索自我企业适合的商业模式同时,找到企业核心竞争力

     

     

    商业模式的产品/服务验证实践

    在商业模式确立后,接着的就是需要产品和服务去实践这个模式。

    一个好的商业模式是一套系统的盈利模式,

    从顾客痛点研究,到方案设计,到资源整合,到流程再造,

    到平台交互,到客带客系统,都要一气呵成,水到渠成。

    可以先从一个缩影顾客身上走完流程,把他形象化成顾客的化身,流程通了,

    再举一反三,一通百通!

    没有生产一件商品的淘宝,运用什么样的商业模式在短短的十几年时间里就革了几十万亿商业的命?

    没有一辆出租车的滴滴打车,没推出几年就以势如破竹式的革了出租车公司的命;

    还有360安全软件,让多少杀毒公司一夜之间轰然倒掉!

    这些互联网成功的例子不胜枚举,那么究竟是什么样的商业模式缔造了当今伟大的企业?

    不管是淘宝,还是滴滴,抑或360,他们都基于研究顾客的痛点需求开始的,
    ​所谓痛点,无非就是人性的弱点,这个弱点越弱,那么解决起来越容易。
    ​我们不想购买同款的衣服而支付高昂的渠道价格,于是就有了淘宝;
    ​我们不想雨中招手了半天,才拦到出租车,点点手机就可以下单,出租车即刻到楼下;
    ​我们不想再花钱购买杀毒软件,就有了360
    ​研究顾客痛点需求是一个伟大事业的开始!
    ​所以,一个生意能做多大,取决于顾客痛点的程度以及拥有痛点的人数!
    ​也就是市场的规模,这两项相乘就可以得出来企业的未来持续盈利能力的空间。


    ​有了需求,我们先用一个化身顾客设计销售和购买流程,
    ​过程越简单越好,流程越短越好,顾客使用起来越方便越好,平台越流畅越好。
    ​一个人的流程走通了,其他人再上来就水到渠成!顾客上来的越多,购买转换率就越高;
    ​客带客人数越多,发展的潜力就越大。顾客的数量取决于已有顾客的数量、客带客和转换率,
    ​这就是吸引客户最简单的逻辑。

    那么,痛点研究完毕,流程通畅完美,平台设计好后,究竟运用什么样的商业模式才能够出奇制胜?
    ​真正成功的商业模式,离不开三大杀手锏!

    第一步爆品引流,

    君不见滴滴打车为何补贴打车费,让尝尽了甜头的乘车和出租车司机慢慢就丧失了警惕,使用滴滴打车成为一种习惯;

    360就干脆永远免费,羊毛出在猪身上狗买单。这样的例子不胜枚举!

    第二步平台黏住,

    顾客来的再多,如果没有好的平台,来了还会走的,为何婚庆网站都做不大?为何职介平台越来越小?

    没有人找到了对象还会回到婚庆网站上,也很少人已经找到了工作,还天天逛职介网,就是这个道理!

    第三步增值服务,

    淘宝平台本身不赚钱,它的商业模式本身就不是靠卖东西赚钱,它靠的是类金融盈利;

    360持续免费,它依托广告和游戏赚钱。

    产品/服务商业模式变现的范式

    广告投放型商业化产品

    广告投放型商业化产品,虽然自身有很大的流量,但流量很难变现,
    ​只能采取帮别的平台导流过去,别的平台又愿意付费买流量,达成双赢。

    根据对方想获取效果不同,产品形态以5种形态呈现:

    CPM按千人次计算成本;

    CPT按每个用户激活试玩或付费来计算成本,优势可以有效杜绝作弊;

    CPC按单个点击付费;

    CPA按行为付费,例如:支付成功、放入购物车、注册、咨询等;

    CPS按广告点击后产生收益的佣金分成。

    像新浪微博公司,将广告投放型商业化产品玩的极致;

    例如榜单广告就是牛逼的CPC模式变形后的创新商业广告产品;
    ​初期做好榜单的运营,让用户习惯每天无聊时刷刷榜单,看看明星八卦。
    ​现在刷榜单用户过亿后,就上线了榜单广告产品。
    ​一个榜单广告每天5轮播,土豪商户可以5轮播全买,霸占全天的广告位,
    ​当然也考虑到屌丝商户需求,可以只买1轮播,只是每刷新5次,才露出一次广告,流量只有五分之一的转化。
    ​这种广告策略灵活多变,用于满足不同商户的需求。

    价格策略型商业化产品

    价格策略型商业化产品,主要适用平台型产品,
    ​自身有流量,有用户,但在竞争中既要保证价格具备优势留住用户产生消费,
    ​又要在保证收益得到最大化基础上用户不会流失走。

    对于价格策略商业化产品形态,多种多样,没有固定形态存在。

    但在总策略上就是三部曲:

    抓取、比价、定价。

    例如:OTA行业的酒店业务,

    首先是利用爬虫工具,抓取竞争对手的价格,通过特定技术将区域、酒店名称、房型、是否含早等因子匹配上,

    然后将多个平台价格进行对比,计算出差价;

    最后根据差价制定出满足不同用户群体的MBL价格策略。

    当我们价格lose了,我们要实时生成一个新的马甲价格,保证我们低价格,留住屌丝用户;

    当我们价格beatmeat了,我们要实时生成一个新的马甲价格,绑定优质服务引导土豪客户下单,赚取更多的收益。

    增值业务型商业化产品

    对于主业务线销量不错,但又受到政治或其他因素影响,
    ​让主业务线营收利润空间非常的小,就像鸡肋,食之有味,弃之非常的可惜,
    ​这时就会衍生出增值业务,让主业务线联合增值业务创造出超大的价值空间。

    例如:现在的机票业务,

    航司给出的是底卖价模式,让分销渠道利润空间非常的小,但是如果绑定客人需要的增值业务,利润空间会非常大。

    我们常见的方式就是客人买机票,一定会购买一张30元的航空意外险。

    这份航空意外险对于运营的公司来说,利润空间远远会大于只卖一张机票的利润。

    成本管控型商业化产品

    成本管控型商业化产品是属于内部资源管控,虽然不能真正的创造价值,
    ​但是对内部资源的优化,以及辅助公司朝着正确发展发现,帮助是非常大的。

    成本精细化管理系统,

    首先把公司市场花销、人员工资、硬件设备等等费用,均摊到单个订单上,

    然后再根据不同的场景进行应用,计算成本是否合理。

    例如:

    假设公司平均单间夜收入是15元,对于某酒店,单间夜确认成本20元,且月均累计订单小于10单,
    ​这种酒店就应该加入“黑名单”,不让这种酒店参加公司的任何红包促销活动,不让这种酒店使用人工确认审核等成本。
    ​这么做,将公司成本降低,同时也不会伤害到用户体验,这是一举两得的商业化产品。

    关系营销型商业化产品

    对于社交型或工具型的产品线,自身具备很大的互动性和活跃度,
    ​虽然用户运营做的非常不错,但是公司核心还是希望流量能变现的。

    关系型营销型商业化产品是需要根据具体业务场景,整合多种策略形成一条完整的商业化产品链。

    导购工具实现商业化,首先在社区里面培养核心或种子用户,
    ​让这些种子用户形成自己圈子,以圈子方式带动更多的用户注册,
    ​然后以自己意见领袖的威信,引导这些用户进行消费,达到商业化的目的。

     

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    Book1-商业模式画布

    1. Reference:《商业模式新生代》

    1. 复习与引入

    1. 需求开发也需要一套可以简单描述和操控的商业模式分析工具,并具备商业模式思维
      1. 通过分析工具全面、系统、准确地刻画问题域:为后续目标、任务、交互的逐层转化以及相应的归约描述、验证、管理服务
      2. 更好地做到以“人”为中心的设计,平衡用户、技术、商业三者的关系,实现企业或组织的可持续发展:创新创业、互联网产品设计、开发团队内部沟通
      3. 应对愈发成熟的信息科技加速下沉到传统业务领域所带来的挑战与机遇:软件逐步成为所有公司的核心,并围绕软件开发设置组织部门(新岗位)
      4. 追求“设计思维” :以人为根本,构建功能性与情感意义兼具的创意:产品“质感”与“情怀”的来源,“人民追求更高水平生活”,供给侧改革
    2. 计算器的问题域与解系统
      1. 纯计算器可认为是解系统的一个组件,不同类型的计算器有其假设的场景,才有问题域
        1. “归归归…归零”、“M+M-”、Python、R语言、“哪里不会点哪里”
      2. 部分同学心中的解系统更接近于某种“宏观”目标
    3. 《困在系统里的外卖骑手》
      1. 外卖配送时间被系统不断压缩
      2. 为何能够引发热议?文章本身在暗示什么?
      3. 饿了么的回应为何要比美团的差?
      4. 饿了么与美团的定位变化
      5. 饿了么的“再给我五分钟”被人抨击:搞错了出现问题的价值主张客户细分的对应关系(平台与骑手,平台与食客)
    4. 被“懂王”祝福和逼捐的TK,起诉成功且改名的WeChat
    5. 如何更好地领悟课程内容?构建自己的完整知识体系!
      1. 好好上课,多复习预习,先初步形成本课程下的体系
      2. “周末网上出差”:4-6小时系统性的调研一个或多个产品:推荐资源:公司主页、新浪/搜狐财经、36氪、百度资讯、谷歌或bing、公司财报、财经自媒体(小心软文!)
      3. 以产品体验与分析的视角使用自己最常用的App
      4. 利用大作业完成自我训练与评估
    6. 小米台灯特别便宜?

    2. 商业模式创新社区新面孔的专注领域

    人物描述
    企业高管在一个传统产业中建立一个新的商业模式
    内部创业家以正确的商业模式利用最先进的技术
    企业家找到未被满足的客户需求,并围绕这些需求建立新的商业模式
    投资人投资最具有竞争力商业模式的企业
    顾问帮助客户发现其商业模式中的问题,并帮助他们构思和建立新的商业模式
    设计师找到正确的模式去启动一个创新的产品
    良心企业家利用创新商业模式带来积极的社会变革及经济比变革

    3. 商业模式画布

    3.1. 什么是商业模式画布

    商业模式画布是一种统一的语言,用以直观地描述、评估并改变一个商业模式。

    3.2. 什么是商业模式

    一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

    3.3. 商业模式描述

    1. 描述一个商业模式,可以通过其需要的九大模块。
    2. 这九大模块涵盖了一个商业体的四个主要部分:客户、产品或服务、基础设施以及金融能力。

    4. 商业模式的九大模块

    4.1. 客户细分 CS,Customer Segments

    1. 客户细分:任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体
    2. 客户群体:企业想要获得的和期望服务的目标机构与人群
    3. 需要谨慎处理客户的细分与取舍(王者荣耀与Dota2)

    4.1.1. 细化客户群体的条件

    1. 他们的需求催生了一项新的供给
    2. 需要建立一个新的分销渠道
    3. 需要建立一套新的客户关系模型
    4. 他们产生的利润率显著不同
    5. 他们愿意为某方面的特殊改进而买单

    4.1.2. 客户群体的划分

    不同类型客户群体划分
    大众市场(mass market)大众市场的商业模式不会区分客户群体,聚焦于一个庞大的、有广泛的相似需求和问题的客户群,常见于消费电子产业、大型零售商(找人群共性)
    小众市场(niche market)迎合的是某一个具体的、专门的客户群体,其价值主张、分销渠道和客户关系是根据某一小众市场的具体需求量打造的,常见于供应商-采购商关系(强业务特性)
    求同存异的客户群体(segmented)有的商业模式面向的是有些许差别的需求和问题的多个细分市场,它为每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张,常见于各类生产线、诺基亚(某业务下基于客户共性的细分)
    多元化的客户群体(diversified)一个面向多元化客户的组织服务的是两个需求的问题迥异的客户群体,常见于SM、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为(垄断地位、技术领先与外拓、团队能力与开拓意识强)
    多边平台(多边市场)(multi-sided platforms/markets)有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体(大流量、上升为生活方式的使用习惯)

    4.2. 价值主张 VP

    1. VP,Value Propositions
    2. 价值主张:一个组织的价值主张在于解决客户问题和满足客户的需求,为客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

    4.2.1. 什么是价值主张

    1. 价值主张模块描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务,是选择一家公司而放弃另一家公司的原因。
    2. 价值主张可以是创新的,也可以是类似但是有新特点和属性的。

    4.2.2. 有益于客户价值创造的因素

    因素解释
    创新客户没有觉察到的需求(没有类似产品的),可以是非技术创新的
    性能更高性能,更高价值,PC机与显卡(摩尔定律,xp与vista,win7与win8),智能手机
    定制个性化、客户参与制造,大规模定制,大规模定制(众筹,联名款)与客户参与创造(MIUI,UGC,用户社区)
    保姆式服务帮用户完成任务并创造价值,劳斯莱斯飞机引擎维护、咨询公司、BOT工程(总包-交钥匙)
    设计在时尚产业和消费电子产业,设计尤为重要,时尚(施华洛世奇)、消费电子产品(苹果、索尼大法、锤子手机)
    品牌/地位客户使用和展示某一个品牌来获得价值,奢侈品(机械手表、名牌包)、潮牌(球鞋、Hip-Hop)、游戏等级
    价格更低价格相同的价值,免费Email等等,廉价航空,小(hong)米(mi),免费经济(羊毛出在猪身上,抢红包)
    缩减成本帮用户节约成本是创造价值的重要方式,服务外包(编程,房产销售)
    风险控制为客户购买的产品或服务降低风险,可以为其创造价值,一年保修,保险,额外保障服务
    可获得性帮助客户获得之前他们无法得到的产品和服务,合资购买私人飞机,共(fen)享(shi)经(zu)济(lin),共同基金(股票与货币基金),孤独的美食家五郎(+定制+一站式服务+设计)
    便利性/实用性让产品使用起来更方便或操作起来更简单,苹果音乐商店、云计算(网盘、服务器、游戏)

    上述因素往往会重叠:定制、设计与品牌地位(小团体认同),一站式服务与风险控制,缩减成本、可获得性与便利性等

    4.2.3. 因素总结

    1. 让事情更简单(痛点):价格、缩减成本、便利性/实用性
    2. 让事情更"复杂"(收益):定制、设计、品牌地位、可获得性
    3. 让事情"透明"(痛点):风险控制、一站式服务

    4.3. 渠道通路 CH

    1. CH,Channels
    2. 渠道通路:价值主张通过沟通,分发以及销售渠道传递给客户。
    3. 包含与客户的交流、分销和销售渠道
    4. 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自身的价值主张
      1. 企业与客户交互体系:交流、分销、销售渠道(+售后),是用户的交互触点
      2. 作用:了解产品与服务、评估价值主张;购买产品与服务、传递价值主张;提供售后支持
      3. 商业真正的秘密,与产品设计的关系微妙(重合度小,却又容易受到产品口碑风险的冲击),容易积累收益但波动性极大、风险高

    4.3.1. 渠道通路的作用

    1. 使客户更加了解公司的产品和服务
    2. 帮助客户评估一家公司的价值主张
    3. 使得客户购买某项产品和服务
    4. 为客户传递价值主张
    5. 为客户提供售后支持

    4.3.2. 渠道通路的类型和阶段

    1. 渠道的五个阶段:知名度-评价-购买-传递-售后(三包、评论)
    2. 一个渠道可包含一个或全部五个阶段,一定要重视渠道-上设计运维一体化,最容易产生新闻的地方,要能够从渠道构建与运维看出隐含的价值主张与客户关系
    3. 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用,以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
    4. 自身强渠道:蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权(日本马桶圈与电饭锅、日化、米家)
    5. 合作方渠道:各大电商平台(农村电商汇通达),贝业新兄弟,品牌水暖空调门店,小红书(种草拔草社区),视频推广(恰饭视频)
    6. 混用:移动运营商直营与加盟店,天猫上的苏宁易购官方店(仓储、物流、售后)、网易严选
    7. (低价)团购与尾货清理:拼多多、聚划算、唯品会、在线带货(“姐妹们买它"VS"他不配”)

    4.3.3. 什么是渠道通路

    渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系,以向对方传递自己的价值主张。

    4.4. 客户关系 CR

    1. CR,Customer Relationships
    2. 客户关系:客户关系以客户群为单位建立和维护

    4.4.1. 什么是客户关系

    1. 客户关系模块描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
    2. 包含靠人员维护的客户关系,到自动化设备与客户间的交互,都属于客户关系。
    3. 当市场趋于饱和,运营商聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益。

    4.4.2. 客户关系的驱动

    1. 开发新的客户
    2. 留住原有客户
    3. 增加销售量(或单价)(携程杀熟、杀苹果用户)
    1. 免费推广-提升忠诚度-提高客单件
    2. 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐

    4.4.3. 客户关系的类型

    客户关系具体描述
    私人服务基于人际互动,可以通过购买现场、呼叫中心、电邮或其他渠道进行,商场导购、柜台服务与电渠、销售员
    专属私人服务为一个客户指定一个固定的客户经理,最私人的客户关系类型,需要长时间的积累,私人银行服务、华为电信设备、健身/培训"私教"
    自助服务企业只需要为客户提供自主服务的渠道,话费流量充值、银行普通业务(ATM与大厅内自助服务)
    自动化服务将复杂的客户自助服务与自动化流程相结合,最好的自动服务可以模拟人际关系(推书),各类平台推荐系统、网站导航设计(活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买)、新零售
    社区企业使用用户社区来融入客户以预判市场未来发展的方向,管理客户预期,花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
    与客户协作,共同创造邀请客户写书评等等,MIUI,UGC(土豆、B站、抖音),各种评论(电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-"自发安利"与评论区),采纳用户反馈的社区(产品调查问卷、游戏平衡运维),小红书
    私域流量

    4.5. 收入来源 RS

    1. RS,Revenue Streams
    2. 收入来源:收入来源于将价值主张成功的提供给客户
    3. 探索用户真正愿意付费的点

    4.5.1. 什么是收入来源

    1. 收入来源这一模块代表了企业从每一个客户群体获得的现金收益(须从收益中扣除成本得到利益)
    2. 每一个收入来源都可能包含不同的价格机制:固定目录价、议价、竞价、根据市场浮动的价格、根据购买数量浮动的价值,以及收益管理系统(定价)

    4.5.2. 商业模式包含的收益来源

    1. 交易收入:由客户一次性支付产生
    2. 持续收入:因为传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。

    4.5.3. 收益来源有哪些

    收益来源来源描述
    资产销售实物所有权的出售,消费者拥有处置的全部权利
    使用费对某种具体服务的使用,电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票
    会员费通过向用户销售某种服务持续的使用权限实现,健身月卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员
    租赁某一特定资产在某一时期专门供给给某人使用并收取一定的费用,共享单车/汽车、特定资产在特定时间的使用权转移并获益,租赁充电宝
    许可使用费向用户授予某种受保护知识产权的使用权,并向其收取许可使用费,专利授权、版权(图片、音乐、字体)、加盟或特许经营(卖品牌,可能对店面渠道等等有不同)
    经纪人佣金来自双方或多方提供的中介费用,信用卡(交易手续费)、支付平台(交易与提现手续费)、中介
    广告费用为某种产品、服务或品牌做广告的费用,信用卡(交易手续费,比如银行卡的手续费,支付宝千分之六,微信会稍微低一点)、支付平台(交易与提现手续费)、中介,广告费增长乏力,分蛋糕的过多

    4.5.4. 定价机制

    1. 固定(基于静态变量):
    固定价格定价机制描述
    目录价固定价格
    基于产品特性的基于某项价值主张的数量或质量的定价,“青春版”、“畅享版”
    基于客户群的基于某一客户群体的类型和特征的定价,“教育版”
    基于数量的基于购买数量的定价
    1. 浮动(基于动态变量):
    浮动价格定价机制描述
    谈判(议价)双方或多方的价格谈判,取决于谈判能力或技巧
    收益管理价格取决于库存及发生购买的时间(常用于易耗资源,如宾馆、房间、航班)
    实时市场价格价格根据需求变化动态变动
    拍卖根据竞价的结果决定
    1. 三级价格歧视(差异定价)
      1. 收入(杀价、拍卖、杀熟(一般是信息不对等,优惠券))
      2. 按量(批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价)
      3. 按类(可选择的差异化服务:氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变)
      4. 比如电的波峰波谷定价

    4.6. 核心资源 KR

    1. KR,Key Resources
    2. 核心资源:核心资源是指为实现上述各项元素的共计和交付而必需的最重要的资源。

    4.6.1. 什么是核心资源

    1. 核心资源这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。
    2. 不同商业模式有不同的核心资源,比如芯片制造商是人力资源(设计微芯片的人)
    3. 可以"拥有"或"租赁"
      1. 拥有:额外的管理、折扣和风险
      2. 租赁:让出的利润空间与不可持续的风险

    4.6.2. 核心资源有什么?

    单纯的生产是没有意义的

    核心资源描述
    实物资源实物资源往往都是资本密集型的,生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道(项目启动的硬门槛)
    知识性资源知识性资源获得不易,可能会创造巨大的价值,比如积累的知识产权,品牌(可口可乐)、专利(高通与华为)、知识产权与体系(微软、SAP)(项目发展扩展的关键)
    人力资源人力资源对于知识密集型产业和创新产业非常重要,普遍存在,对于创新性和知识密集产业最重要(如IT业),出色的营销团队(项目成功的基础)
    金融资源有些商业模式非常依赖金融资源或金融保障,外部:风险投资与资本市场,内部:车贷、电子设备免息分期、GE的膨胀与衰落,重要的润滑剂,不仅关乎于生产运营(天使投资、融资、上市、授信、抵押),也关乎于渠道(车贷、免息分期)

    4.7. 关键业务 KA

    1. KA,Key Activity
    2. 关键业务:关键业务为实现供给和交付所需完成的关键业务活动

    4.7.1. 什么是关键业务

    1. 关键业务这个模块描述的是保障其商业模式正常运行所需要做的最重要的事情
    2. 关键业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。
    3. 与价值主张强相关,价值主张的具象化
    4. 构建护城河:商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破

    4.7.2. 关键业务有哪些

    关键业务描述
    生产这些活动设计以较大的数量或上乘的质量、设计、制造以及分销产品
    解决方案涉及为个体客户的问题提供新的解决方案,知识管理与持续的培训
    平台/网络在将平台作为关键资源的商业模式中,与平台以及网络相关的时间活动占据着支配地位,XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

    4.8. 重要合作 KP

    1. KP,Key Partnerships
    2. 重要合作:部分活动需要外包,部分资源需要从其他企业获得。

    4.8.1. 什么是重要合作

    1. 重要合作这个模块描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
    2. 在很多原因下,重要合作在许多商业模式中逐渐承担起重要的作用

    4.8.2. 重要合作的分类

    关系例子一例子二
    非竞争者之间的战略联盟康采恩,不同业务之间的利益共同体3q大战之后的腾讯联盟(与阿里直营思路显著不同)
    合作:竞争者之间的战略合作卡特尔,同产业控制产品产量和价格红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
    为新业务建立合资公司托拉斯,多个巨头通过合资公司组成的利益共同体大厂生态、微信 vs 苹果、Fortine vs App Store + Google Play
    为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系辛迪加,同产业垄断上游供应和下游销售产品院、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台(传统影视产业:制作、发行、院线)

    4.8.3. 建立合作伙伴关系的三种动机

    动机描述
    优化以及规模效应最基本的合作关系或者买卖关系的类型,降低成本,外包或共享基础设施
    降低风险和不确定性竞争环境以不确定性为特征,合租关系的建立可以帮助企业在竞争环境中降低风险,某领域内的战略联盟(蓝光、5g),台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起(09-10家电下乡,韩国作为污点证人)
    特殊资源及活动的获得很少有企业拥有其商业模式下所需要的全部资源或者选择亲自完成所有的生产服务活动,而更多的专注于某种生产活动 :高技术产品、销售团队、特许商品

    4.9. 成本结构 CS

    1. CS,Cost Structure
    2. 成本结构:成本结构取决于经济模式中的各项元素。
    3. 成本最小化是任何一商业模式的诉求

    4.9.1. 什么是成本结构

    1. 成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本
      1. 确定核心资源、关键业务和重要合作之后,成本核算将相对容易
      2. 也有以低成本结构为核心的商业模式(廉航、红米、Zara)
    2. 这个模块描述的是运营一个商业模式,所发生的的最重要的成本总和。
    3. 创造和传递价值、维护客户关系,以及创造收益都会发生成本,在之前多个模块确定的情况下,成本核算会变得相对比较容易。
    4. 成本导向的商业模式;廉价航空,就是以低成本结构为核心建立整个商业模式。

    4.9.2. 商业模式中最重要的成本结构的级别

    1. 商业模式的成本结构可以宽泛地分为两个等级 —— 成本导向型和价值导向型。
    成本描述
    成本导向聚焦于最大限度将成本最小化,目标在于创造并维持极尽极简的成本结构
    价值导向有些企业更少关注成本,更关注价值创造,通常有更高端的价值主张和高度的个性化服务

    4.9.3. 成本结构的特点

    不同成本结构特点
    固定成本不因产品及服务的产量而改变的成本,包括管理员工工资,租金,生产设备等
    可变成本随产品及服务的产量而同比例变化的成本,包括加工工人工资,加班费,广告推广费,水电,原材料消耗
    规模经济企业的产出扩大,会带来成本优势。比如大型企业享有大宗商品采购价,包括大宗采购、大规模生产摊薄的固定成本等
    范围经济企业的经营范围的扩大会带来成本优势。比如同一个营销活动或分销渠道可供多个产品使用,包括渠道的复用

    5. 例子:苹果公司iPod/iTunes商业模式 重要

    1. 这种硬件设备、软件与在线商店的强大组合迅速扩展。
    2. 苹果不是第一个这么做的,为什么成功了呢?全新的商业模式
    3. 全新的商业模式是iPod专有的功能设计和iTunes软件及iTunes在线商店相结合,为用户提供无缝的音乐体验。

    6. 商业模式画布的使用

    1. 帮助找到企业自身定位,具象化公司现有的商业模式以及未来适用的商业模式。
    2. 帮助企业策划其自身的转型及退出企业的过程。
    3. 帮助艺术家、文化产业生产企业以及游戏设计师设计文化创意产业的创新商业模式
    4. 帮助非营利项目组建过程中的领导团队的设计及编排。
    5. 帮助将所有的项目成员以可视化的方式列出,包括全局角色、重要程度和任务依赖性。
    6. 帮助评估以个体为单位的商业模式。
    7. 帮助处于起步阶段的而企业家,将他们的商业计划转变成实现计划需要执行的活动。

    7. 重视模块之间的联系(以及联系的联系)

    1. 纵向联系
      1. 收入来源<-客户关系->渠道通路
      2. 成本支出<-关键业务->关键资源
    2. 跨越的联系
      1. 客户关系选择与成本支出导向(定制化、个人化 – 价值导向 VS 自动化、大众化 – 成本导向)
      2. 建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
      3. 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源?不要触怒某个细分的群体。
    3. 联系的联系
      1. 平台:多个"价值主张-客户细分"对的组合才能构成完整的收入来源
      2. B站
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  • 从“用户力”主题出发,以“用户需求驱动”为主线,对“互联网”、“用户需求”、“产品设计”、“网络运营”和“商业模式”5个部分进行系统性、结构化串联和构建,强调产品应该以用户需求驱动,产品不是满足用户...

           互联网产品是以人为本、需求驱动的产品,真正的服务于用户,关注用户。 产品核心思想:互联网产品要MVP(最小化可行产品),永远没有完美的互联网产品,所以先上线再不断迭代。从“用户力”主题出发,以“用户需求驱动”为主线,对“互联网”、“用户需求”、“产品设计”、“网络运营”和“商业模式”5个部分进行系统性、结构化串联和构建,强调产品应该以用户需求驱动,产品不是满足用户需求,而是更优地满足用户需求。

    第1章 互联网:3个“一”


    互联网的发展

     

    互联网是一种新技术,互联网是一种新商业模式,互联网是一种新思维

    新商业模式:6个要点--用户、终端、应用、公司、收入、理念

    • 互联网源头-用户:
    1. 用户特征:年龄、性别、职业、收入等自然属性
    2. 用户发展:从人口红利到增长放缓
    3. 用户需求:休闲娱乐、沟通交流、获取信息、使用服务
    • 用户的入口-终端:1.用户长时间接触;2.用户操作行为和互动行为;
    • 应用:满足用户的服务和产品;
    • 公司:抢用户;
    • 收入:①海量用户②多种收入模式③收入模式不等于商业模式;
    • 理念:在正确的概念也解决不了用户需求,不要因为概念而去做互联网,互联网层出不穷的概念都应回归“用户需求”;

    新思维:用户需求驱动

    • 互联网思维是从用户角度出发,无论产品技术如何厉害,只追求用户使用的方便和愉悦。
    • 在互联网时代,真正尊重用户,真正了解用户需求,并全力以赴满足用户需求,应该是每个企业和员工深入骨髓的精神。

    第2章 用户需求:就是一个字“更”


            新产品或者创业项目不是如何满足用户需求,而是如何“更好地”满足用户需求,“更”就是互联网用户的真实需求(更便宜、更快、更好玩、更多)

        可以从从以下三方面实现用户需求:发现需求,描述需求,分析需求

    1. 发现用户需求:目的不等于需求,真实需求(更...)和粉丝用户(对需求最敏感的用户)

    • 更:互联网产品不是满足用户需求,而是更好更优地满足用户需求
    • 小:通过用户特征、用户场景、需求频率3个维度进行用户细分满足核心细分用户的需求

    2. 分析用户需求:目标、行为和原因,发现→验证→量化→过滤→排序→分级

    针对需求采集和分析的方法,按性质分为“定性”和“定量”:

    • 定性:通过观察、交流的形式,主管进行用户需求总结;
    • 定量:通过数据的方式客观进行需求判断;

    3. 描述用户需求

    • 用户画像(用户特征、用户场景、需求频率)
    • 需求文档
    • 一个故事

    第3章 产品设计:核心是用户需求驱动


    1. 产品定位:一句话说明白

    最好的产品定位是:一句话说明白,越简单越明确的产品定位描述,说明对用户群、用户需求和产品价值,有了深刻和清晰的思考。从产品一开始,用户需求确定的产品定位,会决定产品主要功能、服务的用户以及后续发展目标;

    产品定位三要素:

    • 1)做什么:一句话描述
    • 2)做给谁:用户分级、聚焦和明确, 主观设定&客观确定
    • 3)做啥样:找到参照物、短周期发展

    2. 产品设计三部曲

    (1)产品决策:做与不做

    需求的验证一定要避免自我经验的推断,真实需求不能来自简单模仿、公司资源和战略规划、竞争压力及领导喜好。真实存在的用户需求,来自用户需求分析。

    把握好需求大小:普通用户、目标用户的需求一定是大需求;粉丝用户的需求是特殊大需求。

    • 先满足普通用户和目标用户的大需求,再满足粉丝用户的大需求;
    • 当基础大需求满足后,更要集中满足忠实粉丝用户的大需求,从而突出产品竞争力。

    需求大小驱动的产品决策要点

    • 大需求,决策去做;
    • 小需求,决策谨慎或者不做;
    • 小众粉丝用户的需求也是大需求;
    • 满足基本需求基础上,产品的竞争力,是对粉丝用户需求的不断满足;

    需求全过程

    • 用户需求全过程可以满足,决策去做;
    • 如果不能,谨慎去做;

    需求一致性

    • 不是产品功能越多,产品竞争力就越强,产品的竞争力来自需求主线功能的强大;
    • 用户需求一致,做产品决策;不一致,谨慎决策;
    • 新产品需求与公司能力一致,新功能需求与产品功能主线一致,价值统一,容易成功;
    • 好产品,不是因为功能多;
    • 好产品是有用户需求驱动的,通过不断满足用户的大需求、覆盖需求全过程并符合需求一致性这三个产品决策的原则,会让产品越来越有竞争力。

    竞争分析:领先者致命的弱点(没有更好的满足用户需求)、有没有潜在的进入者(是否有能力抵御);

    内部资源与其他因素:有没有行业进入壁垒、内部资源是否足够、其他因素(政治、社会、道德、法律,商业模式是否清晰);

    (2)功能设计:立身之本

    产品功能分为基础功能核心功能

    基础功能:满足用户需求的目的和行为,是满足用户的基本需求和需求工程的功能;

    核心功能:是在基础功能上,更好地满足用户需求的功能,是满足用户真实需求的功能;找到核心功能-->强化核心功能

    功能重点:哪个环节是用户难点,或是满足用户的关键节点,那么这个环节就是“功能重点”;

    产品功能设计要点

    • 产品功能设计的核心是抓住核心功能,核心功能是产品立身之本
    • 用户需求的功能重点和满足用户需求的关键因素,是找到核心功能的关键点
    • 核心功能的持续加强才能带来产品的口碑

    功能分析:需求分析+产品定位→基础功能→功能分解+用户流程→重点功能

    (3)用户体验:爽

    • 不强迫用户(升级、注册、使用)
    • 不要让用户思考(避免用户看不懂、找不到、选择多):减少用户的思考成本,提高用户使用的积极性;
    • 简单易操作(产品结构简单易操作,用户流程简化,交互做大):减少用户学习成本,提高用户完成目标的效率;
    • 不破坏用户习惯(视觉习惯,使用习惯):在大部分情况下不要改变用户习惯,如果必须改变,使用用户感知不明显,小步快跑,潜移默化的方式影响用户;
    • 超出用户预期:这点也是最大魔力,让用户感到爽,amazing,surprise..

    第4章 网络运营:只有好产品才能运营成功


    运营第一步:有钱一起赚;运营第二步:与巨人共舞;运营第三步:创意大家做;

    产品不是设计出来的,而是通过运营不断完善出来的;运营不是简单的网络推广,而是围绕用户展开的一系列工作。产品、技术、运营、市场等部门共同构成运营体系。

    网络运营类型:产品型驱动效率最高,越贴近用户、越能满足用户需求的运营效率和商业价值越高;

    运营的主要对象是新用户,运营的目标并不是来源量的不断提升,而是老用户绝对值的不断增长;老用户由产品决定,新用户由运营决定,所以运营部门的关键是,集中提高新用户的运营指标,同时提高新用户留存,将其转化为老用户,形成新用户不断沉淀为老用户的运营体系,这是健康的运营模型;

    四大运营指标

    • 来源量:每天来的用户人数
    • 转化率:成为真正用户的比例
    • 活跃度:用户使用产品的程度
    • 留存率:转化成老用户的比例

    运营周期

    种子期运营(关注留存率):新产品上线,第一批用户形成阶段

    种子期运营获取用户的关键,并不是依靠产品丰富的功能,也不是依靠资源和资金,而是只通过产品的核心功能,获得第一批用户认可,建立产品口碑去抓住用户;

    种子用户群的特点:对产品有很强的需求,对核心功能最敏感,最愿意尝试使用并传播的用户群体;

    种子期运营方法

    • 事件法:热门事件,蹭热点
    • 地推法:通过人对人线下发展用户
    • 马甲法:制造氛围
    • 传染法:利用社交关系

    种子期验证的过程中需要注意,种子期运营不要加“奖励”或“补贴”等运营手段,让用户通过纯粹的需求驱动,决定是否使用和是否留下来;

    产品MVP,结构简化,核心功能明确。

    运营周期中种子期运营最难,强运营,多种方法结合。

    运营模型中自然留存率是关键,验证产品,快速完善产品。

    运营目标沉淀种子用户,形成用户口碑。

    爆发期运营(提高来源量,做深做广):产品用户快速增长阶段

    目标:在一个行业或者大众用户范围内,形成普遍的产品口碑传播力。

    爆发期运营方法

    • 买流量
    • 傍大款:与大公司合作
    • 靠关系:通过社交关系链进行网络化传播
    • 装有钱:为用户省钱,给用户补贴

    爆发期运营要点

    • 爆发期是自然形成的,由用户滋生性增长带动;
    • 爆发期产品要集中在核心功能上快速迭代;
    • 爆发期的运营核心指标是来源量,多种运营方式扩大用户来源;
    • 爆发期要聚焦在一个领域或者在大众群体中形成口碑传播力;

    平台期运营(提升用户活跃度):快速增长后用户发展放缓阶段

    目标:活跃度指标的提升、为下一个爆发期做好准备

    平台期运营方法

    • 举办活动
    • 用户等级
    • 新功能推动

    网络推广

    • 打扰式推广:强推,针对性差
    • 吸引式推广:注重体验,不打扰
    • 需求式推广:满足用户需求,推广效率高

    网络运营周期总结:

    • 种子期是产品最难的阶段,留存率是关键,不在乎来多少人,而在乎有多少人留下来。种子期成功,产品成功一半;
    • 爆发期是产品成功的标志,来源量是关键,产品形成口碑影响力,能成功的产品一定有爆发期;
    • 平台期是用户爆发期后有意控制产品节奏的时期,活跃度是关键,重点做好系统稳定和产品用户体验;
    • 爆发期和平台期交替出现,产品才能不断稳定增长;
    • 产品上线后就是运营,运营的重点是完善产品功能,是加强流量推广,还是构建用户体系,根据产品发展阶段,要采用不用的运营策略。网络运营周期的难点在种子期运营,新产品启动最难,所以新产品上线不要急于推广,而要投入更多时间讨论运营方法和策略,因为绝大数产品是死在种子期;

     

    第5章 商业模式:等于用户价值模式


    互联网商业模式特点

    • 收入是商业模式的结果,互联网商业模式是用户价值的模式,长期多次变现,而不是一次产品销售模式
    • 互联网商业模式是规模收入的模式,没有大量用户不能形成规模收入
    • 互联网商业模式是后向收入模式,先免费才能赚大钱

    将用户价值变现为商业价值

    • 前提:好产品才能获得用户
    • 过程:不断运营获得更多用户
    • 结果:收入是商业模式的结果

    商业模式的结构

    • 单边型:买方&卖方
    • 平台型:平台&买卖双方
    • 增值型:核心产品&多业务

    总结


             这本书阐述了互联网用户需求的特点是“更快、更多、更好玩、更便宜”,以及处理用户需求的三个步骤:发现需求、分析需求、描述需求。紧接着详细阐述了产品的设计流程:产品决策、功能设计、用户体验。接下来说明了网络运营是一个产品、运营、市场、技术等部门通力合作的体系,并强调了网络运营模型以及周期的重要性,最后阐述了互联网商业模式的本质:商业模式等同于用户价值模式,广告和电商收入是商业模式的结果。

    拓展阅读


    用户力:需求驱动的产品、运营和商业模式

    思维导图

    展开全文
  • 商业模式画布

    万次阅读 多人点赞 2018-07-22 18:52:11
    周四周五机缘巧合参加了一场关于商业模式画布的培训,第一次参加趋向于商业方向的培训,一开始并没有抱太大的期望。但是听完两天的课之后,第一次给培训的老师全是满分的评价,因为确实内容非常受用,两天的课程中即...

    周四周五机缘巧合参加了一场关于商业模式画布的培训,第一次参加趋向于商业方向的培训,一开始并没有抱太大的期望。但是听完两天的课之后,第一次给培训的老师全是满分的评价,因为确实内容非常受用,两天的课程中即包含了方法论,也包含了很多实战的例子,并且是非常互联网化的实例,比如Google、小米、Wechat、沃尔玛等等。
    实际工作上由于很少关注商业模式,担心会遗忘,因此结束后立即结合老师讲课的内容、自己的理解,整理了笔记。

     

     

    概念

    商业模式画布,是一个视觉化的商业模式分析工具,用来帮助企业进行发展预测分析,进行商业模式创新,以及确定战略规划。

     

     

    商业模式画布模块

    工具以九宫格的形式展示,但并非是标准的3*3九宫格,也称为商业模式画布的九个构造块。

    九宫格的内容及含义分别为:

    客户细分-CS:

     

    用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织。
    客户的类型可以分为大众市场,利基市场,区隔化市场,多元化市场,多边平台或多边市场。

     

    从使用纵向维度来区分,又可以从下往上,最低层级到最高层级,依次为使用者,影响者,推荐者,购买者,决策者。

     

    怎么理解这个纵向用户的层级呢?拿购买奶粉为例。

     

    • 对于超市里推着儿童车去买儿童奶粉的爸爸来说,小孩只是奶粉的使用者,因为他没有收入来源,没有决策能力,只有喝奶即使用的能力。
    • 而为小孩购买奶粉的爸爸则是购买者。
    • 但最终决策要为小孩买什么奶粉的,可能是妈妈,或者是每天在实际喂小孩喝奶粉的人。因为这个人会对小孩喝奶的情况进行观察,对市面上的奶粉进行甄别和筛选,从而决策要为小孩买什么品牌,什么阶段的奶粉合适。
    • 那么在妈妈进行选择和甄别的过程中,可能有亲朋好友进行奶粉的建议。那么亲朋好友就是影响者。
    • 假设妈妈在电视上或者其他地方看到某个明星妈妈代言的奶粉广告,处于对这个明星妈妈的信任,她也选择了其代言的奶粉。那么这个明星代言人则是推荐者。推荐者一般就是代言人和各种大V等等。


    通常情况下,由于决策者是在最高层级的,接下来是购买者。所以我们在进行业务谈判的时候要针对不同的业务去选择不同的对象进行谈判。
    对于To B的业务,比如说要把我们的服务器卖给一个公司,通常我们第一时间进行商务洽谈的对象会是购买者。那么如果有机会直接能与决策者对话,从上往下推动,事情会很难,但是会很有效。

     

    而对于To C的业务,则可以从下往上来推动。效果可能会比较好。

     

     

     

    价值主张-VP:
    用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。
    它体现在新颖,性能,定制化,把事情做好,设计,品牌/身份地位,价格,成本降低,风险抑制,可达性,便利性/可用性。

     

    • 比如最常见的大米,有2-3元一斤的,提供的价值主张是,便宜、吃饱。而50-80元一斤的,提供的价值就是高端、尊贵。

     

    渠道通路-CH:

     

    用来描述公司是如何沟通,接触其客户细分而传递其价值主张。
    常用的渠道通路有直接渠道,非直接渠道,销售队伍,自有店铺,合作伙伴店铺,在线销售,批发商等等。

     

    • 比如苹果公司除了在线下有专卖店以外,线上官网也可以进行购物,另外苹果还有一些代理商。

     

    客户关系-CR:

     

    公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

     

    常用的方式有会员制度,个人助理,专用个人助理,自助服务,自动化服务,社区,共同创造。

     

    • 会员积分是最常见的一种客户关系维系手段。比如航空公司的里程累积,可以兑换机票。超市里的购物积分,可以换取小礼物。

     

    核心资源-KR:

     

    让商业模式运转所必须的最重要因素
    比如说实体资产,知识资产,人力资源,金融资产。

     

     

    关键活动-KA:

     

    为了确保商业模式可行,企业必须做的作重要的事情。

     

    它包含制造产品,问题解决,平台/网络等。

      

    重要伙伴-KP:

     

    让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络
    从合作的动机上看,商业模式的优化和规模经纪的运用,风险和不确定性的降低,特定资源和业务的获取。

     

    从合作的类型上看:战略联盟(非竞争者之间的战略联盟关系),竞合(在竞争者之间的合作关系),合资,供应商等。

     

    成本结构-CS:
    运营一个商业模式所引发的所有成本。
    成本结构里包含固定成本,可变成本,市场费用,生产成本,技术授权,营运维护,财务成本等等。

    收入来源-RS:
    公司从每个客户群体获取的现金收入(包括一次性收入和经常性收入)。
    获取收入的方式包含资产销售,使用收费,订阅收费,租赁收费,授权收费,经纪收费,广告收费等等。

     

    • 资产销售比如公司之间的合并、收购等。
    • 使用收费在生活中最常见,我们平时吃的食物,去超市购物,都是为了买来使用,属于使用收费。
    • 订阅收费典型的例子是早期的报纸订阅,以及现在的在线鲜花订阅。
    • 租车租房就是标准的租赁收费,而目前的共享单车、合租公寓,是在租赁基础上的衍生。
    • 授权收费一般是建立在商家自身有强大的IP和影响力上,比如迪士尼、漫威就是典型的授权收费。这些商家,通过授权给一些T恤、公仔、玩具的制造商,将商品售卖之后的收入进行分成。
    • 房地产是最常见的经纪收费。
    • 广告收费也很好理解,比如很多软件是免费的,但是通过广告位竞价,来赚回软件开发过程中的投入。

     

    定价机制可以有固定定价和动态定价两种。


    一个企业如果要创新商业模式,可以在画布的所有或几个或一个格子里创新,任何新的商业模式,都可以由这9个构造块按不同逻辑重新排列组合得出。由于每个人的视角、关注和基础不一样,向各个构造块中填加的内容当然也不相同,于是就有了不同的商业模式。

     

     

    六种商业模式

    商业模式有六种形式:低成本商业模式,诱钓式商业模式,长尾式商业模式,多边平台式商业模式,免费式商业模式,封闭式商业模式。

    • 低成本式:典型的案例是廉价航空。无积分、环境差、托运行李、靠窗座位、连坐、餐饮和水都需要付费。
    • 诱钓式:诱钓式的结果时,连续性有获利和收入。典型的案例是雀巢奈斯派索胶囊咖啡。
    • 长尾式:专注于为利基市场提供大量产品,每种产品可以卖的很少。三个经济触发因素:生产工具大众化,分销渠道的大众化,链接供需双方的搜索成本不断下降。实例:Logo乐高。 
    • 多边平台式:将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合到一起。建立一个平台,为不同的客户群体提供不同的价值主张并获得收入。实例:Google的商业模式(第三方网站的广告); 
    • 财务式投资:通过与外部伙伴系统性合作,来创造和捕捉价值,可以是“由外到内”,也可以是“由内到外”腾讯入股京东。
    • 封闭式平台:如苹果iphone和ios系统捆绑,并且不开源。
    • 免费式商业模式:至少一个庞大的客户群体可以享持续的免费服务。

     

    免费式服务模式又包含三种场景,分别是基于多边平台的免费产品或服务(比如内容服务型抖音和微信等);90%服务免费,10%增值服务收费(比如skype和一些开源工具等),(亚马逊KIindle,合约手机)。
     
    课程的结尾也有讲:
    商业模式创新不该止步于对现象的罗列归纳,他还该包括对未知新事物的创造。
    商业模式画布模型较适用于新产品开发、老产品重新设计、重新定位产品和价值链调整等问题,但它对如何去与执行让它产生效果、与同行竞争、规避商业风险等创新者困境问题指导意义不足。



    参考文献:
    英文原著:Business Model Generation
    “绘画艺术上的每一次变革,都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变,而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”----加里.哈默尔(Gary Hamel) 

     

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    (1)SaaS软件商业模式:云学堂为代表 云学堂卖SaaS软件,挣SaaS软件钱。一般卖给企业内部的企业大学,当企业内部的培训学习平台使用。 但是大家也都知道,在中国,培训学习这个行当,金牌讲师和金牌课程内容...
  • 《时代周刊》“全球最具影响力的100人”之一,《商业周刊》“年度10大设计师”之一,《快公司》“年度50位最具创新精神的人物”之一。知名技术慈善家,全球最具声望的环保NGO组织世界资源研究所(World Resources ...
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  • 大数据应用常见的6种商业模式

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    每一个新兴的行业都会衍生出很多种商业模式,每一种商业模式都能抵达成功,都有可能实现盈利,大数据作为一个新兴的行业,商业模式需要从事于这一行业的人不断探索,不断优化改进,不断创新挖掘出有价值的商业模式。...
  • 大数据商业模式

    万次阅读 2018-07-18 15:25:46
    难懂的商业模式 互联网时代的到来,我们似乎越来越看不懂现在的商业模式。为什么我们免费使用百度搜索...面对这个熟悉又陌生的世界,面对不断变化的经营环境,我们都隐隐感觉到商业模式已经不再是金钱和产品之间的...
  • 大数据下的七种商业模式

    千次阅读 2019-05-12 12:17:41
    比如把老客户到飞信群里,在群朋友圈里发发新产品预告、特价销售通知,完成售前售后服务等等。运营商可以在此基础上,推出基, 大数据 后的客户关系管理平台,按行业分类,针对不同的客户采取不同的促销活动和服务...
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  • 商业模式新生代之开放商业模式

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  • 工业互联网:6 商业模式

    千次阅读 2018-10-06 10:10:03
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  • 开辟新战场,打造新的商业模式

    千次阅读 2016-04-22 09:13:18
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  • OTO电子商务商业模式探析

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     OTO(O2O),即Online to Offline,是将线下商务机会与线上互联网结合在一起,让互联网成为线下交易前台的一种电子商务商业模式,简单来说就是“线上拉客,线下消费”。其核心理念是通过电子商务网站,把线上用户...
  • 互联网商业模式就是指以互联网为媒介,整合传统商业类型,连接各种商业渠道,具有高创新、高价值、高盈利、高风险的全新商业运作和组织构架模式,包括传统的移动互联网商业模式和新型互联网商业模式。 从发展历史来...
  • 商业模式是利益相关者的交易结构

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  • 互联网商业模式

    千次阅读 2018-01-12 16:56:16
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  • 互联网是由一些使用公用语言互相通信的计算机连接而成的网络,即广域网、局域网及单机按照一定的通讯协议组成的国际计算机网络,现在互联网商业模式有哪些?  互联网商业模式1、网易:我什么都有  网易今天已经...
  • 微信公众号“智物客”致力于和您免费分享物联网、智慧城市相关技术、项目解决方案和商业模式。本文分享了合同能源管理(EMC)项目分类、执行流程、商业模型,以及国家对改类项目的税收优惠政策。建议我们的项目开展...
  • 盘点云计算的六大商业模式

    千次阅读 2017-07-05 13:36:00
    云服务是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式,通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所... 服务是什么?云服务是基于互联网的相关服务的增加...
  • 商业的本质一定是创造更大的的市场,更多的... 什么是商业模式,我认为应该包含两个方面:一个是产品形态(解决问题的方式),另一个是盈利模式。盈利模式比较容易理解,就是怎样赚钱,几乎所有的商业模式的赚钱...
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    千次阅读 2014-09-13 13:46:34
    随着互联网技术的发展,网络商务活动增多,门户网站越来越多地被用于商业活动中,对以信息服务为主的门户商业模式的探索也在日益白热化。各种应用系统、数据资源和互联网资源在这里可以快速地完成企业对客户、企业对...
  • 大数据带来六种全新商业模式

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    成熟企业在很多领域利用大数据技术提升他们的业务和服务,另一方面,初创企业也正在利用大数据开发许多创新产品商业模式。 在剑桥服务联盟,一个制造部门的研究所,我们与众多行业中的杰出企业接触...

空空如也

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