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    市面上讲解B端产品经理的书籍实在是太少了,供给远远不足。因此本书一出版,便以极高口碑传播。收到多个安利,且豆瓣评分8分以上,印象中产品经理相关书籍,特别2B领域,这已属于评分top级别。本书旨在入门,对于非B端或初级B端从业人,展示了产品经理工作范畴全貌。难得的是总结了B端产品经理知识体系,并在概述每项技能后,推荐了拓展学习资料;二是贯穿大量案例,以分销业务为例,按照实际设计流程,走了一遍。缺点在于内容不深,范围太广导致深度不足。不同于C端产品经理,除了产品经理的基本功(调研、需求、场景、用户、原型、流程、PRD、迭代),B端涉及软件工程、项目管理、业务知识、企业管理、企业架构方方面面,都想涉及到,但只能粗略提及。例如业务调研、项目管理、数据分析、企业架构,读起来感受不深。而相关的知识点,如UML语言、设计原则,也只能作为因子,让不清楚的知道有这么一回事。不过上述缺点,也是B端产品经理行业现状导致的,一是从C到B,本身就是巨大的转变。也许C端可以做到人人都是产品经理,但B端的门槛,相对高出许多。不过这也可能是因我在B端,一种不客观的偏见情绪。为了照顾未入B端的同学,本书只能求全而不求细。例如做B端Saas,产品人应该去实施现场做几次交付,感受实际业务,进而有利于其产品设计能力,对于产品标准功能的把控。但若是去甲方做一次项目,就知道单单项目管理,里面多少门道。C端产品人可曾受过如此的委屈。因而项目管理不得不提,但又无法具体展开。像UML、架构图等,这是传统IT最基本概念,但C端未必清楚;二是目前的资料太少了,这里指的是从互联网产品经理出发,因规模发展到存量竞争,以及市场环境的影响,导致产品经理的发展方向,趋向精细化、以及向外蔓延。从C端扩展的B端,进而到B端产品经理。从这个路径来看,目前大家都处于摸索期,无完整知识体系。但若从传统IT软件工程来看,相关领域已十分成熟,不愁没供给的。如此看来,目前所说的B端资料少,是指从C到B的路径仍不明确。

    做项目阶段,也接触过大公司的咨询顾问。大几千万的项目,顾问是真牛掰。。在回想互联网新生代,如何沉下心来打磨B端产品,交付传统公司使用。可能只是服务一家企业几十号、上百人,为了这么点钱、这破公司、破业务老员工,费劲心力,心态很难适应。有时为了把控产品标准功能、或项目范围,与甲方拍桌子,同样较难适应。对于Saas产品,名气响,实际发展前景如何?目前仍很难说。看过一篇文章,提及作者对于强管理属性Saas产品的悲观看法。若要转B端,尽可能往工具性、公司内外交互型以及弱管理属性产品方向转。深以为然,3月份照着这条建议跳槽吧。。


    读书笔记

    1. 概述

      1. 商业变现产品:搜索引擎营销、广告投放平台、在线广告联盟、增值服务

        1. 无论商业模式如何创新,企业的运作机制都是相通的   //拿着2000年的IBM项目管理流程、业务最佳实践来看,都不过时。

    2. 产品建设

      1.  

    3. 业务调研

      1.  

      2. 调研目标-调研对象-调研方法-调研计划

    4. 整体方案设计

      1. 业务流程

      2. 产品定位

      3. 应用架构

      4. 功能模块。产品经理设计的功能模块代表了其对业务本质诉求的理解和提炼,蕴含了他对业务、系统未来发展的期望。 ///不过功能模块,找几个成熟产品参考下,向异性很少,取个并集绝对够了。关键还是看演进蓝图,他的实施侧率,一期做哪些,运转多久待业务稳定后,再开展二期,二期做哪些。经验不是体现在有哪些要做,而体现在今年做什么、明年做什么,甚至基于业务现状,3-5年都想的明明白白。

      5.  

      6. 演进蓝图

      7.  

    5. 细节方案设计

      1. 数据建模

      2. 流程和角色;业务流程,使用场景,页面流程

      3. 界面设计

        1. 反馈原则:反馈操作进度

        2. 隐喻原则:采用用户熟悉,常识性图标和知识表达功能

        3. 回退原则:允许用户撤销操作

        4. 一致原则:降低用户对系统上手难度

        5. 防错原则:系统应考虑防止用户操作错误交互

        6. 容错原则:及时反馈错误提示及解决方案

        7. 记忆原则:每个页面适时解释字段,降低用户记忆难度

        8. 灵活易用:简单易操作,符合常识

        9. 简约设计原则:避免冗余信息,突出重点

        10. 帮助原则:帮助文档协助用户自助了解系统

        11. 分页设计,前几页、最后几页的技术与数据安全风险,不支持全量导出

      4. 报表设计;不着急线上化、验证一段时间再推广;管理驾驶舱,套打  ///本质是原型法,先用excel做出来给业务看是不是他们想要的。做价值验证以及方法可行性验证后,再开发。

      5.  

      6. 数据埋点

      7. 权限管理。功能权限;数据权限,组织机构树

      8. 文档编写与管理;规范命名,版本管理,存档管理

      9.  

      10.  

      11. UML

    6. 技术方案

    7. 项目管理

    8. 运营管理

      1. 产品功能推广培训

      2. 问题解答处理

      3. 需求采集过滤

      4. 项目效果分析

      5. 业务诊断分析

      6. 业务运营:业务支持,流程管理,策略制定,绩效考核制度制定,培训考核,系统运营,项目管理,合规质检,数据分析

      7. 组织架构设计,决定汇报关系,决定绩效考核。因而决定行事的动机,甚至做事方式。人和集体利益因此发生变化。

      8.  

    9. 迭代优化

      1. 初创、瓶颈、重构、稳定

      2. 试错成本、迭代成本   ///两个成反比的成本

      3.  

    10. 数据分析

      1. 不要担心提出的假设是错误的,这远好过没有假设,因为没有假设就没有切入点   ///方案也是,有想法了,60%,就可以拿着跟业务谈,根据反馈调整。

      2.  

    11. 应用架构

      1.  


    决胜B端:产品经理升级之路

    杨堃

    67个笔记

    1.1 产品经理岗位的发展历程

     

    偏向实体产品经理的范畴

    ,帮助公司分析市场,识别需求,负责产品的设计、包装、宣传、推广和持续改进,提升公司销售额和利润。

     

     

     

    BA资源最欠缺,oa是由开发人员直接对接需求。真的是惨不忍睹,被业务刷的团团转。新的paas平台,变成了运营管理部的专属系统了,天天给他们优化

    很多软件产品甚至由软件工程师直接进行需求对接、方案设计和编码实现。

     

     

     

    C端产品是被动艺术,就是说不需要销售与客服。与用户自然生长

    不需要销售,很少需要客服

     

     

     

    这时候的互联网产品经理拥有非常高的话语权和决策权,因为他们要承担经营压力:要全面负责商业分析、市场分析、需求分析、软件设计、项目实施、线上运营,还要对公司的核心经营指标负责。

     

     

    互联网公司的核心竞争力不仅体现在流量获取和变现能力上,同时也更多地体现在业务模式创新、流程创新、精细化运营和效率提升上,这都对业务型产品经理提出了更高的要求。

     

    2.1 互联网行业的发展趋势

     

    这里是指管理成本,毛利润上不去

    业务面临的各种问题不会被有效解决,规模化不会带来边际成本的降低,反而会让成本呈现出几何式增长。

     

     

    2.2 从事B端产品方向的优势

     

    软件工程+业务。sa 与ba

    软件设计领域,又要涉足业务运营领域

     

     

     

    是的。把咨询公司00年的资料拿来看,都不过时。

    无论商业模式如何创新,企业的运作机制都是相通的

     

     

     

    线上线下的模式正在被打通,很多创新的商业模式涌现出来。商业模式的创新必然会带来业务模式的创新,而新的业务模式就需要配套的运营、管理机制。

     

     

    是的。即使SF都水土不服,太高端了,我们的线索要精准定位供地推刷,老外想不到的

    而且销售区域和销售过程都需要基于门店坐标定位进行管理,传统的OCRM(操作型客户关系管理)软件根本无法满足这种对地理位置管理有很高要求的客户管理需求。

     

     

    2.3 B端产品有哪些方向

     

    叫法不一样,反应 定位是不同的。产品是个独立交付物,系统是要结合公司业务特点看整体。系统之美,如果改成产品之美 就能感觉到区别

    传统企业,人们习惯将软件产品称为“系统”,在互联网公司,则习惯称之为“产品”

     

     

     

    统一账户

    企业客户账号管理体系。

     

     

     

    这个最难。不同系统权限颗粒度不同,业务管理要求不同。尤其oa系统用惯的

    权限管理平台。公司的业务人员经常要访问不同的内部业务系统,如果针对每个业务角色在各个业务系统分别设置管理权限,

     

     

    设计篇 从业务诊断到形成方案

     

    设计人员要完成业务梳理、流程设计、组织架构设计、数据建模、界面设计、权限设计等一系列工作,既要有对宏观的把控能力,又要有对细节的专注力。

     

    3.1 B端产品的总体建设流程

     

    就是两个东西。任何idea,都是做价值验证,然后方法验证

    业务还未开展,只讨论了初步的可行性,需要设计最低成本的试错方案。

    ● 业务已经通过线下的初步验证,现在需要系统支持,实现线上化,全面推进业务。

     

     

     

    ● 核心业务流程:梳理整个业务主干流程,并确定其中哪些环节需要由该产品实现线上化。

    ● 产品定位:明确该产品有哪些子系统,分别支持哪些业务流程和业务版块。

    ● 应用架构:考虑该产品和公司现有系统的融合关系。

    ● 功能模块:基于对业务的理解,抽象出该产品的具体功能模块。

    ● 演进蓝图:根据业务优先级与发展策略,制订实现各功能模块的计划和节奏。

     

     

    尽可能早的让用户体验,就是体验静态表单,包含的字段。以及报表功能

    在设计时最好能提供可以体验的交互界面,让业务用户提前感受并反馈意见,减少不必要的返工。

     

     

    3.3 案例:M电商公司的渠道分销产品设计

     

    保持项目节奏感很重要,plus,前紧后松

    会让自己感到踏实,有节奏感。如

     

     

    4.3 B端业务调研的方法

     

    经典资料永远是不愁的,关键还是组织能力 落地能力

    尽管互联网创新灵活,有很多独特的业务模式,但现代企业经营管理与业务运营的本质并没有变,总可以找到模式类似的经典管理案例进行分析参考,

     

     

    4.4 B端产品与C端产品业务调研的区别

     

    用户的作用是为了归来场景需求,非自然个人

    主要是基于用户细分和用户画像的代表性用户

     

     

    5.4 功能模块设计

     

    确实是这样,但产品功能模块大同小异,可借鉴性很强

    产品经理设计的功能模块代表了其对业务本质诉求的理解和提炼,蕴含了他对业务、系统未来发展的期望。

     

     

    6.1 业务数据建模

     

    首先构建业务数据模型,然后基于流程确定页面流转图,再着手每个页面的具体设计,同时提前规划好系统用户角色,最后完成权限设计。

     

     

    业务调整的灵活性取决于软件系统的灵活性,而软件系统的灵活性取决于业务数据模型的可扩展性

     

    6.2 流程和角色

     

    it系统玩的就是信息流

    一套软件系统就是对不同数据对象的增删改查操作的集合,

     

     

     

    一套软件系统就是对不同数据对象的增删改查操作的集合,

     

    6.3 界面设计

     

    想清楚,再做

    虽然在界面设计之前的流程很长,但只要你细心体会就会发现,我们对整个业务形态和系统形态都已经了然于心,对整个项目和产品的掌控力越来越强。此

     

     

     

    当切换页面时,不应该让用户记住不同页面的内容,而应该在合适的地方积极地呈现或提示之前的信息。

     

     

    增加或强化一些信息就意味着弱化另一些信息。

     

     

    只会看10%

    重点太多,相当于没有重点

     

     

     

    之前确实没想到

    分页设计绝对不是一个很简单的“小feature”,而是要经过慎重思考、处理的。

     

     

    6.4 报表设计

     

    调整工作节奏

     

     

    Erp的报表几乎都属于次

    建立业务分析监控体系,

     

     

     

    报表的本质是满足管理与决策,因此是用户的自定义需求。也许下一个企业的需求是花里胡哨也可能,这不是关键,还是回归业务要求

    作为一名业务管理人员,各种核心数据都是了然于心的,看一眼当天的数字,就知道有什么异常。管理人员需要的只是干净的界面和能够实时更新的准确数字,其他炫酷的交互效果并不需要。

     

     

     

    套打是指在格式固定的单据或凭证上准确地打印数据,例如快递配送单、采购入库单、发票等

     

     

    没有使用占位符。单元格中如果没有内容,不应该空着,容易让人以为漏掉了数据。根据数值的含义,要么填入0,要么填入占位符“-”。

     

     

    产品经理都要尽量贴近业务,即便是被动地接受报表需求,也要努力思考其背后的设计思路。

     

    6.6 权限设计

     

    所谓能查到的数据范围,不是指能看到的数据字段,而是指能查出来的数据集合。

     

    8.2 互联网项目管理的工作重点

     

    这里是“公司发展到一定规模后”,而不是“产品研发团队发展到一定规模后”,因为如果公司发展很快,即便产品研发团队规模很小(采用了外包方式),但是面临复杂的业务和爆发增长的需求时,依然需要严格的项目管理制度来规范管理、控制风险。

     

    8.3 如何对B端产品做好项目管理与实施工作

     

    b端的特点。存在n个干系系统,对应不同产品团队、业务诉求。不过本应如此,吵出最优架构。不然不就是个信息孤岛了

    跨端会带来各种困难,例如难以获得其他团队的支持、难以取得整体的排期等。

     

     

     

    这不是b断项目风险,这就是项目的常见风险

    而项目周期拉长,就会导致存在各种变数和不确定性,出现项目风险。

     

     

     

    ,仓储系统也可以从“客户属性”字段识别特殊诉求,但是为了保证业务的可扩展性,这里采用了通过订单来标识的方案。

     

     

    可能基层团队之间一拍即合,合作后产生“化学反应”,比先找领导沟通再传达还要快。

     

     

    为了项目,得罪人、吵架都是可以的

    但只要是为了推动项目,为了要结果,为了有价值,最终大家都会认可并赞扬这种积极的态度。

     

     

     

    纪要标注缺席人员

    项目的各方核心参与人员必须准时出席会议,不能随意请假。

     

     

    9.1 B端的产品运营岗

     

    关键用户

    但很多时候产品经理需要运营人员的协助和支持。

     

     

     

    往往没有产品运营团队一说。

    1. 关注业务关键用户,往往是部门秘书,或老业务用户。前者接受快,时间闲。后者稳定不离职。部门的操作问题,先咨询关键用户;

    2. 问题处理,itil,分级,走运维服务

    这种日常的针对业务全员的问题解答,必须由专门的产品运营团队负责,以保证处理效率。产品运营人员首先要在第一时间解答问题,为业务用户提供最快速有效的服务支持;另外,还需要经常归纳总结问题,

     

     

    9.3 产品经理、产品运营人员、业务运营人员如何高效协作

     

    所以产品经理有权利和义务在某些时刻跳出业务线,从客户利益或公司整体利益出发,对业务部说“不”,必要时将问题升级到CEO级别去处理。

     

     

    一是合并团队,二是更细致地界定工作边界,例如,业务部的系统运营人员只负责问题解答,产品部的产品运营人员只负责工作推广……然而,这么细致的划分实在没有必要

     

     

    因为产品经理对系统的控制权和运营权依然是割裂的,无法形成合力来挖掘价值

     

    10.1 B端产品的需求管理

     

    也是解决用户痛点,不过是类用户

    解决业务问题

     

     

     

    研发负责人一定是研发的整体负责人,而不应该分成后端负责人、前端负责

     

     

    太细了没必要,作为总清单

    待跟进、需求调研、PRD编写、待PRD评审、待技术评审、待排期、待开发、开发编码、待测试、测试验证、待验收、待上线、已上线、挂起、拒绝。

     

     

    10.2 B端产品的迭代管理

     

    只要研发团队的水平靠得住,一套全新的系统在全力运转的状态下对业务支持一年的时间,应该是绰绰有余的,而一年正好是验证业务是否能够存活下去的关键时间点。

     

     

    这种往往是六周一个迭代,如erp。一个月不够,两个月太长

    其中某一期的最小功能集合依然比较复杂,则可能无法在一个迭代内完成它。例如,涉及流程调整的需求,需要一次性实现完整功能集合,才能保证业务正常运作,

     

     

     

    布鲁斯克定律

    软件工程和流水线作业不同,无法简单地通过加人数的方式来缩短工期。

     

     

     

    itil侧重it服务,虽然v4偏向价值驱动。企业架构,还是要看togaf

    (如ITIL体系)

     

     

    11.1 数据分析的流程

     

    不要担心提出的假设是错误的,这远好过没有假设,因为没有假设就没有切入点,分析工作会更加束手无策,理不出头绪。

     

    12.2 学习企业级应用架构的益处

     

    很多信息孤岛 不是主数据问题。transanction

    ,就会知道借助主数据的设计思想,构建客户主数据、供应商主数据、商品主数据等

     

     

     

    好的架构基本是各产品、业务吵了n次,修改n次达到系统最优

    有些决策从你所负责的业务和系统的角度来看并不合理,你感到很困惑。当你从公司整体业务的角度去思考时,这些疑问往往就会豁然开朗。

     

     

    13.1 小微型企业的应用架构

     

    所有的软件系统从本质上讲都是对数据的增删改查操作的集合,可以说,如果使用得当,Excel也可以做出一套小型的软件系统。

     

    14.1 集团企业的应用架构

     

    nice

    但是电商总监对于信息技术部开发效率低的情况早有耳闻,他想快速推进实施项目,不希望被一些不可控因素影响,导致自己的项目延期,因此没有采纳CTO的意见,CTO对此心怀不满。

     

     

    14.2 加强基础服务建设,为新业务赋能

     

    解决方案-产品部,同样的演进节奏

    信息技术部也与时俱进,将需求管理部调整为产品部,培养并招聘产品经理,以便信息技术部能够和电商部、理财事业部的产品技术团队较好地沟通协作,并对业务产生有意义的影响。

     

     

    14.3 集团强化中台能力建设

     

    对内按照3PL(Third-Party Logistics,第三方物流服务公司)的模式提供服务支持,仓配部门和业务下游形成财务结算关系,对服务收费,保证品质。这是公司尝试将成本中心转型为利润中心的一个大胆尝试

     

    15.3 企业级应用架构设计的建议

     

    不影响核心系统功能,兼容运行,先验证价值可行性

    新业务发生变化的可能性大,失败的可能性也大,因此可以考虑新建独立的微小型应用系统来支持新业务,以避免改造成熟核心系统,影响其稳定性和健壮性。

     

     

     

    新业务发生变化的可能性大,失败的可能性也大,因此可以考虑新建独立的微小型应用系统来支持新业务,以避免改造成熟核心系统,影响其稳定性和健壮性。

     

     

    应用架构设计的首要目标是支持业务发展。在企业创业初期和成长时期,业务还在试错,活下去是关键,系统建设要全力支持业务,而不要过于追求架构的完美,

     

     

    大方向与局部偏差

    另一方面,在必要时要允许局部偏差的存在,局部偏差的修正成本是比较低的。

     

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  • 产品升级方案

    千次阅读 2010-07-27 09:50:00
    最佳的产品升级策略是什么

    在给客户提案的时候,有的客户比较细心,会问到我关于产品升级的问题。可惜的是,我们的产品是在太过于山寨,销售方面没有框架可循,技术方面更无所谓升级的概念,每次都只好含混过关。

     

    抽空考虑了一下关于产品升级的策略,发现微软的方式,真是一条现成的成功模式:

     

    首先推出产品的1.0版本,然后大张旗鼓的开始兜售,然后允诺客户:永久免费升级!

     

    然后要维持一个稳定的产品线,把从各个实施项目中收集到的反馈意见或者bug修改过之后,升级到1.1版、1.2版。。。。1.15版等等。升级一定是要频繁的,有时候哪怕真的一点功能性的修改都没有,改几个固定文字也都要出一个升级版本。客户有时候要的,不是软件的功能,而是软件服务的感觉。。。

     

    然后,关键的,等积累到一定时候,2.0版就应运而生,这个时候,最重要的,是要全面改进外观,不管功能多么的一致,外观绝对要改的谁也认不识。

     

    这个时候,就可以自豪的跟客户宣布:我们的产品已经升级到2.0版本,1.0版本已经停止服务支持。你可以继续使用1.0版本及其最新升级包,但是不会再有新的升级包发布,我们也将停止续签所有1.0版本的维护合同。当然,鉴于友好合作关系,1.0用户购买2.0的时候,可以自动获得最大额度的优惠。。。

     

     

    当然,这样的策略还是有风险的,客户是否会买2.0版本的帐,这取决于客户的性格。不过,如果1.0的服务能够跟上,相信还是有一定把握的。

     

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    输入

    PDCA

    流程

    输出

    组织

    客户

    要求

    销售公

    技术部

    项目管理控制程序

    客户要求

    产品要求

    P

    1

    《新产品开

    发计划书》

    项目

    经理

    项目经理根据项目管理控

    制程序编制计划书。

    2

    《新产品开

    发计划书》

    项目组

    项目组对计划书中的项目

    任务确定高风险项目及项

    目里程碑。

    3

    《新产品开

    发计划书》

    总经理

    各项

    目组

    成员

    计划书提交总经理审批后

    发放到项目组成员,

    各成员

    编制工作计划。

    D

    1

    项目组

    项目经理组织项目组成员

    进行项目计划的执行。

    升级的原因可能

    是:

    1

    未遵守预定的开

    发期限;

    2

    未实施决定性措

    施;

    3

    、质量能力

    /

    质量

    绩效得不到保障;

    4

    、看不到进步;

    5

    、未遵守承诺;

    6

    项目流程中出现

    的偏差在目前的责

    任层上无法解决。

    项目运行问

    题报告

    项目

    经理

    如在计划执行中出现问题,

    项目组必须对问题加以明

    确并有效解决。

    升级的级别包括:

    1

    级:质量会谈

    ,项目组邀

    请各部门相关人员参加;

    2

    级:

    客户支持

    如果

    1

    没有达到期望效果,

    则有必

    要在客户的支持下进行分

    析和措施跟踪;

    3

    级:客户保证

    ,以上级别

    未达到目标,

    应邀请顾客到

    现场进行深入指导,

    举行顾

    客及高层的会谈。

    2

    3

    质量会谈报

    项目组

    各部门

    参加者

    为有效的解决问题,

    以使项

    目和预期目标重新取得一

    致,

    项目组必须正视目标偏

    差,

    组织各部门人员进行质

    量会谈。

    根据会谈结果修订

    项目计划后再执行。

    4

    问题解决报

    项目组

    项目组进行问题解决。

    客户

    代表

    客户帮助信息

    5

    客户沟通解

    决报告

    项目组

    项目

    经理

    质量会谈(

    1

    级)无法解决

    问题时,

    项目组应寻求客户

    支持(

    2

    级)。

    6

    问题解决报

    会谈报告

    项目组

    客户代

    总经理

    项目

    经理

    以上级别(

    1

    级、

    2

    级)无

    法解决问题时,

    项目组必须

    邀请顾客代表到现场提供

    支持及深入指导,

    并与公司

    高层进行会谈。

    C

    1

    项目

    经理

    所有的问题解决的资料由

    项目经理进行整理检查,

    善后归档。

    A

    1

    项目

    经理

    事态升级的结果应提交管

    理评审。

    Y

    1

    N

    Y

    Y

    N

    N

    项目计划

    高风险项目

    及里程碑确定

    项目实施

    问题?

    Y

    1

    N

    质量会谈

    问题解决

    客户支持

    客户保证

    问题解决

    资料归档

    提交

    管理评审

    N

    展开全文
  • 私人银行业务亟待转型升级,从战略管理角度深入剖析我国私人银行产业,在介绍了私人银行业务的基本内容和相关特征的基础上,从发展和创新两大战略视角出发,分别对私人银行业务的营销、经营、品牌建设、人力资源规划、...
  • 2020年突如其来的疫情,使得人们开始重新审视人与自然的关系,客观上...这对于对于农产品认知升级,对于想要打造品牌化的企业来说,是一个实现弯道超越的大好时机。 谁能在消费者的“信任感”上下足功夫,优先打造...

    2020年突如其来的疫情,使得人们开始重新审视人与自然的关系,客观上加速了民众 “消费认知上的升级”。

    其中,农产品的质量安全问题便备受关注,也是当前政府重视,社会关注的热点,不仅关系到公众的身体健康,而且对农业发展、农民增收、贸易流通和农业现代化建设具有重大影响。

    这对于对于农产品认知升级,对于想要打造品牌化的企业来说,是一个实现弯道超越的大好时机。

    谁能在消费者的“信任感”上下足功夫,优先打造农场品牌的信任ip,抢占消费者信心,谁就能赢得这一轮消费升级的主动权。

    【极溯链】农产品区块链溯源系统解决方案 以“政府、企业、消费者”共赢为建设目标,结合区块链、物联网、云计算、大数据和LBS地理信息等技术,通过感知设备、通讯网络、RFID防伪标签和二维码等设备技术,为农产品建立“身份证”制度;

    实现源头、加工、流通、消费等信息的全程可追溯,并在溯源的基础上推出溯源+营销一体化的解决方案,全力助力疫情当下政府打造地方农品品牌,发展地方经济。

    ★ 5G NB-IoT物联网

    ★ 无人机+智能算法监测

    ★ 短视频塑造地标品牌

    ★ 区块链可控联盟链溯源

    ★ 全流程云计算云存储

    ★ 多电商平台同步直播卖货

    农产品面临的新问题

    01原产地溯源真假难辨

    近年来,农业品牌建设蒸蒸日上,各地挖掘特色农产品,利用“一县一品”等模式,但是市面上的有机产品原产地真假难辨,让消费者望而却步。

    国家认证认可监督就像亲子鉴定一样, 外观真假难辨,如何判断原产地防伪溯源验证,商家为了销售肆意宣传,买到的是消费者所期待的原产地的农品不可而知

    02农品差异化难

    分散和落后的中国农业,规模小,效益差,可追溯率低

    农产品同质化竞争,价格混战,没有最低只有更低。

    业龙头若想引领行业健康发展,唯有走差异化营销,做大品牌。

    03技术落后如何证明有机认证

    有机农业引入中国以来,一直颇有争议,我国县级的农产品生产者农户数量众多,规模化程度低,基础性建设落后,大多数政府监管无法到位,急需通过技术的手段进行农产品的过程质检工作,全面保证农产品质量,优化弄产品质量安全监测体系。

    农品溯源管理
    在这里插入图片描述

    01物联网农业信息采集

    物联网农田基础设施搭建

    高清卫星遥感服务高清影响地块识别

    实现农场全过程数据化管理

    02区块链溯源服务

    为农业产业链建立区块链身份

    农产品过程采集数据上链区块链中

    为农产品创建“身份证”一物一码一证

    03农业互联网协同服务

    农户、园区管理技术支撑线上协同

    农场动态、资产盘点、设备警告

    提供客户端全域解决方案

    04农产品后市场营销服务

    一建复购,流量不外流

    农产品小助手

    建立品牌粉丝

    营销活动推广

    社交短视频推广

    溯源+后市场流程
    在这里插入图片描述

    农品企业、消费者、监管方的系统结构
    在这里插入图片描述

    运营方适配系统
    在这里插入图片描述

    源头到消费者的追溯过程

    目前市场上大多溯源系统只能展示如品种、产地、生产企业、产品简介等简单的信息,打差异化农品品牌实现溯源过程展示品质的溯源系统。

    包括更丰富的采生长期的图片信息、环境数据、肥料使用记录、农药使用记录、实时视频等生产过程档案。政府监管生产过程信息采集、产品质量检验、最终以溯源码的形式展示给终端消费者。
    在这里插入图片描述

    政府监管全程追溯

    通过物联网数据采集设计进行数据采集,对种植、养殖等过程的全程监督,并数据上链,可以追根溯源,在一定程度上保障食品安全。
    在这里插入图片描述

    农业已经进入“后疫情时期”,从现在开始极溯链认为:掌握农产品的品牌化溯源,就等于握住了企业发展的金钥匙。

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