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  • 产品过程开发注意相关事项相关流程。为产品实现过程提供了一种全新的思路
  • 嵌入式产品开发流程

    千次阅读 2018-08-28 15:53:50
    嵌入式产品,与普通电子产品一样,开发过程都需要遵循一些基本的流程,都是一个从需求分析到总体设计,详细设计到最后产品完成的过程。 但是,与普通电子产品相比,嵌入式产品开发流程又有其特殊之处。它包含...

    本文系转载,

    来源:

    https://blog.csdn.net/a445849497/article/details/70309508

    嵌入式产品,与普通电子产品一样,开发过程都需要遵循一些基本的流程,都是一个从需求分析到总体设计,详细设计到最后产品完成的过程。

    但是,与普通电子产品相比,嵌入式产品的开发流程又有其特殊之处。它包含嵌入式软件和嵌入式硬件两大部分,针对嵌入式硬件和软件的开发,在普通的电子产品开发过程中,不需要涉及。

    嵌入式产品的研发流程具体如下图:
    这里写图片描述

    下面,针对嵌入式产品的开发过程中的各个阶段,我们进行详细探讨。

    阶段1:产品需求

    在这一个阶段,我们需要弄清楚的是产品的需求从何而来,一个成功的产品,我们需要满足哪些需求。只有需求明确了,我们的产品开发目标才能明确。在产品需求分析阶段,我们可以通过以下这些途径获取产品需求:

    1)市场分析与调研,主要是看市场有什么需求,还有就是前沿的技术是什么(站在做一款产品的角度);

    2)客户调研和用户定位,从市场广大客户那获取最准确的产品需求(要注意分析市场,产品生命周期,升级是否方便);

    3)利润导向(成本预算);

    4)如果是外包项目,则需要我们的客户提供产品的需求(直接从客户那获取,让客户签协议);

    编者按:当一个项目做完的时候,如果客户突然又增加需求,增加功能,将导致你的项目周期严重拖延,成本剧烈上升,并且测试好的产品可能要全部重新测试,原本的设计可能将不会满足当前的要求,所以做项目之前,最好要跟客户把需求确定下来,并且签定一份协议,否则,你辛苦多少个日日夜夜,得到的将是一个无法收拾的烂摊子!

    阶段2:产品规格说明

    在前一个阶段,我们搜集了产品的所有需求。那么在产品规格说明阶段,我们的任务是将所有的需求,细化成产品的具体的规格,就比如一个简单的USB转串口线,我们需要确定产品的规格,包括:

    1)产品的外观;

    2)产品支持的操作系统;

    3)产品的接口形式和支持的规范;

    等等诸如此类,切记,在形成了产品的规格说明后,在后续的开发过程中,我们必须严格的遵守,没有200%的理由,不能随意更改产品的需求。否则,产品的开发过程必将是一个反复无期的过程。

    《产品规格说明》主要从以下方面进行考虑:

    1)考虑该产品需要哪些硬件接口;

    2)产品用在哪些环境下,要做多大,耗电量如何。如果是消费类产品,还跟设计美观,产品是否便于携带,以确定板子大小的需求,是否防水;

    3)产品成本要求;

    4)产品性能参数的说明(例如交换机,如果是百兆的速率,用于家庭和一般公司;如果是用于整个省的交换,那设计的速率肯定数十万兆以上了)所以说,产品性能参数的不同,就会影响到我们设计考虑的不同,那么产品的规格自然就不同了;

    5)需要适应和符合的国家标准,国际标准,或行业标准;

    阶段3:产品整体设计方案

    在完成了产品规格说明以后,我们需要针对这一产品,了解当前有哪些可行的方案,通过几个方案进行对比,包括从成本、性能、开发周期、开发难度等多方面进行考虑,最终选择一个最适合自己的产品总体设计方案。

    在这一阶段,我们除了确定具体实现的方案外,我们还需要综合考虑,产品开发周期,多少人月的工作量,需要哪些资源或者外部协助,以及开发过程中可能遇到的风险及应对措施,形成整个项目的项目计划,指导我们的整个开发过程。

    阶段4:产品概要设计

    产品概要设计主要是在总体设计方案的基础上进一步的细化,具体从硬件和软件两方面入手:

    硬件模块概要设计

    硬件模块概要设计,主要从硬件的角度出发,确认整个系统的架构,并按功能来划分各个模块,确定各个模块的的大概实现。首先要依据我们到底要哪些外围功能以及产品要完成的工作,来进行CPU选型(注意:CPU一旦确定,那么你的周围硬件电路,就要参考该CPU厂家提供的方案电路来设计)。然后再根据产品的功能需求选芯片,比如是外接AD还是用片内AD,采用什么样的通讯方式,有什么外部接口,还有最重要的是要考虑电磁兼容。

    编者按:一般一款CPU 的生存周期是5-8年,你考虑选型的时候要注意,不要选用快停产的CPU,以免出现这样的结局:产品辛辛苦苦开发了1到2 年,刚开发出来,还没赚钱,CPU又停产了,又得要重新开发。很多公司就死在这个上面。

    软件模块概要设计

    软件模块概要设计阶段,主要是依据系统的要求,将整个系统按功能进行模块划分,定义好各个功能模块之间的接口,以及模块内主要的数据结构等。

    阶段5:产品详细设计

    硬件模块详细设计

    主要是具体的电路图和一些具体要求,包括 PCB和外壳相互设计,尺寸这些参数。接下来,我们就需要依据硬件模块详细设计文档的指导,完成整个硬件的设计。包括原理图、PCB的绘制。

    软件模块详细设计

    功能函数接口定义,该函数功能接口完成功能,数据结构,全局变量,完成任务时各个功能函数接口调用流程。在完成了软件模块详细设计以后,就进入具体的编码阶段,在软件模块详细设计的指导下 ,完成整个系统的软件编码。

    编者按:一定要注意需要先完成模块详细设计文档以后,软件才进入实际的编码阶段,硬件进入具体的原理图、PCB实现阶段,这样才能尽量在设计之初就考虑周全,避免在设计过程中反复修改。提高开发效率,不要为了图一时之快,没有完成详细设计,就开始实际的设计步骤。

    阶段7:产品调试与验证

    为什么没有阶段6,因为已经包括在阶段7了。该阶段主要是调整硬件或代码,修正其中存在的问题和BUG,使之能正常运行,并尽量使产品的功能达到产品需求规格说明要求。

    硬件部分:

    1)目测加工会得PCB板是否存在短路,器件是否焊错,或漏焊接;

    2)测试各电源对地电阻是否正常;

    3)上电,测试电源是否正常;

    4)分模块调试硬件模块,可借助示波器、逻辑分析仪等根据。

    软件部分:

    验证软件单个功能是否实现,验证软件整个产品功能是否实现。

    阶段8:测试

    功能测试(测试不通过,可能是有BUG);

    压力测试(测试不通过,可能是有BUG或哪里参数设计不合理);

    性能测试(产品性能参数要提炼出来,供将来客户参考,这个就是你的产品特征的一部分);

    其他专业测试:包括工业级的测试,例如含抗干扰测试,产品寿命测试,防潮湿测试,高温和低温测试(有的产品有很高的温度或很低的温度工作不正常,甚至停止工作)。

    编者按:有的设备电子元器件在特殊温度下,参数就会异常,导致整个产品出现故障或失灵现象的出现;有的设备,零下几十度的情况下,根本就启动不了,开不了机;有的设备在高温下,电容或电阻值就会产生物理的变化,这些都会影响到产品的质量。

    这里要引出一个话题,工业级产品与消费类产品有什么区别呢?工业级的产品就要避免这些异常和特殊问题,有的产品是在很深的海里工作,或者在严寒的山洞工作,或者火热沙漠工作,或者颠簸的设备上,比如汽车;或者是需要防止雷击;所以这就是工业级产品跟消费类产品的区别,消费类的产品就不需要做这么多的测试。

    阶段9:产品

    通过上一阶段完整测试验证,在此阶段,即得到我们开发成功的产品。在此阶段,可以比较实际的产品和最初的形成的产品规格说明,看经过一个完整的开发过程,是否产品完全符合最初的产品规格说明,又或者,中途发现产品规格说明存在问题,对它进行了多少修改呢?

    附录:嵌入式硬件开发流程

    之前,我们详细讲述了嵌入式产品的研发流程,那么在这一节,我们具体以嵌入式产品的硬件部分为例,再次讲解其开发过程,希望通过这一节,大家能对嵌入式硬件开发流程有更深刻的认识,在以后的学习和工作中,更加规范化和标准化,提高开发技能。

    嵌入式硬件开发流程一般如下图,分为8个阶段:
    这里写图片描述

    嵌入式产品的硬件形态各异,CPU 从简单的4 位/8位单片机到32 位的ARM处理器,以及其他专用IC。另外,依据产品的不同需求,外围电路也各不相同。每一次硬件开发过程,都需要依据实际的需求,考虑多方面的因素,选择最合适的方案来。

    硬件阶段1:硬件产品需求

    和普通的嵌入式产品需求一样。阶段1:产品需求。

    硬件阶段2:硬件总体设计方案

    一个硬件开发项目,它的需求可能来自很多方面,比如市场产品的需要或性能提升的要求等,因此,作为一个硬件设计人员,我们需要主动去了解各个方面的需求并分析,根据系统所要完成的功能,选择最合适的硬件方案。

    在这一阶段,我们需要分析整个系统设计的可行性,包括方案中主要器件的可采购性,产品开发投入,项目开发周期预计,开发风险评估等,并针对开发过程中可能遇到的问题,提前选择应对方案,保证硬件的顺利完成。

    硬件阶段3:硬件电路原理图设计

    在系统方案确定后,我们即可以开展相关的设计工作,原理设计主要包括系统总体设计和详细设计,最终产生详细的设计文档和硬件原理图。

    原理设计和PCB设计是设计人员最主要的两个工作之一,在原理设计过程中,我们需要规划硬件内部资源,如系统存储空间,以及各个外围电路模块的实现。另外,对系统主要的外围电路,如电源、复位等也需要仔细的考虑,在一些高速设计或特殊应用场合,还需要考虑EMC/EMI等。

    电源是保证硬件系统正常工作的基础,设计中要详细的分析:系统能够提供的电源输入;单板需要产生的电源输出;各个电源需要提供的电流大小;电源电路效率;各个电源能够允许的波动范围;整个电源系统需要的上电顺序等等。

    为了系统稳定可靠的工作,复位电路的设计也非常重要,如何保证系统不会在外界干扰的情况下异常复位,如何保证在系统运行异常的时候能够及时复位,以及如何合理的复位,才能保证系统完整的复位后,这些也都是我们在原理设计的时候需要考虑的。

    同样的,时钟电路的设计也是非常重要的一个方面,一个不好的时钟电路设计,可能会引起通信产品的数据丢包,产生大的EMI,甚至导致系统不稳定。

    编者按:原理图设计中要有“拿来主义”!现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图,所以要尽量的借助这些资源,在充分理解参考设计的基础上,做一些自己的发挥。

    硬件阶段4:PCB图设计

    PCB设计阶段,即是将原理图设计转化为实际的可加工的PCB 线路板,目前主流的PCB 设计软件有PADS,Candence 和Protel几种。

    PCB设计,尤其是高速PCB,需要考虑EMC/EMI,阻抗控制,信号质量等,对PCB 设计人员的要求比较高。为了验证设计的PCB是否符合要求,有的还需要进行PCB 仿真。并依据仿真结果调整PCB 的布局布线,完成整个的设计。

    硬件阶段5:PCB加工文件制作与PCB打样

    PCB绘制完成以后,在这一阶段,我们需要生成加工厂可识别的加工文件,即常说的光绘文件,将其交给加工厂打样PCB 空板。一般1~4层板可以在一周内完成打样。

    硬件阶段6:硬件产品的焊接与调试

    在拿到加工厂打样会的 PCB空板以后,接下来我们,需要检查PCB空板是否和我们设计预期一样,是否存在明显的短路或断痕,检查通过后,则需要将前期采购的元器件和PCB空板交由生产厂家进行焊接(如果PCB 电路不复杂,为了加快速度,也可以直接手工焊接元器件)。

    当PCB 已经焊接完成后,在调试PCB之前,一定要先认真检查是否有可见的短路和管脚搭锡等故障,检查是否有元器件型号放置错误,第一脚放置错误,漏装配等问题,然后用万用表测量各个电源到地的电阻,以检查是否有短路,这样可以避免贸然上电后损坏单板。调试的过程中要有平和的心态,遇见问题是非常正常的,要做的就是多做比较和分析,逐步的排除可能的原因,直致最终调试成功。

    在硬件调试过程中,需要经常使用到的调试工具有万用表和示波器,逻辑分析仪等,用于测试和观察板内信号电压和信号质量,信号时序是否满足要求。

    硬件阶段7:硬件产品测试

    当硬件产品调试通过以后,我们需要对照产品产品的需求说明,一项一项进行测试,确认是否符合预期的要求,如果达不到要求,则需要对硬件产品进行调试和修改,直到符合产品需求文明(一般都以需求说明文档作为评判的一句,当然明显的需求说明错误除外)。

    硬件阶段8:硬件产品

    我们最终开发的硬件成功。一个完整的,完成符合产品需求的硬件产品还不能说明一个成功的产品开发过程,我们还需要按照预定计划,准时高质量的完成。才是一个成功的产品开发过程。

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  • IPD产品开发流程详解

    千次阅读 2021-02-25 09:49:22
    集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个...

    为什么80%的码农都做不了架构师?>>>   hot3.png

    集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法一书,该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

    最先将IPD付诸实践的是IBM公司,IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证,最显著的改进在于:

      1、 产品研发周期显著缩短; 
      2、 产品成本降低;
      3、 研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;
      4、 产品质量普遍提高;
      5、 花费在中途废止项目上的费用明现减少

    产品研发IPD流程概述

    IPD(Integrated Product Development)是一种先进的产品研发流程。在IPD流程中,产品研发一般包括以下六个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段,这个阶段主要产生新产品的需求说明书;计划阶段制定产品规格说明书,确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划;开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计,并实现系统集成,同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发;验证阶段进行批量试制,验证产品是否符合规格说明书的各项要求,包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品,并经历新产品产量逐渐放大的过程。生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。

    在明基的产品研发中,甚至在整个泛宏基集团,产品的开发均采用产品开发流程--C系统,即C0~C6的开发程序,作为研发工程师主要完成C2,C3和部分C4的工作,从产品的实验室阶段LPR(Lab Pilot Run),到工程量试导入EPR(Engnieering Pilot Run),再到PPR&MP即为工厂段的主要内容了。

    为了加快产品研发进度,需要在产品研发过程中引入并行工程(Concurrent Engineering),以及异地开发,使各项研发工作尽可能提前进行,以缩短总的产品研发周期,并降低产品研发成本。

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    为什么要建立结构化的产品开发流程?

    企业产品开发流程往往结构化程度明显不足:

    1. 开发产品没有一个“统一方法”;

    2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程,而不是面向市场、面向客户的全流程;

    3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程;

    4. 产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分;

    5. 职责界定不清晰,理解不统一;

    6. 术语和定义不一致。

    当面临这些问题时,建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程:

    1. 建立面向市场、面向客户的全流程,及时响应市场/客户需求,有效管理需求变更,缩短产品开发周期;

    2. 串行开发流程转变为并行开发流程;

    3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制,保证产品开发质量;

    4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控,及时了解项目状况,并采取纠正措;

    5. 有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。

    结构化的产品开发流程

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    1. 采用分层分级的思想,纲举目张地呈现产品开发流程;

    2. 建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制

    3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;

    4. 识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点,如:模具评审点、长交期物料的认证等等);

    5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则,并建立相应的模板和表单。

    研发项目管理体系

    1. 建立以产品开发流程(IPD流程)为基础的,集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系;

    2. 建立跨部门的、端到端(E2E)的项目计划体系,并分层实施、分层监控;

    3. 建立全面的项目管理体系,涵盖质量、风险、沟通、团队建设等;

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    分层实施、分层监控

    产品开发流程(IPD流程)与项目管理的关系

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    下面结合IPD在企业产品开发中的成功案例来说明IPD的应用。

    一、IBM

    1、实施背景。

    要理解IPD在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起。IPD是IBM在1992年首先提出实施的。当时IBM正处于业务上的困难时期。在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入在减少,年亏损额高达近80亿美元。IBM正在失去市场,失去客户。

    销售额,有一定程度的下降,硬件的销售额急剧下滑,软件总的销售额也在下降;

    毛利,硬件及总的毛利都在不断下降;

    毛利率,各类产品的毛利率都在下降;

    研发费用,总的研发费用基本保持不变;

    开发费用与收入的比例,快速上升,特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快。

    当时IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距:

    产品上市时间。1993年IBM有27%的项目上市时间是业界最佳水平的两倍,36%是业界最佳的5倍,另有6%是业界最佳的25倍。

    研发费用占总收入的百分比。IBM的研发投入占总收入的12%,而业界是占6%。IBM与竞争对手相比,研发费用占总收入的百分比是竞争对手的两倍。虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好,但这与可以反映出IBM的开发费用较高,效率低。

    研发损失。IBM的研发损失与业界相比也是相当高。业界最佳的研发损失是3.3%,业界平均是12.2%,而IBM是25%,IBM是业界平均的两倍。这反映了IBM的开发浪费是巨大的。

    2、实施成效

    为摆脱经营困境,IBM在仔细分析了自身的产品研发情况后实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面,IBM引进了PRTM公司的PACE,获得了巨大的成功,并总结出了一套行之有效的产品开发模式,集成产品开发(IPD)。

    IPD在IBM实施3年后,IBM公司获得了很大的成功。IPD使IBM的多项研发指标得到了重大改善,如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源浪费比率显著下降等。IBM从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用,研发损失费用骤减,研发费用比例减少了一半;硬件开发时间从4年缩减到16个月,到2000年盈利达到80亿美元。IBM实施IPD后在研发方面取得的改进在以下几个方面的具体指标上有明显体现:

    产品上市时间。高端产品上市时间从70个月减少到20个月,中端产品从50个月减少到10个月,低端产品降低到6个月以下。

    研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%。

    研发损失从起初的25%减少到6%。

    IBM公司实施IPD的效果除了在以上方面有明显体现外,还表现在其他方面,例如:

    产品成本降低;

    人均产出率大幅提高;

    产品质量普遍提高。

    IBM实施IPD后产品开发过程得到了很大改善,整体效果表现为企业范围内销售收入、利润不断上升,公司的竞争力得到了极大的提高。

    二、华为

    华为是国内第一家引进和实施IPD的公司,也是受益最大的国内企业。华为的IPD可以分为两个大的阶段,这两个阶段的效果有明显差别;在IBM为华为提IPD咨询后,华为的IPD取得了巨大成功。

    1、实施背景

    实施IPD之前,华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM等企业的1/31/6。

    产品开发流程处于企业价值链最上游,这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业务系统时,华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此,从产品开发入手,解决产品开发这一源头上的问题,是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。华为花巨资引进IPD,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品的盈利能力。

    IBM的专家认为,华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起,研发活动缺乏计划性和严格的评审。

    研发活动缺乏计划性。以前,华为经常是业务计划基本上没有,甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合,最后导致实用产品迟迟推不出来。

    研发活动缺乏严格的评审。华为以前的评审往往是技术型而不是业务型,主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断,没有符合市场需求的标准,结果造成产品不断修改。

    2、实施过程

    华为的IPD经过了两个阶段。第一阶段从1998年初开始。当时华为开始自己摸索实施IPD,组织了项目组(主要由一批MBA构成),拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案,并进行了推广实施。但这次IPD变革效果并不像人们预期的那样,基本上是一次失败的尝试。后来华为经过分析决定请IBM作为咨询方来帮助解决问题。

    华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的。当年,由IBM为华为实施IPD提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。

    根据IBM咨询的方法论,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行了大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT,按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有项目。

    华为的IPD在刚开始起步时,各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形,各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个时期,只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时研发流程用的是所谓IPD1.0,IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD的核心组决策,IPMT的决策评审等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上作试点。这个过程持续到了2001年,从2001年开始,华为规定,公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作,其他产品线继续按照IPD1.0流程运行。

    2002年华为规定,到年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时,支撑PDT流程的相关人事制度,财务制度,以及绩效考核制度等都已建立起来。同时,华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识,因此已经具备全面推行PDT的客观条件。至2003年,华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。

    3、华为IPD构成

    华为的IPD主要由以下几个部分组成。

    固化的结构化研发流程

    支持流程实施的跨部门团队

    以前华为的产品开发完全是研发部门的事情,技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下,各部门都要有人参与到规划和实施的过程里,组成跨部门的团队,IPMT与PDT(IPT)。跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划,并且在产品开发的过程中相互协调,以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

    华为共有约一百多个产品线,类似的产品线再一起组成一个大的产品线。每个大的研发产品线都有一个IPMT,他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成,负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估,计划决策,实验局评估等)的监控和评估。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较,以及技术、资金、人力等方面的可行性。

    决策评审点。决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目,并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和计算“提前量”。使得最后进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的。应该说这种研发管道管理,是华为在以前最欠缺的。

    异步开发模式。IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想,它比华为原来串行研发流程的效率要高很多。

    4、实施成效

    华为IPD的实践表明,IPD能够加快产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发的投资失败从而减少浪费,降低产品开发成本,增加收入,给客户提供价廉物美的产品。下面通过几个具体例子来说明华为实施IPD的成效。

    IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效

    华为在M800移动交换系统的开发过程中,自始至终贯彻IPD的研发思想和方法,使产品的开发周期缩短了50%,研发费用减少了40%,产品稳定周期加快。

    华为3Com的IPD实践

    华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性,使得最后进入开发阶段的产品都是健康和明确的,在产品设计之初就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

    IPD在华为和华为3Com的实际应用表明,IPD在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计,IPD实施以后,华为3Com产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3。可以说,IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。

    总的来说,IPD实施几年来,华为逐渐建立起世界级

    摘要:产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面,开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织,开发过程管理指在项目确定后,软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发(IPD)和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成,着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则,并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系,对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。

    中图法分类号: TP301  文献标识码:B

    1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构

    产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础,通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制,缩短产品的开发周期,达到资源的合理利用。

    1.1、产品开发IPD的基本思想

    在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论,集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法,包含了先进的产品开发理念和开发模式。

    集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括:

    ·强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析,开发要以客户需求为核心进行,IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,使产品的立项准确;

    ·跨部门、跨系统的协同,采用跨部门的产品开发团队(PDT:Product Development Team),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的,强调资源的有效利用和资源整合;

    ·异步开发模式,也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

    ·重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。

    1.2、IPD开发模式的优点

    产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想,从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程,其主要优点在于:

    ①产品研发周期显著缩短;

    ②产品成本降低;

    ③研发费用占总收入的比率降低,人均产出率大幅提高;

    ④产品质量普遍提高;

    ⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。

    1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构

    依据IPD框架的基本思想,从企业级的管理角度,构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织,划分为产品线和资源线。

    产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制,由产品经理负责组织产品开发团队(PDT),进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作;产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。

    资源线包括开发部,测试部,工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配,组织必要的技术培训和技术指导,以达到资源的合理配置和充分利用。

    产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下:

    02101849_pVpP.jpg

    其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作,市场总监负责根据市场需求,协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。

    通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织,使公司产品开发组织灵活,资源调配合理,缩短产品的开发周期,提高产品的开发效率。

    2、产品开发的流程化管理

    产品开发过程的管理,指产品开发项目确定后,进行产品开发,形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中,如何作好开发过程的管理和控制,是保证产品开发质量和开发进度的关键。

    产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期,分为产品的需求分析与立项,总体计划,开发,测试,工程实施,技术支援等阶段。

    在产品开发控制中,应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为:

    02101849_zRxb.jpg

    下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。

    2.1 产品需求分析与立项

    2.1.1 输入

    市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见;

    各产品经理的定期产品开发情况报告。

    2.1.2 任务

    进行产品的系统总体,确定产品的技术方案;

    根据产品经理定期的产品开发情况报告,对产品开发中出现的问题,及时协调解决。

    2.1.3 输出

    由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案,确定产品总体设计说明书;

    根据产品总体设计说明书和产品的商务合同,技术总监下达产品开发启动说明书,确定产品经理;

    根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况,汇总形成产品开发情况报告,报技术总监及相关人员。

    2.1.4 责任人

    技术总监,总体组

    2.2 总体计划

    2.2.1 输入

    产品开发启动说明书;

    产品总体设计说明书;

    产品的合同;

    客户需求;

    产品开发团队人员配置情况。

    2.2.2 任务

    根据产品总体设计和产品开发启动说明书,和各资源经理协商,组建开发团队;

    确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理;

    制定产品总体开发计划;

    跟踪产品总体开发计划执行情况,协调解决计划执行中出现的问题;

    定期形成产品开发情况报告。

    2.2.3 输出

    高效的产品开发团队;

    总体产品开发计划;

    及时跟踪总体产品开发计划执行情况,发现问题及时解决,并定期形成产品开发情况报告;

    总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效;

    批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理;

    开发情况报告定期报给产品总体组;

    交付使用的软件产品。

    2.2.4 责任人

    产品经理

    2.3 开发

    2.3.1 输入

    总体产品开发计划;

    产品合同;

    客户需求;

    开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。

    2.3.2 任务

    确定客户需求,形成产品需求规格说明书;

    根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书,确定产品开发计划;

    根据确定的需求规格说明书,组织开发人员进行系统的详细设计;

    跟踪开发过程中需求的实现情况,保证产品需求的实现;

    有效的进行开发过程中的配置管理;

    有效的组织、指导、协调开发工作,进行开发小组内的工作任务分配;

    跟踪产品开发计划执行情况,定期形成产品开发情况报告。

    2.3.3 输出

    产品需求规格说明书,报产品经理、产品总体组评审,并和客户进行确认后生效;

    产品开发计划,报产品经理,组织开发经理和相关人员评审,确认后生效;

    产品需求实现情况表,产品配置库情况表;

    定期形成开发情况报告,并报产品经理;

    交付满足客户需求的产品;

    产品安装使用说明书。

    2.3.4 责任人

    开发项目经理

    2.4 测试

    2.4.1 输入

    产品需求规格说明书;

    产品使用说明书;

    测试经理的必要指导,并提供相关技术资料;

    总体产品开发计划。

    2.4.2 任务

    根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划,编写测试用例;

    组织开发人员进行产品测试;

    对测试结果进行记录,形成测试报告;

    跟踪测试过程中出现的问题,和产品开发经理协商,跟踪确认解决;

    跟踪测试计划执行情况,定期形成产品测试情况报告。

    2.4.3 输出

    产品测试计划,报产品经理,评审确认后生效;

    测试报告,报产品经理和产品开发经理;

    产品测试情况报告,报产品经理;

    经过测试的产品。

    2.4.4 责任人

    测试项目经理

    2.5 工程实施

    2.5.1 输入

    开发完成的可交付使用产品;

    总体产品开发计划;

    产品安装使用说明书;

    客户需求和实施现场情况。

    2.5.2 任务

    根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划;

    执行产品实施计划,有效的组织实施人员进行产品的实施;

    跟踪产品实施情况,协调解决定产品实施中出现的问题,定期形成产品实施情况报告。

    2.5.3 输出

    产品实施计划,报产品经理审批后生效执行;

    产品实施情况报告,报产品经理;

    客户产品验收报告,实施后的产品,可交付客户使用。

    2.5.4 责任人

    工程经理

    2.6 技术支援

    2.6.1 输入

    已交付使用的软件产品;

    客户的咨询或服务请求。

    2.6.2 任务

    解决客户提出的问题;

    组织客服人员记录问题的解决情况;

    对解决不了的问题,及时反馈给产品经理;

    定期形成客服情况报告;

    根据客服问题的记录以及客户的反馈意见,对产品的开发提出意见或建议,促进产品的设计和开发。

    2.6.3 输出

    产品客服情况报告,记录客服情况和客户意见,报产品经理;

    产品开发的意见和建议,报产品经理。

    2.6.4 责任人

    客户服务经理

    3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理

    软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model),简称CMM,它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述,由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI) 提出并完善,目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估,帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力,降低软件系统开发风险,在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级,CMM2级是可重复级,强调软件开发过程是有纪律的,可控的,其中文档化是开发过程管理和控制的基础。

    在产品开发的不同阶段,基于CMM2级过程控制的基本思想,进行项目计划、计划的跟踪监控,进行文档化管理。

    开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节,文档化管理的意义主要在于:

    ·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础,通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的;

    ·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础;

    ·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础;

    ·通过文档化的管理,定期的进行产品开发情况汇报和产品评审,也是质量考核的基础和依据。

    在整个项目执行过程中,阶段性的计划,以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要,因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪,才能发现并及时解决项目执行过程中的问题,控制项目的执行过程,使项目按计划完成。

    整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档,整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版,以便于企业整体的文档标准化管理。

    总结

    在产品组织中,如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后,如何做好过程控制,按计划进行产品开发,是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论,建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架,适合中小企业用于产品的开发和过程管理。

    “六年前,我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内,华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。

    时间的确在化腐朽为神奇。1998年,何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里,听了IBM一位女顾问的第一堂课,这堂课上,“她讲的华为的差距和未来应该作出的变化和变化的时间表。”何庭波说,洋教头的分析中肯,切中要害。但是西药管用吗?何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上,当年的销售额已达到89亿元。

    洋教头实际上是IBM产品的高级推销员,她卖的产品叫IPD (Integrated Product Development)——集成产品开发,而华为将成为IPD在中国的最大用户。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于,IBM承诺,IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。

    五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。”何庭波说。

    2003年中,华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕,何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档,当年IBM指出的华为病症再现,“只要是1998年开过会的人都发现,当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了,IPD进入了我们的血液。”何庭波说。

    “先僵化、再固化、再优化”

    俯视这座华为位于深圳坂田的工业园,F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑,近7000名研发人员每天进进出出,各司其职,他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心,超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。

    这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。上个世纪九十年代初,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化,成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动,一年后,华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD,“先僵化,再固化、再优化。”任正非说。

    “从一个技术人员的角度来看,IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型,它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在IPD流程里,他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技术开发团队,每个TDT的人员来自不同的部门,从市场到财务,从研发到服务支持,目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。

    一般而言,一个TDT或者PDT(Product Development Team即产品开发团队,它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是,市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB(InveStment ReviewBoard)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology ManagementTeam,即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部。一般而言,项目随时根据市场变化提出,而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。

    “项目组就相当于一个小的,经营团队。”何庭波说,在上报TPMT及ITMT的同时,项目必须提出完整的预算方案,因而项目组中有市场的人,有供应链和技术支持的,有财务人员,而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节,确保每个环节都处在健康状态,最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部,总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组,人员不断更新,直接对不同层级、不同时段的工作室负责。

    1998年,华为员工8000人,研发人员达到4000人,在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向IBM定制的这双“美国鞋”,原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。在IBM设计的5年课程中,华为逐步在适应这双美国鞋:学习+结合华为实际设计相应流程一一小规模试行——大面积推行,直至2003年,IPD的洋装从1.0版本升级到了3.0版本。

    “这是—个从无到有的过程。”施广宇说,从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望,到几乎所有产品进入IPD流程,“任总提出先僵化再优化,不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。”

    “在一个两万人的公司,组织流程的变革都是很难实现的,这确实是奇迹。”何庭波回顾是,这场大规模的“洋务运动”让强势而约束较小的研发部门受到了最大振动,在2001年——2002年那场通讯行业冬天的夹击下,她所在的芯片研发部门人才流失了超过30%,“走的人认为土枪就是土枪,怎么也变不成洋炮”。“搬个家都会吵架.何况如此大规模的组织迁移。”何说。

    从技术驱动到市场驱动

    最终,IPD的理念进入了华为人的血液。“比方说,产品从一出来时候就要注意可维护性,技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说,变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的,研发人员随便写一些资料,现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备,没有做我们就投诉。”他说,IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来,以保证产品功能、质量,和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。

    这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部。

    如何解开上万研发人员的“技术情结”?如何让来自市场的引导成为每个TDT或PDT的强势主导?1999年,配合市场驱动的转变,大批技术专家、总工程师被调离原来的技术部门,与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成一个强势而权威的部门——营销工程部,直属于市场部。

    “这个部门的人既要有市场的感觉,又要有技术的感觉,既要从具体的研发过程中脱离出来,又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。

    此后几年,从技术转移到市场,这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍,营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长,职责最重,也最关键。“他们不断分析需求,不断预言,很多东西都分析得比较长远,比如三到五年我们的投入应该是怎样来投?未来研发人员应该专注作做什么?”华为营销工程部一位人士介绍,营销工程部不仅是未来产品研发的触角,同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。

    “凡是交给你的都是要做出来的,要求相当综合,还要成本低,比如明年五月你要拿出这个产品,拿不出来你要出局了,否则会带来上亿元的损失。”该人士说,“这个部门会有相当权威的技术专家,不可能提出一个完全不可能实现的要求,同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。

    “需求的分析相当重要。”何庭波1996年加入华为从事芯片研发,至今已有超过100万片芯片投入使用,现在华为使用的芯片大多自己生产,每年的价值超过四亿元。但是何坚持认为,前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。“质量是我们的自尊心。”何说,研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品,这个研究工作放在了前端——营销工程部。也就是说,如果一台已经销售到东南亚国家的机器,因当地气候原因(如含硫量高)而导致机板报废,重新研究的职责并非技术部门一家。

    “从研发角度来看,我们市场需求的分析部门也是研发的一部分,”营销工程部人士说,“要先研究好,不会有进不了电梯门的衣柜,如果东西搬到那里出来还有错,就会失去更多的机会。”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。

    “六年前觉得这是一个遥遥无期的过程,但是现在关系发生变化,”何庭波说,过去和现在对'“理解客户需求”的把握是完全不同的,“过去了解是无序的,不全面,不系统,现在有专业的部门来做,可以进行系统的整合。”基于这层认识的转变,更多的研发员工愿意在IPD流程会议中承认,“他们(营销部门)厉害一点”。

    3G是一种理念的延伸

    3G对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说,不是一个结果,而是一个延伸。

    1996年,华为开始投入3G研发。当时,GSM主导的2G在中国方兴未艾,如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局?

    1998年,IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程,使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。何庭波说,进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的,由于启动时间前后与IPD的推行相当,相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛,可以说,IPD迅速地成就了3G。“从开发流程来做的话,3G起点高一些,面临的挣扎、转换的痛苦要小一些,它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。”

    据介绍,华为3G研发人员多在上海,3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联,同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心,这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控:一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发,在某个细分的小组会议上,针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地,并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时,他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。

    “现在IBM的人已经很少了。”何庭波说,而华为自己的流程专家已经很厉害了,那双六年前极其不适极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。

    转载于:https://my.oschina.net/liting/blog/500513

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  • 游戏产品开发流程

    千次阅读 2019-08-12 17:24:05
    游戏产品开发流程 通常开发一款新游戏大体上会按照如下流程来进行: 1)概念阶段– Concept 主策根据产品创意,确定游戏策划草案,包括游戏的形态、游戏概述、游戏核心玩法、市场定位、特色及卖点等。然后,...

    概述

    本文讲述的是基于阶段模式进行游戏新产品研发过程,以及基于这种研发过程 Leangoo 提供的项目模板。

    游戏产品开发流程

    通常开发一款新游戏大体上会按照如下流程来进行:

     

    1)概念阶段– Concept

    主策根据产品创意,确定游戏策划草案,包括游戏的形态、游戏概述、游戏核心玩法、市场定位、特色及卖点等。然后,完成市场分析,竞品分析,可行性分析等环节,最后提成立项申请,立项成功后项目启动,进入项目的前期制作阶段。

    2)前期制作– Pre-production

    前期制作阶段的目的开发出Demo版,以验证核心玩法和技术可行性。这个阶段包括如下关键目标:

    ü  成立核心小组:确定制作人,主策划,主美,主程角色,已经参与的市场专家,运营专家。

    ü 确定核心玩法

    ü 验证关键技术

    ü  完成核心玩法Demo版开发

    ü  完成核心玩法验证

    3)  正式制作– Production

    在前期制作阶段玩法已经得到了验证,核心技术得到了验证,核心功能已经实现。这个时候,可以开始正式的游戏开发了。在正式制作阶段,我们要成立正式的包含各个角色的研发团队;制定整体的开发计划;完成游戏设计,包括宏观设计、故事设计、故事板设计、关卡设计等;完成美术设计,包括概念原画,场景设计,角色设计,建模,动画、UI等;完成程序设计和开发;

    4)Alpha测试– Alpha Test

    正式制作结束后输出Alpha版本,内部测试团队根据游戏的功能对游戏进行全面的功能测试。开发团队对测试出的问题进行修复。

    5)后期制作– Post Production

    完成全部剩余的设计和开发工作,以及Alpha测试中发现的问题。进行再一次的内部测试,包括功能测试,压力测试、全系统回归测试等。可以引入少量的真实用户参与测试。

    6)Beta版测试– Beta Test

    所有的内部测试已经完成,主要的问题已经修复,发布内测版,导入稍大范围的外部用户真实的体验测试。根据测试反馈和跟踪数据,持续调整优化产品。

    7)上线– Go-Live

    全部的测试工作已经完成,上线部署工作已经准备完毕,开始正式的发行游戏。

     如何使用Leangoo支持阶段式游戏产品研发

    在Leangoo中,我们使用阶段式项目类型来管理阶段式游戏产品研发,阶段式项目类型提供了三种看板类型:

    1) 阶段式看板:

    一个标准的阶段看板包括了列表,分别是:阶段目标,待办,进行中,已完成,如下图所示:

    ü  阶段目标:放置本阶段完成需要达成的目标,每个目标一张卡片,占一个个泳道。

    ü  待办:放置为了完成目标需要完成的工作任务(工作项),一个目标对应多个工作任务。

    ü  进行中:进行中的工作任务。

    ü  完成:已经完成的工作任务。

    2) 普通看板:根据需要可以自定义结构的空看板。

    3) 缺陷看板:用户管理缺陷,系统默认定义缺陷处理的流程。

    Leangoo提供了基于阶段式游戏产品研发项目模板。在Leangoo中,新建一个项目,项目类型选择“阶段式项目”,项目模板选择“阶段式游戏产品研发”, 项目创建完成之后, 系统会基于阶段式游戏开发流程自动帮您创建七个阶段的看板,如下图所示:

    在每个阶段,模板都提供了该阶段需要完成的目标的参考样本,除此之外,Leangoo还创建了一个缺陷看板,用于跟踪管理产品缺陷。

    统计

    燃尽图——跟踪阶段的工作进展

    甘特图

    项目进度——跟踪项目总体进展

    展开全文
  • 产品技术开发流程产品开发流程涉及的人员从产品经理到设计师、前端、后端等等一系列人员,这篇文章主要关于产品开发的完整流程,希望对产品技术人员有一定的参考价值。 一:产品概念设计:MRD 产品...

    产品技术人必备干货:产品开发流程(完整版)

    产品技术开发流程

    产品开发流程涉及的人员从产品经理到设计师、前端、后端等等一系列人员,这篇文章主要关于产品开发的完整流程,希望对产品技术人员有一定的参考价值。

    一:产品概念设计:MRD

    产品开发流程步骤第一步:市场需求文档,简称为MRD(Market Requirement Document),是市场部门的产品经理或者市场经理编写的一个产品的说明需求的文档,该文档是产品项目由“准备”阶段进入到“实施”阶段的第一文档。

    产品技术人必备干货:产品开发流程(完整版)

    市场需求文档

    做任何东西之前,首先要考虑其背后的用户需求、商业价值、技术难度。只有用户有需求,你的产品才会有人用;只有其商业价值成立,才能为企业带来利润,毕竟企业最最基本的目标就是要盈利;只有技术上的总体评估是可行的,整个项目才可被执行。

    这个阶段,需要有严格的评审,需要有经验的市场人员、运营人员、产品、技术、测试人员参与,从市场商业和各自专业的角度来参与评审,比如:市场运营人员一般会从市场的角度,产品人员会从用户的角度,技术人员会考虑技术的专业角度来参与评审。

    市场需求文档撰写,一般采用ppt xmind keynote的形式,把从市场和用户收集到的数据,以及行业相关的信息进行整理,并且提出对应的需求,大部分的公司都是产品经理来负责MRD和PRD的撰写。

    二:原型设计(交互设计)

    产品技术人必备干货:产品开发流程(完整版)

    原型设计

    原型设计就是交互设计,我比较喜欢用原型设计来表述,主要就是交互设计师与PD、PM、网站开发工程师沟通的最好工具。

    原型是一种让用户提前体验产品、交流设计构想、展示复杂系统的方式。就本质而言,原型是一种沟通工具。

    做原型的一般步骤:

    产品技术人必备干货:产品开发流程(完整版)

    原型设计流程

    1:画草图

    画草图的目标是提炼想法,画草图要避免陷入审美细节,尽可能快速的导出想法才是关键。

    2:演示及讨论

    演示和讨论的目标是把一些想法拿出来跟大家分享,然后进一步完善想法。

    3:做原型

    在明确了想法之后,就可以开始进行原型设计了。这个阶段需要考虑很多细节,找出切实可行的方案,运用合适的原型来表达。

    4:测试

    原型的目标之一是让受众来检验产品是否达到了预期。

    常用原型设计工具

    Axure、Omnigraffle(Mac)、JustinMind

    POP(Prototyping on Paper)、国产Mockplus、Pencil Project 、Proto.io等。

    比如:Axure,产品设计原型最常用的工具,在PC时代就非常出名,主要优点就是上手快,行业内都用,团队协作很方便。

    移动原型设计工具,我经常使用的移动原型设计工具JustMind

    JustMind

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    justinmind

    JustinMind是由西班牙JustinMind公司出品的原型制作工具,可以输出Html页面。与目前主流的交互设计工具axure,Balsamiq Mockups等相比,Justinmind Prototyper更为专属于设计移动终端上app应用。

    这里就不一一说明各原型设计工具,工具只是更加直观的表达你的想法,通过流程的完整演示你的产品,最重要的是你的产品的价值,这一点是要非常明确的,工具只是形式,只要掌握1-2款自己所熟悉的就可以了,我个人比较常用的是Axure、JustMind,然后再辅助xmind和edraw、visio来画功能框架和流程图。

    三: 视觉设计

    交互设计一旦通过,就可以进入下一步的高保真图的设计,视觉设计组会根据产品经理的描述,设计出最新的视觉效果(高保真图),一般采用ps等设计软件。

    工具

    PS(Photoshop) AI(Adobe illustrator) Sketch

    产出

    在交互评审通过后,负责把控UI整体风格和所有视觉效果的设计,主要输出:VI选择的方案、所有视觉效果图、资源包等。

    四:PRD详细需求文档

    产品技术人必备干货:产品开发流程(完整版)

    prd详细需求文档

    PRD详细需求文档一般与视觉设计是同步进行,主要是细化MRD里的功能以及详细流程、文案等细节,主要还是产品经理负责。

    PRD详细需求文档,一般包括功能流程图 、产品的功能点(框架脑图)、主要功能卖点,模块的内容,文字文案、各功能描述、弹出框内容文案,各模块之间关系,以及各模块业务逻辑、结构框架图等。

    很多产品经理不太重视功能流程图,经常交互到研发和测试的需求文档经常不体现出来,这点是不对的,特别是涉及到负责的流程,需要完整的流程图,需要按照模块的流程逐个进行分类,分类以后按照功能的不同、简易程度,分别画出流程。

    五:研发阶段

    进入研发阶段,主要会涉及到前段开发工程师、架构师、后端工程师、项目经理、测试等人员。

    产品技术人必备干货:产品开发流程(完整版)

    研发流程步骤

    前端工程师

    负责把视觉设计后的高保真图,转换为html、css,利用js实现其交互效果。大家熟知的前段工程师。

    架构师

    一般产品进入研发阶段,大的项目需要做技术的概要设计和详细设计,保证技术方案的稳定性、可扩展性、性能等多项指标,这里就会涉及到架构师的参与,确保技术方案的可行性。

    后端工程师

    实现后端功能开发,让功能可用、易用,「程序猿」是最直接的描述,写代码的牛人或者普通人。

    测试工程师

    测试工程师,会测试产品的缺陷,在各个终端的适应性,以及产品在高访问下的性能测试。

    运维工程师

    测试通过后上线,会涉及到线上硬件运维。

    项目管理

    协调技术、产品、运营等部门把产品更好的实现。

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    研发流程步骤

    一般的研发步骤都会经历如上阶段,概要设计和详细设计主要是对技术的可实施性进行完整的评估,评审通过之后才会进入完整的编码研发和测试阶段,最后才是运维上线,最后才是产品上线后的效果反馈(数据收集验证产品效果)。


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空空如也

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产品和过程开发的实现