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  • 产品经理的私房菜 - 腾讯产品能力模型(序章)

    万次阅读 多人点赞 2021-04-16 18:41:49
    产品经理的私房菜 - 腾讯产品能力模型(序章) ❝ 编辑导语:为了解决”产品经理“职业成长中,不自信的问题。本系列就围绕”腾讯产品的能力模型“,一起从头梳理,每一个能力项的提升思路。希望大家从梳理过程中,...

    产品经理的私房菜 - 腾讯产品能力模型(序章)

    编辑导语:为了解决”产品经理“职业成长中,不自信的问题。本系列就围绕”腾讯产品的能力模型“,一起从头梳理,每一个能力项的提升思路。希望大家从梳理过程中,找到提升的方向!

    初稿|木深、木小深

    编辑|牟深、Sam、Ella

    一、开场白

    金三银四,自然而然地就和腾讯的同事,聊到了求职这个话题。我就问她:“面试社招的同学时,会喜欢务虚的人,还是务实的人呢?”

    她想了想说道:“感觉务实比较好。但是实在不等于保守、封闭、唯唯诺诺,还是要体现自己胆大心细、敢于挑战创新”。还说,“务实能体现自己做实事的作风;胆大能体现自己挑战自我的作风;创新能体现自己有想法。她作为面试官,会喜欢这三者合一的人。”

    综上,在务实的大方向下。咱们计划,根据腾讯的能力模型逐一梳理,相信走完这轮复习,你会有所收获。

    【★本章节是序章(不涉及高P相关能力说明),目的是提供“模型”和“释义”,帮助大家设定合适自己的对标模型,作为小目标】

    二、能力模型

    2.1 能力模型表格

    能力项中标红的部分,属于最先拉满的技能,正好对应组里同事提到的“胆大、心细和创新”。所以本系列的最后一篇,有计划分享如何在简历中,凸现这三个重点。

    2.2 雷达图(对标职级T2-1)

    这是对标T2.1级别,梳理的雷达图。之后的系列,会陆续以此为目标,阐述相关能力项所需要具备的能力。

    2.3 对标职级背景

    腾讯去年宣布调整职级,取消了原有的 6 级 18 等(1.1-6.3 级)的职级体系设计,将专业职级体系优化为 14 级 (4-17 级)。与之相对应的是,统一置换为“专业职级+职位称谓”。

    • 岗位职级一般来讲,5年内的产品经理,大概对应“能力模型”中,1-3级。也就是T1-1 ~ T3-3这个区间内。

    • 晋升条件腾讯的晋升指标主要就有两部分。一方面是硬性指标:根据年限、绩效、贡献等等决定;另一方面是答辩(专业通道面试):原则上2.2之前对硬性指标的要求不高,从T2-3开始对硬性指标要求较高并有严格面试。

    三、简要说明(初级产品岗能力释义及标准)

    3.1通用能力

    1、学习能力(基本素质)

    通用释义:

    • 有学习愿望,能够在指导或者要求下进行学习
    • 能够通过示范式、教练式学习或者指定的学习资源掌握做好自身岗位工作所需要的知识、技能、工具和信息等。

    行为标准:

    • 提交参加基础业务培训或自学内容的资料证明、学习体会或用之于工作的证明
    • 完成要求的培训并通过对应的考核

    2、执行力(基本素质)

    通用释义:

    • 能制定简单的工作计划,保证按时完成工作任务,基本保证工作的质量

    行为标准:

    • 提交过往1年中本人负责的至少2个小型项目的工作计划执行跟踪表执行结果

    3、沟通能力(基本素质)

    通用释义:

    • 有主动沟通意愿,但沟通技巧和理解能力不足
    • 能够主动跟对方沟通,完成一般的目标单一、内容简单的沟通任务

    行为标准:

    • 举证过往1年中组织的部门内的沟通会议的纪要解决的主要问题

    5、心态和情商(关键素质)

    通用释义:

    • 乐观、积极,勤于思考,能够快速融入陌生的环境

    行为标准:

    • 举证在过往1年工作中团队融入、工作创新的例证或直接上级、项目负责人的评价

    3.2 专业知识

    6、技术知识(关联知识)

    通用释义:

    • 知道互联网开发过程中涉及到的主要技术名词等理论概念

    行为标准:

    • 列举自己所了解或掌握的技术名词、实现原理及其表现形式

    7、项目管理(关联知识)

    通用释义:

    • 熟悉项目管理基础知识和和核心管理控制点。能够进行简单项目的计划跟踪和监控

    行为标准:

    • 列举并提交已完成的项目计划过程跟踪纪要

    8、其他知识:财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识)

    通用释义:

    • 听说过一些和本职位相关的零星的财务、法律知识
    • 能够在指导下完成一些跨BU合作项目的比较具体的工作

    行为标准:

    • 提交过往1年内参加跨BU合作项目的具体工作证明和负责人的工作评价
    • 列举过往工作过程中学习或使用相关财务、法律知识的内容和对应的工作内容

    3.3 专业技能

    9、产品规划:版本计划/节奏(产品能力)

    通用释义:

    • 知道产品规划的工作流程和成果输出,能清晰描述出客户的原始需求,但需要在指导下完成功能特性的设计抽象工作

    行为标准:

    • 列举并提交过往1年中完成的功能特性设计任务的过程和结果证明

    10、专业设计能力(产品能力)

    通用释义:

    • 具备一定的专业知识和技能,擅长某些方面的产品设计和策划技巧,能在别人指导下完成产品局部功能或者小型产品的设计,能使用文档清晰的向他人表述相关设计思想和内容

    行为标准:

    • 列举并提交过往1年中完成的具体策划设计案的文档和研发结果证明

    11、市场分析能力/前瞻性(市场能力)

    通用释义:

    • 具备基本的调研常识,能够在指导下完成调研的任务

    行为标准:

    • 列举并提交过往1年中完成的调研任务过程中的资料和最终的分析报告

    12、对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力)

    通用释义:

    • 事先进行谈判策划,能作为商务主要参与人进行谈判,掌握多种谈判技巧

    行为标准:

    • 作为主要成员参与过商务谈判,并提交谈判负责人的对过程中的表现得评价

    13、运营数据分析(运营能力)

    通用释义:

    • 了解运营涉及的核心数据及指标的含义,能在指导下对运营数据进行最基础的分析并给出报告

    行为标准:

    • 列举并提交过往1年中完成的运营数据分析报告

    14、市场营销:品牌/公关/推广(运营能力)

    15、渠道管理(运营能力)

    通用释义:

    • 熟悉相关产品渠道管理的一般知识
    • 能够理解并掌握各项渠道政策和流程,对客户/代理商进行正确的政策引导,提供合格的渠道服务

    行为标准:

    • 列举自己过往工作过程中主要使用或掌握的渠道管理流程或规范等
    • 列举并提交开展渠道服务和伙伴引导的工作成果证明

    16、市场/用户调研与分析(客户导向)

    通用释义:

    • 熟悉并掌握收集用户需求的理论、方法和基本技巧
    • 能够独立完成有明确目标的客户需求收集的任务

    行为标准:

    • 列举并提交过往1年独立完成的用户需求收集及分析的过程和成果证明

    3.4 组织影响力

    17、方法论建设(领导力)

    18、知识传承(领导力)

    通用释义:

    • 在工作过程中注意积累和总结,并主动分享给其他同事,使优秀实践和成功经验得以传承和快速复制

    行为标准:

    • 提交过往1年中培训课件开发和经验总结
    • 举证知识分享取得的成果,重点展示成果的传承和复用

    19、人才培养(领导力)

    通用释义:

    • 有培养后备人才的意识,时刻保持对后备人选的识别、指引和关注
    • 主动引导团队其他成员一起进行知识分享,能够营造学习、分享和共同进步的团队氛围

    行为标准:

    • 举证在后备培养方面所做的努力和成果,如参加通道建设工作等
    • 举证在营造团队学习分享氛围方面的努力和成果

    四、结束语

    《腾讯产品能力模型 - 序章篇》就到这里啦,希望序章部分能帮助大家找到方向,积跬步以致千里。加油鸭,下期正式开始拆解具体能力模块,期待你的加入~

    本系列交流群,近期会面向读者开放一阵子,特此感谢勤劳的小助手Ella❤️。记得备注 “进群”。

    如果你有任何问题,请在留言区告诉我们。也请记得订阅公众号木小深和我们的专栏,欢迎分享给其它有需要的人。我们这期分享就到这里了,再见❤️。

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  • 企业应用SaaS行业的B端产品经理,如果提升自己的产品设计能力? 刚入SaaS的坑不久,除了在工作中自己思考总结,现在线上的内容中大部分都为C端产品经理的思考输出,比较少关于B端的内容,B端产品经理如果提升自己的...

    企业应用SaaS行业的B端产品经理,如果提升自己的产品设计能力?

    刚入SaaS的坑不久,除了在工作中自己思考总结,现在线上的内容中大部分都为C端产品经理的思考输出,比较少关于B端的内容,B端产品经理如果提升自己的工作能力?

    以下是来自PMCAFF社区网友 执迷 的回答:

    原文地址:http://www.pmcaff.com/discuss/index/844944706149440

    最近一直在做类似的一些产品,贴一下我之前总结的一些东西。

    后台产品,顾名思义就是不直接面向用户的产品。我总结了一款后台的产品可以从以下两个个方面去衡量:

    第一、满足的需求更多的是业务需求而不是个人的诉求。

    第二、产品使用的目的性极强。后台产品在使用的时候一般都带有极强的目的性,或需要完成业务方面的操作,或需要完成某些流程的审批,总之在使用的时候一般不会因为个人情感方面的原因去使用。

    根据上面这两点,同样是在点餐,你去餐厅服务员用手中的手机给你点餐的系统就是一款后台产品,而你自己点外卖或者扫码自助点餐就不是。我之前做的一款PDA系统,里面有个流程与淘宝购物流程十分相似,但它由于是为了辅助业务而开发的所以也是一个后台产品。基于这两点,我在我做过的产品中归纳了一些几种不同的后台产品形态,并且给它们分了类。

    工具类

    去年的时候,我做过两款我们平台内部的应用,一个是平台的品控系统,另外一个是称重系统。同时最近在做ERP项目的时候做了PDA端的部分。如果按分类来说的话,我将这几个系统称之为工具类系统。类似的还有出去吃饭的时候店员在用的点餐系统,我们在收快递的时候快递小哥手里拿的PDA里面的系统。

    我总结了工具类产品的几个特点:

    1.使用端一般为移动端。

    由于工具类产品的特殊性,所需要的便捷性特别重要,往往需要在不同的场景下使用,使用工具类后台产品一般都为移动端产品。比如PDA,PAD,手机APP等。所以一般在设计的时候,一定要根据不同的业务场景选择合适的操作端进行设计。

    2.操作性特别强。

    相对于其他的后台产品,工具类产品的操作性特别强。具体来说工具类产品应该是为了满足某些操作流程,规范化,智能化,集约化所开发的产品。所以这个时候,使用工具类后台产品的操作就至关重要,同时也是其唯一的目的。

    在设计工具类产品的时候,需要考虑以下几个方面:

    ①操作的步骤,输入按钮等交互需要多加考量。由于工具类的产品核心功能是操作,如何能在该场景下简单便捷的达到操作目的,是需要设计者去思考的。

    ②工具类产品很多时候使用的场景是移动的,而不是和其他后台产品一样在电脑上操作的。所以这个时候就需要考虑到工具类产品的使用场景问题。比如在一个大一些的市场里面使用PDA时信号可能不太好,那么弱网环境下的体验应该如何,图片是否加载,操作步骤是否要简化;再如一个饭店的点菜宝,使用者在饭店这样嘈杂的地方提示音的音量是不是应该大些。

    3.相对于其他后台产品权限较低,整体比较简单,功能较单一。

    我们一般在提到后台在产品的时候,第一印象可能就是复杂与繁琐。但是由于工具类产品的操作人员一般为实际的业务操作人员,所以其权限一般来说会比较低。同时也因为它可能只是为了满足某些需求而要做的一套工具。所以由于以上几个原因工具类产品会比一般后台产品简单,功能也会较为单一。

    记录类

    记录类产品指的是在业务人员进行操作的时候,为了以后操作的可溯性,以及工作后期的查漏补缺,当前所需内容的一些记录等所开发的产品。比如在我最近做的ERP系统里面,商品的到货以及入库都需要进行记录,同时新采购的商品需要进行录入,而这些都属于记录类的产品。一般来说记录类的产品不会单独存在,而是作为某一套大的系统中的一小部分。

    我总结了记录类产品的几个特点:

    1.在规划字段的时候,记录类产品应该加上标识字段。

    由于记录类产品很大程度上会作为今后某些工作的参考记录,其数据的流转性,与其他数据的整合的可能性较高,业务人员的审查更改几率也交大,有时也会有存档的需要。所以一般记录类的产品都需要加上一个标识字段,通过设置好规则的编码方式给其确定唯一ID。

    2.产生新记录数据时应该思考全面。

    在设计记录类产品的时候,每一条数据的产生方式都是需要仔细思考的。因为其实你整个页面就是每一条新纪录的叠加生成的,所以一定要在源头把控好。

    一般来说如果是通过外界业务的原因直接推进到系统做记录的话,是可以通过在页面增加新增按钮来进行新增的,此时应该用弹窗还是新页面的方式,某些字段是填写还是选择等都需要去思考。如果是在系统内部由于一些业务的流转直接生成的记录,那么从另一个页面带过来哪些字段,去掉哪些字段,同时需要补录什么信息就是比较重要的点。

    另外,在产生数据后这条数据是直接叠加到列表最上面还是有状态有位置。新增数据后有没有审核的流程,审核需要几步,审核过程中数据是否展示出来,展示在什么位置都有许多可以细化的点。

    3.做筛选与搜索要精简准确。

    做记录类产品,为了更加精准的定位到所需要的数据,一般都会做筛选与搜索。从条件上来说,页面里面所有的字段都可以作为筛选与搜索的条件,但是我们在做的时候,不能仅凭个人习惯来做定夺。要多和业务人员进行沟通,找出他们在操作此类信息最敏感的字段是什么,最好辨别的字段是什么,差异性最大的字段是什么,然后来做删选与搜索条件。筛选与搜索做的特别精简但是所能达到的目的却十分准确才是一个好的筛选搜索。

    4.边界条件,输入字段,操作等限制条件要做到位。

    由于记录类产品的特殊性,需要操作人员输入大量的数据,这个时候如果不慎操作失误但是却没有发现,就可能出现错误,耽误业务。所以在设计的时候,一定要考虑到这些限制条件。比如该字段的边界值为多大多小,字段允许输入的合法字符是什么,一共需要输入几位等等这些可以通过正则表达式等技术手段减少错误的限制要做到位。同时,不同条件下的该条记录可能操作也不一样。这个也需要考虑到。这一点也适用于下文要说到的配置类产品。

    5.排序,操作交互等其他小的功能点要考虑全面。

    记录类产品每一条数据的字段类型都是相同的,所以有时候会涉及到排序功能。那产品经理应该考虑到数据的正常记录方式是如何的,时间正序还是时间倒序,哪些字段允许排序,排序的方式是什么。操作的交互需要思考设计,这个操作是在列表页面就让其操作还是需要点进详情页必须看完详情后才可以操作。以及要不要做批量操作的功能等等其他一些这样小的功能点,产品经理也要根据业务考虑全面。

    配置类

    配置类产品可以说是后台产品中较为常见的一种,同时也是涵盖内容较广的一种。内容管理配置,活动配置,人员管理配置等等都叫做配置类产品。关于这个系统不同角色的权限配置,以及其他页面下拉框的选项配置等等。所以作为一个后台系统,配置类的项目应该是必不可少的。

    常见的单独配置类产品比如CMS,这个应当就完全属于配置类产品了。那我在平时的工作中也总结了几个关于配置类产品的特点:

    1.一般有配置项,所以不会是单独存在的。

    配置类的的产品一般都是为了达成系统中其他的一些功能点,或者配置另外一些网站等之类的东西所开发的模块,一般不会单独存在。所以在做配置类产品的时候,我们做的时候不能简简单单的将自己目前所做的东西做完就好了。一定要联动着看配置类产品以及它所配置的系统所更改东西的变化,大局观更重,所要考虑的东西也更多。

    2.思考的广度不能停留在表面。

    在做配置类产品的时候,对应的配置项可能不是特别复杂,但是产品经理在做的时候却要慎重思考。比如在做CMS配置商城抢购的时候,前端需要所操作的页面可能会比较简单,用户所要接收到的信息也不会特别复杂,但是在进行后台配置的时候,却要将所有的信息都考虑到。即便用户只有1%的操作几率,那也要配置到这1%时候的操作结果。再如做角色划分的时候,有些角色可能暂时用不到,但是为了整个系统未来的迭代等考虑要将其做进去。

    3.角色处理时数据要做整理,流程要走通。

    如果我们在做一套特别复杂的系统的时候,配置项往往都会决定着你的系统是否易用,因为可能不同的角色看到的会是不同的操作内容。而这些操作内容对于该角色来说都会是一个有机的整体,要让他们觉得这个系统不突兀,所有的流程都要流畅,不觉得哪里少点什么,怪怪的。所以我们在进行配置设置的时候,不能简单的做字段的增删,功能的显示隐藏,要将系统的易用性放在重要的位置考虑。要在隐藏字段与操作的同时将与之关联的内容都进行配置。这样才可以让不同的角色使用时都会觉得自己用的是一套完整的系统。

    关系类

    关系类产品可以说和上面的几种产品的分类定位不一样。无论是配置类还是记录类,都是通过其操作方式来划分的。而关系类是通过功能来划分的。只是因为自己最近在做关系类产品,所以拿出来单独说一下。

    市面上目前比较典型的关系类产品就是CRM了,许多公司通过自己的CRM来管理与客户之间的关系。我们最近在做一个关于合作伙伴的管理系统,所涉及到的关系主要是商场与商场入驻店铺之间的关系管理,设计一个关系管理产品的时候,思路是什么样的呢?

    我觉得,既然是关系管理系统,那么产品经理第一步要做的就是理清他们的关系,虽然可能一开始的关系会特别的复杂,而且难度更大的是可能有时候不止是两者的关系,会有三种甚至多种角色的交叉关系,这个时候,开头的工作一定会很艰难。

    一般在做的时候,第一步要将这角色之间发生的所有交流都整理出来,在何种情境下这两方会发生交流,然后在系统中会有哪些交流。这一步异常重要也十分复杂,需要产品经理极具耐心和细心。

    其次,在将关系整理完毕后,需要整理出一条主线,即为什么这两者可以发生关系?之间怎么传递的?传递的过程中会带来哪些信息?需要进行什么样的操作?比如一个电商的客户管理系统,其主线就是客户购买商品,所以这个就是它的主线。在数据内容方面,客户购买完商品之后,我就有了客户的购买数据,可以整理出客户的RFM数据模型,可以为每个用户进行画像。在营销方面,我可以根据客户的购买的状态及记录进行相应的操作。可以通过其客单价复购率等为客户进行VIP的评级,不同优惠的制定等等。通过这条主线进行发散,将整套系统的架子先搭起来。然后再填充上无法通过此流程进行关联的内容,比如客户信息的录入等等。

    然后,再根据业务的重要性调整位置,填充具体内容。

    最后,将整体流程跑一边,看一下有没有遗忘的流程,再和需求方业务方对接。

    内部应用,外部应用

    内部应用与外部应用说的主要是我们提供的服务对象。内部就指的是公司内部用的,而外部可能就会作为一个B端产品面向市场或者合作伙伴。

    在做我们网站首页的CMS时,第二部分的广告条数量一开始是打算限制的,后台对接的时候负责CMS的运营说我们不会傻到加100条的吧,网站的内容也是我需要负责的啊;在做品控系统的时候,需求对接的十分顺畅,因为其实这些东西都是他们实实在在迫切要用到的,然后推到我们这边来做。

    所以在做内部应用的时候,相对来说压力和挑战都稍微少一些。一是本身就是自己的同事需求方面会尽可能的满足你,二是既然公司要做这个系统就说明了的的确确公司需要这样的一套系统。

    然而外部系统却不是这样,因为这个时候我们面对的时候客户,如果碰到一些本身自己需求就不明确的客户,或者市场上有和我们在竞争的客户,这个时候如何博得客户的欢心,得到市场的认可也异常重要,与C端产品的研究用户就有一拼了。

    以上是我总结的一些不同类型的后台产品及其特点。可能划分的方向不尽相同,有些也会有些重复,但是都是作为一个单独具有该类型鲜明特点的后台产品,这也是我在平时工作中所总结出的它们的特点。一套后台系统往往的复杂的,庞大的,单独以此作为一套系统的其实不是很常见。将这几个小块根据业务内容实际整合到一起,也是考验产品经理能力的地方。


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  • 产品经理如何提升自己的知识

    千次阅读 2011-12-01 20:22:13
    产品经理如何提升自己的知识     亮仔自然是不可能把自己20.1寸的笔记本作为服务器去配置wiki的,最后还是用他的那台台式机作为了服务器。 “你这台式机不错啊,能当服务器用。”我对他说。 “什么能当,本来...

    产品经理如何提升自己的知识

     

     

    亮仔自然是不可能把自己20.1寸的笔记本作为服务器去配置wiki的,最后还是用他的那台台式机作为了服务器。

    “你这台式机不错啊,能当服务器用。”我对他说。

    “什么能当,本来这台机器就是按照服务器的规格攒的。”他一谈到计算机,无论是硬件,还是软件的时候,精神头明显不一样,“这可是我和扬哥申请了很长时间,公司才批下来的,光主机就小1万块钱,内存你知道多大的吗?4个GB……”,我咂舌,在2009年,4个GB的内存可是大户人家或者真正的硬件发烧友才能玩得起的。

    亮仔转到产品部的时间不长,其实算下来,也就10来天时间,在我的印象中,搞技术的人通常都不太爱说话,当然这有个前提,就是谈话的主题仅限于技术以外的事情。

    但是亮仔不太一样,什么时候都能说,什么话题都能参与,并且说起来一套一套的。说实话,这段时间以来,RA计划压得很紧,可正因为有了亮仔,产品部才没有完全陷入一种紧张的气氛,只要亮仔有兴趣,随时可以给产品部带来笑声。

    比起谨慎少言的刘宇,缺乏幽默的我,目前产品部的三个产品经理中,亮仔正好弥补了刘宇和我的不足,既健谈,又有幽默感,总之,是一个很乐观、很阳光的大男孩。

    “泡,可能今天咱们买的书就到了,你给我个建议,我该从哪本书开始看呢?”亮仔一边继续调试被充公了的台式机,一边问我。

    “要按照我的意思,刚转岗的产品经理,其实都不用把书作为重点,原因很简单,这类刚转型的产品经理没有真正参与过一次产品的过程,无论书里怎么写,他们都不会有太多体会的,反而会让他们迷惑,第一,许多概念和流程搞不清楚,可能脑袋里装了很多从书上看到的知识,但是属于囫囵吞枣的那种,根本无法应用起来;第二,即使能够照猫画虎地使用,也是生搬硬套,一旦遇到现实的问题,往往就束手无策了。

    其实,像经管或者工具类的书,写得再好也只是一个指导,一个参考,产品经理最好的知识提升途径,我个人认为还是不断地实践和交流,尤其像咱们国内,本来这方面的书就少,大部分质量不高,首选的提升途径就是实践。”

    “那你看了几本书了?”

    “不怕你笑话,我一共就看了4本,就是咱们订的那4本,但是一本有价值的好书胜过十本无病呻吟的烂书,在国内,目前来看,把这4本读一读就基本可以了。”

    “哎,那看来我又为你们做了嫁衣裳了。”亮仔哀叹。

    “什么意思?”我不解地问道。

    “自己提出的建议,列出的书单,结果现在还不适合我看,只能便宜你们了!”

    原来就是这个呀,看把他着急的,我一笑:“多想了不是,不是说不能看,我的意思是目前这个阶段,在理论指导和工作实践这两块提升途径上,刚转型的产品经理应该把更多的精力放到工作实践上,而不需要学习太多的理论知识,在积累了一定的实践经验后,再去看书,效果会更好。”

    “可是你知道,虽然我对技术很了解,但是按照产品经理的真正工作要求,我需要了解和实践的东西太多了,有没有一个思路,可以告诉我应该从哪些地方入手呢?”

    我知道,亮仔提出的问题其实也是许多产品经理遇到的问题,尤其是在技术为重的企业里,很多产品经理都是技术转型过来的,而企业呢,也往往让这类产品经理去处理更多的和产品有关的工程和技术方面的问题,那些战略规划、产品营销的工作则交给其他人来做,因此,在国内,就出现了一种说法,把产品经理分为“技术型产品经理”和“市场型产品经理”。

    这样我们就可以看到,产品经理要么最终变成了产品技术或者应用方面的专家,要么变成了营销的支持人员,协助销售、渠道等部门完成产品的技术支持过程。

    具体采用这种形式的企业阿泡也见过,我问他们为什么采用这种形式,他们很无奈地反问我:你认为国内能找出几个能把产品全流程走下来的产品经理?

    想一想,确实如此,产品经理个人能力达不到这个地步,公司自然是不会冒这个风险的。

    公司的风险降低了,但是产品经理个人的风险提高了,什么风险呢?

    很简单,就是“产品经理失去了完整管理流程的实践过程,对于偏重技术实现层面的产品经理来说,他将减少甚至是失去和目标市场接触的可能,而对于偏重营销支持的产品经理来说,他将缺乏对产品本身更为深入的了解”,但无论何种情况,结果都是人为地割裂了产品管理的过程,让本来应该由产品经理对流程全权负责的工作变成了四分五裂的各自为政,而各自为政的结果就是因为过于偏重某个阶段,而使每个人做出的判断都将失去完整性和客观性。

    在阿泡看来,产品经理就是产品经理,这个职位可能会有title的不同,但是却不应该有业务上的不同。

    因此,对于许多企业来说,无论采用何种结构,都永远不要忘了一点:产品管理到底是为何而生的。

    “阿泡,想什么呢?”亮仔问我。

    “哦,没什么,想怎么回答你的问题呢,呵呵。”

    这时,小娟也进来了:“聊什么呢,说给我听听。”

    亮仔立刻失去了刚才交流时的严肃,嬉皮笑脸地对小娟说:“娟子,今天怎么没和扬哥一块来啊,昨晚吵架了?扬哥是不是被你的暴力毁了容,今天不敢来了?”

    亮仔还要说,只见小娟抄起一本烫金皮面记事本就冲过来了,直接朝着亮仔的光头就上去了,边打边骂:“让你胡说八道,非把你的头打爆。”

    我在旁边苦笑:“亮仔,你看你,后悔了吧。”

    亮仔边躲边对我说:“可不是后悔了,有些话心里知道就可以,千万不能说出来啊!”

    “我不是说这个,我是说你剃个光头后悔了吧,像哥们儿这样有头发的,多少还能缓冲一下,减少打击力度,你,哎……”我故意难过地摇了摇头。

    “行,泡,有你的,如果我一会儿还健在,看我不收拾你!”

    小娟和亮仔打闹了一会儿,估计小娟也累了,或者是想起带来的早餐还没吃呢,或者是两个因素都有,终于结束了对亮仔的点穴式打击,亮仔揉着头,一脸的苦瓜相,初步评估,光溜溜的脑袋上至少挨了30几下。

    “泡,趁我现在还处于清醒状态,继续聊咱们的。”

    小娟一听有天聊,也捧着面包牛奶过来坐到了旁边,亮仔一看,赶忙把椅子往后面挪了挪。

    “刚转型的产品经理怎么来通过实践提升自己的知识水平呢?我总结了一下,大致分三步走即可。”

    “等等,我去拿本子。”小娟放下早餐,就去拿记事本。

    “还没打够啊!”亮仔拖着转椅就要走。

    “我是做记录,看把你吓的。”

    亮仔这才长出一口气。

    “我们先要知道,通过实践来提升产品经理知识结构的本质是什么?一个产品经理做出判断所要依赖的信息无非就是四种。

    1)市场信息:这是我们开展工作的基础,那么,在这个信息中,我们应该了解什么呢?

    有三类:

         产业链信息:我们要知道上下游行业都有哪些,这些行业自身的特点都是什么,和我们是一种什么样的关系,等等。

         所在行业信息:我们要知道所处的这个行业中都有哪些企业,这些企业都有什么特点,对我们的影响都是什么样子的,等等。

         国家政策信息:这个就简单了,就是要了解国家政策、行政法规、质量标准对我们这个行业都有哪些影响,如果是做全球化产品的,还需要了解目标国的类似信息。

    2)竞争信息:这是我们开展工作的参照,为什么这么说呢?因为我们做这样那样的工作,其实说到底,就是期望比竞争对手做得更好一些。

    那么,在这类信息中,我们需要了解的信息大致也有三类。

         竞争者是谁:包括直接竞争者、品类竞争者、替代竞争者等五种,我们都需要做到心中有数。

         他们如何和我们竞争:也就是要知道他们的竞争战略是什么样子的。

         我们如何和他们竞争:在了解了对方的竞争战略后,产品经理就要制订出适合自己,并且能够有效和竞争者竞争的战略。

    3)客户信息:这是我们开展工作的目标,无须多做介绍,我们做产品,肯定是为了解决我们定义好的目标客户的问题。

    那么,在这类信息中,我们需要了解的大概有四类。

    我们的客户是谁:我们首先要明确目标市场和目标客户是谁,他们在哪里。

         我们的客户想要什么:这里不仅仅是找到需求的工作,而且要从需求分析出他们的需要,从需要分析出他们的问题,从问题分析出他们的动机。知道客户真正想要的是什么。

         他们选择了谁:就是要知道在整个市场中,有那些企业能够提供解决客户问题的方案和产品,因为对于企业来说,客户对谁都是平等的,他们有选择企业的权利,而我们却没有选择客户的权利。

    我们如何才能比别人做得更好:就是要知道我们如何做,提供什么样的产品才能比别人更能吸引客户。

    4)自身信息:这个是我们开展工作的前提,只有充分了解了我们自己的情况,才能知道我们怎么做才能做好,需要了解的信息也大致是三类。

         我们在哪里:要知道我们在行业竞争中处于什么地位,优劣势都是什么,也就是说,要知道自己几斤几两。

         我们要去哪里:基于我们的现状知道我们期望从市场中获得什么。

         我们如何才能到达:知道了我们想要的,那么接下来就是要知道如何才能一步一步到达。”

    亮仔摸摸头,不知是还在继续疼,还是在思考:“泡,这些好像和主题没什么关系吧?”

    我笑笑:“别急,这只是做个铺垫,既然我们知道了产品经理无非就是基于这些信息做出各种判断和决策建议,那么,也就说明了产品经理通过实践提升自己知识水平的步骤。

    作为一个刚担任这个职务的产品经理,有三个基础知识点是需要掌握的。

    第一点:首先要了解的就是刚才提到的第一类和第二类信息,市场和竞争者。

    因为突然让你从一个具体的业务岗转型到产品管理岗,角色发生了变化,所要关注的范围也从具体的业务领域转向了更大范围的商业领域,因此,我们要把大部分精力放到这上面,尤其是对第二类信息的熟悉,因为第一类信息通常不会发生太大变化,但是竞争信息可是会随时变化的。

    怎么做呢?没别的好办法,除了通过听别人介绍外,最好的方式就是亲自深入市场,花些时间向各个业务部门跑一跑,比如和渠道部待一段时间,你就大概知道自己行业的渠道是一种什么样的情况,这要比听别人说更有价值。

    第二点:在了解了市场信息和竞争信息后,接下来要做的就是了解客户信息。

    如果是一线市场人员转型为产品经理的,那么这个工作就相对好做,或者可以少花些时间和精力了,但是如果是技术转型过来的,那么就需要多花些时间来做了。

    亮仔,你肯定会问我,研发部不就是在为客户开发产品吗?”

    亮仔点头:“是啊,研发部如果不知道客户,怎么可能开发产品呢?”

    “说真的,研发部还真不一定知道真正的客户是谁,他们想要什么。研发部说是在为客户开发产品,其实是在为产品经理开发产品,或者说就是基于PRD甚至不是基于PRD在开发产品,这个时候,产品经理对于客户及需求的把握就至关重要了,如果产品经理自己都分析得不透彻,会直接影响到研发后续的工作。

    同理,亮仔,你现在成了产品经理,以后研发部就要根据你完成的PRD来开发产品了,如果你都不知道真正的客户是谁,客户想要什么,你能完成一份有指导意义的PRD吗?

    肯定不能了,因此说,研发转型的产品经理,容易忽视对这类信息的了解,要么通过曾经接触过的PRD或者类似文档,就觉得自己知道了客户是谁,要么完全把自己当成了产品的客户,按照自己的想法来勾勒客户的原型。

    怎么做呢?同样也没有捷径可走,如果能够通过和销售部一起工作一段时间,尤其是和咱们的经销商建立一种沟通关系和机制,那么对于这个阶段的工作是非常有帮助的。

    反正就是一句话:了解客户,只有到客户存在的地方才能知道,客户是不会来到你的办公室的!

    第三点:了解自身信息,也就是要了解咱们这样的产品都是如何从无到有到优走下来的。

    一方面要了解我们自己的特点,优劣势各是什么,另一方面,我们还要了解这类产品的发展过程都是什么样子的。

    在这个工作中,产品经理关注的焦点可能就放在了战略规划、产品营销、新产品开发,甚至包括财务知识上,总之,就是要了解产品发展过程中所涉及的综合性知识。

    这个工作在内部就可以完成,当然前提是公司必须已经建立了比较完整和完善的各类体系、流程和规范,像咱们公司,我相信研发管理体系应该是有了吧?”

    “嗯,有了!”小娟点头回答。

    “多嘴,你知道什么!泡,是有了,并且实施也有5年了,我还是当时的主要负责人之一呢!”看来亮仔脑袋不疼了,又开始得意起来。

    “我想现在咱们最缺的应该就是产品管理体系的建立,虽然咱们部门这段时间也做了一些工作,但是仅仅做出了框架,详尽的方案还在探索中,至于效果如何,还得等实施以后才知道。”

    这是事实,我和刘宇加入产品部也就一个来月,周扬呢,也处于逐渐形成体系思路的阶段,说到底,我和刘宇可能在这段时间里要多做一些执行的工作,周扬则主要为我们的工作提出要求,协调资源。

    但是阿泡前面说到了,我们不是公司的咨询人员,不是专门来做体系实施的,而是公司负责产品业务的产品经理,既要管理好自己的产品,还要兼顾着设计管理体系。我曾经问过周扬,孰轻孰重啊,总得有个偏重吧,他也无奈地说,公司的要求是:两手都要抓,两手都要硬。

    “泡,我知道了,按照我现在的情况,我首先要做的就是知道这个市场是什么样子的,知道哪些人在和咱们抢夺市场。”亮仔的话又一次打断了我的思考。

    “可以这么想,别小看这个工作,不好做呢。不在市场中扎一段时间,不太容易出效果的。”

    “泡,那你说,从现在算起,大概多长时间能成为一个真正意义上的产品经理呢?”

    他的这个问题还真难住了我,我又没做过统计,反正自己到现在,做了6年了,也才感觉对产品管理多少有了一些感悟,我笑笑:“这个不好说啊,一要看咱们公司是怎么定义产品经理的,二要看你自己能下多少工夫了。”

    “我自己没问题,肯定是好好学习,天天向上,你说的‘公司怎么定义产品经理’是怎么回事,难道产品经理还有不同吗?”

    我正要回答,周扬拿着一个包装袋走进办公室,袋子上印着某B2C网站的Logo和名称,肯定是昨天我们购买的图书,速度真快,昨天下午下的单,今天早上就到了,中国的电子商务进步不小呀。

    亮仔一看书来了,也不问我了,蹭地一下窜过去,撕开包装,抓出一本书就翻起来。

    周扬放下笔记本包,问我们道:“都吃早饭了吧?”

    “吃了!怎么,要是我们没吃,你请客?”亮仔这时显然认为物质食粮的建设比精神食粮更重要,于是放下书问周扬。

    “美得你,我是说谁有剩下的,给点,走得急,忘拿钱包了。”

    “扬哥,找我们就不对了,找娟子呀,你俩谁和谁呀,是吧,娟子?”看来亮仔皮又开始痒了。

    这次小娟倒是没生气,笑嘻嘻地说:“亮仔,瞎说什么呢,给我本书,对,就那本绿色的,最厚的,我看看。”

    亮仔一看没有危险,于是把书递给小娟。

    但是,当书交给小娟后,他立刻知道自己犯了一个天大的错误。

    只见小娟脸一变,双手把书抓紧,一阵绿色的旋风就朝亮仔刮去。

    一声惨叫!

     

    APAO Say:

    在前面的内容中,阿泡提到了产品经理要学哪些知识(请参见第9问),通过什么形式去学习(请参见第28问),在本问中,主要讲一下我们学习的思路是什么。

    有朋友在看到阿泡的那个知识结构图后,感叹要是真把这些都学会了,将天下无敌,然后摇头说这个结构太理想化了。

    其实阿泡也知道,把这些知识都学会无非就是时间问题,一年不行,咱们两年,两年不行,咱们三年,三年不行,咱们就活到老,学到老。

    但是现实是残酷的,哪个企业能让你这样按部就班地去学?或者就算我们学会了,企业也不提供我们实践的平台,那也是白搭。

    因此,阿泡在本问中就总结了一下比较现实的知识提升的原则和步骤。

    先来看原则,原则就是一切以实战和实际需要为学习的出发点,企业希望你在哪方面出彩,你就优先学习这方面的知识,然后再逐步弥补其他的。

    步骤呢?总结了三个基础知识点,这是阿泡认为应该优先掌握的产品管理的知识。

    第一点:要了解市场和竞争者。

    第二点:在了解了市场信息和竞争信息后,接下来要做的就是了解客户信息。

    第三点:了解自身信息,也就是要了解咱们这样的产品都是如何从无到有到优走下来的。

    知道了这三个基础知识点,我们就可以围绕这三点有针对性地学习相关的知识。

    至于其他的什么辅助性的知识,如果有时间,就学一些,如果没有,就首先保证把上面的三点知识学到位。

    人的时间有限的,人的精力也是有限的,因此,需要把有限的时间,有限的精力投入最有现实价值的学习中去。

    最后做个总结:

    第9问“产品经理的知识结构”说明的产品经理最终的学习目标。

    第28问“产品经理应该如何学习”说明的是产品经理的学习途径。

    本问“产品经理如何提升自己的知识”说明的是产品经理的学习原则。

    这三篇构成了一个产品经理学习的完整系列。

     

    本文选自《YES!产品经理》一书。

    图书详细信息:http://blog.csdn.net/broadview2006/article/details/6873929

     

    展开全文
  • 产品经理的私房菜 - 腾讯产品模型 - 学习能力

    万次阅读 多人点赞 2021-05-23 23:35:39
    产品经理的私房菜 - 腾讯产品模型 - 学习能力篇 编辑导语:第一章是关于“学习力”的分享。本系列就围绕”腾讯产品的能力模型“,一起从头梳理,每一个能力项的提升思路。希望大家从梳理过程中,找到提升的方向! ...

    产品经理的私房菜 - 腾讯产品模型 - 学习能力篇

    编辑导语:第一章是关于“学习力”的分享。本系列就围绕”腾讯产品的能力模型“,一起从头梳理,每一个能力项的提升思路。希望大家从梳理过程中,找到提升的方向!

    初稿|木深、木小深

    编辑|牟深、Sam、Ella

    一、开场白

    说来惭愧,周一帮朋友递了简历,没有通过。特意问了下原因,蛮寒心的。节选一部分,大家感受下。

    “这份简历,对于我们来说,没有什么优势”

    “我见过太多,自以为,有一个内推机会,就一定能进的人”

    看到这个回复,心里蛮难受的。

    以前就和鹅厂的人力部门聊过这个话题。卡学历+公司本就不合理,就说学历吧,县城娃和城市娃考同一所学校,谁聪明呢?我认为应该更注重,候选人的成长性。比如他从哪来,想去哪,并且为此,做过哪些成绩,是同环境下很棒的。

    同样的,考察学习能力,咱们也不是光看学历。这里举正反2个例子,大家感受下区别。

    1.1 反面

    “假装学习的人”,他们总是看起来很累,但是结果总不理想。这样的同事我会毫不犹豫的拒绝,因为容忍他们是对其他人的变相否定。

    比如XX问题的解决方案。他们可以很勤奋的百度,然后不去思考为啥会这样,导致精力花在了自媒体作者的花拳绣腿上,没有去解决实际的问题。

    其实不怪他们,毕竟没有谁有义务,去帮他找到合适自己的路。也难免会,容易迷失在各种标题党里,脑子里装满了“产品经理必会、必看、必学”等等内容,但是一到实际操作,就无从下手。

    1.2 正面

    “腾讯文档”的产品经理“雨小黄了”,分享过一个很棒案例。是介绍她个人,怎么去学着做竞品分析的。

    • 简单的搜索搬运(20 分)

      • 去APP STORE找竞品
      • 根据更新点,输出产品报告
    • 尽可能多地补充信息(40 分)

      • 再找评测、新闻
      • 根据可靠信息完善内容
    • 深入思考并得出观点(60 分)

      • 亮点
      • 不足
      • 可服用点
      • 可优化点
    • 补齐信息差、全方位思考(80 分)

      • 找到对应产品模块的产品经理去商量
      • 是否考虑过
      • 为啥不采用
      • 有无价值
    • 沉淀方法论并大方分享(100 分)

      • 复盘整个过程
      • 输出便于理解的产出物
      • 成功教会他人

    这案例传递了公司内部,关注“学习”到“分享”的这种理念。接下来咱们就一起看看,具体的评判标准。

    二、学习能力的4档标准

    先复习下腾讯产品经理能力模型。显而易见的,因为“学习能力”是最先点满的技能,所以本系列第一章“学习能力篇”,重点分享“学习能力”相关内容。

    2.1 初级

    考察要素:

    • 积极的学习愿望,主动学习,保持专业知识技能的更新
    • 能够自学或主动向他人学习本业务领域内的知识、技能
    • 了解专业领域的最新发展情况并努力在工作中运用,创造符合岗位要求的绩效

    行为标准:

    • 列举过往1年中学习掌握的知识、技能及与工作的关系
    • 举证过往1年中使用领域内新技术、方法等在工作中的成果体现

    2.2 中级

    考察要素:

    • 主动学习本业务领域知识,能够融会贯通,积极共享
    • 积极寻求和创造学习机会,善用学习资源,超越岗位需求,学习自身业务领域以及相关业务领域的知识
    • 能够运用所学知识举一反三,能够与团队成员交流和分享相关知识、经验,创造良好绩效

    行为标准:

    • 举证过往1年中主动进行业务学习并总结成文的成果
    • 提交过往1年中在知识共享及传播方面开展的活动:如培训、沙龙、论坛等

    2.3 高级

    考察要素:

    • 超越岗位工作需求,学习本业务及相关业务领域知识,利用团队外的知识提高团队业务知识、技能
    • 能够充当起团体外的知识资源协调者的角色,充分利用起团队外的知识资源提升自身业务知识、技能
    • 通过知识共享帮助团队其他成员提高,能使团队的业务水平居于公司其他团队业务水平之上,并有一定的成果体现

    行为标准:

    • 提交过往1年中在提升能力方面进行的学习方式和内容的拓展及成果总结
    • 举证过往1年中在带动团队共同学习方面所开展的系统性活动及团队负责人对成果的评价

    2.4 专家

    考察要素:

    • 自度度人,影响团队向学习型团队转变,并成为同行标杆
    • 能够带动团队其他成员主动学习,营造团队学习氛围,使学习成为团队的一种习惯
    • 自身业务领域权威,并通晓一定相关业务领域知识,带动团队的业务水平居于组织相同团队前列,成为标杆

    行为标准:

    • 提交在学习型团队培育过程中所采取的措施、开展的活动及取得的成果
    • 举证作为某一业务领域专家所开展的工作及主导完成的标杆团队

    三、如何提升

    有这样一种说法,优秀的面试官不仅关注求职者已经具备的技能,更关注他/她的学习能力。那么面试官究竟如何考察抽象的“学习能力”?

    此处基于突出学习力,介绍3种考察方法及案例,选择适合自己的即可。

    3.1 面试中,问项目

    公开案例

    “腾讯文档”的产品经理“雨小黄了”,分享过一个很棒案例。关于她个人怎么学着做竞品分析。

    • 简单的搜索搬运

      • 去APP STORE找竞品
      • 根据更新点,输出产品报告
    • 尽可能多地补充信息

      • 再找评测、新闻
      • 根据可靠信息完善内容
    • 深入思考并得出观点

      • 亮点
      • 不足
      • 可服用点
      • 可优化点
    • 补齐信息差、全方位思考

      • 找到对应产品模块的产品经理去商量
      • 是否考虑过
      • 为啥不采用
      • 有无价值
    • 沉淀方法论并大方分享

      • 复盘整个过程
      • 输出便于理解的产出物
      • 成功教会他人

    这案例传递了公司内部,关注“学习”到“分享”的这种理念。咱们侧重学习力,回答面试问题时。可以参考这个打法。突出自己

    3.2 面试中,为什么做产品岗

    假设面试官关注你的学习力,会重点听你和产品岗的故事。这个故事,有趣很重要!其次才是,你怎么了解、学习产品岗,并且有信心持续学习,深耕产品域。

    一份案例

    首先,在生活中一直在接触互联网,专业方向也是偏互联网的,所以一直对互联网多比较关注以及感兴趣。

    其次,互联网的工作我觉得可以大致分为产品、开发、运营三大部分,运营的工作感觉很琐碎,感觉体现不出自己太大价值,并不是很喜欢。开发也是不喜欢吧,编程什么的虽然一直在学,考的也还好,但是自己清楚并不是喜欢的。

    所以,产品就剩下了,然后在了解了很多产品相关职位职责时,发现原来这是自己想要的,一直都是喜欢有静有动的工作,而产品类的在工作中就要跟用户、各个部门沟通,这是动,也可以静下心来自己好好地写写调研报告、原型制作。

    我觉得这是我想要的工作吧。然后也和专业比较对口,重要的是很有挑战性!这样的生活想象起来都会觉得说比较有趣的。

    另一份案例

    因为爷爷奶奶、爸爸妈妈都是产品经理,所以我也做产品经理。(参考张雪峰老师的,对应故事情节中,主人公的使命感)

    起初,通过3个学习渠道熟悉产品。有家里、同学、同事的言传身教,有人人、产品壹佰、PMCAFF的社区互动,还有《启示录》《人人都是产品经理》《俞军产品方法论》的文章阅读。

    但是,知易行难,我遇到了挫折。这样学来的经验,别人可以做到。没有核心竞争力,我是很难从众多候选人中,脱颖而出的。低谷期,是XX产品人通过XX方法,引导我战胜挫折的。所以我决定,主动联系在职的产品经理。通过写作这个共性,去切入,深耕产品域

    目前,已经坚持写作,分享XX领域产品经验5年。沉淀了XX粉丝,XX阅读量,获得了XX影响力。希望接下来的工作,可以坚持在XX领域继续深耕,谢谢!

    3.3 连续追问

    追问是个好方法。可以有效考察候选人的两个点,一个是真实性,另一个是思维深度。真实性是红线,基本可以终止流程了。思维深度,分两个方向:向下,是从执行力角度,考察处理细节的能力;向上,是从策略维度,考察是否参与宏观的业务统筹与规划。

    上周的案例

    “简单介绍下你的项目”

    “扒拉扒拉扒拉~”

    “为什么要做这个数据平台,而不是买一个?为什么是你们团队做?”

    “出于安全考虑,必须自己做。本来是另一个部门做,但是…”

    “为什么当时你们团队,优先做这个项目,而不是其他项目?”

    “…”

    案例就不予置评了。上周这个案例的侧重点,是考察候选人,认识问题的深度好奇心

    认识问题的深度,是学习能力的重要表现。而好奇心是求知欲的关键驱动因素,如果你有强烈的渴望,通常在某一方面就会做的更好。

    对于这类的提问,人们会有几种反应:

    1. “没什么为什么,就是这样的啊。”这种人,你可以重新礼貌的提出问题。如果他们还是这种观点,甚至觉得不耐烦。(砍掉吧 ⊙︿⊙)

    2. 一些人会开始思考,尽管缺乏头绪。(可以尝试合作 ⊙▂⊙)

    3. 很少的人听到这类问题会兴奋,很好的信号!甚至你会从他们听到令你吃惊的观点。(可以传其衣钵 ๑乛◡乛๑)

    3.3 面试中,让你提问

    提问是一项有技术含量的活,但很少有人善于提出高质量问题。基于学习能力,咱们从两方面来说明。一方面,把钻研的结果包装成问题,结合面试过程引出来,边问引导推理边解答;另一方面,回忆前面答的不好的点(大概是心理学:对方认可/不认可一个观点,可以从眼神判断出来),通过补充说明,补齐此处未说清楚的学习能力。

    重要案例:提问前,必须的准备工作!

    • 确定面试官

      • 通过JD,背调部门架构,落实可能的面试官基本信息
      • 根据面试官基本信息,提前投其所好(关注公众号、博客、期刊等)
    • 确定岗位信息

      • 通过JD,背调招聘动机(新业务or老业务),准备符合招聘动机的非专业维度话术(有无对象、个人规划等)
      • 通过JD,背调业务线情况(成绩、项目、具体功能),提前准备相关内容

    以前,总羡慕同学们拿了一堆offer,人多的时候问她,她说运气好。我是不信的!辗转反侧,请她吃饭,她说:“运气是可以控制的。”这话超牛的,咱们一起就着例子理解下。
    还是用面试举例。正常情况下,面试会有一次自我介绍,再就是一次项目介绍。凭什么你的介绍,就能从其他候选人中,脱颖而出呢?凭你过硬的实力,再加上你所控制的运气。

    JD模糊,不知道面试官调性,更不知道怎么准备项目、经历,才会获得青睐。这些烦恼,大家都有。所以,准备工作做的越牛,就越容易和面试官达成共识。然后,你就可以对朋友说,你只是运气好,正好介绍的项目、经历一下子就被相中了。๑乛◡乛๑

    四、结束语

    《产品经理的私房菜 - 腾讯产品模型 - 学习能力篇》就到这里啦,希望本系列,可以帮助大家找到方向,积跬步以致千里。加油鸭,下期更精彩,期待你的加入~

    本系列交流群,近期会面向读者开放一阵子,特此感谢勤劳的小助手Ella❤️。记得备注 “进群”。

    如果你有任何问题,请在留言区告诉我们。也请记得订阅公众号木小深和我们的专栏,欢迎分享给其它有需要的人。我们这期分享就到这里了,再见❤️。

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  • 要成长为独当一面的产品经理,我应该从何入手? 这就必须从产品的整个流程来说,分析市场环境-发现用户痛点-挖掘需求-功能设计-评估及落地迭代。大部分的同学,只是停留在“画原型”的角色,并没有深入到产品...
  • 产品经理的五项修炼》迷你书

    千次下载 热门讨论 2013-02-18 13:32:41
    它为产品经理能力提升和职场晋升指明了方向和路线。 全书系统且详细地讲解了产品经理在成长过程中的五个阶段应该修炼的五项能力。“第一项修炼:思想的蜕变”,从宏观的角度分析了产品思维的关键点:什么才是产品...
  • 揭秘—高级产品经理的日常工作

    千次阅读 2017-11-07 10:10:58
    一个产品的成功与否,需要多方面的共同努力。产品经理作为一个公司产品的...新手的产品经理需要掌握产品运营,产品规划等基础能力,而高级产品经理需要做的往往更复杂,更细致。那么,高级的产品经理的日常工作竟是什
  • toB的产品经理和toc产品经理区别

    千次阅读 2019-06-25 12:31:59
    toB的产品经理和toc产品经理区别 腾讯产品经理现身说法 曾经在UC做过2年to c的app,现在在腾讯做to b的产品。 做to c产品的时候,我很瞧不起做to b产品的同学,认为他们不过是做支撑的。 后来,我...
  • 程序员调试能力提升

    千次阅读 2016-07-14 22:22:20
    在软件行业中,个人觉得每个Coder、Leader(那些当了Leader以后就不需要Code的除外)都应该除了具有良好的编码能力以外,最为主要的就是Debug的能力要坚实。千万不要告诉我Debug工作是Tester和QA的事情,首先你要...
  • 创办人人都是产品经理以来,每天都有很多人问我如何转型做产品经理、转型产品经理会遇到哪些问题,其实我一直没能回答好这个问题,因为我从运营转型产品经理的过程太顺利,并且转型的过程也没有做太多的思考和总结。...

空空如也

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产品经理能力提升