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  • 在美国,缺乏合格的编程人员。 我们可以做的一件事是增加移民,但是当前的政治气候给这个想法带来了一些冷水。 如果共和党人想削减法规,这是一个想法:为什么... 但是,该法案所采用方法并非永不过时:该法案实施...

    在美国,缺乏合格的编程人员。 我们可以做的一件事是增加移民,但是当前的政治气候给这个想法带来了一些冷水。 如果共和党人想削减法规,这是一个想法:为什么不允许对童工法进行豁免?

    1938年制定了《公平劳工标准法》 ,以保护儿童免于不利于他们的健康和安全的就业。 FLSA限制了16岁以下年轻人的工作时间,并列出了危险的职业,对年轻工人来说太危险了。 但是,该法案所采用的方法并非永不过时:该法案实施白名单而非黑名单。 也就是说,除非您的工作获得特殊豁免,否则默认情况下是不允许的。

    存在许多豁免。 众所周知,表演是免税的,而且为父母所有的企业工作也免税。 一项鲜为人知但重要的豁免是农业 您是否知道,截至2012年,将近500,000名6岁的儿童收获了我们25%的农作物?

    童工法赞成以下观点:

    1. 儿童身体发育不全,容易遭受终身伤害。
    2. 最好把孩子们的时间花在接受教育上,这对他们的一生是有益的。

    对于编程,我认为这些观点不成立。 没有比编程更危险的工作了。 您不会受到编程的伤害。 农业对身体的要求更高。

    教育要点很有趣,但是它也带来了错误的二分法。 边做边学是最有效的教育方法之一。 传统教育系统的毕业生即使上了大学,也几乎没有学到任何东西 相反,持续存在且不会消失的学习是常规使用的学习,例如语言和工作技能。

    这意味着让孩子脱离课堂学习,进入入门级的工作或实习可能是教育他们的最佳方法! 研究表明 ,边做边学对编程特别有效。 MIT这样的机构表明,编程可以对认知发展有益。

    编程语言是语言 ,儿童学习语言的速度比成人高 此外,这些天的孩子已经熟练掌握计算机了! 孩子们已经在家里和教室里使用计算机了。 他们已经在线与他人交流。

    有些已经在编程,并为开源或自己开发小型项目做出了贡献。 他们只是无法获得报酬,也无法将其作为专业经验添加到简历中。

    我会喜欢用编程替换几何或其他一些几乎没有用的类。 我认为编程将很快成为一项基本技能,但是我在这里提出的建议并没有要求所有孩子学习编程那样激烈。 我建议那些想要编程并具有使雇主满意的技能的孩子应该能够自愿为该雇主工作。

    我们缺少优秀的程序员,缺少大量的孩子和家庭,他们迫切需要编程工作甚至入门级工作可以提供的额外收入。 我们也有一个似乎在某些方面失灵的教育系统,边做边学是一种有效的选择。 一项针对童工法的编程豁免可以同时解决三个问题!

    From: https://hackernoon.com/the-case-for-a-programming-exemption-to-child-labor-laws-6b28ace7295

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  • 对于领导者来说,为什么需要 OKR 以及 OKR 如何帮助他们,理解起来是很容易的,但许多组织陷入的陷阱与执行有关。 常见的 OKR 错误 我们发现,企业犯了一个错误,就是把过多的精力放在战略上,而没有

    “ 战略执行 ” 这个词是最近管理界的一个热门话题。我们发现,执行者将其列为企业内部最头痛的问题之一。我们如何解决这个问题呢?

    我们看到越来越多的是,领导层决定选择 #OKR# 作为一种方法,帮助解决更好的战略执行。如果采用和实施得当,OKR 的力量可以将战略转化为一套文化实践和执行流程,任何组织都可以采用。对于领导者来说,为什么需要 OKR 以及 OKR 如何帮助他们,理解起来是很容易的,但许多组织陷入的陷阱与执行有关。

    常见的 OKR 错误
    我们发现,企业犯了一个错误,就是把过多的精力放在战略上,而没有时间和精力去做关键的环节–执行。在公司内部,个人的时间和精力是有限的。如果在计划阶段花费了太多的时间和精力,就几乎没有精力去关注和贯彻执行。

    规划陷阱
    OKR 的首要目标是将战略转化为执行。当组织开始使用OKR时,我们往往会看到这样一种模式,即战略阶段以下列方式拉开序幕:

    召开大量非结构化的会议。由于没有明确的目的,我们把时间浪费在没有结果或行动的谈话上。在会议上,大家都觉得自己在转圈,这对时间、精力和项目的士气都是一种损害。
    
    当领导者开始撰写第一套OKR时,他们会专注于等待完美的想法出现,而不是做出决定。
    
    此外,他们还纠结于OKR的所谓质量。我们是否遵循了这个公式?它是否足够强大?如果这里有约翰-杜尔给它打分,他会给A+吗?
    
    在全公司的OKR公告中倾注了太多的心思。
    所有这些行为都会在组织中耗费大量的精力–这还只是在OKR的战略阶段。

    约翰-杜尔有句名言:“想法很容易,执行才是最重要的。”

    我们如何倾斜,使我们的重点不仅仅是规划,而是花在针对战略的执行上?

    此图像的alt属性为空;文件名为2021020501044031.png

    如何专注于战略执行
    简化规划
    OKR 的规划阶段必须精简。否则,一个组织将耗尽其丰富的能源资源,项目也不会变得深入人心。精简的一个非常有效的方法就是制定严格的指导方针。

    OKR 项目应该对如何处理项目以及这些阶段需要多长时间有明确的指导方针。虽然人们往往会对最后期限嗤之以鼻,但为了让事情按部就班地进行,必须重视最后期限。一个例子的时间表可能如下,从最新的季度前3周开始:

    两周:回顾上一季度的 OKR,并从组织的其他成员那里收集意见,以帮助设定未来80天的清晰愿景,并与部门领导分享目标,带回并与他们的团队分享。
    
    1周时间:最终确定团队级和个人贡献者的 OKR。
    这种设置确保了在3周内,组织中的每个人都确定了自己的目标,并与之保持一致,可以立即开始针对这些目标开展工作。

    实施跟踪过程
    我们已经制定了明确的准则,规定了 OKR 需要在什么地方、什么时候以及在什么水平上设定。现在,人们需要在整个季度内对这些 OKR 的进展情况进行跟踪,并具有同样的清晰度。

    组织未能完全采用 OKR 的一个重要原因是,领导层没有对何时以及如何谈论和评估这些 OKR 给出足够明确的期望。这带来了一些紧张,因为组织需要牢记他们能够可行地投入到这个过程中的精力有限井。如果在跟踪方面要求太多,人们就会落后,而且很难让我们的思想回到战略思考的高度。

    在启动 OKR 项目时,一定要确定你希望进行的检查或进度审查的类型。然后,为如何组织这些对话建立某种机制或解释。

    检查的类型:

    团队状态更新: 预定的团队OKR状态讨论。
    经理人谈话:季度中#OKR教练#检查。
    执行OKR更新:状态更新和OKR调整。
    例如,团队状态更新是一种报到方式。也许这些团队每周都会开会,但这可能不是涵盖 OKR 主题的正确节奏。相反,OKR 可以每2周甚至每月一次短暂地触及。

    对于经理和员工来说,1:1对话是利用 OKR 并专注于重要事情的有力方式。然而,如果领导层要求所有的1:1对话都包括OKR回顾,那么这些对话可能会演变成微观管理的感觉。相反,领导可以鼓励经理们将 OKR 作为1:1的谈话要点,但要知道,更大规模的对话将在季度中或每月一次进行,以便进行深思熟虑和集中的 OKR 对话。

    至关重要的是,领导层不能简单地让人们去想如何以及何时谈论OKR。必须明确–高管们必须让经理们轻松、轻巧地去做。

    赋予团队权利
    这里谈论的团队不是自上而下的层次结构,而是分布式团队。OKR 可以成为敏捷规划和开发这些强大团队的一种方式。领导者需要明白,他们的角色并不是组织中的最终决策者。相反,领导者的角色是创造一个连通的环境。领导者必须做好准备,将真相带入系统,并像最终的网络连接器一样发挥作用。

    当一个领导者推出 OKR 时,这是一个很好的方式来回顾和看看每个人都在做什么。然而,在这种情况下,一个领导者可以很容易地决定每个团队的 OKR 。这种行为仍然是一种命令和控制的心态,不会很好地为组织服务。

    相反,领导者可以看看 OKR 并问:“我们的 OKR 是否为我们提供了一种与一组团队更紧密联系的方式?“领导者需要关注的是,连接是否牢固,团队网络是否在线和交流。当然,实现我们制定的目标是非常重要的。但首先,我们必须测量我们关心的系统的连通性。

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  • 学大数据,首先学什么 在过去的二十年中,我们已经看到了从传统瀑布式... 因为尽管他们可能会采用敏捷方法来进行报表开发,但是他们的总体数据策略仍停留在过去。 以我的经验,当组织尝试一次将其分析程序进行一次...

    学大数据,首先学什么

    在过去的二十年中,我们已经看到了从传统瀑布式开发方法的广泛转变,转而采用更加敏捷和迭代的方法来开发和使用软件。 如今,随处可见,敏捷开发原则正在帮助公司更好,更快地构建产品和流程。

    那么,为什么这么多公司仍在努力使商业智能计划付诸实践? 因为尽管他们可能会采用敏捷方法来进行报表开发,但是他们的总体数据策略仍停留在过去。

    以我的经验,当组织尝试一次将其分析程序进行一次现代化升级时,故障就开始了。 显而易见的方法是从数据质量开始。 毕竟,如果您的数据状况不佳,为什么还要做其他事情? 在向用户开放数据之前尝试确保所有数据(及其周围的系统)是完美的,这是一种经典的瀑布式方法-这是一个大错误。

    从瀑布喝水意味着您会淹死

    当您优先考虑数据质量而不是访问时,会出现一些问题。 在短期内,这将使数据团队不堪重负对商业智能的临时请求。 业务用户不只是要等待一些大型系统的出现,他们现在需要答案。 这使团队无法专注于最高价值的数据分析项目,并且很难看到森林中的树木。

    从长远来看,随着业务用户希望自己解决数据问题,影子IT开始成为一个问题。 这是瀑布式开发方法的必然结果,尤其是在数据项目中。 简而言之,如果您在整个开发过程中没有获得用户的反馈,就无法满足用户的需求;而在商业智能方面,用户的需求总是在变化。 当您用完美的数据构建完美的系统时,很有可能它已经过时了。

    让我们清楚一点:毫无疑问,数据质量很重要。 这是现代商业智能程序的必要基础。 但是认为您需要先清理所有数据并构建完善的系统,然后才能充分利用它是一个错误。

    新的数据管道围绕用户建立

    就像构建和交付软件一样,考虑数据计划。 换句话说,采取一种更加敏捷和迭代的方法,将用户放在首位。 着重于让人们访问所需的数据,在需要时清理数据并随需而建更大的系统。 这是在数据和商业智能中更快,更可靠地成功的关键。

    以前,当用户尝试回答特定问题时,他们不得不依靠业务分析师来构建干净的数据模型,回答问题并生成报告。 但是,随着最新一波的自助服务和基于发现的商业智能工具的出现,数据团队不再构建报告或仪表板来为人们解答问题。 相反,他们以允许用户自行查找答案的方式提供对数据的访问。

    在这个新世界中,不再需要等到所有数据准备就绪后再向人们提供直接访问权限。 您可以准备所需的数据并将其传递。 同时,在清理新数据集时,您可以随着时间的推移有机地用干净的数据回填数据仓库。 由于您计划始终进行清理,因此您最好从用户已经要求的数据开始。

    这是一个示例:一名业务人员来到数据团队,并说:“我需要查看这六个产品在过去六个月中的收入。” 在传统的(即瀑布式)方法中,团队去查找所有相关数据,将其清理(因为某些数据将重复,不正确或不属于其中),并生成报告。 这位商人说:“太好了。 花了三天,但这是我需要的。” 一个月后,他或她再次要求提供相同的报告,但这次是针对不同的地区,考察不同的产品线,并经过不同的时间。 数据团队再次外出并获取数据,进行清理,将其纳入报告中,并在三天后交付。 持续进行下去-每个月都会执行相同的低效流程-直到建立数据仓库并准备交付为止。

    现在考虑一种将业务用户放在首位的迭代方法:提出请求,数据团队获取并清理数据,三天后将其放入现代自助服务数据平台中,然后说:“您来了。 您需要的数据在此平台上可用。 您可以自己查询并生成所需的所有报告。” 当用户下个月再次要求提供包含新的人口统计数据的相同报告时,该团队将获取并清除新数据并将其添加到平台中。 来自上个月请求的数据已经可用,因此仅需一天即可完成最新的请求。 一直以来,您的数据团队都会使用干净的高优先级数据更新数据仓库。

    在当今竞争异常激烈的商业环境中,一线员工越来越多地做出决策,以跟上业务发展的步伐。 那些将数据更快地带到他们的团队并解决特定问题的公司的表现将超过那些最终专注于数据完美化的公司,最终将使其消灭。

    翻译自: https://www.infoworld.com/article/3300752/fixing-data-quality-first-you-re-doing-it-wrong.html

    学大数据,首先学什么

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  • 我的结论是: 过程改进最难的部分不是告诉客户他们应该怎么做,也不是写一个过程给客户,甚至它也不是让他们写一个过程,做一个计划并执行它 (尽管这对过程改   进是有一定的作用)。最艰难,也是最有帮助的...



    您觉得什么样的过程改进的对策或策略对您或您的客户最有效?

    答:我之前一直在思考这个问题。我的结论是: 过程改进最难的部分不是告诉客户他们应该怎么做,也不是写一个过程给客户,甚至它也不是让他们写一个过程,做一个计划并执行它  (尽管这对过程改

     

    进是有一定的作用)。最艰难,也是最有帮助的部分,是如何使客户推行过程改进。换而言之,如何让人们接受它并使用它。

    我们一直采用一种迭代和增量的方法,也一直都很成功,我把它称作敏捷CMMI。在某种程度上,你可以想象类似敏捷软件开发方法。

    我们提倡使用敏捷软件开发中的方法:如增量交付(incremental delivery)、持续构建(continuousbuild)、协作(collaboration)等, 去推广过程,并让人们更好地接受它。您可以看出我们做了很多不同的事,来帮助机构接受并施行过程。因为就算是最好的过程,如果你不能让客户真正去接受它、采用它,还是毫无用处的。

    只有他们接受并采用它,你不知道你计划的过程是否有用。所以我们在逐步地部署详细步骤时使用增量的方法。所以我们可能要发布两个或三个子过程并进行测试,然后一旦公司已经接受了那些简小实用的过程,我们再给他们另一组过程。

    现在,我们预先做好了整个计划,如此一来,他们就能在适当的时候获得适当的子过程。其真正的好处,跟我们平时学习的习惯是一样的。我们知道,人们会从细微之处消化吸收东西。当你看到很多的流程实现常常失败,关键的在于:该公司试图把一套制定好的流程丢给他们的雇员,然后说,“这将是你的新过程”,而我们是反过来说:“我们不会那样做,我们将让人们从非常小的流程开始工作,我们将继续指导他们,直到他们有了一套完整的过程。提供给他们过程改进学、方法论等,实施一段时间后,他们把这些事情做到细处,以便能搞懂这些方法,熟练运用,然后他们就可以开始接受并使用新的流程。

    这套理论起源于什么?您是否随时间在更新发展这套理论?

    答:这是个好问题。我是个咨询师,曾在Ernst and Young做了10年软件开发。这么多年里,做了许多次商业咨询或过程咨询,我注意到几乎每一个过程的实现都失败——类似于大型软件实现或者软件开发实施常有的失败。

    我努力探究原因,发现了两件事:一是,人们并不是用瀑布方法,而是用增量的方式来学习的。采用和使用新流程也是学习的过程,所以也是用增量的方法来学习。人们学习如何做事情——人们学习是因为这有利于他们。想法改变做事方式,所以想要有一个有效的过程改进就必须改变他们的企业文化和思维习惯。

    近十年来,我一直思考:“我们本末倒置了,所以我们应把过程改进转回学习经验的模式”。我得出的结论是,用迭代和增量的方式去做;

    二是,作为一个软件开发者,我意识到,过程专家们在这个行业讨论六西格玛、CMMI、过程改进和ISO使用——所有这些都是以过程为中心语言,我意识到,除非开始与软件开发人员和项目经理谈论他们理解的事情,类似于面向对象的封装、多态性和所有与软件开发相关的事情,否则他们难以理解我们谈论的内容。

    敏捷CMMI方法不仅需要第一个增量和迭代的概念设计和部署,也包含了第二个概念——通过提供给开发人员一切他们理解和使用UML图表和数据流图的一种语言,都是他们比较习惯的方式,而不是试图推他们进入到他们不想进入的流程的世界。

    我的结论是,过程对于公司不应是额外的负担,并非让人们做一件额外的事情,过程的另一个名词是工程。作为一个以验证过程为核心的行业, 在过去的几十年里,我们没有将核心概念解释清楚,其中一部分原因就是我们的工具集和方法论有问题。

    我们的敏捷CMMI方法帮助客户解决了上述两个问题:将客户过程改进变回学习经验;将方法论用他们熟知的语言来解释。我们有多名客户全心全意接受它,有人甚至开始在其他部分业务使用它,在它支持下我们真正成功了。

    问:在客户方面,如何使他们接受您的观点或推销您的观点?

    答:有趣的问题。如果你跟其他顾问交流,他们很可能会提起两类客户:一种只要认证的客户,及一种真的想要改进的客户。我们也有类似的想法。我们叫它“通往卓越的道路”,这是我们的口号。显然你希望客户都拥有这样的心态,但事实上,我有95%的客户,他们说,“我需要一个认证,我需要这张纸,我需要成熟度三级或二级认证。”

    他们通常会带着认证的需求和问题来找我们:“认证需要多少钱?”作为顾问专家我会说:“好,我们可以帮你解决问题,同时帮你获得认证。”接着我开始与他们合作,真正开始改变他们对待整个工作的态度和帮助他们,使其受益。”

    与其他咨询师不同是,我们认为改变他们的想法是我工作的一部分。所以我认为我们有责任去做的事情,你可以阅读我们的网站,它不是纯粹商业化的网站,你在那里阅读到任何你喜欢的信息。我相信,作为一个过程改进方面的专家或顾问,帮助客户理解这样做对他们有好处是我们的工作。

    一般而言,我需要三到六个月的时间,来改变客户对于CMMI的理解并尝试使用它。一旦他们开始相信,就会很乐意去推广并在自己身边传播这样的观念。我认为遗漏了很多的东西是,有许多人误解了CMMI工作或者过程改进工作,这个词写进你的名片并不难,但我觉得,在我们的行业缺少了某些东西——了解这一点的人不多,就是给客户真正的咨询帮助,帮助他们理解,这为什么对他们有价值的?他们可以将此作为一个业务上的战略武器。而我的职责是告诉他们这个事实。

    问:完全同意, Jeff。当我在做一个成功的实施,能看到这个想法吸引住人们,当他们看到事情发生了,成果出现了,的确有所变化,就像黑暗中忽然有了指路明灯。

    答:我不得不承认,顾问这个词有点泛滥。我相信一个全面的顾问意味着帮助客户理解文化,帮助他们沟通、学习。所有这些事都不仅仅为了拿证。

    我们的方法论,融入了上述内容。这是近年来对客户提出的问题的总结。最终对客户有益。

    问:你会如何描述你公司的使命?

    答:我认为是在帮助人们理解,这是一种企业文化,而不只是认证。重点是,让客户知道,过程对于公司并不是额外的负担,而是帮助定义每天的工作的流程。

    我会使用一些小技巧,例如:当我在交流会上时,用一种新的方式来拼写“过程(process)”,然后在屏幕上显示一个发音有细微区别的拼写单词“工程(engineering)”,让人们拼读,因为它的发音有细微区别并且不是很明显,最后帮助学生理解过程其实就是工程。

    这的确说明了过程不会增加做事的成本、时间和精力。如果世界上每一个工程师有了我们灌输给他的正确的方法,过程就是他们如何每天执行工程任务。我们认为我们的敏捷CMMI方法是正确的方式,任何优秀的工程师都将同意这一观点并接受它——这是我们公司的使命。

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