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  • 教师的暑假读书计划 XX年7月1日 一年一度的暑假就要开始了,在这漫长的近两个月的暑假中,既可以放松... 我计划采用的阅读的方法: 一精读原著。要对原著进行系统认真的阅读,标出每章节的要点与精髓,找出文?..
  • 学大数据,首先学什么 在过去二十年中,我们已经看到了从传统瀑布式... 因为尽管他们可能会采用敏捷方法来进行报表开发,但是他们的总体数据策略仍停留在过去。 以我经验,当组织尝试一次将其分析程序进行一次...

    学大数据,首先学什么

    在过去的二十年中,我们已经看到了从传统瀑布式开发方法的广泛转变,转而采用更加敏捷和迭代的方法来开发和使用软件。 如今,随处可见,敏捷开发原则正在帮助公司更好,更快地构建产品和流程。

    那么,为什么这么多公司仍在努力使商业智能计划付诸实践? 因为尽管他们可能会采用敏捷方法来进行报表开发,但是他们的总体数据策略仍停留在过去。

    以我的经验,当组织尝试一次将其分析程序进行一次现代化升级时,故障就开始了。 显而易见的方法是从数据质量开始。 毕竟,如果您的数据状况不佳,为什么还要做其他事情? 在向用户开放数据之前尝试确保所有数据(及其周围的系统)是完美的,这是一种经典的瀑布式方法-这是一个大错误。

    从瀑布喝水意味着您会淹死

    当您优先考虑数据质量而不是访问时,会出现一些问题。 在短期内,这将使数据团队不堪重负对商业智能的临时请求。 业务用户不只是要等待一些大型系统的出现,他们现在需要答案。 这使团队无法专注于最高价值的数据分析项目,并且很难看到森林中的树木。

    从长远来看,随着业务用户希望自己解决数据问题,影子IT开始成为一个问题。 这是瀑布式开发方法的必然结果,尤其是在数据项目中。 简而言之,如果您在整个开发过程中没有获得用户的反馈,就无法满足用户的需求;而在商业智能方面,用户的需求总是在变化。 当您用完美的数据构建完美的系统时,很有可能它已经过时了。

    让我们清楚一点:毫无疑问,数据质量很重要。 这是现代商业智能程序的必要基础。 但是认为您需要先清理所有数据并构建完善的系统,然后才能充分利用它是一个错误。

    新的数据管道围绕用户建立

    就像构建和交付软件一样,考虑数据计划。 换句话说,采取一种更加敏捷和迭代的方法,将用户放在首位。 着重于让人们访问所需的数据,在需要时清理数据并随需而建更大的系统。 这是在数据和商业智能中更快,更可靠地成功的关键。

    以前,当用户尝试回答特定问题时,他们不得不依靠业务分析师来构建干净的数据模型,回答问题并生成报告。 但是,随着最新一波的自助服务和基于发现的商业智能工具的出现,数据团队不再构建报告或仪表板来为人们解答问题。 相反,他们以允许用户自行查找答案的方式提供对数据的访问。

    在这个新世界中,不再需要等到所有数据准备就绪后再向人们提供直接访问权限。 您可以准备所需的数据并将其传递。 同时,在清理新数据集时,您可以随着时间的推移有机地用干净的数据回填数据仓库。 由于您计划始终进行清理,因此您最好从用户已经要求的数据开始。

    这是一个示例:一名业务人员来到数据团队,并说:“我需要查看这六个产品在过去六个月中的收入。” 在传统的(即瀑布式)方法中,团队去查找所有相关数据,将其清理(因为某些数据将重复,不正确或不属于其中),并生成报告。 这位商人说:“太好了。 花了三天,但这是我需要的。” 一个月后,他或她再次要求提供相同的报告,但这次是针对不同的地区,考察不同的产品线,并经过不同的时间。 数据团队再次外出并获取数据,进行清理,将其纳入报告中,并在三天后交付。 持续进行下去-每个月都会执行相同的低效流程-直到建立数据仓库并准备交付为止。

    现在考虑一种将业务用户放在首位的迭代方法:提出请求,数据团队获取并清理数据,三天后将其放入现代自助服务数据平台中,然后说:“您来了。 您需要的数据在此平台上可用。 您可以自己查询并生成所需的所有报告。” 当用户下个月再次要求提供包含新的人口统计数据的相同报告时,该团队将获取并清除新数据并将其添加到平台中。 来自上个月请求的数据已经可用,因此仅需一天即可完成最新的请求。 一直以来,您的数据团队都会使用干净的高优先级数据更新数据仓库。

    在当今竞争异常激烈的商业环境中,一线员工越来越多地做出决策,以跟上业务发展的步伐。 那些将数据更快地带到他们的团队并解决特定问题的公司的表现将超过那些最终专注于数据完美化的公司,最终将使其消灭。

    翻译自: https://www.infoworld.com/article/3300752/fixing-data-quality-first-you-re-doing-it-wrong.html

    学大数据,首先学什么

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  • 在美国,缺乏合格的编程人员。 我们可以做的一件事增加移民,但是当前的政治气候给这个想法带来了一些冷水。 如果共和党人想削减法规,这一个想法:为什么... 但是,该法案所采用的方法并非永不过时:该法案实施...

    在美国,缺乏合格的编程人员。 我们可以做的一件事是增加移民,但是当前的政治气候给这个想法带来了一些冷水。 如果共和党人想削减法规,这是一个想法:为什么不允许对童工法进行豁免?

    1938年制定了《公平劳工标准法》 ,以保护儿童免于不利于他们的健康和安全的就业。 FLSA限制了16岁以下年轻人的工作时间,并列出了危险的职业,对年轻工人来说太危险了。 但是,该法案所采用的方法并非永不过时:该法案实施白名单而非黑名单。 也就是说,除非您的工作获得特殊豁免,否则默认情况下是不允许的。

    存在许多豁免。 众所周知,表演是免税的,而且为父母所有的企业工作也免税。 一项鲜为人知但重要的豁免是农业 您是否知道,截至2012年,将近500,000名6岁的儿童收获了我们25%的农作物?

    童工法赞成以下观点:

    1. 儿童身体发育不全,容易遭受终身伤害。
    2. 最好把孩子们的时间花在接受教育上,这对他们的一生是有益的。

    对于编程,我认为这些观点不成立。 没有比编程更危险的工作了。 您不会受到编程的伤害。 农业对身体的要求更高。

    教育要点很有趣,但是它也带来了错误的二分法。 边做边学是最有效的教育方法之一。 传统教育系统的毕业生即使上了大学,也几乎没有学到任何东西 相反,持续存在且不会消失的学习是常规使用的学习,例如语言和工作技能。

    这意味着让孩子脱离课堂学习,进入入门级的工作或实习可能是教育他们的最佳方法! 研究表明 ,边做边学对编程特别有效。 MIT这样的机构表明,编程可以对认知发展有益。

    编程语言是语言 ,儿童学习语言的速度比成人高 此外,这些天的孩子已经熟练掌握计算机了! 孩子们已经在家里和教室里使用计算机了。 他们已经在线与他人交流。

    有些已经在编程,并为开源或自己开发小型项目做出了贡献。 他们只是无法获得报酬,也无法将其作为专业经验添加到简历中。

    我会喜欢用编程替换几何或其他一些几乎没有用的类。 我认为编程将很快成为一项基本技能,但是我在这里提出的建议并没有要求所有孩子学习编程那样激烈。 我建议那些想要编程并具有使雇主满意的技能的孩子应该能够自愿为该雇主工作。

    我们缺少优秀的程序员,缺少大量的孩子和家庭,他们迫切需要编程工作甚至入门级工作可以提供的额外收入。 我们也有一个似乎在某些方面失灵的教育系统,边做边学是一种有效的选择。 一项针对童工法的编程豁免可以同时解决三个问题!

    From: https://hackernoon.com/the-case-for-a-programming-exemption-to-child-labor-laws-6b28ace7295

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  • 对于领导者来说,为什么需要 OKR 以及 OKR 如何帮助他们,理解起来很容易,但许多组织陷入陷阱与执行有关。 常见 OKR 错误 我们发现,企业犯了一个错误,就是把过多精力放在战略上,而没有

    “ 战略执行 ” 这个词是最近管理界的一个热门话题。我们发现,执行者将其列为企业内部最头痛的问题之一。我们如何解决这个问题呢?

    我们看到越来越多的是,领导层决定选择 #OKR# 作为一种方法,帮助解决更好的战略执行。如果采用和实施得当,OKR 的力量可以将战略转化为一套文化实践和执行流程,任何组织都可以采用。对于领导者来说,为什么需要 OKR 以及 OKR 如何帮助他们,理解起来是很容易的,但许多组织陷入的陷阱与执行有关。

    常见的 OKR 错误
    我们发现,企业犯了一个错误,就是把过多的精力放在战略上,而没有时间和精力去做关键的环节–执行。在公司内部,个人的时间和精力是有限的。如果在计划阶段花费了太多的时间和精力,就几乎没有精力去关注和贯彻执行。

    规划陷阱
    OKR 的首要目标是将战略转化为执行。当组织开始使用OKR时,我们往往会看到这样一种模式,即战略阶段以下列方式拉开序幕:

    召开大量非结构化的会议。由于没有明确的目的,我们把时间浪费在没有结果或行动的谈话上。在会议上,大家都觉得自己在转圈,这对时间、精力和项目的士气都是一种损害。
    
    当领导者开始撰写第一套OKR时,他们会专注于等待完美的想法出现,而不是做出决定。
    
    此外,他们还纠结于OKR的所谓质量。我们是否遵循了这个公式?它是否足够强大?如果这里有约翰-杜尔给它打分,他会给A+吗?
    
    在全公司的OKR公告中倾注了太多的心思。
    所有这些行为都会在组织中耗费大量的精力–这还只是在OKR的战略阶段。

    约翰-杜尔有句名言:“想法很容易,执行才是最重要的。”

    我们如何倾斜,使我们的重点不仅仅是规划,而是花在针对战略的执行上?

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    如何专注于战略执行
    简化规划
    OKR 的规划阶段必须精简。否则,一个组织将耗尽其丰富的能源资源,项目也不会变得深入人心。精简的一个非常有效的方法就是制定严格的指导方针。

    OKR 项目应该对如何处理项目以及这些阶段需要多长时间有明确的指导方针。虽然人们往往会对最后期限嗤之以鼻,但为了让事情按部就班地进行,必须重视最后期限。一个例子的时间表可能如下,从最新的季度前3周开始:

    两周:回顾上一季度的 OKR,并从组织的其他成员那里收集意见,以帮助设定未来80天的清晰愿景,并与部门领导分享目标,带回并与他们的团队分享。
    
    1周时间:最终确定团队级和个人贡献者的 OKR。
    这种设置确保了在3周内,组织中的每个人都确定了自己的目标,并与之保持一致,可以立即开始针对这些目标开展工作。

    实施跟踪过程
    我们已经制定了明确的准则,规定了 OKR 需要在什么地方、什么时候以及在什么水平上设定。现在,人们需要在整个季度内对这些 OKR 的进展情况进行跟踪,并具有同样的清晰度。

    组织未能完全采用 OKR 的一个重要原因是,领导层没有对何时以及如何谈论和评估这些 OKR 给出足够明确的期望。这带来了一些紧张,因为组织需要牢记他们能够可行地投入到这个过程中的精力有限井。如果在跟踪方面要求太多,人们就会落后,而且很难让我们的思想回到战略思考的高度。

    在启动 OKR 项目时,一定要确定你希望进行的检查或进度审查的类型。然后,为如何组织这些对话建立某种机制或解释。

    检查的类型:

    团队状态更新: 预定的团队OKR状态讨论。
    经理人谈话:季度中#OKR教练#检查。
    执行OKR更新:状态更新和OKR调整。
    例如,团队状态更新是一种报到方式。也许这些团队每周都会开会,但这可能不是涵盖 OKR 主题的正确节奏。相反,OKR 可以每2周甚至每月一次短暂地触及。

    对于经理和员工来说,1:1对话是利用 OKR 并专注于重要事情的有力方式。然而,如果领导层要求所有的1:1对话都包括OKR回顾,那么这些对话可能会演变成微观管理的感觉。相反,领导可以鼓励经理们将 OKR 作为1:1的谈话要点,但要知道,更大规模的对话将在季度中或每月一次进行,以便进行深思熟虑和集中的 OKR 对话。

    至关重要的是,领导层不能简单地让人们去想如何以及何时谈论OKR。必须明确–高管们必须让经理们轻松、轻巧地去做。

    赋予团队权利
    这里谈论的团队不是自上而下的层次结构,而是分布式团队。OKR 可以成为敏捷规划和开发这些强大团队的一种方式。领导者需要明白,他们的角色并不是组织中的最终决策者。相反,领导者的角色是创造一个连通的环境。领导者必须做好准备,将真相带入系统,并像最终的网络连接器一样发挥作用。

    当一个领导者推出 OKR 时,这是一个很好的方式来回顾和看看每个人都在做什么。然而,在这种情况下,一个领导者可以很容易地决定每个团队的 OKR 。这种行为仍然是一种命令和控制的心态,不会很好地为组织服务。

    相反,领导者可以看看 OKR 并问:“我们的 OKR 是否为我们提供了一种与一组团队更紧密联系的方式?“领导者需要关注的是,连接是否牢固,团队网络是否在线和交流。当然,实现我们制定的目标是非常重要的。但首先,我们必须测量我们关心的系统的连通性。

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  • Q7 汉普顿酒店完全满意计划

    千次阅读 2004-12-20 15:06:00
    汉普顿酒店董事会小组委员会提出一大胆计划,即顾客将被保证“完全满意”,否则顾客将不承担住宿...顾客对这一保证可能反应是什么?应采用什么控制措施来减少顾客对这一保证滥用? 首先,并非经理们不愿意保证顾

    汉普顿酒店的董事会小组委员会提出一大胆计划,即顾客将被保证“完全满意”,否则顾客将不承担住宿费用。无须经理同意,雇员将被准许履行这一保证。但是尽管这一提议将显示酒店对其服务质量的巨大信心,并使汉普顿酒店处于竞争的有利地位,大多数酒店经理还是反对这一计划。为什么他们不愿意保证顾客满意?顾客对这一保证的可能反应是什么?应采用什么控制措施来减少顾客对这一保证的滥用?<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

     

    首先,并非经理们不愿意保证顾客满意,而是因为对于每一个顾客而言,“完全满意”在酒店经营的各个方面,都会有不同的标准,有的顾客可能是客观的根据酒店的收费和服务水准来定义,而有的可能会比较难以满足;企业的目标是盈利,不可能一味的为了达到所谓的“完全满意”而什么都做,这是不现实的。只能说在一定的资源范围内,在企业能够盈利为标准的条件下,尽力做到最好,使企业和顾客都能够获利;

    如果一旦实行“完全满意”计划,顾客可能会有以下的反应情况:

    一种是积极的反应,顾客会觉得该酒店对自己的服务质量如此有信心,肯定会有不错的服务水平,值得去尝试一下,并且可能会因为受到令人满意的服务而变成忠诚顾客,长期消费;

    另外一种是带来的消极反应,有的顾客可能会因为该计划所保证的完全满意,而且只需要普通雇员就可以做批准的漏洞,抱着占小便宜的心理,在消费完后表示不能完全满意,而导致酒店的正常利益受到损害。

    如果要采用这样的保证来使酒店在竞争中占有利位置,就必须采取一些措施来减少顾客对这个制度的滥用:

    1.              首先最重要的是针对每项服务确定一个可度量的完全满意标准,这样,当顾客表示对某项服务有不满时,应按照标准来处理;

    2.              不能让每位普通员工都获得授权,每个服务环节(如客房、后勤、餐饮等)都有专门获得授权的负责处理人,员工遇到该情况应向主管负责人汇报才加以处理(注意处理的层级不能超过两层,否则会造成顾客更加不满);

    3.              对于顾客提出的完全无法实现或无利可图的意见或建议,也应该虚心听取,不要正面否定,可以在允许的范围内找到折中的办法进行处理。

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空空如也

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