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  • 以目标为导向

    2017-11-25 16:54:00
    以目标为导向 空谈辩论是毫无用处的。当然了,如果自己感觉良好那就另当别论。 世界是如此复杂,不把一条论题具体到某件具体的事情上,那就辩不出个所以然。如果一个人要展现自己的语言才华,那么很好办,想方设法把...

    以目标为导向

    空谈辩论是毫无用处的。当然了,如果自己感觉良好那就另当别论。

    世界是如此复杂,不把一条论题具体到某件具体的事情上,那就辩不出个所以然。如果一个人要展现自己的语言才华,那么很好办,想方设法把别人的思路圈在自己的命题范围内。这个叫做设置陷阱。人很容易忘记自己应该如何想,而总是在别人的思维圈子里打转。不跳出来就永远没有解脱。当然,也很容易走向反面,总是固执己见,而不懂得变通,不懂得凡事各有不同,需要有不同的视角,不同的化解方法。

    需要以目标为导向,让目标做我们的向导,看这样说,这样做对我们的事情有没有帮助。争论对错没有什么意义,我们需要的仅仅是是否对事情有帮助。首先,把有帮助的路子全想好了;然后再权衡利弊得失,多者相重取其轻。如果只有一条路子可走,那么就不要理会什么对错好坏了。

    如果谁愿意说自己做的一切都是对的,那就恭喜他好了。对错没有用处,对事情有帮助才是第一位的。

    用这个思维来探究我们生活工作人生中的许多事情,我们会发现,有太多的矛盾。矛盾是必然的,事事不同,因果不同,做事方法自然各异。

    以后说话做事不要说什么真善美假恶丑,只看自己要解决的事情有没有帮助。

    不把两回事搅和在一起解决。

    本文转自分瓜博客51CTO博客,原文链接http://blog.51cto.com/aiqing/1989如需转载请自行联系原作者


    aiqing

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  • 要使自己的生活变得有意义,我们需要树立远大的理想,制定符合自己实际的人生目标,然后拆分出小目标脚踏实地的去实现。 项目复盘亦如此,分析很重要,在实践中应用分析的结论更重要,执行很重要,在执行过程中反思...

    要使自己的生活变得有意义,我们需要树立远大的理想,制定符合自己实际的人生目标,然后拆分出小目标脚踏实地的去实现。

    项目复盘亦如此,分析很重要,在实践中应用分析的结论更重要,执行很重要,在执行过程中反思我们的目标更重要。

    01 明确项目复盘的目标

    项目复盘的目标源自于对已达成结果和预期成果之间所产生偏差的评估,评估后会出现两种情况:结果≥预期,结果<预期。

    产品经理作为项目复盘工作中的主导,为了调整[现有结果-预期成果]的偏差,要抽丝剥茧般的从反映的结果中发现问题。以期在下个项目中缩小结果与预期的负差值,提高结果与预期的正差值,避免绊倒在同一块石头上。

    所以,项目复盘的核心目标表现在以下几个方面:

    1. 发现项目中成功的地方并巩固加强

    虽然目标源于对偏差的评估,但是我们的认识不能局限于计较成败,而是要客观的分析全局,查找正面事实,明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件,对于后续提升项目的成功率有多大的效益。

    2. 发现项目中失败的地方并改正

    沿着负面事实的线索,分析造成失败的关键原因,明白为什么失败,吸收失败的教训。

    发现错误其实比发现成功更有收获,因为成功只是收获了正反馈,而发现失败既能把负反馈转化为正反馈,还可以起到警醒作用。

    3. 沉淀可落地的解决方案和工作方法

    发现成功和发现失败都是基于问题本身,最终我们还需要对引发现象的规律进行总结,刷新认知,落地可继承、可沿用到以后的通用行动方案,才能真正对项目的成长和未来业绩产生效果。

    项目复盘不是终点,仅仅只是解决问题的起点,它的存在就是为了把失败转化为财富,把成功的经验沉淀下来,而目标对于项目复盘的价值就如同灯塔对于船舶。

    02 为什么要用目标引导项目复盘

    以前参加过很多不同类型的项目复盘,发现无目标的复盘都有一个共同的特征:迷茫

    • 会前迷茫,不知开会和自己有何关联;
    • 会中迷茫,不知要讨论什么、不知讨论的边界在哪;
    • 会后迷茫,复盘结论并没有给工作带来实质性的帮助。

    没有目标的复盘,很难满足企业为了彻底解决问题而集思广益的诉求,组织者也无法和参与者就开会的意义达成共识,久而久之,这项工作也自然无人再重视。

    个体职责和集体权益是紧密相连的,在项目复盘这个团队工作中,只有先设定一个具体的复盘目标,才能让参与者明白解决问题能给自己带来的好处和不能解决问题会带来的危害,这样大家在会议中才能围绕这个中心去思考要提出什么问题,并根据问题的优先级,设计有针对性的解决方案。

    所以,以目标为导向,对于团队来说,可以优化项目复盘的流程,提升团队工作的投入产出比;对于个人来说,可以通过项目复盘收获具有实操价值的干货,也可以让我们解决问题的思路更聚焦。

    03 什么场景下复盘,效用最大

    企业如果想通过复盘优化组织结构中存在的矛盾、巩固经营成果、提高自身的生产效率,就需要合适的复盘动机。

    如果复盘条件不充分,则会在无形中损耗组织在复盘中投入的资源,降低单位时间内的生产效率。

    至于这个“合适”该如何度量,我认为可以从以下几方面考虑:

    • 项目体量和重要程度。项目的体量大小及其重要程度决定了项目的复盘价值和频率,一般规模大,涉及部门多,投入资源多的项目都需复盘。
    • 项目周期和有效期。我们用周期来衡量项目从开始到结束用了多久,用有效期来衡量这个项目结束后所带来的影响力持续时长。
    • 项目预期结果的受外力波及程度。变化无论是来自内部(比如 “微盟删库”事件中的微盟),还是来自外部(比如在“新冠肺炎”影响下的OTA),都会对项目造成巨大影响。

    一旦项目运行过程中出现重要业务拐点或者问题预警时,都应该立即准备、讨论能解决紧急状况的方案。

    综合这些因素,合适的项目复盘场景应划分为:

    1. 短周期项目复盘

    该场景在于考察周期较短的项目在短时间内取得的成果,及时回顾可以激励团队引起重视,起到立竿见影的试错作用。

    例如,在版本发布的两周内,查找影响用户付费率降低的问题等。

    2. 长周期项目复盘

    长周期复盘一方面是为了收集更多的数据样本方便做对比分析,另一方面结合公司月、季、年等自然生产规律,进行里程碑式总结。

    该场景在于长周期项目的整体发展趋势,其目标设定通常和企业的KPI指标、产品战略达成情况、产品计划的落地等相关。

    例如,半年内完成100万新增用户,年底实现从工具到平台的产品转型等。

    3. 紧急项目复盘

    此时的目标更看重应激性和即时性,业务指标未达预期有可能会重新调整数据指标,问题无法锚定时也可以换个思路重新定义业务方向。

    例如,在疫情严重影响下,怎样在本月内转变我们的O2O业务拓客思路等。

    04 如何以目标为导向开展复盘?

    项目复盘的会议流程一般是:

    确定会议主题→通知与会人员→准备所需材料→会议开场白→发言人提出问题→针对问题汇总解决方案→补充提问→大家分享学习成果→总结并收尾→撰写会议纪要→跟进解决方案→评估改善。

    至此,一场复盘会结束。

    但记住了流程不等于掌握了项目复盘的实操方法,要想掌握,必须弄清楚这项工作的本质。

    项目复盘的底层逻辑是通过陈述在达成目标的过程中客观存在的事实,发现问题及其背后隐藏的规律,并转化为行之有效的工作方法。

    根据这个逻辑,我们首先要做的是查找事实,查找所有和这个项目相关的联系,AAR(After Action Review)事后回顾机制提示我们,如果事实本身难以被清楚的回溯,将会导致复盘进展缓慢或无法继续。

    事实一旦得以确定,我们就可以开始分析成功或者失败的原因,并总结和推敲其规律。

    这样通用的复盘策略就已了然,概括为:回顾目标—评估现状—分析原因—总结经验

    也就是常被人推崇的GRAI(Goal、Result、Analysis、Insight)四步复盘法。

    它帮助我们从发现问题出发,并最终落地到处理问题的方案上,待方案实施效果被验证之后,再进入新一轮的[挖掘问题—有效解决问题]的良性循环中,形成健康的工作流。

    我们通过前文的论述,对项目复盘的行动步骤(会议流程)和通用套路(GRAI)都有了一定的了解,但因为不同类型的项目复盘(短周期、长周期、紧急项目)特征不同、目标不同,具体的复盘步骤、关键环节、解决诉求也会有所差异,所以我们在实际工作中,还是要做到具体问题具体分析,不能生搬硬套GRAI方法,避免耽误复盘的时机。

    由于短周期项目出现在我们工作场景中的频率较高,比较能大家引起共鸣,具有更好的参考意义,所以,我们以”如何进行短周期项目的复盘”作为探讨方向:

    短周期项目有三个特点,一是持续时间周期短,二是对糟糕结果的容忍度较低,三是项目内容重复率高。

    根据这三个特点我们可以分析出,其复盘主要是为了短时间内快速验证已取得的项目成就,一旦发现不凑效,可能会迅速更换项目打法;如果凑效,会继续增加投入,巩固项目成果,提高下次执行类似项目的整体收益率。

    短周期项目的复盘一般在项目结束后的一周至半个月内召开,因为刚做完项目,大家对项目的实施过程都很清楚,方便梳理和总结。

    1. 目标回顾

    对于这类项目的目标回顾环节,首先需回答立项时的相关条件:

    • 时间:定义各阶段的间隔时长,项目的开始时间、结束时间等重要节点;
    • 价值:表现为该项目的实施分别对用户和企业有何帮助;
    • 计划:在各阶段需要团队和个人达成的工作量;
    • 备案:为避免项目损失严重或中途夭折,预设可能干扰因素及对应措施。

    2. 评估现状

    一方面我们需要将项目结果呈现在复盘会议中,让团队成员都知道实际发生了什么事?是在什么情况下怎么发生的?

    另一方面将项目结束后产生的数据结果与预期目标进行比对,掌握项目的完成进度,此时有四种可能存在的情况:

    • a.完成预期目标,达成结果和预期目标一致;
    • b.超越预期目标,完成情况比预期还更好;
    • c.结果不如预期,完成情况比预期要差;
    • d.原目标已变更,在项目进行的过程中新添加了预期没有的目标。

    在这类项目中,a、b是最完美的,意味着低投入高产出,然而较少发生。c、d比较常见,也是我们复盘的原因所在。

    举例:某生鲜电商平台希望通过为期一周的运营活动,解决平台存量用户活跃度低,客单价低,新增用户同比增速下滑等问题。

    预期目标:在活动期间获客2000人以上,老用户客单价提升50%。

    完成情况:新增用户获客1500人,周活跃提升40%,老用户客单价提升20%但未达预期,新用户付费转化率60%。

    为了提高前文中a、b的概率,降低c、d的概率,接下来我们需要进入第三环,分析原因。

    3. 分析原因

    这类项目的周期一般不会持续太久,项目发起者也希望在短时间内发挥项目作用,此时分析原因的重要性就凸现了。

    在分析原因时,可以先找问题,再按照5W2H的方法寻找问题根源,我们需要:

    首先,在达成目标的过程中,遇到了什么问题?优先级该如何划分?

    具体定义问题优先级时,以是否影响目标为判定条件,直接运用[轻重缓急-四象限法则]去划分。

    • 重要指:如果不做这件事对业务指标的影响程度,影响越大则越重要;
    • 紧急指:如果不做这件事对公司或团队所产生的威胁和压迫感,时间越紧迫则团队整体压力更大,则事件越亟需被处理;

    短周期的项目需优先解决核心问题,其他无关问题在不影响项目结果的前提下,可以等项目资源空余时再延期处理。

    其次,分析导致问题发生的原因,并对原因分类,这时要回答的问题包括:

    • a.如果实际与预期有差异,差异多大?造成差异的主次原因是什么?
    • b.如果实际与预期无差异,那么,成功的关键因素是什么?如何巩固?

    举例:为期一周的运营拉新活动中,拉新指标未达成,老用户客单价提升幅度未达预期。

    项目问题:老用户客单价提升幅度未达预期

    影响程度:严重

    原因:1.平台商品更新少;2.对不同客群的老用户折扣力度不够;3.邀请过程中广告Push过多增加了用户的操作成本;

    抛出了问题,分析了原因,步入复盘的最后一环:总结经验。

    4. 总结经验

    总结经验是为确定改进计划铺路,比如需要实施哪些新举措,需要坚持哪些旧措施,哪些问题要引以为鉴等。

    在短周期的项目复盘中,更注重时效性,迅速迭代,验证效果,所以,改进方案不能太多太重,多,则无法全部落实;重,则会增加优化问题的时间成本。在这一步,我们需要着重考虑:

    • a.从项目中我们学到了什么新东西?包括成功点和失败点。
    • b.接下来我们该做什么?哪些经验可以直接沿用?需要哪些改进措施?

    举例:

    成功点:同期新用户付费转化率高于老用户付费转化率;

    失败点:参加活动老用户+未参加活动老用户的总客单价提升幅度不大;

    沿用经验:邀友活动是常规活动,既有利于拉新,也有利于促活;

    改进措施:围绕用户画像制定营销策略,重视不同消费能力和消费行为的用户转化;

    短周期项目的复盘,关键环节在于:现状评估和原因分析。说这两个环节最重要并不代表其它环节不重要,重要性完全是由短周期项目自身特点所决定的。

    随着这类项目复盘的次数越来越多,总结经验环节的重要性可能会逐次递减,吃一堑长一智,无论是团队还是个人,但凡经过[尝试&反思]都会得到经验值加成,最后形成的解决方案也会更高效化、系统化、模板化。

    所以,我们需要把精力放在现状评估和原因分析上,只有去了解项目过程中的变量,才能为以后决策提供更多的参考。

    文章内容有限,本次只列举了短周期项目复盘的例子,希望给大家在这类项目场景中的工作起到一定的借鉴价值。

    其实无论哪种复盘,最终都会落实到总结经验、指导新目标的设定上,然后在新的指导思想下,去实现下一个项目目标。

    05 总结

    通过本文我们探讨了:

    • 明确项目复盘的目标
    • 为什么用目标引导项目复盘
    • 什么场景下复盘,效用最大
    • 如何以目标为导向开展复盘

    完成一次高质量的项目复盘需要:清晰的复盘目标,聚焦的复盘沟通,有效的复盘结论,适宜的复盘策略。

     

     

     

     

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  • KAOS是一个可用于需求分析和需求工程建模的方法。可以使用http://www.objectiver.com 这个工具来进行建模。 下面一个购物网站例,来看一下如何使用KAOS建模。

    KAOS是一个可用于需求分析和需求工程建模的方法。可以使用http://www.objectiver.com 这个工具来进行建模。

    下面以一个"计划管理的应用"为例,来看一下如何使用KAOS建模。

    1. 目标模型

    • 系统总体目标
    • 目标拆解:这里以功能性需求“创建计划”,和非功能性需求“低成本”来详细分析

    (1)创建计划


    (2)低成本目标

    2. 责任模型:主要是用于表示各需求的责任方,这里以安全性需求为例

    3. 对象模型:用于表示各对象之间的关系,这里以计划创建和进度更新为例


    4.操作模型:操作模型用于展示某个操作后的输入输出以及状态转变,这里以监督者评判一个计划执行进度为例


    5.障碍模型:用于展示系统实现或使用过程中可能出现问题的场景,并提出解决方案。这里以计划失败押金被监督者平分这个功能,有可能被用户恶意利用的问题为例。

    用户的计划可以被监督,只有超过50%的监督者认同每天的计划项已被正常执行,该天的计划项才算成功,否则计划项失败,整个计划也就失败,相应的押金将被平分给监督者。该场景面临几个问题:
    1) 监督者忘记评判某计划某天的计划项,导致认同者没有超过50%而导致计划失败
    2) 监督者们相互勾结,故意反对计划的执行进度,导致计划失败,押金被监督者平分
    障碍模型如下图:

    为解决该问题,采用以下策略:
    1) 用户如果不反对则默认通过
    2) 只有用户的好友可以监督计划
    3) 用户如果对监督者的评判不有异议,可以申诉。


    以上是用KAOS模型对需求进行建模的示例,如果有兴趣详细研究,Objectiver官网也提供了详细的示例和说明,请下载查看。



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  • 目标导向设计的三要素就是个人目标,人物角色和常用场景。目标是期望系统能够完成什么一件事情?为了完成这件事情你就需要考虑不同的人物角色在不同的场景下面的实际操作路线。你必须要不断强化一个人设计的观念,...
    目标导向设计的三要素就是个人目标,人物角色和常用场景。目标是期望系统能够完成什么一件事情?为了完成这件事情你就需要考虑不同的人物角色在不同的场景下面的实际操作路线。你必须要不断强化为一个人设计的观念,为快乐而设计就是充分考虑角色和场景,从了解业务和用户需求开始,定义不同的角色和场景,根据不同的角色和场景分多功能和多产品设计,而不是做一个无差异化的大而全的产品。

    角色不是真实的人物,但是在设计过程中代表着真实的人物。在新成立一个项目的时候,根据前期的用户和业务调研,进行角色分析,给出项目的角色清单,给出不同的角色为了完成目标可能进行的操作场景,给出角色和场景间的交互,角色和角色间的交互。

    设计要使客户满意,首先要知道客户是谁。

    在交互设计过程中,我们首先看到的是交互设计角色和系统工程师的分离,但是系统工程师做需求收集和分析,需求内容和交互设计完成的后的动态原型需要有一个代表用户的人进行确认。因此在第二阶段需要的是可用性工程师和交互设计工程师进行分离。可用性工程师是对人机工程和相关业务有深刻理解的人,可用性工程师一定是站在终端用户的角度来评估和分析产品的可用性。同时我们注意到整个交互设计的过程是逐步求精的过程,从最初的草图,到高保真原型,到考虑了角色和场景的交互原型。

    对于目标导向设计请参考AlanCooper的《交互设计之路-让高科技回归人性》
    交互设计之父AlanCooper访谈-http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a845501000c79.html
    交互设计之方法 -http://www.uespace.com/post/52.html

    在UCD中的一个重点就是用户分析,而用户分析就是首先要去寻找可能影响到用户目标和行为的关键因素。比如用户的习惯,特点,软硬件环境,操作场景等。有了用户分析后,就会进行差异化考虑归类出不同的用户群和不同的使用操作场景,因此这样自然进入到了角色和场景的设计。因此交互设计更加强调了动态的概念,其中UI设计和视觉设计更多关注的是静态概念,而考虑了角色场景和实际业务流程后的整个交互过程则更多的是动态的概念。

    业务流程模型是产品功能的核心,交互设计中动态部分的核心即是业务流程和活动设计。业务流程是数据流程,也是用户使用流程。在进行业务流程设计时候,必须要深刻的了解产品和用户的需求,不是设计用户应该怎么作,而是思考用户喜欢怎么作。

    场景是脚本,用户是主演;场景讲述人物角色与网站进行交互时的“理想化”故事;场景是一个或多个任务的综合体,帮助人们理解人物角色最常用的路径;每个首要角色至少要有一个场景,同时要包括这个角色最重要的目标;

    对于白鸦的以用户为中心设计实例可参考:http://uicom.net/W_UCDChina_UF2007.pdf
    UCD以用户为中心的设计:http://ms3.pccu.edu.tw/~s9226619/User-Centered%20Design.pdf

    易用性的相对的,需要在成本和周期之间进行权衡。易用性的设计的一个重点就是以用户为中心,而以用户为中心又需要考虑到细分用户和场景进行设计。我们现在往往是同样一个功能会开放给不同类型和角色的用户使用,造成每个用户在使用该功能的时候都无法第一时间找到自己最关注的信息。

    易用性是一门学问。Donald A. Norman和JakobNeilson是这方面的大牛。易用性,对于网站以及软件的设计越来越重要,常常是区分好坏网站或软件的决定性因素。易用性的基础首先是有用,然后才是易用,而易用性包括三个方面的内容:
    • 易见 Easy to discover 藏得很深的功能就不容易被发现,无法使用
    • 易学 Easy to learn 学起来容易。
    • 易用 Easy to use 熟练使用的时候可以更快的操作。
    这三条本身其实是冲突的,需要平衡。微软的界面是这样设计的:菜单是统一的发现功能的入口,通过把拷贝和粘贴放在编辑菜单下是用户容易学习使用。不过,如果每次拷贝操作都要通过指向“编辑”,然后选择菜单中的“拷贝”虽然易学,但是不易用,所以就设计了Ctrl+C和Ctrl+V的快捷方式,供学会的人更容易的使用。在专业领域,可以为了易用而放弃易学,银行柜台终端只用小键盘而不用鼠标操作就是个例子。而对于易用性的原理主要包括三个方面的内容:
    • 易见 Visibility - 单单通过观察,用户就应该知道
    • 映射 Mapping - 应用和产品的界面,外观,配色,操作都应该和日常的习惯和感知映射起来
    • 反馈 Feedback - 通过不断的迅速的反馈,让用户知道自己的操作的结果。
    关于易用性三原则可参考:http://gzcq.blog.163.com/blog/static/52023200741593451584/

    我不是说Mac的用户界面是十全十美的。有可能没有完美的解决方案能满足每个人。不过,MAC已做了它应该做的,很多时候它是很棒的,至少从可用性的角度来看。在MAC的10大高可用性总结中我们看到了关于MAC产品高可用性的十个方面的描述,具体如下:
    • 一致性 - 整个操作系统,几乎每一个应用的外观和感觉是一样的
    • 直观性 - 安装和卸载应用程序仅仅是很简单的拖放。它比windows简单得多和更直观得多
    • 有效和适当的隐喻 - 图标和界面设计使用了毫不含糊的隐喻。表明了操作在不同的工作中采取的反馈
    • 翔实的错误报告
    • 隐藏技术细节 - 把复杂的技术细节隐藏起来,用户需要的仅仅是简单和直观
    • fitts规则 - 尽量让用户按一下就能够完成他们的任务,这样会使操作更具备生产力。
    • 用户输入的反馈 - Mac应用程序没有无用的“确定”和“适用”按钮。因此,该系统有更敏锐的反应
    • 用户的支持和导航 - 更多的帮助和通用性。
    • 工作流程 - 为活动和业务流程而设计
    • 内核的恐慌 - 即使在MAC崩溃时(尽管这种情况不多),错误的提示界面仍然漂亮
    我不是说Mac的用户界面是十全十美。有可能没有完美的解决方案能满足每个人。不过MAC已做了它应该做的,很多时候它是很棒的来自:http://www.uichannel.com/Tutor/Detail.aspx?ID=13

    对于软件产品的易用性,我们需要考虑如下问题:
    • 用户第一眼就能找到自己最关注的功能操作和数据信息。
    • 不要过多的让用户去猜测各种隐含的信息。
    • 不要去涉及违背多数人常识和常规反映的操作,也不要在常识上过多粉饰。
    • 简单的东西一定不能为考虑扩展性而实现的太复杂。
    • 复杂的东西一定不能为了太易见和易学而设计的太简单,否则影响后续效率。
    • 系统总是在合理的时间反馈给用户合理的信息,而不是让用户莫名等待。
    • 用户的注意力是有限的资源,新功能添加往往是老功能的绊脚石。
    • 易用不是绝对和通用,必须要细分用户和细分场景。
    • 易用性和交互设计师应该是独立的岗位和角色,而不适合程序员兼任。
    软件界面交互和易用性改进总结:http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a8455010004nw.html

    在Web2.0和RIA,AJAX,FLEX等各种技术的出现,WEB的可操作性和易用性得到了长足的进步,原来仅桌面程序能够实现的功能都可以在网页中得到实现,而且Web2.0更加强调用户交互,导航,大图标等要素,更加提倡在网站设计中Don'tMake Me Think的想法,因此Web2.0下的易用性更加成为我们关注的内容。

    对于Web交互的易用性指导原则如下:
    • 输入控件的自动聚焦和可用键盘切换输入焦点
    • 可用Enter(或Ctrl+Enter)键提交,确保和点击提交按钮的效果是相同的
    • 鼠标动作提示和回应
    • 尽可能早的在客户端完成输入数据合法性验证
    • 根据应用场景决定在表单页面和提交后返回页面间是否使用中间过渡页面
    • 防止表单重复提交处理
    • 页面链接是打开新窗口、使用原窗口还是弹出窗口的原则
    • 尽可能少的排列可选项,尽可能少的安排操作步骤
    • 操作逻辑无漏洞,保证数据是操作安全的
    在《关于web2.0网站易用性设计的一些原则》也谈到了Web设计必须要关注用户的每一次操作体验,要珍惜用户的每一次点击,要创造性的满足用户的需求。同时简单即是美,在UI设计上不是花哨,而是简单,一致,直观和实用。

    关于web2.0网站易用性设计的一些原则: http://www.zhuaxia.com/item/370043
    Web交互和易用性指导原则: http://www.zhuaxia.com/item/380974061

    在昨天 Making Life Easy - 使生活更容易 里提到一个英国的Flow Interactive交互设计咨询公司,今天继续阅读了他们的网站,发现了他一些对UCD(User-centred Design以用户为中心设计)的实施流程, 觉得很有代表性,也很清晰,所以简单整理了一下,给自己和大家学习备份:

    他们大概把UCD的流程分为了下面几个阶段:Research stage 调查研究阶段

    • Concept stage 概念定义阶段
    • Iterative design stage 迭代的设计阶段
    • Implementation stage 执行阶段
    • Launch stage 发布阶段

    在调查研究阶段的重点是背景研究,用户分析和确定可用性目标。在概念定义中考虑是的根据使用场景出概念模型和简单的原型;在界面开发阶段重要的是详细的UI和交互设计,对设计进行可用性测试和易用性的评估,并进行迭代改进。

    一般的UCD流程解析:http://www.zhuaxia.com/item/84855888
    阿里旺旺产品项目UED流程图:http://www.zhouqiang.com/post/459.html
    用户体验要素模型和UCD流程:http://hi.baidu.com/interaction_design/blog/item/2f610b4e7c0fe0ccd1c86ae6.html

    对于UCD团队的构建是我们比较关注的问题,前期主要是交互设计工程师的分离,但是交互设计工程师的产出物必须要有能够代表终端用户的人来进行可用性测试和体验。因此需要交互设计工程师和用户体验工程师分离,如果交互设计工程师的美工和配色基础差,则还需要分离出专门的视觉设计工程师。

    UCD立场与怎样引导用户(上): http://www.zhuaxia.com/item/525098225
    UCD立场与怎样引导用户(下): http://www.zhuaxia.com/item/525098224
    交互设计师和用户体验设计师: http://www.20ju.com/content/V21190.htm
    交互设计师和产品经理: http://www.maidow.com/read.php?130


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  • 设计师和用户如同在跳交际舞,既要顺应着对方的步伐,也要进行一定的引导。对方是一个人,不只是你感受的到他的温度,他也闻得到...他确实做到了把电路板原理图转化蓬勃发展的产品,提议放弃“牛顿”,坚持极简主义。
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  • 职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作用的基础性工具具有极其广泛的应用空间但是并非任何一种职位分析技术任何一份职位说明书都具有包...分析系统这种方法即为以目标为导向的职位分析方法其具体的构建流程如下
  • 客户需求为导向

    千次阅读 2018-10-15 16:13:22
    客户需求为导向,而不是技术为导向,不能为了技术而技术,技术是用来解决问题的。 要利用技术,把产品做到最好的质量,最低的成本。 我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。 客户需要的不仅仅是产品和技术,...
  • 河南能源永煤集团例,分析了企业在绩效考核方面存在的问题和不足,全面引入管理大师德鲁克的"目标...从如何结合实际设置个性和共性复合绩效评价指标、如何实现目标导向考核和行为评价考核的优势互补进行了具体解读。
  • 人类进步的驱动: 问题驱动;...应该阶段性的以目标驱动主导; 寻找新的目标是,以问题驱动。 目标驱动是重点; 发现定位主要问题,并解决问题,达成目标的过程,是一个人能力的体现。 http://...
  • GOAP或目标导向的行动计划是创建游戏AI的强大工具。 有关所有详细信息,请参阅。 但简而言之:GOAP将让计算机控制的角色(NPC)制定可以实现预期目标的行动计划。 它将高度可维护,易于扩展,高度模块化的方式进行...
  • 导向滤波 导向图 在我看来,定义生产/交付驱动的开发的动机是缺乏对所有其他DD中软件开发的最重要部分的关注。 最重要的是最终客户提供价值,这是通过使用我们的软件达到量产而实现的。 大多数DD将此作为附带目标...
  • 我们说的目标导向不是 “唯结果论”, 而是围绕自己想要的结果来制订计划实施。 目标导向,在任何时候都是适用的。 “结果导向” 的人,不一定是自律的人。 就好比过一条河,“结果导向”的人,可能找到了渡...
  • 随着移动设备的普及以及将现实世界的活动扩展到虚拟环境中的趋势不断增长,以目标为导向的平台越来越受欢迎,因为它们个人提供了增强的目标追求能力。 先前的文献已经证明了多样性在个人目标追求活动的目标追求...
  • 克服该方法缺陷,基于包容性属性价值函数,通过引入数据包络分析技术和马尔可夫理论给出了以目标参照方案导向的目标导向属性价值函数和多属性决策属性价值公度的方法程序.相比于具有较大随意性确定属性Good值和...
  • 应用以成功为导向的GO法,运用定量计算的方法准确得出某车载逆变电源的可靠性参数,并采用传统故障树法进行对比验证,证明该方法的正确性及所得参数的可靠性,论证了以目标为导向的GO法在此类应用中的优越性。...
  • 随着将现实世界的活动扩展到虚拟环境的趋势不断增加,以目标为导向的平台越来越受欢迎,因为它们可以个人提供增强的目标追求能力。 先前的文献已经证明了多种多样的方法对于个人的目标追求活动的重要性。 但是,很...
  • 按照课程教学与岗位“零距离”对接的要求,分析、设计了工作过程为导向的焊接检验课程教学改革方案,落实了高技能型专门人才的培养目标,找到了适合高职焊接检验课程教学改革发展的途径.
  • 一个人之所以成功,时间管理是非常重要的关键因素,如果我们想要成功,就必须让我们的时间管理做得更好,要把时间管理好,最重要的就是做好结果为导向目标管理。以下时间管理的要点。一、时间管理心理学(一)...
  • 访客是聪明的,尽管我们知道天下没有免费的午餐,但要对于我们的站点来说要吸引访客,首先我们要给...对此,站点运营必须是访客的需求为导向的,考虑到目标访客群体的需求。那么我们要如何访客为导向进行访客维护,
  • “应用型人才培养”为导向的土木类基础力学课程教学研究,孔海陵,王路珍,适应培养应用型人才的目标,对传统的高等职业教育考核方法必须进行改革。本文分析了土木类专业基础力学传统教学中存在的不足,
  •  由于智能化对于视频监控而言,有着非常深远的意义,它将实现视频监控由被动防御向主动防御的变革,让监控人员从繁琐的操作、海量的信息中解脱出来,并帮助他们更高效、更地管理监控目标。智能视频监控概念一经提出...
  • 一个人之所以成功,时间管理是非常重要的关键因素,如果我们想要成功,就必须让我们的时间管理做得更好,要把时间管理好,最重要的就是做好结果为导向目标管理 时间管理哲学 ( 1 )培养个人的时间管理哲学;( 2 ...
  • 一个人之所以成功,时间管理是非常重要的关键因素,如果我们想要成功,就必须让我们的时间管理做得更好,要把时间管理好,最重要的就是做好结果为导向目标管理。以下时间管理的要点。 一、时间管理心理学 ...
  • 一、角色认知A、销售管理人员的角色转变B、业务和员工管理的三要素C、如何成为有效的管理者D、从业务转向管理,从效率转向效果E、销售管理人员通常扮演的五种角色F、销售管理人员的主要任务 二、工作目标及业绩标准...
  • 1、确定职业目标,切记盲目跟风。找到自己擅长以及感兴趣的方向,避免盲目跟风,否则五年后你依然会面临和现在一样的困境,做职场上的“用心人”,通过具体岗位锻炼自己,形成自己的核心竞争力;如果碰到调整和困难...
  • 培养应用型人才为目标的英语语言学教学改革,应主要从四个方面人手,即教学内容、教学方法、教学手段和考评模式。文章分析了应用型本科院校理论课程如何与应用型人才培养目标相契合这一问题。

空空如也

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