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  • 项目管理价值观

    千次阅读 2009-08-21 14:59:00
    简单说来,价值观是社会成员...那么,在项目管理这项活动中,应该具备哪些价值观呢?■ 文/郭伟 奥博杰天公司 毕业十年了,我一直工作在软件开发领域。前五年主要写代码,近五年专注于软件项目管理工作。初次承担项

    简单说来,价值观是社会成员评价行为、事物的标准和原则。那么,在项目管理这项活动中,应该具备哪些价值观呢?


    ■ 文/郭伟 奥博杰天公司

                                                                                    

    毕业十年了,我一直工作在软件开发领域。前五年主要写代码,近五年专注于软件项目管理工作。初次承担项目管理工作时,我激情澎湃。然而之后遇到的挫折与困难曾令我心灰意冷,无数次怀疑自己当初的选择是否正确。幸运的是:自己经历了一系列项目后,对项目管理有了更深入的认识,重新找回了自信。从程序员到项目经理这个角色转变,对于我是一个涅磐的过程。

    在我的项目管理实践中,感受到价值观是各种管理行为的深层次支撑。价值观对于项目管理行为,就如加速度对于速度。不同价值观会产生不同的项目管理行为,并作用于项目成败。在这里,很高兴能有机会与您共享以下观点。以下每一个标题就是进行项目管理时应该具备的价值观。

    项目管理者处理事情要公正
    每个员工都希望被公平,公正的对待。作为项目经理,我们绝大部分时间都是在和人打交道。如果我们能公正对待每一个项目成员,将极大地增加团队的凝聚力和办事效率,项目组人员会对你更加信任,并增加你对项目的影响力,进而有助于项目相关任务的落实。如果项目经理在日常管理中体现的行为让员工感到是不公正的,员工工作的积极性将会受到极大的影响,团队的士气必将因此降低;团队的成员将不再相信你,你的威信将降低;你布置的任务将得不到贯彻执行,团队没有战斗力。

    作为项目经理如果没有本着公正的思想去看待和处理事情,高效团结的项目团队是无法建成的。

     

     


    在日常工作中,项目经理经常遇到以下需要公正处理的事情:

    ■ 表扬一个人:当你在表扬一个人时,要客观,有针对性,可信服。不能因为你喜欢某个人或某个人的性格与你相似,而进行表扬。不适当的表扬某个人将降低其他成员的工作士气。

    ■ 批评一个人:当你在批评一个人时,要基于客观事实,不能扣‘大帽子’,不能将具体问题泛化。否则对被批评的人是不公平的,不利于解决问题,不利于人员培养和构建高效能的团队。

    ■ 升职一个人:不同的组织对升职一个人有不同的标准。但在同一个项目组内要用同一个标准。不适当的升职某个人,将降低其他人员的工作士气。

    ■ 任用一个人:要结合工作本身的技能需要和候选人员的技能,经验,态度等因素进行工作分配。不能任人唯亲。

    项目管理者要有宽广的胸怀
    项目经理的价值在于为客户,项目组成员,及其他项目相关人员提供服务和帮助。项目经理需要倾听来至各方的意见,以便了解项目的状态,问题和风险。如果在项目的某个阶段,你将大家召集起来讨论项目存在哪些问题,你会发现项目管理问题是最多的。作为项目经理,需要有勇气去面对这些问题,将这些问题视作一颗颗珍珠,珍惜这些问题,解决这些问题。当项目相关人员知道你是一个愿意接受问题的人,他们会提出更多有价值的建议。在这一过程中,这样你就会发现项目组的人员更关心项目;项目组的人员更有责任感了;解决问题的方法更多了;项目逐渐走上了一个良性循环的轨道。

    有的时候一些问题是针对项目经理本身的,项目经理要勇于接受来自各方的指责和挑战,针对自身问题改进的过程也是项目经理成长的过程。中国有句俗语:宰相肚里能撑船。当项目经理的胸怀越来越宽广,容纳的船只越大,自身的能力提高的就越来越快。

    反之,如果你自身没有勇气去面对问题,或你在行动上不能让他人感觉到问题得到了改善或解决,他人将不再提问题,你将无法了解项目状态和问题,你将成为“皇帝新衣”故事中的皇帝,自我感觉很好,最后一事无成。

    团队建设:项目经理需要能够清楚地定义项目需要哪些角色,每个角色的工作内容及应该具备的能力。这将有利于找到合适的项目人选。此外优秀的项目经理需要了解每个项目组人员的职业发展要求,尽可能的将每个人的职业发展要求与项目的工作内容结合起来。

    业务发展:作为项目经理,我们工作的基本使命是成功交付项目。而一个具有前瞻性的项目经理会考虑在完成分配项目的基础上,试图分析项目团队或所在公司能为客户提供哪些额外的帮助,能否为公司带来新的业务。

    人员培养:前瞻性的项目经理会思考如何在项目开展过程中,培训已有的团队,使每个成员的能力得到提高,为未来新的项目做好准备。

    具有前瞻性的项目经理能够积极主动地从不同角度看项目,规划项目的未来,制定合适的策略。拥有前瞻性思维的项目经理,好比是汽车驾驶员,他时刻知道应将车开向哪个方向,速度应该是多少,并驾驶汽车到达目的地。而缺乏前瞻性思维的项目经理,好比是坐在汽车后座上的乘客,任由汽车带到未知的地方,项目成功与否不在他的掌控中。

    项目管理者要自信
    项目经理在工作中需要面对各种问题和冲突。而很多情况下,项目经理是问题和冲突的解决者。在这一过程中,需要项目经理有足够的自信。项目经理若没有自信,项目管理的工作将过多地被他人左右,正确的方法得不到实施,并且项目组相关人员将对你逐渐失去信心,最终项目经理会变为项目的协调者,而不是管理者。要想成为自信的项目经理,下面是我的几点体会:

    相信自己是对的:通常项目经理是项目中经验比较丰富的人;并且在制定各种决策时,能够采纳不同的意见;项目经理更能从全局把握项目。在执行既定的方法和策略时,项目经理需要对既定决策有足够的信心,不能轻易否定已确定的方法或策略。项目经理要坚定信念——自己有能力实现既定的目标。

    相信自己有能力影响他人:在一项决策贯彻执行的过程中,遇到各种阻力,听到不同的声音是一种正常现象。作为项目经理,我们需要将我们认为正确的东西“卖给”那些发出不同声音的人,令他们相信你的决策是正确的。项目组成员对一项决策的支持是成功的保障,因此项目经理一定要勇于面对提出不同意见的成员。

    相信自己会犯错误:任何人都会犯这样或那样的错误。作为项目管理者也不例外。如果在管理过程中犯了错误,我们要从中汲取经验,用来指导以后的工作。我们不能过分沉浸在对已有错误的懊悔中。一个好的管理者是从一次又一次的错误和失败中成长起来的。

          项目经理经常面对处理各类复杂的焦点问题。有些事情是可以妥协,折衷处理;而有些事情必须要坚持底线,否则项目将会失败。这就要求项目经理具有足够的自信。

    项目管理工作是一门平衡的艺术
    技术人员很多情况在处理对与错(Yes or No)问题,如验证某个API是否能够成功使用;项目管理人员处理的更多的不是对与错(Yes or No)问题。就像一个方程式y=f(x1,x2,…, xn);技术人员从事的工作多数情况面对的是一个单解方程式,而管理人员更多面对的是一个多解方程式。如在制定项目进度计划时,项目经理可以根据客户的进度要求,采用的开发方法,项目组人员的情况,采购的情况等,得出多种不同的进度。这就需要,项目经理能够从各个角度进行平衡,并拿出一个最适合本项目的进度计划。

    项目经理很多时候要做没有绝对的对与错的决定。例如在项目组中有一个技术人员,他的技术能力很强并且有项技术只有他了解,但是他总是有各种抱怨,并给整个团队的士气带来了很大的消极影响。你找他谈了几次,但是没有任何好转。这时你是决定让他继续呆在这个团队还是将他清理出团队?任何一种决定都可能导致项目成功,也可能失败。但是项目经理必须在平衡项目的各个方面后,作出一个决定并执行之(有可能后面被证明是错的。但做决定时,没人知道一定是对的还是错的)。类似的例子很多,如:妥协与坚持;独断专行与优柔寡断;放任自流与事无巨细等。

    面对如此多的矛盾和选择,作为项目经理,我们应该怎么作决定呢?在本着项目成功的思想下,对各种选择的优缺点作理性的分析,并且评估产生的风险,之后做出决定。有时候你需要第六感来帮助你作出决定。决定一旦作出就要坚决执行,不能犹豫。如果总是举棋不定,必然给项目带来负面的影响。

    项目管理者通过他人将事情做成
    项目管理的艺术, 本质上是用人的艺术。一个项目经理最核心的工作是如何将项目相关人员用好。作为一个项目经理,你需要与各种角色的人打交道,如:你的团队、客户项目经理、客户技术人员、软件供货商、硬件供货商、销售人员、你的老板、公司业务咨询人员、产品支持人员、产品专家、你的分包商等等。你的日常工作,一定离不开与这些人打交道。项目经理需要在成功完成项目的目标下,将大家团结起来,拧成一股绳。项目经理需要清醒地认识到,你的价值在于充分将项目相关人员充分调动起来,让每个人完成他们应该完成的事情,而不是代替他们完成他们应该做的事情。大家都知道“授之以鱼不如授之以渔”。作为项目经理,要能够引导和帮助项目组成员,使每个成员能够充分发挥他们的才能。若项目经理事必躬亲,看到成员的工作达不到自己的要求,就亲自将该成员的工作接过来,将会增加项目组成员的无价值感,失去信心,该成员此后的生产率将大大降低;并且,项目经理会逐渐没有时间掌控全局,失去对项目整体的把握。项目团队对项目的成功起着生死攸关的作用。没有一个好的团队,很难想象一个项目会成功。

    广义的团队指上面提到的所有项目相关的人员。作为项目经理日常接触最多的人员有客户和你的项目成员。当一个项目启动以后,通常客户也相应会建设一个项目团队。作为合同乙方的项目经理,我们必须将客户和自己看作一个共同体。客户的项目团队与我们的项目团队在一条船上,客户若失败意味着当前项目的终结和未来项目的不可能,我们的项目组将解散。客户项目组好比是树根,我方是树干。树根不在,树干焉活?因此在工作中要本着急客户所急,想客户所想的原则,将客户的团队和我们的团队建设成一个团队。

    狭义的团队指在项目经理领导下的项目组人员,包括架构师,开发人员,测试人员等。如果项目经理也经建立了一支团结,高效的团队,我相信项目的成功已经触手可及了。

    利益观是解决各类项目问题的一把钥匙
    在刚刚走上工作岗位时,我们总是羞于谈论利益。仿佛谈论利益的人不是那么的高尚。然而这个社会本质上是由利益驱动的,任何一项社会行为背后有它存在的利益动机和原因。

    作为项目经理,我们需要面对的问题将是整个团队中最多的,项目经理需要解决项目中遇到的绝大多数的问题。有些问题比较简单,比如开发人员不具备某项产品技能。有些问题比较复杂,如:

    n            在项目开展过程中,你发现公司之前卖给客户的软件事实不能满足客户的需求,并且如果采用将给后期的实施带来巨大的工作量,项目的成本将无法控制。这时你是决定继续使用该软件产品,还是向客户说明情况,或是采用其它的解决办法?

    n            在项目开展过程中,你发现客户要求项目范围在无限的蔓延,在客户暗示若不无条件接受需求蔓延,客户将不再与公司签署后序项目的情况下,你是拒绝客户的要求,还是接受呢?

    n            你的老板是一个没有足够安全感的人,他正在介入你的项目,包括对进度计划,人力资源计划,客户关系等。这时你如何处理?

    针对每一个问题,我们都可能有多种解决办法,但哪一种是最正确的呢?这就需要我们有清楚的利益观。在上面第一个例子中,我们至少可以看到四方面的利益:客户的利益(客户需要买到他真正需要的软件产品);软件销售人员的利益(销售人员一旦将产品卖出后,他不会期望客户将产品退回,这样会影响他的业绩);项目经理的利益(项目经理若继续采用这个产品,项目的资金和进度都将受到影响,项目经理的绩效将被影响);公司的利益(公司希望软件销售的越多越好;公司也希望服务项目的利润越大越好)。作为项目经理,你需要能够列出你有几种方案来处理这个问题,之后详细分析每种方案对各个利益相关方带来哪些影响,之后基于分析的结果作出判断。大家都知道庖丁解牛的故事,利益观就是庖丁手中的那把刀,有了它,绝大部分的问题都能迎刃而解。

    是自私和利益驱动人们积极努力的工作,是自私和利益驱动这个社会向前进。有了利益观这把钥匙,你就可以解决项目管理中遇到的各种问题。

    从受众角度思考和处理事情
    在英文里有一句话叫Perception is very thing,意思是说别人感觉到的是最重要的。你做事情的目的是得到他人(客户,项目组成员等)的认可,而非自己对自己的认可。只有别人认可了你的工作,你的工作才是有意义的。

    作为项目经理,我们有时候会觉得很委屈,我们为他人(如客户,项目组成员等)花了很大精力做了事情,而对方并不满意。这种分歧可能来源于你与对方的角色不同,经历不同,文化背景不同,语言环境不同,项目了解的程度不同等。解决分歧的一个基本原则是从对方的角度思考问题,将自己置身于对方所在的环境中进行思考。这样,你就能够分析清楚分歧产生的原因,之后解决这些分歧。

    项目经理若能从受众角度处理问题,就能比较容易认可和接受他人提出的分歧。这样将有利于分歧的澄清和解决;有利于从客户角度采取正确的策略和行为;此外管理者的自信心也不会受到影响,有利于培养坚忍不拔的品质。

    结束语
    项目经理日常工作的主要内容是处理各种不同的事和与形形色色的人打交道。成熟的价值观,有助于项目经理及时做出各种与项目开展和人员成长相关的决定;有助于项目的执行。然而价值观的形成,更多的来源于实践中的感悟。希望的我的文字能成为项目经理前行路上的一滴水。

     

     

     转载自作者公司博客:http://hi.baidu.com/objectivachina/blog

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  • 管理价值观就是各种管理行为的深层次支撑,不同的价值观有不同的项目管理行为。 1、项目管理者处理事情要公正。 在项目中 表扬一个人的时候要客观,要有针对性,可信服。 批评一个人的时候要基于客观事实,不要...

    管理价值观就是各种管理行为的深层次支撑,不同的价值观有不同的项目管理行为。

     

    1、项目管理者处理事情要公正。

         在项目中

        表扬一个人的时候要客观,要有针对性,可信服。

         批评一个人的时候要基于客观事实,不要扣大帽子。

         升职一个人的时候在不同组织要用不同的标准,但在同一个组织要用同一个标准。

     

    2、项目管理者要有宽广的胸怀。

         项目经理的价值在于为客户、项目组成员、以及其它项目相关人员提供服务和帮助。项目经理倾听各种意见以便了解项目状态,问题和风险。当组织成员知道你是一个愿意接受意见的人时,他们会提出更多有价值的建议。其次项目经理勇于接受来自各个方面的指责和挑战,针对自身问题的改进过程也是项目经理成长的过程。

     

    3、项目管理者要具备领导能力。

         领导能力体现在多个方面,比如解决问题能力、人力资源使用能力、制定策略能力、人员培训能力等,下面从两个方面来理解项目管理者的能力。

        (1) 方向能力,项目经理需要给团队明确前进的目标和方向。

        (2) 帮助能力,作为项目经理,你的价值在于你能为他人提供哪些帮助,为项目提供哪些贡献。

     

    4、项目管理者要有前瞻性。

         前瞻性意味着我们能够超越本身来看项目。任何一个物体都处在时间和空间上的一个交汇点。我们在审视和分析项目时,要从多个角度去分析和思考这样项目就成了多个角度的一个交汇点,主要关注客户业务,IT环境,软件技术,团队建设,业务发展,人员培训几个方面。具有前瞻性的项目经理能够积极主动地从不同的角度看项目,规划项目的未来,制定合适的策略。

     

    5、项目管理者要自信。

         项目经理面对各种问题和冲突,在很多情况下,项目经理是问题和冲突的解决者,此时项目经理需要自信.

         要相信自己的能力,不要轻易否定已确定的方法和策略。项目经理要坚定信念,相信自己有能力实现既定目标

         要相信自己能够影响他人,在执行贯彻过程中,会遇到阻力听到不同的声音,项目经理要把我们认为正确的东西给那些发出不同声音的人,令他们相信决策是正确的。

         要相信自己会犯错误,任何人都会犯错误犯了错误,要从中吸取经验,以指导自己以后的工作。

     

    6、项目管理是一门平衡艺术

        在项目管理过程中,坚持和妥协,独断专行和优柔寡断,放任自由和事无巨细,都需要权衡。面对矛盾和选择项目经理应该本着项目成功的思想下,对各种选择的优缺点作理性的分析,并且评估产生的风险,之后做出决定。

     

    7、项目管理者通过他人将事情做成。

        项目管理的艺术,本质上是用人的艺术,一个项目经理最核心的工作是如何将项目相关人员用好,你需要和各种角色的人打交道,如团队、客户项目经理、客户技术人员、软件供货商、等等。

     

    8、利益观是解决问题的钥匙

        作为项目经理,需要面对的问题将是整个团队中最多的,项目经理需要解决项目中遇到的绝大部分问题,针对每一个问题,我们有多种解决办法,但那一种是最正确的?这需要我们有利益观,至少有以下四个利益观,

         客户的利益。 客户需要买到他真的需要的软件产品。

         软件销售人员的利益。 销售人员希望产品卖出去不会退回,而影响他的业绩。

         项目经理的利益。如果项目经理继续使用这个产品,资金和进度不会受影响。

         公司的利益。公司希望软件销售的越多越好,利润越多越好。

     

    9、从受众角度思考和处理事情。

       别人感觉到的是最重要的,你做事情的目的是得到他人(客户,项目组成员)的认可,而非自己对自己的认可。只有别人认可了你的工作,你的工作才有意义。从有利于客户角度采取正确的策略和行为,来解决分歧。

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  • 现代管理学大师 - 彼得 · 德鲁克 在1954年首次提出了管理学概念。美国当地时间2005年11月11日上午,95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终...

    管理学大师:彼得 · 德鲁克 (Peter F.Drucker)

    现代管理学大师 - 彼得 · 德鲁克 在1954年首次提出了管理学概念。美国当地时间2005年11月11日上午,95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日,却在人们不经意间撒手人寰。

    彼得 · 德鲁克 wiki

    • Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。

    • 1909年11月19日生于维也纳,父亲为奥匈帝国财务官员,曾创办萨尔茨堡音乐节,母亲是奥匈帝国率先读医科的妇女之一。

    • 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。

    • 1938年父母因反对纳粹,逃往美国,父亲任大学教授,1967年逝世。

    • 1942年受聘为通用汽车公司顾问。

    • 1946年出版《公司的概念》,对成功的大企业有细腻而独到的分析。

    • 1954年出版《管理实践》,奠定大师的地位,并标志着管理学的诞生。

    • 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。

    • 1973年出版《管理:任务、责任、实践》巨著,该书被誉为“管理学”的“圣经”。

    • 2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。

    • 至今已出版超过30本书,在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇,被誉为“现代管理之父”等。

    管理的定义

    • 掌握德鲁克管理思想的精髓,要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者,我们首先要弄明白管理是什么?管理为了什么?

    • 德鲁克说:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。

    • 在这个定义中,德鲁克使用了一个关键词:使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的,指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

    管理的三项任务

    一、实现组织的特定目的和使命

    • 一个组织的存在,是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言,这就是经济绩效。只有企业才有经济绩效这项特殊任务,这虽然不是社会赋予企业的唯一任务,但它是优先的任务,企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果,管理就是失败的;如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务,管理就是失败的;如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力,管理也是失败的。

    二、使工作富有成效,员工具有成就感

    • 管理的第二项任务是使工作富有成效,使员工有成就感。企业只有一个真正的资源:人。只有使人力资源具有生产力,企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。

    • 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源,提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此,对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。

    三、处理对社会的影响与承担社会责任

    • 管理的第三项任务,就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官,企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

    使命

    使命: 描述了组织存在的意义,即它向客户提供什么产品。 它反映了组织存在的理由,同时也反映了员工在组织中工作的动机,能够指导和激励员工。有效的使命陈述必须简单明了,具有长期性,能够激发变革并且易于理解和沟通。

    愿景

    愿景: 是定义组织未来3~5年目标的准确表述。通常包括期望经营的活动、组织在客户、员工、供应商、监管者等利益相关者眼中的形象、拥有领先地位或出众能力的领域以及坚定不移的核心价值观等要素。

    价值观

    价值观:(通常被称为核心价值观) 体现了组织的态度、行为和特质。是指导组织决策和行动的永恒原则,并在全体员工日复一日的行动中表现出来。有愿景的组织决定自己应持有的价值观,而不考虑当时的环境、竞争的要求或管理潮流。

    总结

    • 使命和愿景为组织制定了总目标和方向,帮助股东、客户和员工理解组织和组织期望实现什么。但是这些陈述不能指导组织日常行动和资源分配决策。

    • 只有当组织界定了使命和愿景将如何实现的战略时,使命和愿景才变得更具操作性。

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  • 这是一个个人思考,不同背景有不同的定义,不能生搬硬套。 使命 企业研发能够起到如下效果,提高研发投资的成功率(能赚钱),提高研发投资的回报率(多赚钱),提高...价值观 研发投资是公司的一项战略投资,研发管

    这是一个个人思考,不同背景有不同的定义,不能生搬硬套。

    使命

    企业研发能够起到如下效果,提高研发投资的成功率(能赚钱),提高研发投资的回报率(多赚钱),提高研发成功的持续性(总赚钱),提高公司的行业影响力(赚大钱,视公司情况而定,不说大话不喊口号)。

    愿景

    形成组织有效协同,过程有效管理,资源有效分配,产品合理组合,投资有效决策,投入有效产出,从决策到执行、从需求到项目、从研发到交付、从供应到生产、从投资到收益,前面、端到端的一体化集成研发管理体制。

    价值观

    • 研发投资是公司的一项战略投资,研发管理是企业的一项战略活动。
    • 产品研发成功的标志,是要满足用户产品、生产加工、工程维护等方面的综合需求,而不单单是把用户产品做出来,不考虑生产和工程的产品,充其量算是样品。
    • 研发的目的是产品的市场成功、财务成功,而不仅仅是的把产品开发出来。
    • 研发管理部门仅负责流程,管理的落地由相关干系部门负责。
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  • 敏捷开发的价值观与十二条原则

    万次阅读 2017-02-26 18:10:34
    敏捷不是某一种方法论、过程或框架,更不是字面意义上的敏捷,而是一组价值观与原则。
  • 翻完贝壳招股书,并通过和贝壳内部员工的多方了解,我们找到了其发展的内核:价值观。 从表面看,似乎价值观很虚,虽然有点看不见,摸不着,但确是贝壳身上最别致的光彩。 1、价值观是企业核心竞争力 本质上,...
  • 价值归属:高度自主的人工智能系统的设计,应该确保它们的目标和行为在整个运行中与人类的价值观相一致。 11) Human Values: AI systems should be designed and operated so as to be compatible with ideals of...
  • 管理者对员工价值观不用多疑,价值观是稳定、持续的。 02. 负面情商 情商的正负,和价值观是否正向,没有关联。智商、情商、品德,是三个独立的维度,没有必然的联系。情商这个领域太大,我个人理解力有限,只能建立...
  • 人的爱情观由爱情价值观、爱情道德观和性心理组成,这三者相互作用、相互影响,形成了人们对爱情的看法。进年来由于种种原因...当代大学生的爱情观与传统爱情观相比已经发生的非常显著的变化,这种变化,给高校管理...
  • 解决高管价值观冲突

    千次阅读 2012-11-19 09:38:37
    即使是经验最丰富、知识最渊博的高级管理者,即使他主张的是对公司而言最明智的举措,他也会遇到针锋相对的反对意见,尤其是大家有着不同的背景时。  面对来自竞争对手的强大压力,加之公司战略的多变,出现观点...
  • 当免费模式遭遇安全价值观

    千次阅读 2010-12-10 20:08:00
    当免费模式遭遇安全价值观 ——一个反病毒老兵的复盘与反思     文/江海客   一、一个关于物种起源的寓言  在互联网时代到来之前,操作系统草原上只奔跑着三类动物,...
  • 孟岩:区块链的原则与价值观

    千次阅读 多人点赞 2019-01-30 15:52:54
    但我认为价值观和原则的可扩展性问题与技术的可扩展性问题同等重要,甚至更重要。 这些原则可能在一小群极客中很有效,但当它扩展到主流时,坏人就混了进来。他们会欺骗、欺诈和作恶。这个制度未能保护好人,这个...
  • 不同部门的价值观

    2008-02-28 14:08:00
    摘自《微软360度》 市场和销售部门只关注市场推广和销售量,而不把市场最新动态和客户真正的需求传递给研发部门。 项目经理只注重软件功能的丰富和开发进度,不能敏捷地根据用户的需要调整设计和计划。...

空空如也

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