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  • 2021-04-09 13:38:14

    ​​“请问您是会员吗?”、“要成为会员吗?”每每到店消费完,都能听到店家这样的问题。会员积分体系在日常生活中已十分常见,那到底会员积分体系是什么呢?
    会员体系本质上是对用户进行管理的一种手段,通过一系列的运营规则和专属权益来提升用户对平台的忠诚度、反哺平台的各项业务、将用户一步步培养为产品的忠实粉丝。

    1. 积分是什么?
      积分的诞生远早于互联网产品,积分从本质上讲是衡量用户消费或贡献行为的标尺,是维护忠诚度的一个重要手段。

    ●在积分运营中,积分一般作为商家向会员或顾客发行的虚拟货币而存在。用户通过特定行为获取积分,再通过积分兑换奖品、优惠券、特权等商品来消耗积分。

    ●在电商体系中,要获取更多积分往往需要产生更多消费额,而获得的积分又可以在消费时抵扣部分现金,这方面主要的代表是京东的京豆。

    ●在兴趣社区中,用户发表越多精华帖子、参与越多互动,就能获得越多积分,积分不仅与社区内的虚拟身份等级挂钩,也能用来解锁某些特权或兑换社区周边。可见,积分不同的产品形态下,积分所承载的功能也有较大区别,只有先确定积分在产品中的定位规划才能确定积分应该如何获取和如何消耗。

    2.积分的获取
    积分获取的设计主要包括两部分:一是确定哪些行为可以获取积分;二是确定积分兑换比例。

    奖励的行为可以一般分为四个维度:打开、活跃、消费、传播。

    ●打开

    很多APP之所以设置签到领积分的功能,主要是因为打开是所有用户行为的基础。此外有些APP还会设置连续签到还能获得递增的积分奖励,很多游戏就采用每日签到领奖品的方式保持用户的打开习惯。比签到门槛更低的是每日登录,只要打开app,无需点击任何按钮就能获得积分。

    ●活跃

    只有打开还不够,为了让新用户快速了解产品,形成用户粘性,活跃维度的积分奖励一般远高于打开。一般社区类产品,一般会将UGC相关行为设置很高的积分奖励,尤其是精华UGC内容。

    ●消费

    一般电商类产品会尤其注重消费指标,消费获得的积分一般都可以方便折算出回馈比例,给消费者下次消费时的抵扣现金,用来鼓励用户复购。

    ●传播

    为了提升产品自传播,鼓励用户分享平台内容,内容类产品往往会设置转发积分,让用户更有动力去分享平台优质内容,进而达到拉新效果。这方便比较有代表性的是趣头条的邀请好友模式。

    积分的定价的本质是为用户的行为定价,主要包括了这几个问题

    1.消费多少钱算多少积分;

    2.签到打卡奖励多少积分;

    3.1积分的成本是多少;

    4.1积分兑换能兑换多少钱的商品。

    有了积分的获取,当然就有积分的消耗

    3.积分的消耗
    积分只有在被消耗的时候才能让用户感受到积分的价值,在积分消耗方面主要的考虑点有两个:用户期待和长尾需求。

    ●用户期待

    积分所起到的激励作用主要通过用户期待实现。举个例子,当某个用户每天完成签到任务,持续一周后获得了200积分,而兑换他心仪的商品需要500积分,这时候他是否还在下周继续签到,就取决于他有多想要这个商品,或者说他觉得这样继续签到值不值得,一般来说,为积分定价的时候,需要让兑换的比率满足大部分用户期待。

    ●长尾需求

    虽然小部分忠实用户为平台贡献了大部分消费额,同时也获得了大部分积分,他们往往能通过积分换取优质商品,但这毕竟是少数用户,还有大部分用户持有积分较少,需要满足他们的需求才能让这部分用户也有动力去获取积分。这时候,就需要设置一些回报价值不高,但具备一定可用性的商品来满足长尾用户的积分兑换需求。

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    什么是供应商管理体系?包括哪些内容?供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系?包括哪些内容呢?

    什么是供应商管理体系:

    从概念上讲,供应商管理体系是一套流程,即在供应链采购管理中实现准时化采购的流程,常会用到供应商管理软件,涉及供应商合同前评估、采购比价、采购订单、供应商质量与交期监控、绩效等环节。从供应商管理体系指标上分析,则重点包含七大方面,即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。前三个指标是硬性指标,各行各业供应商管理体现都会用到;后三个则属于软性指标,难于量化,但对前三个指标而言却是根本。

     

    供应商管理体系

     

    供应商管理体系包括哪些内容:

    按时交货率

    按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

    对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。

    值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质 量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。

    上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

    服务指标

    服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。

    服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程 度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

    技术指标

    对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。

    对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明,2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%,到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力。

     

    供应商管理体系

     

    资产管理

    供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

    在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得 到年度降价的保证。

    人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就 像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

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  • 如果没有这种体系的建立,根据不知道要实现的目标的过程边界如何定义,虽然有总体目标,但没有总体范围划分,和实施步骤的逻辑排序、优先级排序的情况下,会出现的结果,就是团队成员根本不知道自己每天在干什么,也...

    为什么要有产品?

    产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,就是为制造或建立有形或无形的产品或服务的综合概述,对其中的要素进行控制,使其达到一个预期、合理的范围值,可以理解为万物皆产品,只是背后的体系是否是用户想要的。

    如果没有这种体系的建立,根据不知道要实现的目标的过程边界如何定义,虽然有总体目标,但没有总体范围划分,和实施步骤的逻辑排序、优先级排序的情况下,会出现的结果,就是团队成员根本不知道自己每天在干什么,也不知道实现这个东西的价值,自然更不用提投放到市场上。

    什么是产品?

    产品是任何一种能被提供给市场以满足需要或欲望的东西,是为了满足商业需要,而作为解决方案的一部分被创建或更新,因此,它们提供商业价值。产品包括有形物品、服务、体验、事件、任务、场所、产权、企业、信息、创意等

    产品线是企业在市场上销售的一组产品,这些产品在某种程度上有共同特点、共同客户和共同用户,还可能共享这技术、分销渠道、定价、服务以及营销组合的其他元素。并且有相应的宽度和深度。

    产品组合是公司已经上市的一系列产品和产品线,目的是完善的用户成长与权益服务体系,丰富的线下线上全场景应用。

     

    新产品是对创意的一个清晰的表述或一个可视化的描绘,包括:主要特性、客户利益、所需技术等广泛理解。

    产品定义包括目标市场、产品概念、拟交付的利益、定位战略、价格点,身子包括产品要求、设计规格等。

    定位是位于某个领域或事项中的意义,这个意义决定于优势劣势、机会威胁。产品定位是价格产品营销给客户的方式,指客户看中的、定义的、相较于竞争产品的一系列特性和价值,比如老年人,年轻人。定位的三个决定:决定竞争优势;决定企业资源和能力;决定在消费者心智中的位置(市场定位)。而如何实现差异化,就是竞争定位,在客户眼中与众不同。

     

    新产品的构思层次

    核心利益:产品的真正价值,不是有形的属性,如奔驰汽车可以定义你是谁,背后是显示身份地位的标志。

    有形特征:核心利益的直接满足,如功能、特性、包装、设计、美学等,如汽车的座椅的按摩功能。

    附加特征:额外的好处,如三年保修。

     

     

    核心利益为中心构思完整产品的方法

    核心层:用户真正购买的或真实需要的真正原因,如休息与睡眠。

    有形层:满足核心利益必须具备的要素或功能,如床、浴室。

    期望层:用户购买和使用产品的基本要素的期望,如柔软干净的床,新的毛巾。

    附加层:产品附加的服务和承诺,如鲜花,饮料。

    潜在层:客户未意识到,能够带来惊喜的要素,如按摩浴缸。

    产品落地的层次划分

    每一层自上而下,从抽象至具体,每一层只处理自身的问题。每一层都由下一层决定,受到上一层约束。上层如果增加元素,需要重新考虑下层。

     

    产品价值

    产品价值是有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递,传递过程应是简短且明确的。价值的本质根植于客户从新产品中获得的利益和产品购买价格之间的平衡,聚焦在产品收益,而不是产品的功能特性。

    价值(Value) = 收益(Benefits) - 花费(Costs)

    价值相同 <= 价格

    价值大 >= 价格

    一个新产品最终能否在市场上取得成功,核心取决于其价值主张的清晰程度。在针对客户需要进行的市场研究,是价值主张的基础。基于价值主张,形成清晰的概念描述和产品设计规格。在市场研究方面,应该在新产品开发流程中持续进行,以确保产品设计与价值主张始终保持一致。

    企业生存的行业空间、护城河、禁锢的价值网格中,包括客户、投资者、供应商、企业文化、企业价值观。而价值网禁锢带来企业往往无法跨越不连续性,就是米缸法则,你拥有了什么,也就被什么所拥有;什么是你的米缸?带给你什么东西?又禁锢了你什么?

     

    产品路线图

    产品路线图描述了实现目标所需的高级措施和设计步骤,是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配,以实现这些目标的一份计划。

    制定产品路线图的目的是,向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展,其细致程度取决于其目标使用者。

    备注:在项目管理上有冲刺路线图,在技术方面有技术路线图

     

    产品组合分析(或业务分析)

    产品组合分析是对企业现有的产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心。

    有疑问或交流可留言评论或者私聊。

    波士顿矩阵或增长份额矩阵工具

    波士顿矩阵是波士顿咨询集团开发的一种方法,为现有产品组合提供了一个二维的分析框架。

    产品创新章程

    产品开发项目成功实施的基础是建立在创新战略之上的明确意图和方向,产品创新章程是一份关键的战略性文件,是企业推动新产品商业化过程的核心,涵盖了项目立项原因、目的、目标、准则和边界。回答了在产品开发项目中“谁、什么、哪里、何时、为什么”这5个问题。

    随着项目的逐阶段发展,业务需求和市场调节也会随着变化,项目开发者必须确保项目不偏离原有的发展轨道。在开发阶段必须将实际项目与该章程进行反复对比核查,以确保该章程仍然正确,项目未发生偏离,并且与此同时,项目的发展机会仍然存在。在探索阶段,对市场的偏好、客户需求、销售潜力和利润潜力做出假定。在开发阶段,经过原型开发和市场测试,以上假定可能遭遇挑战。

     

    章程背景

    确认项目:项目目的,与经营战略与创新战略的关系;回答为什么做这个项目?

    项目范围:项目的关注点有多宽或多窄?

    项目团队:团队在实现项目目标的作用。

    项目限制:资源、资金、制造、市场营销等任何可能影响项目成功的因素。

    对比:任何现有和未来的关键技术。

    分析:环境、行业和市场分析,能够解释新产品所处的情境,包括客户、竞争对手、法律、法规等。

     

    章程重点领域(商业领域)

    目标市场(表演地方)。

    关键技术和营销方法(如何表演)。

    支持项目成功的关键技术和市场规模。

    竞争对手的优势劣势,包括技术、营销、品牌、市场占有率、制造等。

     

    章程目标和目的

    为经营战略做出贡献的特定目标,例如,在新市场中的份额、当前市场份额的增加。

    经营目标,包括利润、销售量、成本降低、生产力增加。

    项目目标,包括财务预算、上市时间。

    每个目的或目标都应该对应具体的、可衡量的成功标准,既形成绩效指标。

     

    章程特别准则

    项目团队内的工作关系,包括如何、何时召开会议。

    项目汇报,包括频率、形式、信息接收方。

    责任划分,包括预算支出责任,资源责任。

    外部机构参与,如监管机构,在建筑行业就有监理。

    与上市时间或产品质量相关的规定。

     

    产品经理的角色

    产品经理是一个拥有复合型技能的角色,既要懂技术又要懂营销,常扮演以下角色:

    商业洞察者:洞察新技术、用户(利益相关者)需求、商业趋势,将三者结合起来实现产品创新。

    产品负责人:产品的全生命周期负责人、母亲,负责定义产品、发布产品、迭代产品。

    迷你CEO:参与制定并负责落实产品战略,包括跨职能合作、沟通,多项责任(技术、财务、市场...)。

    优秀的产品经理不会关注自身是功能型或数据型等产品经理,而是看任何东西都看到其内在的商业价值(商机)。

     

    市场研究

    了解并满足利益相关方的需求对于新产品开发的成功以及现有产品的改进至关重要。市场研究带来的信息,有助于减少新产品流程中的不确定性,增加新产品成功的可能性。

    新产品开发是基于可靠的信息、数据和知识的风险与回报的决策流程。市场研究为新产品开发流程中正确决策提供基础信息,流程中的不确定性因而下降(降低风险)。

    随着新产品开发的逐步推进,对高质量的、可靠的信息的需求越来越多。按照要求提供市场相关数据和信息,为战略制定、组合管理、新产品开发、生命周期管理的决策提供支撑。

    市场研究在产品开发中的作用:市场研究提供关键信息、数据,以支撑产品开发流程各个阶段的决策,降低不确定性(风险最小化),提高新产品成功率。实际上,市场调研是整个产品流程中实施最差的一环。

    产品开发决策需要的信息:有什么市场机会--现在、未来?客户需求是什么--表达出来的,未表达出来的?定义的新产品价值主张应包括什么?在什么方面进行产品改进以提高产品的接受度?客户购买动机是什么--什么促使客户购买、重复购买一个产品?客户购买可能性?购买频次?购买地点?购买价格?

    市场研究的对象:最终用户,不仅仅是分销渠道,真正要把握的是最终客户的需求,包括决策者、购买者、使用者、维护者、影响者。

    备注:在市场调研与分析的环节中,高层管理者在各种内部会议、外部峰会发言,会无限的强调其重要性,实际却并没有给产品经理时间与预算去做这个事情,随之出现的是产品不断的返工、修改。

    客户心声

    客户心声(Voice of Customer,VOC)是用于捕获(内部或外部的)客户的需求/反馈。是为了找出问题的解决方法,引导消费者奖励一系列情境并进行结构化的深度访谈,以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求以及他们选中某个解决方案的原因,进而最终确定消费者的需求。

    需要获取的信息,包括:

    有什么市场机会--现在、未来?

    客户需求是什么--表达出来的,未表达出来的?

    定义的新产品价值主张应包括什么?

    在什么方面进行产品改进以提高产品的接受度?

    客户购买动机是什么--什么促使客户购买、重复购买一个产品?

    客户购买可能性?购买频次?购买地点?购买价格?

     

    市场研究分类

    探索性研究:对研究对象缺乏了解,回答有没有,是不是等问题时,进行的研究。

    问:平时出差你会住什么酒店?

    答:七天、如家等快捷酒店。

    描述性研究:对研究对象有一定了解,回答怎么样,是什么等问题时,进行的研究。

    问:七天和如家的对比如何?

    答:七天……如家……

    因果性研究:对研究对象有相当程度了解,回答为什么,相互关系如何等问题时,进行的研究。

    问:为什么你会选择七天/如家?

    答:因为……

     

    市场研究的六个步骤

    定义问题:清楚描述要寻求什么,或者要回答什么问题,比如这款车型的销售潜力怎么样?

    确定结果的信度:总体信度要达到什么水平,允许的偏差是多少,比如数据误差2%。

    收集数据:选择和应用合适的方法收集数据,根据问题确定所需的数据精度,比如抽样样本代表目标市场。

    分析和解释:进行数据筛选、检验、分析,针对所提出的问题进行总结,比如用户的购买力范围。

    得出结论:关联问题对数据结果进行解读,得出具体结论,比如市场潜力足以支持推出该产品吗?

    应用:制作报告并展示,完整反映调研信息的报告,将结论用于所定义的问题上,比如上市或不上市。

     

    数据收集方法

    次级市场研究:分析由他人收集而来的数据,来源有政府统计报告、报纸和杂志、展会、年度报告。次级市场研究的价值主要体现在早期阶段,以更好的判断项目重点和方向的时候。

    一级市场研究:专门针对公司的具体需求或目标进行数据收集、分析,这种方法成本高,信息质量高。

    定性研究:属于一级市场研究方法;对一小部分人群进行个体或集体调研,了解他们的想法、意向、动机和观点,收集用户的初始需求以及创意和概念的第一反应。这些结果不代表市场整体现状,是主观的判断,所以无法经由统计分析计算出有置信度的结果,主要用于解读消费者购买产品的原因。

    定量研究:一种用户调研方法,最常使用的形式是问卷调查,通过对大量用户的调查得出可信数据结果,用于预测一般用户的反馈。可用于判定一些重要指标,包括不同用户的需求的优先级、现有产品性能等级和满意程度、使用的可能性、重复购买率和对产品的偏好程度等,可以减少产品开发流程中国的诸多不确定因素。这类数据能够进行统计分析,提供有置信度的计算结果,其结果揭示购买产品的消费者数据。

    问卷调查:发现新需求,结果置信度取决于用户量。

    焦点小组:有助于识别显性需求,发现市场机会、理解用户需求、指导产品改进。

    客户现场访问(用户现场拜访):观察法,在B2B产品中最常用,有助于识别客户的隐性需求。

    人种学:消费者的完整画面,可识别出隐性需求,呈现产品和服务是如何融入其日常生活,包括文化趋势、生活风格、态度以及社会环境影响其产品的选择和使用等。

     

    多变量分析与多变量方法

    多变量分析:应用较为复杂,但这种方法为理解市场提供了一条独特而有效的路径,有助于了解现有产品之间的关系,发掘机会,找出市场差距。了解客户未确定,未言明的需求,通过间接获取信息(例如,产品的相似度或可替代性的比较),而非直接调查,为探明客户的潜意识提供机会。

    多变量方法:能够帮助产品经理洞察更多的客户需求,在理解当前产品之间的关系和识别市场差距方面是有用的。能了解客户潜意识,间接的而不是直接的获取信息。比如通过产品的相似性或替代性比较。

    因子分析

    因子分析能够用于管理变量的优先级排序和分组,主要是减少变量的数量和找出变量之间的结构关系。比如:

    产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响。

    市场上产品之间的关系,消费者共同感知到的那些产品。

     

    联合分析

    联合分析是一种统计分析方法,用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性(特性、功能、利益)的看重程度。目的是,确定最能影响客户选择或决策的属性组合,组合中的属性数量是既定的。而根据分析结果,确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性。

     

    在产品流程阶段的市场研究

    产品开发阶段

    市场信息

    风险

    机会识别

    创意来源;特定市场内的新产品或产品改进的信息;需求和期望的产品利益

    低风险;项目成本较低;资金投入少;资源投入少,进展有限,向下一步概念评估阶段推进的成本不高

    机会评估

    早期财务分析所需的信息;如产品机会是否具有市场潜力?目标市场是么?市场规模有多大?

    中低风险;随着在该阶段内朝着项目投入的方向进展、成本和项目风险迅速提高

    概念开发

    将最初创意变为详细的概念描述;将用户需求与产品属性和功能相联,从而得出产品设计规范;

    中风险;该阶段的投入意味着将要在设计和原型开发上投入大量资金

    原型和产品测试

    来自目标市场的输入;在开发形式和功能方面的市场偏好和所需产品改进信息,并将其应用于最终产品还需要能够增强财务分析可信度和商业化立项机会的信息

    中高风险;项目投入意味着最终商业化投入大量资金,成本骤增

    上市前测试

    目标市场对产品的接受度(受竞品影响)、销售潜力、定价、有利于商业化的所有信息

    高风险;投入大量资金,商业化成本较高。需要在产品失败的不确定性和上市速度之间权衡

     

    小结

    产品往往通过项目工作不断演变,保持产品竞争力并不是产品演变的唯一原因,满足法规或合规需求、解决低效、增加收入、降低成本或其他原因也会导致产品演变。

    市场研究为战略开发、组合管理、新产品开发和生命周期管理的决策提供市场相关信息和数据。主要目的是提供利益相关者所需的相关信息,从而在新产品流程的不同阶段做出决策,随着产品开发的推进,相关成本和风险增加,所需的可靠信息也更多。

    市场研究中的重要工具是产品开发人员和产品经理收集市场信息的基础,有助于提高新产品流程中的决策水平。

    有疑问或交流可留言评论或者私聊。

     

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  • 区块链核心技术体系架构的网络层主要包括:1、网络管理,包括对硬件、软件和人力的使用、综合与协调,以便对网络资源进行监视、测试、配置、分析、评价和控制;2、P2P网络;3、HT;4、发现节点;5、心跳服务本教程...

    区块链核心技术体系架构的网络层主要包括:1、网络管理,包括对硬件、软件和人力的使用、综合与协调,以便对网络资源进行监视、测试、配置、分析、评价和控制;2、P2P网络;3、HT;4、发现节点;5、心跳服务

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    本教程操作环境:windows7系统、Dell G3电脑。

    区块链核心技术体系架构的网络层主要包括:

    A、网络管理

    B、P2P网络

    C、HT

    D、发现节点

    E、心跳服务

    网络管理

    网络管理包括对硬件、软件和人力的使用、综合与协调,以便对网络资源进行监视、测试、配置、分析、评价和控制,这样就能以合理的价格满足网络的一些需求,如实时运行性能、服务质量等。

    常见的网络管理方式有以下几种:SNMP管理技术

    RMON管理技术

    基于WEB的网络管理

    P2P网络

    对等网络(Peer to Peer,P2P网络),即对等计算机网络,是一种在对等者(Peer)之间分配任务和工作负载的分布式应用架构,是对等计算模型在应用层形成的一种组网或网络形式。

    “Peer”在英语里有“对等者、伙伴、对端”的意义。因此,从字面上,P2P可以理解为对等计算或对等网络。国内一些媒体将P2P翻译成“点对点”或者“端对端”,学术界则统一称为对等网络(Peer-to-peer networking)或对等计算(Peer-to-peer computing),其可以定义为:网络的参与者共享他们所拥有的一部分硬件资源(处理能力、存储能力、网络连接能力、打印机等),这些共享资源通过网络提供服务和内容,能被其它对等节点(Peer)直接访问而无需经过中间实体。

    在此网络中的参与者既是资源、服务和内容的提供者(Server),又是资源、服务和内容的获取者(Client)。

    在P2P网络环境中,彼此连接的多台计算机之间都处于对等的地位,各台计算机有相同的功能,无主从之分,一台计算机既可作为服务器,设定共享资源供网络中其他计算机所使用,又可以作为工作站,整个网络一般来说不依赖专用的集中服务器,也没有专用的工作站。

    网络中的每一台计算机既能充当网络服务的请求者,又对其它计算机的请求做出响应,提供资源、服务和内容。通常这些资源和服务包括:信息的共享和交换、计算资源(如CPU计算能力共享)、存储共享(如缓存和磁盘空间的使用)、网络共享、打印机共享等。

    HT(端到端总线技术)

    HT是HyperTransport的简称。HyperTransport本质是一种为主板上的集成电路互连而设计的端到端总线技术,目的是加快芯片间的数据传输速度。HyperTransport技术在AMD平台上使用后,是指AMD CPU到主板芯片之间的连接总线(如果主板芯片组是南北桥架构,则指CPU到北桥),即HT总线。类似于Intel平台中的前端总线(FSB),但Intel平台还没采用。

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  • 计算机存储体系

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