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  • 什么是供应商管理体系包括哪些内容?供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系包括哪些内容呢?什么是供应商管理...

    什么是供应商管理体系?包括哪些内容?供应商管理体系是对供应商的信息,产品信息,供货信息进行管理,现在很多大中型企业都会使用供应商管理体系。那到底什么是供应商管理体系?包括哪些内容呢?

    什么是供应商管理体系:

    从概念上讲,供应商管理体系是一套流程,即在供应链采购管理中实现准时化采购的流程,常会用到供应商管理软件,涉及供应商合同前评估、采购比价、采购订单、供应商质量与交期监控、绩效等环节。从供应商管理体系指标上分析,则重点包含七大方面,即质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。前三个指标是硬性指标,各行各业供应商管理体现都会用到;后三个则属于软性指标,难于量化,但对前三个指标而言却是根本。

     

    供应商管理体系

     

    供应商管理体系包括哪些内容:

    按时交货率

    按时交货率与质量、成本并重。概念很简单,但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行,按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样:一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说,缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说,一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机,还是不一样。

    对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险 很小但过期库存风险升高。这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。

    值得注意的是,成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门,部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里,成本归供应管理部门,质 量由质量管理部门负责。为降低成本,供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量,质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久,往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标,促使其通盘考虑。

    上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标,但只要统计口径一致,不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性,就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观,统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

    服务指标

    服务没法直观统计。但是,服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主,总结一生之经验,有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出,价值上却很明显。例如 同样的供应商,一个有设计能力,能对采购方的设计提出合理化建议,另一个则只能按图加工,哪一个价值大,不言而喻。

    服务是无形的,在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,服务都涉及到人,可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货,那么公司可发简短的问卷给相关人员,调查他们对上述各项的满意程 度,以及哪些地方需要改进。统计得人多了,统计结果便具有代表性。更重要的是,供应商得到的信号是,公司在统计他们的服务质量,任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

    技术指标

    对于技术要求高的行业,供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图,寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要,应该成为供应管理部门的一项指标,定期评价。不幸的是,供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判,对公司的技术开 发没精力或兴趣,在选择供应商随随便便,为几年后的种种问题埋下祸根。

    对供应管理部门,技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术,节省成本,提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明,2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作,到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%,到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加,供应管理部门是主要推动力。

     

    供应商管理体系

     

    资产管理

    供应管理直接影响公司的资产管理,例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商,但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程,降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业,由于行业的周期性太强,过度预测、过度生产非常普遍,大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来,整个行业看上去赚了很多钱,但扣除过期库存,所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制,成功地降低了库存,因而成为行业的佼佼者。所以, 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

    在供应商方面,资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同: 例如在合同加工行业,库存周转率动辄几十、上百,而在一些大型设备制造行业,一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门,定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表,是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现,也是采购方能否得 到年度降价的保证。

    人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是,只要供应商能按时交货,我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是,供应商管理资产不善,成本必定上升。羊毛 出在羊身上:上升的成本要么转嫁给客户,要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业,换个供应商就行了,因为市场很透明,采购就 像到超市买东西。但对更多的行业,换供应商会带来很多问题和不确定因素,成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

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  • 会员积分体系在日常生活中已十分常见,那到底会员积分体系什么呢? 会员体系本质上是对用户进行管理的一种手段,通过一系列的运营规则和专属权益来提升用户对平台的忠诚度、反哺平台的各项业务、将用户一步步培养...

    ​​“请问您是会员吗?”、“要成为会员吗?”每每到店消费完,都能听到店家这样的问题。会员积分体系在日常生活中已十分常见,那到底会员积分体系是什么呢?
    会员体系本质上是对用户进行管理的一种手段,通过一系列的运营规则和专属权益来提升用户对平台的忠诚度、反哺平台的各项业务、将用户一步步培养为产品的忠实粉丝。

    1. 积分是什么?
      积分的诞生远早于互联网产品,积分从本质上讲是衡量用户消费或贡献行为的标尺,是维护忠诚度的一个重要手段。

    ●在积分运营中,积分一般作为商家向会员或顾客发行的虚拟货币而存在。用户通过特定行为获取积分,再通过积分兑换奖品、优惠券、特权等商品来消耗积分。

    ●在电商体系中,要获取更多积分往往需要产生更多消费额,而获得的积分又可以在消费时抵扣部分现金,这方面主要的代表是京东的京豆。

    ●在兴趣社区中,用户发表越多精华帖子、参与越多互动,就能获得越多积分,积分不仅与社区内的虚拟身份等级挂钩,也能用来解锁某些特权或兑换社区周边。可见,积分不同的产品形态下,积分所承载的功能也有较大区别,只有先确定积分在产品中的定位规划才能确定积分应该如何获取和如何消耗。

    2.积分的获取
    积分获取的设计主要包括两部分:一是确定哪些行为可以获取积分;二是确定积分兑换比例。

    奖励的行为可以一般分为四个维度:打开、活跃、消费、传播。

    ●打开

    很多APP之所以设置签到领积分的功能,主要是因为打开是所有用户行为的基础。此外有些APP还会设置连续签到还能获得递增的积分奖励,很多游戏就采用每日签到领奖品的方式保持用户的打开习惯。比签到门槛更低的是每日登录,只要打开app,无需点击任何按钮就能获得积分。

    ●活跃

    只有打开还不够,为了让新用户快速了解产品,形成用户粘性,活跃维度的积分奖励一般远高于打开。一般社区类产品,一般会将UGC相关行为设置很高的积分奖励,尤其是精华UGC内容。

    ●消费

    一般电商类产品会尤其注重消费指标,消费获得的积分一般都可以方便折算出回馈比例,给消费者下次消费时的抵扣现金,用来鼓励用户复购。

    ●传播

    为了提升产品自传播,鼓励用户分享平台内容,内容类产品往往会设置转发积分,让用户更有动力去分享平台优质内容,进而达到拉新效果。这方便比较有代表性的是趣头条的邀请好友模式。

    积分的定价的本质是为用户的行为定价,主要包括了这几个问题

    1.消费多少钱算多少积分;

    2.签到打卡奖励多少积分;

    3.1积分的成本是多少;

    4.1积分兑换能兑换多少钱的商品。

    有了积分的获取,当然就有积分的消耗

    3.积分的消耗
    积分只有在被消耗的时候才能让用户感受到积分的价值,在积分消耗方面主要的考虑点有两个:用户期待和长尾需求。

    ●用户期待

    积分所起到的激励作用主要通过用户期待实现。举个例子,当某个用户每天完成签到任务,持续一周后获得了200积分,而兑换他心仪的商品需要500积分,这时候他是否还在下周继续签到,就取决于他有多想要这个商品,或者说他觉得这样继续签到值不值得,一般来说,为积分定价的时候,需要让兑换的比率满足大部分用户期待。

    ●长尾需求

    虽然小部分忠实用户为平台贡献了大部分消费额,同时也获得了大部分积分,他们往往能通过积分换取优质商品,但这毕竟是少数用户,还有大部分用户持有积分较少,需要满足他们的需求才能让这部分用户也有动力去获取积分。这时候,就需要设置一些回报价值不高,但具备一定可用性的商品来满足长尾用户的积分兑换需求。

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  • 什么挤破头进大厂,大厂如何设置薪资职级体系? 互联网大厂新入职员工各职级薪资对应表(技术线)~

    目录

    1、阿里巴巴

    2、腾讯

    3、百度

    4、字节跳动

    5、华为

    6、京东

    7、美团

    8、滴滴

    9、小米


    互联网大厂新入职员工各职级薪资对应表(技术线)~

    上面的表格不排除有很极端的收入情况,但至少能囊括一部分同职级的收入。这个表是“技术线”新入职员工的职级和薪资情况,非技术线(如产品、运营、销售等)以及老员工的情况会和图中的范围有所出入。以校招生为例,产品线收入大概是技术线的80%,运营线收入大约是技术线的65%。

    以 BAT 为代表的互联网大厂,一直是求职者眼中的香饽饽,“大厂经历”在国内就业环境中无异于一块金子招牌。

    对于企业和HR来说,大厂的职级规则也是整个行业的标杆,从中小微企业到大型企业,大家都希望能在其中找到可以参考和学习的地方。

    帮大家整理了一份薪资、职级、考核、晋升条件资料,包含阿里巴巴、腾讯、百度、字节跳动、华为、京东、美团、滴滴、小米 家互联网大厂。

    一起来看看大厂是怎样设置薪资职级体系的吧~

    1、阿里巴巴

    全球员工总数

    截至2019年12月31日,员工总数为116,519人。

    岗位职级

    阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系:

    • 一套体系是专家路线【P序列=技术岗】,程序员、工程师,某一个专业领域的人才,一共分为 14 级,从 P1 到 P14,目前校招最低从 P4 开始。

    • 一套体系是M路线,即管理者路线【M序列=管理岗】,从M1到M10。

    一般来说,应届毕业生刚入职到阿里为P5,工作1-3年之后升职到 P6,阿里一般到 P7 才给配股票

    目前阿里需求量最大的职级范围分布在 P6-P8,这也是阿里集团占比最大的级别。P6 级别的程序员 title 是高级工程师,P7 便已经是专家级别,P8 则是高级专家。一般而言,江湖上行走小有名气的阿里程序员至少也是 P8 级别。P10 级别的存在就是传说中的大神级别,这个级别的程序员无一不是业界鼎鼎有名的存在,比如褚霸、毕玄等等。

    岗位薪酬

    • 阿里薪资结构:一般是12+1+3=16薪

    • 年底的奖金为0-6个月薪资90%人可拿到3个

    • 股票是工作满2年才能拿,第一次拿50%,4年能全部拿完。

    说到股票,就要普及一下常识了:股票是公司用来奖励员工忠诚度的,所以阿里分年限行权,想要离职套现真的是难,更不要提高额税收了。首先,归属要收高达45%的个税,然后得到的还是限制性股票,还不能马上卖呢。

    好不容易可以出售的时候,还得交20%股票增值部分的个人所得税哦!更重要的是,你必须先缴税,才能归属,缴税还必须用现金!所以,拿的越多,先拿出的cash就越多,这里面的流动性风险不容小觑。

    绩效考核

    • 考核内容:业绩和价值观各占50%

    • 考核频次季度考核为主

    • 部门排:2-7-1排序

    • 个人排序:3-6-1排序

    • 考核工具:KPI 主导

    • 淘汰标准:连续两个季度,成为末尾10%

    • 晋升条件:上年度 KPI 达3.75

    • 评价形式:三对一的考核,比如你是个经理,上级是总监,总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候,副总要参加,还要加上相应部门的人力资源,这样防止“一言堂”。

    绩效评分标准,分为六档,分别是:

    晋升条件

    • 晋升资格:上年度KPI达3.75

    • 主管提名:一般KPI不达3.75主管不会提名

    • 晋升委员会面试:晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等

    • 晋升委员会投票

    如果员工想要升级别,比如从 P6 升级到 P7,则需要进行述职,通过晋升委员会的面试,晋升委员会组成一般是你的直属领导、合作方业务部门领导、HRG、所在业务线领导等。

    晋升至P8及以下,子公司内部评定;晋升到P9,集团专业委员会进行评审;M不得自主提名,M3及以下公司内one over one plus HR评审;晋升至M4进集团管理委员会评审。

    P5升P6相对容易,再往上会越来越难,一般到P7都是团队技术leader了,P6到P7非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易。

    2、腾讯

    全球员工总数

    截至2019年3月31日,腾讯有5.46万名雇员。

    岗位职级

    腾讯去年宣布调整职级,取消了原有的 6 级 18 等(1.1-6.3 级)的职级体系设计,将专业职级体系优化为 14 级 (4-17 级)。与之相对应的是,统一置换为“专业职级+职位称谓”。

    虽然在老职级体系下,整个 T3 序列的 title 都是高级工程师,但每个小职级范围之间的薪资差距并不小,T3-3 级别的薪资比 T3-1 级别要高出 30-60W/年,且 3-1 级别几乎没有股票。在调整成数字序列以后,这样的差距看起来会显得更加合理。

    岗位薪酬

    腾讯薪资结构:一般是12+1+1= 14薪

    • 腾讯标准薪资是14薪,但是通常能拿到 16-20薪。

    • 年终奖看部门盈利情况,一般是 3个月。

    腾讯的薪资结构一般是 16 薪,但实际上从 offer 看不乏 18 薪的团队。腾讯内部不同事业线之间存在不小的薪资、股票差距,腾讯的游戏团队薪资、年终奖一般都比较高,而腾讯云的股票份额则要高于游戏团队。

    绩效考核

    • 考核内容:腾讯的绩效考核分为 2 部分,业务评价组织管理评价,通俗点说就是业绩考核行为考核,其中业绩考核的权重为 70%,行为考核的权重为 30%

    • 考核频次:一般一年2次考核(6月、12月),实行末尾淘汰制。

    • 绩效评分标准:腾讯的绩效评估分为5档——从 1 星到 5 星,5 星是最好的,1 星可能会走人了。

    晋升条件

    腾讯的晋升指标主要就有两部分:

    • 硬性指标:根据工作年限、在此前等级的停留年限考核成绩(考核成绩较低的很难晋等,优秀的反而可能免试)、所负责业务核心程度是否有重大贡献等等决定。

    • 答辩(专业通道面试):原则上2.2之前对硬性指标的要求不高,从2.3开始对硬性指标要求较高并有严格面试。

    有腾讯员工表示,新制度下,“原来2.3到3.1要到BG去面试,现在内部就可以升了,相当于把升级的权限下发。”

    腾讯的技术晋升也不容易。在腾讯旧的职级体系下,T3-3 升 T4-1 是一个大坎,停留在 T3-3 超过 5 年的不在少数,停留 7 年的也有。一旦进入 T4 级别,就是腾讯的专家工程师了,腾讯研发人数将近 2 万人,T4 级别的人数大概也不超过 500 人,这还是在近两年 T3 到 T4 级别人数增多的情况下。

    3、百度

    全球员工总数

    5万人。

    岗位职级

    百度的级别架构分成四条线

    • 技术序列 T:T3 - T11,T5/T6属于部门骨干,非常抢手

    • 产品运营序列 P:P3-P11 产品和运营岗

    • 后勤支持部门 S:S3-S11主要是公共、行政、渠道等等,晋升比较困难

    • 管理序列 M:M1-M5每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A,至少是部门二把手了,李彦宏是唯一的M5。

    一般而言,人员主要集中在T5/T6,在百度 T5 是高级工程师、T6 是资深工程师,但实际上百度的 title 并没有职级重要。从 T7 级别开始,就开始要做带团队、做管理的事情,升到 T7 以上后基本就不做写代码的事情了。T10-T12 的人数非常少,具有代表性的人物有前百度首席科学家吴恩达、百度最年轻 T10 楼天城等。

    岗位薪酬

    • 百度薪资结构月薪×15(12+3)

    • T5以上为关键岗位,另外有股票、期权等

    • 年终奖看部门盈利情况,一般是3个月

    绩效考核

    • 考核内容:百度的绩效考核也分为 2 部分,业务评价组织管理评价,其中业绩考核的权重为 70%,行为考核的权重为 30%。

    • 考核频次:一般一年2次考核(6月、12月),实行末尾淘汰制。

    • 绩效评分标准:百度绩效也为5档——从 1 到 5 ,1 是最好的,5 可能会走走人了。正好与腾讯相反。

    晋升条件

    百度晋升一般情况是分2种,晋升的前提条件是达到4以上才可以申请:

    • 自己提名:当你自己觉得已经具备下一level的素质,可以自己提名,提名后进入考察期,主管设定考察期目标,考察通过顺利晋升,考察不通过维持原层级不变;

    • 主管提名:如果是主管提名,一般都是直接通过的,但是如果你现层级已经比较高了,那就不是直接提名这么简单了。一般也会有4-8人组成的技术委员会进行审核。

    4、字节跳动

    全球员工总数

    字节的员工数量目前超过5万人。

    岗位职级

    字节跳动的职级研发序列一共10级

    字节跳动创始人一鸣是5-1级应届生一般是1-1级中级工程师1-2级2-2属于资深研发人才3-1属于初级领导3-2属于高级领导层,4-1、4-2、5-1、5-2都属于不同阶段的高层。

    为了弱化爬格子带来的攀比,字节要求员工职级严格保密,内部不讲 title 层级。一种是淡化头衔概念,只有当他们需要对外发声时,才能见到一般意义上的管理Title;另一种完全打乱工号,避免排资论排辈氛围滋生。

    岗位职级

    不同序列间月薪base差异较大,技术base整体偏高。比如2-1月薪会在20k+,2-2的package会在60w-100w左右(算上期权,大概会占30%左右)。T2-2 级别的薪资约40k,500股票/每年。

    就同学们反馈:目前20届校招给的是14、15薪,19届校招很多能拿到18薪。前端开发20k左右,产品是14-18,运营10左右。字节跳动的现金薪酬要比 BAT 们高出 25%-40%

    年终奖一般0-6个月,会在每年3月发放,例如 9月入职会发 18.9-19.3 这段的年终奖。一般中等大多数是15薪,如果年中绩效超预期多2个月年中奖,年末再超出预期差不多至少7-8个月,比例较少,对应结果分别为:

    • 头条半年一次调薪,每次只有30%参与

    • 头条每个月1500的房补,只要地铁/单车20分钟以内的距离都可以

    • 头条从成立至今始终保留了大小周的传统,即每个月有两个周日需要固定加班。加班,公司会按120%的工资给你结算加班费。可以请假。

    • 关于期权,期权是比较好的2-1才会有期权,一般2-2才有期权,关于期权:回购价格为市场价8折。已归属的期权员工可以带走。

    绩效考核与晋升

    字节跳动内部的绩效考核一共有八级,从低到高为 F、I、M-、M、M+、E、E+、O,并会进行强制分布,对应年终奖和月薪百分比的涨薪。M就有涨薪机会。晋升面试也是主要还是看绩效考核。

    每年两次考核,一般在三月和九月。考核方式借鉴了google的OKR+360模式:

    • 头条是双月 OKR,可以在 lark 上看到所有人的 OKR,知道大家在做什么,你对齐的大目标是什么,支持对齐你的人在做什么。

    • 360评估:每个人都可以评估别人同样也会被别人评估,无论是领导还是普通员工。

    5、华为

    全球员工总数

    截至2018年底,华为全球员工总数18.8万人;其中,在海外聘用的员工总数超过2.8万人。

    岗位职级

    华为员工级别分为13-22级23级及以上为高级别boss,华为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级(技术岗不分小级)。

    新入职的应届本科一般是13C,一般每一年2小级。此任职资格和你的技术等级挂钩(但是内部有时又不挂钩),技术等级共为7级,7级只有一个,其余的为6A>6B>6c>5a>5b>5c>4a>4b>4c>.....1c),形象的说,技术等级是职称,任职资格是享受的待遇等级。

    华为任职资格和技术等级是挂钩的,规定为技术等级+13=任职资格,如技术等级3A,任职资格为3A+13=16A。规定是这样,也有不匹配。

    大部分华为员工在18级以内,通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右,薪酬约为60万-70万

    18级是重要分水岭,往上升需要重新考评、答辩,越过去后就是领导/专家。正常来讲,华为员工每年可以升一小级,工资每年一涨,不过15级以上工资涨得较慢。当然,业绩特别突出的员工,也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。19级以上属于领导岗和专家岗,公司内网可查到员工22级以内,23级以上的则属于非常高级别的boss。

    岗位薪酬

    据华为财报,华为公司2018年总收入7212.02亿元人民币,净利润593.45亿元,薪酬总成本1465.84亿元

    据此估算,2018年华为平均每位员工为公司带来383.62万收入及31.56万净利润,人均薪酬77.97万元。当然,与BAT一样,华为贫富差距很大,高管及老员工股票分红多,拉高了平均薪酬,普通员工拿不到这么多钱。

    华为的标准薪资结构是:基本工资+年终奖+分红,若工作地点在海外不发达国家,会有额外补助。

    在华为供职年限越久,奖金越多,分红规模越大。

    华为每年的分红收益并不固定,2013 年度每股分红 1.47 元,2014 年度每股分红 1.90 元,2015 年度每股分红 1.95 元,2016 年度每股分红 1.53 元,2017 年度每股分红 1.02 元。虽然每年的收益并不稳定,但这对于华为员工来说却已经是让外人眼红的福利了。

    按华为《2015 年虚拟受限股分红预通知》,每股分红 1.95 元,升值 0.91 元,合计 2.86 元,工作五年基本可达十五级,饱和配股(包括 TUP)9 万股,分红 + 升值达 2.86*9 万 =25.74 万元,即使不饱和配股,基本分红也可以达到税前 20 万。工作 10 年,17 级配股普遍超过 20 万,税前分红 + 升值超过 50 万,而 23 级虚拟股票超过 200 万股,税前分红 + 升值超 500 万。(数据仅供参考)

    每个人的年终奖也会因考评不同而有差别。一般,15级以上的华为员工年终奖是6-12个月工资。年度奖金计算也更简单化:A即4个月工资,B+ 即3个月工资,B即2个月工资。

    绩效考核与晋升

    晋升也跟别的企业一样,都是通过考核,考核分为季度考核和年度考核,年度考核作为晋升、淘汰、评聘及计算年终奖金、培训的依据。

    1、季度考核:中层和一般员工都要通过季度考核,根据不同的对象,考核维度与权重也不同。

    中层管理人员考核
    一般人员考核

    2、个人年度考核和第四季度年度考核一起进行,年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:

    高层管理:

    (1)、高层管理人员年度考核得分=(任务绩效考核得分×35%+绩效考核评分×14%+周边绩效考核得分×21%)+(素质能力考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×30%)

    (2)、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+(能力素质考核得分×20%+专业知识和技能考核得分×10%)

    高层管理年度考核

     

    中层、一般员工

    对中层人员的考核,是四个季度绩效评分加权平均,其中,绩效维度包括任务绩效、管理绩效和周边绩效,能力维度包含能力素质、专业知识和技能。

    个人年度考核和第四季度年度考核一起进行,年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为:

    中层、一般员工年度考核

    在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制,对于“优秀”等级比例限制在15%以下,“优秀”等级的综合评定时根据得分从高到底排序后根据比例限制确定的。

    华为每年按考评(分AB+BC)计算年终奖,考评越高,年终奖越多,得C的很可能被淘汰。

    个人考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。除了个人考核之外,还有部门考核。部门考核不单独设立独立指标进行,每个部门的经历四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分,然后由考核管理委员会按照中层管理人员评定时类似的比例限制确定每个部门的综合评定等级。

    6、京东

    全球员工总数

    截止到2019年12月31日,京东共有超过22万名员工。

    岗位职级

    京东岗位序列主要分M、T、P序列。T序列包含产品和技术,P序列为项目经理。

    岗位薪酬

    资薪发放方面,总工资包括:基本工资、奖金津贴和补贴以及特殊情况下支付的工资,并于每个月最后一个工作日发放完成

    薪酬结构:

    • 年薪=月薪*(12+1),1为年终奖,一般为1-2个月

    • 月薪=基本工资(70%)+绩效工资(30%基本工资+绩效系数)+餐补+工龄补贴+全勤奖

    京东每年都在给所有中基层员工加薪,基层员工加薪幅度不低于10%主管、经理级员工则不低于20%

    绩效考核与晋升

    7、美团

    全球员工总数

    根据美团点评发布的财务报告,截至2019年6月30日,美团点评有52396名全职雇员。

    岗位职级

    美团的职级体系分为P系列(专业路线)M系列(管理路线)。

    一般的应届生都是1-3北斗计划是2-1

    然后从1-3开始往上升级,P2-1多是1-2年的新员工,P2-2到P2-3差不多是3-6年经验的员工,基本上是干实事的人。

    顶级的是5,但是全美团5序列的只有两位技术大咖,类似于其它大厂的首席科学家了。平时员工4以上的都少见。

    岗位薪酬

    根据美团点评发布的财务报告,2019年上半年,薪酬开支总额为人民币85亿元。包括薪资、基于绩效的现金奖励及若干其他激励措施。奖金通常酌情发放,且部分基于雇员绩效及部分基于业务的整体表现。

    薪资:15.5薪=12个月base工资+0.5个月上半年绩效工资+0.5个月下半年绩效工资+2.5个月年终奖工资

    绩效:绩效工资和年终奖m部门绩效系数*个人绩效系数。

    据统计,薪资30-45k的员工占了30%。绩效需要中上等水平,甚至头部梯队才可以拿到高年终奖,具体比例每次根据部门也不太一样,有时候是按照指标下分的,总之 KPI 完成,还要有亮点才能达到1的系数,只是正常完成,那基本就是0.95上下了。

    普调:春季一次大范围普调,拿4个A,工资涨25%,拿4个B,3-5%,拿过C,+300。

    福利:很多人认为美团的文化就是白开水文化,福利差,当然也可以用勤俭描述。

    绩效考核与晋升

    绩效C、B、B+、A、S五档。

    晋升:春季一次大范围晋升,秋季一次小范围晋升。晋升门槛绩效B+及以上,没有绩效C,年限问题每个职级不一样,2-3升3-1需要满一年,答辩通过可升一个级别,同时薪资也会上涨5千到一万不等。

    相比于开发,产品、设计、运营岗晋升是最难的,一年四次绩效要有≥2次的A或S(各部分比例1:2:7),才能有资格申请,申请之后还要做PPT答辩。而开发低级的只要年限够,无过失,差不多都不难。所以不是部门顶梁柱型,或老板特别喜欢的员工,升职不易。所以没有S或A基本不用考虑晋升了吧。

    8、滴滴

    全球员工总数

    2017年,滴滴员工数为8000人,2018年,增加了5000人至13000人。2019年,滴滴员工总人数计划为13500人

    岗位职级

    岗位薪酬

    薪资:15薪、16薪资,17年16薪,18年15薪资,offer15薪

    滴滴发的offer上写的是15薪,一般可以拿到16薪。一般是D7及以上才会发期权,分四年行权。

    负责薪酬福利的滴滴员工称,大多数部门调薪工作在五月进行,每年管理者都会根据当年预算和员工实际情况,如绩效/薪酬水平/对团队贡献/历史调薪情况等,综合决策每个人的调薪,并不是每个人一定都有调薪。

    绩效考核与晋升

    滴滴的年终绩效考核共分5个等级,表现最好的是S级,最差的是D级。评级为D的员工往往会被淘汰。

    晋升:每年4月,9月。D6升D7好晋升。部门内部评审。D7 不难晋升。到D8再往上就难了。

    9、小米

    全球员工总数

    截至2019年9月30日,小米拥有17,965名全职雇员,其中16,634名位于中国大陆,主要在北京总部,其余主要分布在印度及印尼。截至2019年9月30日,研发人员合共8,700人

    岗位职级

    目前小米内部头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上,层级共设10级,从13级到22级。应届生一般12-13级专员级别为13级左右3年经验15级经理为16级到17级左右高级经理18级总监为19级到20级左右副总裁为22级,雷军没有职级。

    岗位薪酬

    截至2019年9月30日,小米16,223名雇员持有以股份为基础的奖励。2019年第三季度,小米的薪酬开支总额(包括以股份为基础的薪酬开支)为人民币21.21亿。

    薪资:薪资方面,就同学们反馈:19届给的是14~16薪,算法能给到18~20k,软件开发13~16k,产品12~14k。每年10月底会对转正1年以上(包括试用期,不含实习)的员工进行调薪。从员工的反馈来看,薪资待遇低于其它大厂,特别是5%的涨薪制度,似乎没有很令人满意。

    福利:送自家产品或者优惠。入职送1000元手机券,新品发布有时也送。

    绩效考核

    小米成立之初,雷军试验了一种创新的管理方式,“去KPI,去title,去管理”,完全扁平化管理。小米发展到现在,实际情况是小米半年和年度要各回顾一次绩效

    目前小米按照职级体系的答辩晋升,整个集团层面统一,所有部门都参加。时间表是7月份答辩,8月底出结果,10月份调薪。


    本文转自:HR人力资源成长俱乐部

    数据来源:本文数据部分来自所涉公司官方微信公众号(如:字节范儿),部分来自脉脉各公司职言区,另有部分知乎网友整理内容。除官微数据外,其他内容均来自网络,整理于此供大家参考,如有错漏,欢迎指正。

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  • AMT项目,原有系统和业务流程对订单的处理模型: 订单处理麻烦的一块是价格体系。不同企业,对不同客户、不同产品、不同区域、不同销售季节等,销售策略会不一样,因此导致价格体系需要设计的很复杂才能更多的满足...

       AMT项目,原有系统和业务流程对订单的处理模型:
       订单处理麻烦的一块是价格体系。不同企业,对不同客户、不同产品、不同区域、不同销售季节等,销售策略会不一样,因此导致价格体系需要设计的很复杂才能更多的满足实际应用需求。典型的一些价格策略,比如按照金额或者数量设置阶梯价格、折扣率。另外就是促销活动等。
       AMT的流程中,订单价格由2个体系构成:标准合同+协议。
       标准合同确定产品的标准价格,这个标准价格不包括特殊的东西,比如阶梯价格、折扣率、市场活动等都不包括在标准合同中。所有特殊的东西使用协议解决。
       以一款产品为例。首先制定总部标准合同,审批完成后确定该产品的总部标准价格。全国各经销网点、经销商参考总部标准价格签订网点合同、经销商合同,审批结束就确定该网点、经销商的标准价格。总部标准价格、网点和经销商标准价格都比较稳定,有效期为半年、一年的时间,期间不会发生变化。
       其他所有不能使用标准价格的订单,都是用协议的方式解决。如果期间内特殊的促销活动,或者经销商销量上升要求更多的折扣,或者前面提到的阶梯价格等,就跟经销商签订一个协议,订单以该协议的价格出货。

       系统层面来看,价格体系就一个标准价格表+协议,解决掉所有问题,非常简单,也非常灵活,比如出来一种新的销售策略,根本无需考虑系统是否可以支持
       管理层面来看,原来对各种销售策略的管理,现在转化为了对协议的管理,从管理成本与方式上来看,都是差不多的

    转载于:https://www.cnblogs.com/RicCC/archive/2009/07/09/order-price-strategy-design.html

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