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  • 2021-03-11 15:51:04

    Chatopera 团队成立以来,我们就一直追求营造好的环境来促进团队和企业健康的发展,那么学习优秀的、卓越的企业的核心理念,是重要的组成部分,作为人工智能信息技术企业,我们特别期待能为客户提供长期价值,为此,IBM 的企业文化,一直被 Chatopera 认可,视为可以参考的标准。

    Chatopera 常常思考并总结,我们做的好的,哪些可以优化的,成为真正的学习型组织、有承担风险的勇气并讲求产出的企业。

    我们不断践行和领悟这些价值观:

    愿景 - Be essential.

    成为不可或缺的组织

    价值观 1 - Dedication to every client’s success.

    成就客户

    最佳实践 #1 Put the client first.

    将客户放在第一位

    最佳实践 #2 Share expertise.

    分享专业知识

    最佳实践 #3 Listen for need envision the future.

    倾听需求畅想未来

    价值观 2 - Innovation that matters - for our company and for the world.

    创新为要

    最佳实践 #4 Restlessly reinvent our company and ourselves.

    不断的重塑企业和我们自己

    最佳实践 #5 Treasure wild ducks.

    鼓励挑战和承担风险

    最佳实践 #6 Dare to create original ideas.

    敢为天下先

    价值观 3 - Trust and personal responsibility in all relationships.

    诚信负责

    最佳实践 #7 Unite to get it done now.

    联合起来,完成目标

    最佳实践 #8 Show personal interests.

    展现个人魅力,分享兴趣

    最佳实践 #9 Think. Prepare. Rehearse.

    思考,准备,练习

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  • 使命、愿景、价值观

    千次阅读 2021-03-25 23:52:33
    无论环境如何改变,我们对使命的坚持不会变,对愿景的坚信不会变,对价值观的坚守不会变。企业文化往往是由企业创使人/创始团队的思想文化高度所决定的。 使命 Mission 使命,就是为什么而存在,要什么,放弃生命。...

    以文化、制度、人才为驱动力的企业传承的开始。无论环境如何改变,我们对使命的坚持不会变,对愿景的坚信不会变,对价值观的坚守不会变。企业文化往往是由企业创使人/创始团队的思想文化高度所决定的。

    使命 Mission

    使命,就是为什么而存在,要什么,放弃生命。是组织存在的根本意义

    使命组织在未来完成任务的过程,代表企业存在的理由,如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远,自豪感。 使命则是阐述在这样一种最终目的下,我们将以何种形态或身份实现我们的目标,比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”(福特),紧随愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基础上,具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色,在社会领域里,该组织是分工做什么的。使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位,是区别于其他企业而存在的原因或目的,也是企业胜利走向未来的精神法宝和指路明灯。

    愿景 Vision

    组织阶段性目标,长时间后组织的样子

    愿景:未来组织所能达到的一种状态的蓝图,如世界500强企业GE提出的永远做世界第一愿景阐述的是企业存在的最终目的,比如“致力人文科技,驱动现代生活”(福田汽车愿景),是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。 愿景确立的是组织的主体、本源,使命确立的是主体的目标。其逻辑是:组织先要有自己的理想,然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候,有时候把使命与愿景合二为一,这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下,组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体,是一种基于愿景的使命。

    价值观

    面向组织的使命和愿景,在前进路上的指导方法,是做事的方式方法

    价值观:指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等,对所预期的未来状况所持的标准观念。价值观则是对企业愿景和使命的具体展开,它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素,我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰,是组织内成员的共识,一般3~6条。譬如,麦当劳的“Q、S、C、V”精神,IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。


    阿里巴巴

    使命:让天下没有难做的生意

    愿景:活102年

    价值观:我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”/阿里巴巴的六脉神剑(绩效管理中的六大价值观)

    马云退休前做了更新:

    “新六脉神剑”价值观由六句阿里土话组成,每一句话背后都有一个阿里发展历史上的小故事,表达了阿里人与世界相处的态度——客户第一,员工第二,股东第三;因为信任,所以简单;唯一不变的是变化;今天最好的表现是明天最低的要求;此时此刻,非我莫属;认真生活,快乐工作。这六句朴素的土话将成为阿里巴巴继续践行使命、实现愿景的出发点和原动力。

    华为

    使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值

    愿景:丰富人们的沟通和生活

    价值观:艰苦奋斗、自我批判、开放进取、志诚守信、团队合作、成就客户

    腾讯

    使命:互联网服务提升人类生活品质

    愿 景:成为最受尊敬的互联网企业

    价值观:正直、进取、合作、创新

    小米

    使命:始终坚持做感动人心,价格厚道的好产品

    愿景:让每个人都能享受科技的乐趣/和用户交朋友,做用户心中最酷的公司

    价值观:真诚和热爱

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  • 解读微信团队的七个价值观

    千次阅读 2019-12-23 06:29:46
    他总结微信团队的7个价值观。2019年12月18日在腾讯员工大会上,张小龙又再次重申了这7个价值观。 基于我的经验,对这7个价值观解读如下: 做对用户有价值的事情。 谁来判断对用户有价值? ...

     

            2014年5月6日,腾讯公司宣布成立微信事业群(WeiXin Group,简称WXG),张小龙出任微信事业群总裁。他总结微信团队的7个价值观。2019年12月18日在腾讯员工大会上,张小龙又再次重申了这7个价值观。

            基于我的经验,对这7个价值观解读如下:

     

    1. 做对用户有价值的事情。

            谁来判断对用户有价值?

                   只有用户才能判断,不是产品经理,不是开发人员!

                   不是一个用户判断,而是很多用户的共同价值观来判断。

           何时来判断对用户有价值?

                    产品上市之前,要做用户调研,大样本取样,是否大多数人都认可。

                     产品上市之前,通过原型获取客户的反馈,判断客户是否认可。

                    产品上市之后,听取大量客户的反馈意见,观察客户的使用行为。

                   上市之前的判断是假设,通过原型、快速迭代交付版本获取用户反馈是求证!

                    我们需要大胆假设,快速求证。

     

    2. 保持我们自身的价值观,因为它会体现在产品和服务的每一方面。

                保持可以替换为坚持。

                 聚焦于客户价值,围绕着为客户带来价值,以是否为客户带来价值作为我们内部解决纷争的判定标准。内部需求要让位于外部需求,不能像某些搜索网站,一检索就是广告,那样就违背了为客户带来价值的原则。要始终坚持这个原则不动摇,这样才不会为了短期利益,牺牲长期利益。

     

    3. 保持小团队,保持敏捷。

                  小团队不要超过10个人,大团队要拆成小团队。人少则沟通路径少,沟通效率高,便于快速达成一致。

                  大系统要拆成小系统,小系统要拆成小模块,减少彼此之间的耦合性,才便于分配任务到小团队,才便于集成,减少沟通成本。系统的拆分取决于对需求理解的深刻程度,没有不能拆分的系统。

                   小,是为了灵活,为了快速响应市场,响应客户的变化。

                   快速响应变化需要高技能的人员,否则就可能乱响应变化。不但小,还要精,要招聘高水平的成员,要持续不断提升团队技能。通过团队内的自总结、自学习、交叉评审、结对工作等方法可以提升技能,也可以通过在团队之间组建兴趣小组、技术社区等互相交流、互相学习。

                                    

    4. 学习和迭代的速度比过去的经验更重要。

                 面对快速变化,我们历史的经验很可能没用,此时需要我们快速学习,快速试错,通过短周期迭代获得反馈,因此学习的速度更加重要。同样的起跑线,看谁跑得快,也就是看谁学习的速度快!

                  历史的经验决定了你的起点,学习的速度决定了你的终点!

     

    5. 系统思维。

                要有大局观,不能建立芝麻丢了西瓜。大到生态链,社区,多个系统的关联等等。

                 要有长远眼光,不能鼠目寸光,只顾眼前,不管未来。

                 要抓住本质,不能只看表面现象,多问几个为什么。

                要抓住主要矛盾,关键的少数决定了非关键的大多数,集中优势力量投入到最重要的任务上。

                 要有动态思维,拥抱变化,不能静止的看待问题,不能老办法去解决新问题,要积极适应变化,积极探索应对变化的新手段、新方法。

                 要有系统结构的思想,牵一发而动全身,会产生连锁反应,相互作用,会互为因果。

     

    6. 让用户带来用户,口碑赢得口碑。

                  做一家百年企业最重要的是什么?是口碑!

                   不要太在乎眼前的得失,不能为了短期利益,损伤了口碑,否则就失去了未来,失去了客户的忠诚度。坚持原则,维护好良好的口碑,关注长远利益,才能经营出一家百年企业。

                   麦哲思能在过程改进领域发展了10多年,也是坚持了实效咨询的原则,是坚持维护我们的良好口碑。

     

                                    

    7. 思辩胜于执行。

                   执行力很重要,没有执行力,再好的想法也不能变成现实。

                    执行力不代表蛮干,不代表单纯的被动执行、没有判断、没有选择、没有积极主动性。

                    在执行之前要有思考、有讨论,选对了方向,选对了方法,统一了思想,才能巧干,而不是苦干!

                    在执行中要有反思,有及时地纠偏,有经验教训的分享,有改进措施的落地。

                                    

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  • 我在很多场合做过类似的调查,一般来是选择最多的都是做强,而深入调查后,实际行动中很多企业都是做,Get big fast。后面我会专门讲一讲,我们对于做强、做、做久是怎么理解的。 今天的课程分为两部分:文化与...

    根据张邦鑫在混沌大学研习社课程内容整理

    前言

    首先我想问大家一个问题,你认为一家企业最重要的是什么,做强,做大还是做久?我在很多场合做过类似的调查,一般来是选择最多的都是做强,而深入调查后,实际行动中很多企业都是做大,Get big fast。后面我会专门讲一讲,我们对于做强、做大、做久是怎么理解的。

    今天的课程分为两部分:文化与组织,下面先来说说文化。

    第一部分 好未来文化的生长与落地

    一、企业文化的重要性

    文化重不重要,或者有多重要?其实,在你企业成长的过程中,它叫越来越重要,是一个加速度。尤其是在企业要变革、需要强大推动力的时候,比如你从100人发展成2000、3000人,如果使命、愿景、价值观不清晰,队伍就有可能会散,会出问题,甚至会崩溃;反之,如果文化传承和组织做的好,它会让你如虎添翼,这件事就这么重要。

    好未来这几年就是面临这样的问题——近几年收入增速达到70%-80%,一年增加几千个老师。在这样的情况下,我要保证的不仅是组织不散,更要保证教学质量稳定,要用同样的节奏,对客户保证同样品质的服务,这是一件非常困难的事,压力很大,我相信很多公司在发展过程中都会遇到这个问题。

    二、什么是企业文化

    文化简单来讲有三个方面,英文叫MVV,M是使命(Mission),V是愿景(Vision),另一个V是价值观(Value)。

    首先我介绍一下什么是使命,什么是愿景,什么是价值观。

    使命是什么?使命是一个公司的原点发心,简单地说是想我为社会做什么,是这个公司的原点,叫做出发的地方,所以我们现在也有一个词叫初心,不忘初心,就是那个东西。比如有的公司的使命是说让人类的生活更美好,有的公司的使命是说让天下没有难做的生意,都在说一个事,给社会带来什么。

    愿景是什么?是终点,是我想从社会得到什么,可以叫长期战略目标,也可以理解为这辈子也完不成的目标。我们曾经犯过一个错误,2008年,我们第一次梳理使命、愿景、价值观,当时的愿景叫成为中国中小学培训机构第一品牌。结果干了两年,2010年上市之后感觉好像已经是中国中小学培训机构第一品牌了,所以这就是错误的愿景。愿景应该是长期目标,做到50、60、70、80岁还没完成,但又如此美好,这才是正确的愿景。

    价值观是什么?是从起点到终点的行为方式,你要以什么样的方式过去。下面我着重讲一下价值观。

    三、价值观

    在讲价值观之前,先讲一下好未来为什么会成为现在的样子。在创业早期,我在电视上看到一个老和尚讲,众生畏果,菩萨畏因,当时感到十分震撼。这句话是说,大部分人都害怕出现一个不好的结果,而有智慧的人会害怕出现不好的原因。在学而思整个创业和发展的过程中,我的所有思考都延用这句话的思维模式:与其担心不好的结果,不如担心不好的原因。

    关于价值观我会专门谈四个东西:业务起源、表达形式、考核方式和底层逻辑。这基本是我个人总结出来的,应该你在所有的商学院都见不到。

    1、价值观的业务起源

    (1)成就客户

    好未来这个公司最早源于我在北大读研究生的时候做家教。当时我想办法,通过两小时的家教,让学生喜欢上学习,提高在学校里的效率。其中一个孩子进步比较大,他爸爸给我介绍了一些学员,这样就有了小班,就是学而思的前身。

    我最担心孩子上了课之后没效果,因此为了确保质量,我们让学生坐在前面,家长坐在后面,不满意可以随时退费,所以如果我的教学有问题,家长就把学费退走了,公司就要承受损失。我们总结为“开放课堂、免费试听、小班教学”的模式,倒逼公司不作恶,倒逼公司不会盲目扩张,倒逼我们必须把教学质量做到极致。在这个基础上,我们又提炼了一句话作为我们价值观的第一个词叫“成就客户”。

    我们的价值观是怎么长出来的?它不是我们一天有的,是从我们的商业模式里提取出来的,这种价值观容易落地。因为这个价值观根本不是文化,它是你的商业模式,你不用跟员工讲,员工都知道,所有人都知道,因为你的业务就是这么做的。

    (2)务实

    那时我还在读博士,本来是想做一个小而美的公司。但中小学课外辅导有一个特点,只要你教得好,家长就会给你介绍新学员,这个事是喜悦也是苦恼,苦恼就是家长报不上很着急。但同时家长就坐在后面听课,随时可以退费,所以我又不敢扩张。

    也就是说,第一个价值观就决定了我们要以第二个价值观,即务实的方法来做,不能快速的圈地,不能快速的扩科。因为扩张快了,教学质量跟不上,客户会随时退费。

    所以除了控制规模,科目上我们坚决只做数学,后来把数学做到第一名才开始做理科,把理科做到第一名才开始做英语,把英语做到数一数二的时候才开始做语文。所以我们在北京做到五万学员的时候,其实语文一个学员都没有。

    我们的理念是,做强比做大更重要,质量比数量更重要。在品类上和区域都是如此。我们在北京做到第一名才开始开第二个城市,做到第七年上市的时候,实际在全国只做了6个城市,大概98.3%的收入在北京和上海。

    当时很多伙伴问我们,说那时新东方五六十个城市,学大四五十个城市,学而思如果不快速扩张,如果不圈地,会不会错过机会?当时我的回答是,如果我们现在去晚了就错过机会,如果学而思不能给当地的学生和家长不一样的产品和品牌、不一样的服务,我们不去也罢。

    后来就是因为有这种理念,才不急于扩张,不急于把势能释放,不急于过早地变现。务实,我们第二个价值观,就是这样来的,完全是从业务里长出来的。

    所以,CEO如果你要提炼你的价值观,就要对你的业务有感觉。假如说有一些理由是你走向成功的理由和原因,你把它好好提炼一下,走路的时候想一想,睡觉之前想一想,散步的时候想一想,坐在马桶上也可以想一想,这种词作为你的价值观是非常好的。

    (3)创新

    2003年我们创办这个公司的时候就在想,为什么很长时间都不做英语?一方面是因为新东方比我们早10年,他们的英语已经做的很好了,另一方面,我在想,我们作为一个培训机构,存在的价值是什么?

    所以当时我跟我的伙伴说:中国不需要第二个新东方,我们就干跟他们相反的事——新东方教大学生,我们就教中小学生;新东方教大班我们就做小班;新东方通过讲座招生,我们就通过互联网招生;新东方推崇名师,我们就做教研;新东方做很多广告,我们只靠口碑;新东方教英语,我们就做数学。当时就是这么一股倔强的劲,结果我们做的结果还是不错的。

    那时我们还线上线下同时做,到后来出现了一个词叫O2O;我们再后来做的事,又出现了一个词叫新零售。这种行为叫什么?我们提炼了一个词,叫创新。

    所以我们每一个价值观都是在成长过程中长出来的,都是有原因和缘由的,这很重要。大家在提炼价值观的时候,最好是从业务中来,好处是什么呢?可以到业务中去。你在后面培养你的干部时,培养业务就是在培养价值观,培养价值观就是教他如何做业务。 学而思今天在任何一个城市,开一个分校成一个分校,到目前为止无一失败。一个很重要的原因就是,我们和校长都不讲业务,就讲价值观,他就理解了。如果跟校长谈方法论,他不会听你的,因为每个人都有自己的方法论。但是谈价值观就不一样了,上纲上线,还要考核,如果不符合就会一票否决。

    (4)合作

    我们后来再发展,学科就多了,分校就多了,事业部就多了,相互之间有的时候打架,大家只考虑自己的利益。包括其它一些机构,他们提到好未来也很有压力,觉得对他们有威胁。我们也在思考如何给行业做贡献,去输出我们对产业的理解,帮助他们共同成长和发展,在这个过程中就产生了第四个价值观——合作。

    但我要特别强调的一点是,前面三个价值观都是在业务里长出来的,第四个价值观是从自上而下的需求里提出来的,所以这种价值观不容易落地。后来我们费非常多的心力都是推进合作的价值观,这个事把我们给折腾惨了。 所以如果你的价值观不是长出来的,是老大拍出来或者因为公司需要提出来的,这个价值观就很消耗你的心力。

    2、价值观的表达形式

    价值观第二部分是表达形式。你有了价值观的四个词还不够,还得有一些能够朗朗上口的东西,让你的员工都能说出来,而且说的很带劲、很自豪。

    (1)成就客户:一切以客户为中心

    所有的员工入职时,我会做一次培训,跟他讲好未来的发展史,给他讲三句话:

    第一句,教不好学生等于偷钱和抢钱。

    因为学生交的学费是标准的,但是我们交付的服务其实是不标准的。某种程度来说,如果学生学不好,我们就等于占了他便宜。一个人第一次听到这句话,作为服务的交付者是有压力的。

    第二句,不是靠口碑招来学生我们不受尊敬。

    我们希望学而思的学员不是靠打广告来的,而是靠客户之间口口相传来的。实际上过去的十几年我们也一直是这样做到的。

    第三句,和客户不亲的学校没有未来。

    我们经常拿这个标准来衡量我们的教学品质,比如跟客户接触的频次、时长、深度这些指标。

    (2)务实:抓住事物本质

    我们有五个重要来解释:

    做强比做大更重要,质量比数量更重要。

    我们扩科是非常谨慎的,大家知道扩科就意味着扩收入会涨百分之好几十,但是这样美好的事不要轻易让它发生,一定要能憋得住,能够把你的产品打造到极致。

    内在比外在更重要。

    我们坚信一个公司你把它内在做好了,外在自然会呈现出来。我们做过未来教育大会,应该是中国教育界目前为止规格最高的一个会,这种事叫做简单的加法,会提升品牌,但对于好未来来说,更重要的是员工离职的时候对流程满不满意,或者是我们员工日常福利做的细不细。这种小的问题其实是体现公司的水平。 很多时候我们容易被一些高大上的东西蒙住双眼,但真正扎扎实实、默默无闻的工作我们看不见。CEO一定要考虑这一点,不能陷入这种表象里。这叫内在比外在更重要。

    做到比说到更重要,数据比经验更重要。

    不要告诉我你在这个地方干了十年,了不起,数据告诉我,工作了一年的大学生效率就是比你高。用数据说话,这叫抓住事物的本质, 当然,从本质的角度,做强比做大更重要是针对我们这种对品质有要求的服务业,但是在一些领域是做大比做强更重要的,比如说电商、滴滴打车和快滴,OFO和摩拜,在这些品类很大程度上是要舍命狂奔的。因为它的质量是标准化的,就需要能够快速做大。

    (3)创新:能活下去的原因

    第一,不怕做不到只怕看不到。

    我们做一个产品首先要把行业里能看到的竞品先研究一遍,叫独上高楼望尽天涯路,知道别人是怎么做的。如果一个产品经理、一个CEO从来没有看过跟你竞争的品类,基本上你不容易做出一流的产品、成为伟大的CEO。

    第二,不怕看不到只怕看不懂。

    看得懂、看不懂不是取决于你的理解能力,它只取决于一个东西,叫做你的虚心程度,即你是不是足够的虚怀若谷。某种程度来讲,一个人不够创新的理由有两个,第一视野不够,第二是不够虚心。假如只有一个原因,就是心不够虚,杯子有点满。

    第三,拥抱失败的人才能拥抱成功。

    所有的创新都是有失败的,如果你在企业里要提倡创新,我建议你不要写提倡创新,而是大胆的把“拥抱失败”四个字挂在你的公司。

    第四,投资未来的人才能拥有未来。

    很多公司发展到一定程度之后就没有力量了,很大原因是他不敢去不断的投资未来。所谓“未来”这个时间周期,会随着公司发展而变长。早期的时候我们CEO要思考下个季度,然后要思考一年之后,然后随着公司体量增加,你要思考三年之后。好未来其实是一个比较有危机感的公司,我们今天做的大部分业务、大部分思考其实都是在为五年后做准备。

    (4)合作:人类社会存在的理由

    人类区别于动物的点有两个,一个是创新,一个是合作。创新代表科技,合作代表连接。到互联网时代,创新和合作一个是计算能力,一个是连接能力,对应到今天中国的两个公司,就是阿里和腾讯。 怎么解释合作?

    第一句话,一个人走的快,一群人走的远。

    第二句,跳出两级来看,矛盾自然消失。比如我们公司事业部的总经理,他的事和集团是冲突的,我就跟他讲你要跳出自己的位置,站在集团的角度看,很多矛盾与冲突就消失了。同样一个公司、一个CEO也要跳出来,第一是站在全行业的视角来看,第二个站在全社会的视角来看,这个公司对社会做什么贡献,对行业做什么贡献。

    第三句,人才是集团的,包括你总经理。好未来经常会出现新业务,经常会需要从事业部A调一批人到事业部B。在很多公司人才是调不动的,这在我们公司是不行的。从一开始每招进来一个人都要跟他讲这个事,每次开会都要强调这句话——人才是集团的,包括你本人,如果你拒绝集团调人,就等于主动提出离职。

    第四句,手伸出100%,一切问题都能解决。大家心里期待的合作都属于这样,一人一半,每个人付出50%合作就达成了,但实际上一个善于合作的人会是,别人的手伸出50%的时候我伸50%,别人的手伸出70%的时候我伸出30%,别人伸出20%的时候我伸出80%,如果别人不伸手,我就手伸到100%,别人往回缩30%,我就伸130%,确保合作能达成。这样的人是最完美实现价值观的。

    3、价值观的考核方式

    (1)考核的具体方法

    价值观谈完后是要考核的,把你的价值观打分。价值观考核,就是考核行为。

    以务实为例,

    一分本质上说的是诚信,如实汇报自己的工作,不隐瞒问题,必须报喜也报忧。如果做不到就是零分,直接开除。

    两分是积极参与团队建设工作,

    三分是不断的反思总结和复盘,形成有价值的经验,并进行分享,这是建设学习型组织很重要的。

    四分是能抓住重点,持续取得业绩的提升,价值观的高分一定是业绩的高分。

    五分是能将远大理想分解为现实目标。

    什么是务实?务实就是目标会分解,每圈都画圆。 当每个团队都这么要求的时候,其实这个要求是不低的,所以我们到目前为止,价值观只考核到干部,员工我们是不考核的。

    考核到干部的比例也不一样,考核高管是五五,50%业绩50%文化;考核经理级别就是三七开,70%是业务30%是文化;考核主管就是二八开,80%是业务,20%是文化。

    (2)考核体系图

    好未来的文化考核我们用这个图来形容,Y轴坐标代表能力;X轴坐标代表价值观:

    能力和价值观都很强的,叫做千里马,他是一个能跟公司长期走下去的;

    能力很强但价值观不好的叫野狗,这样的人是要敲锣打鼓的抬出去枪毙,不止是开除,而且要让所有人都知道,哪怕他占你业绩的三分之一甚至更高,因为这样的人是会腐蚀整个公司根基的;

    另一种我们叫花猫,价值观很好,从来不出活,宠物。我们现在创业都和打仗似的,打仗不能带宠物;

    最后一种叫耗子,偷吃粮食偷吃米,不做贡献,这种很少有团队能容忍;

    剩下大部分人叫马,是中间的。

    这是好未来引用的体系。各个公司不一样,你的公司也可以自己选一个,让全体的人知道,我们公司不仅仅看业绩,还要看是不是价值观一致。

    4、价值观的底层逻辑

    大概在三四年前,我开始想为什么我们会长出这几个价值观来,总结了好未来三定律:因果、长期、平衡。

    第一个定律:因果。

    前面我讲了众生畏果,菩萨畏因。一切事物呈现一个结果的时候必有其原因,我们希望一个什么结果,我们不要急于去追求这个结果,而应该在它的上游和前端,把能达成这个结果的因找到、去实践,结果会自然呈现。

    比如说成就客户就是因,当我们把刀把子放在客户手里时,客户就会给我们一个好的结果、好的口碑,会续报、会介绍更多的客户来。

    我刚才讲务实——做强比做大更重要,质量比数量更重要,内在比外在更重要,当我们注重质量的时候数量就出来了,当我们注重做强的时候做大就产生了,当我们注重内在的时候外在不会太差。

    我们讲创新——当我们重视创新的因的时候,企业的好产品会层出不穷、源源不断,企业的业绩会好,核心竞争力会让别人难以企及。

    还有合作,当我们给行业、给社会做贡献的时候,行业会跟我们很好地连接,会回报企业很好的利润,这个事就是一个互为因果的关系,这叫因果。

    当我们洞悉这个东西之后,就敢大胆地讲“成就客户”,因为成就客户就是成就自己,成就别人就是成就自己。所以这件事,当我们讲到这个层面的时候,大家突然就理解我们四个价值观的价值。

    再说第二个定律:长期。

    因为是基于因果的,所有的成功都是需要时间、需要耐心的。当你在因去投入的时候,需要时间去收获,所以我们认为只有笑到最后的公司才是好公司,中间你可以成功可以失败,但到最后你得赢。我们所有的价值观,都是基于长期能赢的解决方案,都不是短期能赢的。

    成就客户一定是让客户先赢,务实做质量做强做内在,都是站在长期的角度才有回报。创新站在长期的角度,短期全是投入、全是付出,所以也就是说一个没有长期眼光的人很难接受好未来的价值观。 你注意到好未来也很少做舍命狂奔的业务-快速圈地快速占领市场,这不是我们擅长的,因为它和我们的价值观不太一样,我们也做不出来,这样的业务我们就得放弃,这是价值观的代价。

    第三个定律:平衡。

    平衡说的是什么?是说基于长期和因果来说,没有白占的便宜,也没有白吃的亏。

    当我们想做强的时候,长期来看基于因果会做大,做大是来跟做强平衡的;当你基于质量考虑,长期来看数量会起来的;当你把内在练好了,基于长期,外在会起来的;当你成就客户,基于长期客户会成就你;当你基于长期做投入研发,你的产品会极有竞争力,所有的这一切,从长期来说基于因果都是平衡的,很有意思。

    所以好未来价值观的底层代码是就是三个词,因果、长期、平衡。

    我下面再详细阐述一下这三个词。

     

    (1)因果

    第一,过程即结果,当下即未来。

    当我们在追求一个结果的时候,其实这个结果我们是掌控不了的,我们只能掌控每一个当下,当下做出什么努力,那个结果就是你当下努力的∑求和或者是积分求和,其实我们人生何尝不是如此。

    第二,因的因,在初心,与企业,叫使命。

    众生畏果,菩萨畏因,做一个很伟大的公司是一个结果,那它的因是什么?是我每天都努力,我有一个好的基础,比如我们拿到顶级投资人的钱,能招到好的团队。那我们继续追问,这件事的因是什么?因的因又是什么? 我谈谈我的体会。因的因就是你的第一个念想,叫初心。在企业里,叫使命。好未来的使命是用科技推动教育进步,这是我们跟别的培训机构最大的不同。所以好未来每年会有几亿的研发经费,产品技术研发和内容研发2000多人。当你遇到困难遇到痛苦的时候,你都要回到原点去思考。

    第三,未来可以是因,未来改变现在:先看见,再实现。

    有一种人,能够看到未来,因此他具备当下的说服力,能够调动很多资源来实现。

    (2)长期

    第一,赢在起跑线还是赢在终点线的问题。

    我们所有的价值观,都是基于长期能赢的解决方案,都不是短期能赢的。

    第二,延迟满足。

    你会发现优秀的人都是那种能延迟满足的人,更重要的是你自己要成为这样的人。像贝索斯到现在还不盈利或者是微薄的利润,伟大的公司都是这么干出来的。

    第三,时间复利,时间是好公司的朋友。

    好公司是真正有积淀的公司,做深度研发的公司。

    (3)平衡

    从物理学来说,平衡是一种熵增的状态,释放势能。熵是混乱度,比如你的屋子假设不刻意整理,它会变得越来越混乱,这是一种自然状态。这个世界万事万物都这样,一个组织如果你不修理它,它会变得越来越大,效率越来越低。即使精心的打理,效率还是越来越低,但降低速度会得到极大减缓。 我们可以做很多事去减缓熵增的速度。

    第一,去平衡化,去降低熵值。

    比如当年学而思培优在我们内部做的很好,一个学生一年交1万块一科,利润3000块。这时,我就在内部扶持它的对手——学而思网校,一年只收1000块钱,亏大概500块。这个事就是去平衡化,不能让我们公司活的很舒服,当一个公司开始挣舒服的钱时我们就要知道熵增很严重了。

    第二,通过机制倒逼自己降低熵值。

    比如说所有的培训机构都喜欢说,别让家长听课,这样有的新老师讲的不好,家长也不知道。这样做的话,机构短期是占了便宜,赚了舒服的钱,但长期来说它的熵增了。所以,通过机制倒逼自己不作恶,通过机制让自己不要那么舒服,很重要,这是降熵的。

    我们还有一个机制也很有意思,我们公司的周报是上级给下级写,我给我的高管,给我的执委会成员和我们的事业群总裁写周报。因为如果是自下而上写周报,中层干部喜欢把下属的功劳变成自己的功劳对上汇报。但是反过来,你让他给下属写,他就得写我是怎么想的,我有什么任务和目标,给大家分解,抄送自己的领导。

    这个事的好处,第一是干部很受尊敬,他的感觉很好;第二是所有的干部三级是打通的;同时,在用人上有好处,因为干部给下属写的时候经常表扬谁批评谁,人才容易盘活。

    第三是,出现负面问题的时候我们要积极定义它的正向降熵价值。

    学而思的思,核心就在于反思,就是说如何把一个负面的事转化为正面的事,如何把一个消极因素转化为积极因素,其实很多坏事都是帮你降熵的。

    5、对价值观的总结

    第一,价值观就是业务的运营模式。

    第二,价值观是要求公司和高管的。它不是要求员工的,是影响员工的。

    第三,价值观是要集体建设达成共识的。每年几天时间修改、修订,每个人都要参与,叫听多数人的声音,跟少数人商量,最后你自己拿决策。

    最后,价值观是必须要绩效考核的,不考核等于没有价值观。

    6、价值观的代价

    好未来2016年退费多少呢?10亿,其中有5到6亿是开课前就退了。我们承诺无条件退费,不信你可以去试一下,前台很愉快就帮你退了,他没有动机去阻拦,他帮你办完退费还能多一笔操作奖励。另一半是开课后,有些家长是上完第一次课退了再报,他可以省一次课的钱。这是一个BUG,但是我们允许——既然规则制定了,这就是价值观的代价。

    7、为什么一个公司要有共同价值观

    一是在茫茫人海中选出最优秀的、匹配的人,形成合力,并排异不匹配的人;

    二是价值观是业务的本质;

    三是价值观是业务持续成功的隐藏的已知条件。

    二、好未来组织探索与演进

    一、蜕变与天局

    公司有两种,一种是不断的蜕变,即自下而上长出来的。第二种,我用了一个词,叫天局,从上而下建设好的。大部分公司是第一种。

    第一种叫蜕变,是什么意思?重要的岗位先留着,不要着急,真正核心高管的人要招更好的人,这就是一层一层的蜕变。

    公司比较小的时候,建组织,公司三个人,一个CEO,一个CTO,一个COO,这样其实建起来后面很麻烦。比较理想的是,拿好未来做例子,我们公司做到四五年的时候,已经1万多个学员了,才招第一个总监,之前除了我是CEO,最高级别的干部是经理。到今天为止,2.7万个员工,副总裁以上的人不超过10个。

    因为早期公司小的时候你资源少,你很容易招一个二流的人才或者三流的人才去做你的副总裁或者高级副总裁。问题是你用三流的人,你后面再招他下面的高级总监、总监时,他只能给你招四流的人。因为招聘有一个规律,一流的人才喜欢招一流的人才,二流的人才喜欢招三流以下的人才,三流的人才就会招不入流的人才,只有顶尖的人才会招到顶尖的人才。所以当你重要的位置都被还不够优秀的人占住了,对你公司来说是灾难,当你再成长的时候,优秀的人进不来。所以你要把这些重要的岗位先留着,不要着急,你真正核心高管的人要招更好的人。这是一层一层的蜕变,大部分公司是适合这种做法的。

    第二种叫天局,天纵英才,第一波你招的合伙人就已经是世界级的、顶级的,比如像马云、雷军,一开始合伙的就都是各个领域最牛的人。可我们大部分创业者都不具备这个条件,你很难一开始创业就拉到一批特别牛的人,那你可能就得要把组织结构设计好。

    二、自下而上与自上而下

    一个组织有两种力量,一种叫自上而下的力量,一种是自下而上的力量。互联网公司,大家受腾讯的影响和谷歌的影响,谈创新总在谈自下而上,我今天反过来讲讲。

    我们说创新要自下而上,实际上能做到这个公司的非常少,其实我都建议大部分的公司在相当长的时间,都不要谈自下而上,因为它首先自上而下都做不到——CEO想个点子是A,传达到干部管理层是B,到基层已经是C了。

    一个公司自上而下的动员能力、执行力是非常重要的,它是一个建场的能力。要实现自下而上,首先要确保我们的公司CEO的想法能够自上而下的贯穿到一线,有足够的主业核心竞争力。

    什么情况下才需要自下而上?就是你的业务已经多元化,CEO已经管不过来了,你的公司要分事业群、事业部,你的公司同时跑十几个、几十个产品,这时才需要把一个公司的CPU,把整个公司的战略思维去中心化。所以如果你的公司是单业务单元的,你要先看动员能力怎么样,如果你的公司是多业务单元的,再谈自下而上的事。

    你的总经理对他来说他的动员能力怎么样,是不是能够一声令下大家往前冲,能够集中注意力、形成合力,这个东西太重要了。中国有两个公司做的非常好,一个是阿里巴巴,一个是华为。

    三、由内而外和由外而内

    我还要再谈由内而外和由外而内。刚才我们讲内在比外在重要,一个公司如果内在足够强大,你自然会从外在感受到,叫由内而外。

    由外而内是指学习,一个公司要不断的去向行业学习,向社会学习,向跟你不是同行的同一个行业的学习,向全世界顶尖的公司学习,去承担社会的责任。在这个过程中,你会源源不断地从行业、社会汲取营养。你做贡献,你也会有收获。

    企业里谁在这么干呢?阿里和腾讯,他们不断的通过投资、收购,去连接,去跟各个行业的顶尖选手保持开放。他们的创新不只是自下而上、自上而下,而且是由外而内、由内而外,纵向的和水平的都在做,所以这样的公司能生生不息,他们体量比你大很多,增速还比你快,在千亿这样的收入水平,增速还在50%的量级。

    四、企业和行业和社会是命运共同体

    怎么去做到好企业?

    1、股权开放

    企业是谁的企业?企业是创造价值的人的企业,不一定是创始人的企业,好的企业长久的企业最终都是社会的企业,所以股权开放叫创造价值的人分享价值。

    其实股东很重要,你的联合创始人很重要,你的投资人也很重要,他投了那么多钱一定对你有很多的要求,所以投资人决定了企业的格局。你是什么样的速度、认知水平,他是能帮你带来很大价值的。资源是其次的,认知是最重要的。

    股权开放还有期权,期权非常重要,一个好的公司应该是每年发期权的,不是上市前,是终身,永远不停的发。所以我们上市之后,我们有一个计划是期权池每次增发5个点,发完之后自动再涨出5个点来,而且我的期权是不给自己发的。这叫创造价值的人分享价值,这个理念很重要,它会让你的企业生生不息。

    2、人才开放

    人才开放的意思是说你要融智,要不断的吸引优秀的人才进来,每进一个人,要问一问说这个人进来之后,平均值是不是提高了。

    同时还要有末位淘汰,一定把不行的人干掉,当然你要给他足够的机会。没有末位淘汰的公司其实挺可怕的,它就是一潭死水。

    3、项目开放

    从全产业链去看,你要研究你的产业链中什么是核心环节,你做的是不是核心环节。

    同时,业务也要末位淘汰。我们定了一个原则,人效——把你的收入除以你的员工人数,即人均创造收入,还有人均创造利润。人效代表的是公司的先进程度、技术含量。比如阿里和腾讯他们的人效大概收入三四百万,利润一百多万。所以这个产业链的水平就完全区分出来了。

    我们内部就是这么规定的,即使这个事业部、这个业务赚钱、增长,但定期的,我每新开一个业务,就一定要关掉或卖掉一个业务。这种方法强制你去创新,去往价值链产业链的上游去走,一个公司没有这样一种机制就不会有活力。

    所以从股权层面、从人的层面、从项目的层面都要去开放,本质上企业和社会是命运共同体,这个企业不是谁的,是社会的,从社会中来,到社会中去。

    五、内部失败的案例分享

    我给大家讲一个我们内部创新失败的案例。

    我们有一个业务叫志康1对1,就是一对一家教,当时收家长1小时300元,我们给老师120到150元。因为,售前学习顾问拿掉10个点,售后还有班主任,房租大概要20个点,扣掉一定的市场费用、管理成本,我们只赚七八个点的利润率。

    当时就出来一个很火的模式,叫O2O,说是去掉中间商赚差价,家长直接找老师。当时他们收家长200块,给老师250,你没听错,因为他拿投资去烧。所以原则上给老师70%,实际上为了做规模,补贴给到了更多,给到了100%甚至还多。

    我们说这样搞下去把我们老师都挖走了,有压力,当时就头脑发热说,与其被革命不如自己革自己的命。我北京最大的事业部志康,已经四五亿的收入。当时我找到我们的老师,把全职改成兼职,但有一个好处,你上我们的平台,你现在收入是30%,我给你涨到70%,我的教学点相当于你来租赁,当时的O2O全是这么干的。这个事给我们的损失有多大,一年大概从盈利一个亿,变成亏损一个多亿。好在我们只拿了一个城市做试验。

    善友教授讲了说内部经常都干不好,还得投资,这句话非常好,我们就投轻轻家教,连投三轮,最后投资投成了大股东。第二轮投完,我们就有话语权了,我说的第一件事是停止补贴。后来他们就不补贴了,其他家继续补贴,钱烧光了没人投了就不做了,现在只剩他一家,之后就开始要收提成了,不但不补贴,前三单收50%,后面收20%,所以他现在第一批十个城市都打平了都赚钱了,后面又开了几十个城市,成长的很好。果然验证了教授说的,说大公司自我颠覆不靠谱,还得做外部投资。

    六、对于用人的看法

    组织其实就是用人。在诸葛亮、刘备、曹操、蒋介石中,你们觉得谁的用人水平最高?

    我非常认同大家的看法,诸葛亮鞠躬尽瘁死而后已,主要是靠自己的智慧,但他其实不能发挥团队的力量,这其实是很麻烦的。30%的人选刘备,其实刘备和蒋介石是一类人,他能调动一部分人的积极性。但又都有一个问题,你作为公司的老大,不能有圈子,不能有嫡系,不能亲疏有别。老大如果有了嫡系,这个公司就会分派系,这样的话会毁掉整个公司。曹操的水平很高,我待会儿再讲。

    最后,关于用人有几句话跟大家分享一下,

    第一句叫,下则尽己之力,中则用人之力,上则用人之智。

    第二句叫,用师者王,用友者罢,用徒者亡。

    第三句话是曹操讲的,为什么曹操最厉害,他说:吾任天下之智力,以道御之,无所不可。这句话的意思是说,我对于天下有智慧的人,用天道来带领他们,这就是使命愿景、价值观——我不是以利诱人,不是以利御之,不是以权御之,不是以官御之,而是“以道御之”,以天道来带领他们,以共同的使命、愿景、价值观来带领他们,“无所不可”,没有什么做不了的事。干的好的该加官加官,该进爵进爵,但是那个不重要,他们跟我干主要原因是我们一起去践行天道。所以你看曹操一直到死都不称帝,当然他的儿子没憋住那是另外的事。

    结语

    一家企业做强靠产品,做大靠运营,本质上是靠组织,做久要靠文化,不变的是文化,你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做久。

    张邦鑫:组织文化 - 价值观打造方法论初步

    根据张邦鑫在混沌大学研习社课程内容整理

    前言

    首先我想问大家一个问题,你认为一家企业最重要的是什么,做强,做大还是做久?我在很多场合做过类似的调查,一般来是选择最多的都是做强,而深入调查后,实际行动中很多企业都是做大,Get big fast。后面我会专门讲一讲,我们对于做强、做大、做久是怎么理解的。

    今天的课程分为两部分:文化与组织,下面先来说说文化。

    第一部分 好未来文化的生长与落地

    一、企业文化的重要性

    文化重不重要,或者有多重要?其实,在你企业成长的过程中,它叫越来越重要,是一个加速度。尤其是在企业要变革、需要强大推动力的时候,比如你从100人发展成2000、3000人,如果使命、愿景、价值观不清晰,队伍就有可能会散,会出问题,甚至会崩溃;反之,如果文化传承和组织做的好,它会让你如虎添翼,这件事就这么重要。

    好未来这几年就是面临这样的问题——近几年收入增速达到70%-80%,一年增加几千个老师。在这样的情况下,我要保证的不仅是组织不散,更要保证教学质量稳定,要用同样的节奏,对客户保证同样品质的服务,这是一件非常困难的事,压力很大,我相信很多公司在发展过程中都会遇到这个问题。

    二、什么是企业文化

    文化简单来讲有三个方面,英文叫MVV,M是使命(Mission),V是愿景(Vision),另一个V是价值观(Value)。

    首先我介绍一下什么是使命,什么是愿景,什么是价值观。

    使命是什么?使命是一个公司的原点发心,简单地说是想我为社会做什么,是这个公司的原点,叫做出发的地方,所以我们现在也有一个词叫初心,不忘初心,就是那个东西。比如有的公司的使命是说让人类的生活更美好,有的公司的使命是说让天下没有难做的生意,都在说一个事,给社会带来什么。

    愿景是什么?是终点,是我想从社会得到什么,可以叫长期战略目标,也可以理解为这辈子也完不成的目标。我们曾经犯过一个错误,2008年,我们第一次梳理使命、愿景、价值观,当时的愿景叫成为中国中小学培训机构第一品牌。结果干了两年,2010年上市之后感觉好像已经是中国中小学培训机构第一品牌了,所以这就是错误的愿景。愿景应该是长期目标,做到50、60、70、80岁还没完成,但又如此美好,这才是正确的愿景。

    价值观是什么?是从起点到终点的行为方式,你要以什么样的方式过去。下面我着重讲一下价值观。

    三、价值观

    在讲价值观之前,先讲一下好未来为什么会成为现在的样子。在创业早期,我在电视上看到一个老和尚讲,众生畏果,菩萨畏因,当时感到十分震撼。这句话是说,大部分人都害怕出现一个不好的结果,而有智慧的人会害怕出现不好的原因。在学而思整个创业和发展的过程中,我的所有思考都延用这句话的思维模式:与其担心不好的结果,不如担心不好的原因。

    关于价值观我会专门谈四个东西:业务起源、表达形式、考核方式和底层逻辑。这基本是我个人总结出来的,应该你在所有的商学院都见不到。

    1、价值观的业务起源

    (1)成就客户

    好未来这个公司最早源于我在北大读研究生的时候做家教。当时我想办法,通过两小时的家教,让学生喜欢上学习,提高在学校里的效率。其中一个孩子进步比较大,他爸爸给我介绍了一些学员,这样就有了小班,就是学而思的前身。

    我最担心孩子上了课之后没效果,因此为了确保质量,我们让学生坐在前面,家长坐在后面,不满意可以随时退费,所以如果我的教学有问题,家长就把学费退走了,公司就要承受损失。我们总结为“开放课堂、免费试听、小班教学”的模式,倒逼公司不作恶,倒逼公司不会盲目扩张,倒逼我们必须把教学质量做到极致。在这个基础上,我们又提炼了一句话作为我们价值观的第一个词叫“成就客户”。

    我们的价值观是怎么长出来的?它不是我们一天有的,是从我们的商业模式里提取出来的,这种价值观容易落地。因为这个价值观根本不是文化,它是你的商业模式,你不用跟员工讲,员工都知道,所有人都知道,因为你的业务就是这么做的。

    (2)务实

    那时我还在读博士,本来是想做一个小而美的公司。但中小学课外辅导有一个特点,只要你教得好,家长就会给你介绍新学员,这个事是喜悦也是苦恼,苦恼就是家长报不上很着急。但同时家长就坐在后面听课,随时可以退费,所以我又不敢扩张。

    也就是说,第一个价值观就决定了我们要以第二个价值观,即务实的方法来做,不能快速的圈地,不能快速的扩科。因为扩张快了,教学质量跟不上,客户会随时退费。

    所以除了控制规模,科目上我们坚决只做数学,后来把数学做到第一名才开始做理科,把理科做到第一名才开始做英语,把英语做到数一数二的时候才开始做语文。所以我们在北京做到五万学员的时候,其实语文一个学员都没有。

    我们的理念是,做强比做大更重要,质量比数量更重要。在品类上和区域都是如此。我们在北京做到第一名才开始开第二个城市,做到第七年上市的时候,实际在全国只做了6个城市,大概98.3%的收入在北京和上海。

    当时很多伙伴问我们,说那时新东方五六十个城市,学大四五十个城市,学而思如果不快速扩张,如果不圈地,会不会错过机会?当时我的回答是,如果我们现在去晚了就错过机会,如果学而思不能给当地的学生和家长不一样的产品和品牌、不一样的服务,我们不去也罢。

    后来就是因为有这种理念,才不急于扩张,不急于把势能释放,不急于过早地变现。务实,我们第二个价值观,就是这样来的,完全是从业务里长出来的。

    所以,CEO如果你要提炼你的价值观,就要对你的业务有感觉。假如说有一些理由是你走向成功的理由和原因,你把它好好提炼一下,走路的时候想一想,睡觉之前想一想,散步的时候想一想,坐在马桶上也可以想一想,这种词作为你的价值观是非常好的。

    (3)创新

    2003年我们创办这个公司的时候就在想,为什么很长时间都不做英语?一方面是因为新东方比我们早10年,他们的英语已经做的很好了,另一方面,我在想,我们作为一个培训机构,存在的价值是什么?

    所以当时我跟我的伙伴说:中国不需要第二个新东方,我们就干跟他们相反的事——新东方教大学生,我们就教中小学生;新东方教大班我们就做小班;新东方通过讲座招生,我们就通过互联网招生;新东方推崇名师,我们就做教研;新东方做很多广告,我们只靠口碑;新东方教英语,我们就做数学。当时就是这么一股倔强的劲,结果我们做的结果还是不错的。

    那时我们还线上线下同时做,到后来出现了一个词叫O2O;我们再后来做的事,又出现了一个词叫新零售。这种行为叫什么?我们提炼了一个词,叫创新。

    所以我们每一个价值观都是在成长过程中长出来的,都是有原因和缘由的,这很重要。大家在提炼价值观的时候,最好是从业务中来,好处是什么呢?可以到业务中去。你在后面培养你的干部时,培养业务就是在培养价值观,培养价值观就是教他如何做业务。 学而思今天在任何一个城市,开一个分校成一个分校,到目前为止无一失败。一个很重要的原因就是,我们和校长都不讲业务,就讲价值观,他就理解了。如果跟校长谈方法论,他不会听你的,因为每个人都有自己的方法论。但是谈价值观就不一样了,上纲上线,还要考核,如果不符合就会一票否决。

    (4)合作

    我们后来再发展,学科就多了,分校就多了,事业部就多了,相互之间有的时候打架,大家只考虑自己的利益。包括其它一些机构,他们提到好未来也很有压力,觉得对他们有威胁。我们也在思考如何给行业做贡献,去输出我们对产业的理解,帮助他们共同成长和发展,在这个过程中就产生了第四个价值观——合作。

    但我要特别强调的一点是,前面三个价值观都是在业务里长出来的,第四个价值观是从自上而下的需求里提出来的,所以这种价值观不容易落地。后来我们费非常多的心力都是推进合作的价值观,这个事把我们给折腾惨了。 所以如果你的价值观不是长出来的,是老大拍出来或者因为公司需要提出来的,这个价值观就很消耗你的心力。

    2、价值观的表达形式

    价值观第二部分是表达形式。你有了价值观的四个词还不够,还得有一些能够朗朗上口的东西,让你的员工都能说出来,而且说的很带劲、很自豪。

    (1)成就客户:一切以客户为中心

    所有的员工入职时,我会做一次培训,跟他讲好未来的发展史,给他讲三句话:

    第一句,教不好学生等于偷钱和抢钱。

    因为学生交的学费是标准的,但是我们交付的服务其实是不标准的。某种程度来说,如果学生学不好,我们就等于占了他便宜。一个人第一次听到这句话,作为服务的交付者是有压力的。

    第二句,不是靠口碑招来学生我们不受尊敬。

    我们希望学而思的学员不是靠打广告来的,而是靠客户之间口口相传来的。实际上过去的十几年我们也一直是这样做到的。

    第三句,和客户不亲的学校没有未来。

    我们经常拿这个标准来衡量我们的教学品质,比如跟客户接触的频次、时长、深度这些指标。

    (2)务实:抓住事物本质

    我们有五个重要来解释:

    做强比做大更重要,质量比数量更重要。

    我们扩科是非常谨慎的,大家知道扩科就意味着扩收入会涨百分之好几十,但是这样美好的事不要轻易让它发生,一定要能憋得住,能够把你的产品打造到极致。

    内在比外在更重要。

    我们坚信一个公司你把它内在做好了,外在自然会呈现出来。我们做过未来教育大会,应该是中国教育界目前为止规格最高的一个会,这种事叫做简单的加法,会提升品牌,但对于好未来来说,更重要的是员工离职的时候对流程满不满意,或者是我们员工日常福利做的细不细。这种小的问题其实是体现公司的水平。 很多时候我们容易被一些高大上的东西蒙住双眼,但真正扎扎实实、默默无闻的工作我们看不见。CEO一定要考虑这一点,不能陷入这种表象里。这叫内在比外在更重要。

    做到比说到更重要,数据比经验更重要。

    不要告诉我你在这个地方干了十年,了不起,数据告诉我,工作了一年的大学生效率就是比你高。用数据说话,这叫抓住事物的本质, 当然,从本质的角度,做强比做大更重要是针对我们这种对品质有要求的服务业,但是在一些领域是做大比做强更重要的,比如说电商、滴滴打车和快滴,OFO和摩拜,在这些品类很大程度上是要舍命狂奔的。因为它的质量是标准化的,就需要能够快速做大。

    (3)创新:能活下去的原因

    第一,不怕做不到只怕看不到。

    我们做一个产品首先要把行业里能看到的竞品先研究一遍,叫独上高楼望尽天涯路,知道别人是怎么做的。如果一个产品经理、一个CEO从来没有看过跟你竞争的品类,基本上你不容易做出一流的产品、成为伟大的CEO。

    第二,不怕看不到只怕看不懂。

    看得懂、看不懂不是取决于你的理解能力,它只取决于一个东西,叫做你的虚心程度,即你是不是足够的虚怀若谷。某种程度来讲,一个人不够创新的理由有两个,第一视野不够,第二是不够虚心。假如只有一个原因,就是心不够虚,杯子有点满。

    第三,拥抱失败的人才能拥抱成功。

    所有的创新都是有失败的,如果你在企业里要提倡创新,我建议你不要写提倡创新,而是大胆的把“拥抱失败”四个字挂在你的公司。

    第四,投资未来的人才能拥有未来。

    很多公司发展到一定程度之后就没有力量了,很大原因是他不敢去不断的投资未来。所谓“未来”这个时间周期,会随着公司发展而变长。早期的时候我们CEO要思考下个季度,然后要思考一年之后,然后随着公司体量增加,你要思考三年之后。好未来其实是一个比较有危机感的公司,我们今天做的大部分业务、大部分思考其实都是在为五年后做准备。

    (4)合作:人类社会存在的理由

    人类区别于动物的点有两个,一个是创新,一个是合作。创新代表科技,合作代表连接。到互联网时代,创新和合作一个是计算能力,一个是连接能力,对应到今天中国的两个公司,就是阿里和腾讯。 怎么解释合作?

    第一句话,一个人走的快,一群人走的远。

    第二句,跳出两级来看,矛盾自然消失。比如我们公司事业部的总经理,他的事和集团是冲突的,我就跟他讲你要跳出自己的位置,站在集团的角度看,很多矛盾与冲突就消失了。同样一个公司、一个CEO也要跳出来,第一是站在全行业的视角来看,第二个站在全社会的视角来看,这个公司对社会做什么贡献,对行业做什么贡献。

    第三句,人才是集团的,包括你总经理。好未来经常会出现新业务,经常会需要从事业部A调一批人到事业部B。在很多公司人才是调不动的,这在我们公司是不行的。从一开始每招进来一个人都要跟他讲这个事,每次开会都要强调这句话——人才是集团的,包括你本人,如果你拒绝集团调人,就等于主动提出离职。

    第四句,手伸出100%,一切问题都能解决。大家心里期待的合作都属于这样,一人一半,每个人付出50%合作就达成了,但实际上一个善于合作的人会是,别人的手伸出50%的时候我伸50%,别人的手伸出70%的时候我伸出30%,别人伸出20%的时候我伸出80%,如果别人不伸手,我就手伸到100%,别人往回缩30%,我就伸130%,确保合作能达成。这样的人是最完美实现价值观的。

    3、价值观的考核方式

    (1)考核的具体方法

    价值观谈完后是要考核的,把你的价值观打分。价值观考核,就是考核行为。

    以务实为例,

    一分本质上说的是诚信,如实汇报自己的工作,不隐瞒问题,必须报喜也报忧。如果做不到就是零分,直接开除。

    两分是积极参与团队建设工作,

    三分是不断的反思总结和复盘,形成有价值的经验,并进行分享,这是建设学习型组织很重要的。

    四分是能抓住重点,持续取得业绩的提升,价值观的高分一定是业绩的高分。

    五分是能将远大理想分解为现实目标。

    什么是务实?务实就是目标会分解,每圈都画圆。 当每个团队都这么要求的时候,其实这个要求是不低的,所以我们到目前为止,价值观只考核到干部,员工我们是不考核的。

    考核到干部的比例也不一样,考核高管是五五,50%业绩50%文化;考核经理级别就是三七开,70%是业务30%是文化;考核主管就是二八开,80%是业务,20%是文化。

    (2)考核体系图

    好未来的文化考核我们用这个图来形容,Y轴坐标代表能力;X轴坐标代表价值观:

    能力和价值观都很强的,叫做千里马,他是一个能跟公司长期走下去的;

    能力很强但价值观不好的叫野狗,这样的人是要敲锣打鼓的抬出去枪毙,不止是开除,而且要让所有人都知道,哪怕他占你业绩的三分之一甚至更高,因为这样的人是会腐蚀整个公司根基的;

    另一种我们叫花猫,价值观很好,从来不出活,宠物。我们现在创业都和打仗似的,打仗不能带宠物;

    最后一种叫耗子,偷吃粮食偷吃米,不做贡献,这种很少有团队能容忍;

    剩下大部分人叫马,是中间的。

    这是好未来引用的体系。各个公司不一样,你的公司也可以自己选一个,让全体的人知道,我们公司不仅仅看业绩,还要看是不是价值观一致。

    4、价值观的底层逻辑

    大概在三四年前,我开始想为什么我们会长出这几个价值观来,总结了好未来三定律:因果、长期、平衡。

    第一个定律:因果。

    前面我讲了众生畏果,菩萨畏因。一切事物呈现一个结果的时候必有其原因,我们希望一个什么结果,我们不要急于去追求这个结果,而应该在它的上游和前端,把能达成这个结果的因找到、去实践,结果会自然呈现。

    比如说成就客户就是因,当我们把刀把子放在客户手里时,客户就会给我们一个好的结果、好的口碑,会续报、会介绍更多的客户来。

    我刚才讲务实——做强比做大更重要,质量比数量更重要,内在比外在更重要,当我们注重质量的时候数量就出来了,当我们注重做强的时候做大就产生了,当我们注重内在的时候外在不会太差。

    我们讲创新——当我们重视创新的因的时候,企业的好产品会层出不穷、源源不断,企业的业绩会好,核心竞争力会让别人难以企及。

    还有合作,当我们给行业、给社会做贡献的时候,行业会跟我们很好地连接,会回报企业很好的利润,这个事就是一个互为因果的关系,这叫因果。

    当我们洞悉这个东西之后,就敢大胆地讲“成就客户”,因为成就客户就是成就自己,成就别人就是成就自己。所以这件事,当我们讲到这个层面的时候,大家突然就理解我们四个价值观的价值。

    再说第二个定律:长期。

    因为是基于因果的,所有的成功都是需要时间、需要耐心的。当你在因去投入的时候,需要时间去收获,所以我们认为只有笑到最后的公司才是好公司,中间你可以成功可以失败,但到最后你得赢。我们所有的价值观,都是基于长期能赢的解决方案,都不是短期能赢的。

    成就客户一定是让客户先赢,务实做质量做强做内在,都是站在长期的角度才有回报。创新站在长期的角度,短期全是投入、全是付出,所以也就是说一个没有长期眼光的人很难接受好未来的价值观。 你注意到好未来也很少做舍命狂奔的业务-快速圈地快速占领市场,这不是我们擅长的,因为它和我们的价值观不太一样,我们也做不出来,这样的业务我们就得放弃,这是价值观的代价。

    第三个定律:平衡。

    平衡说的是什么?是说基于长期和因果来说,没有白占的便宜,也没有白吃的亏。

    当我们想做强的时候,长期来看基于因果会做大,做大是来跟做强平衡的;当你基于质量考虑,长期来看数量会起来的;当你把内在练好了,基于长期,外在会起来的;当你成就客户,基于长期客户会成就你;当你基于长期做投入研发,你的产品会极有竞争力,所有的这一切,从长期来说基于因果都是平衡的,很有意思。

    所以好未来价值观的底层代码是就是三个词,因果、长期、平衡。

    我下面再详细阐述一下这三个词。

     

    (1)因果

    第一,过程即结果,当下即未来。

    当我们在追求一个结果的时候,其实这个结果我们是掌控不了的,我们只能掌控每一个当下,当下做出什么努力,那个结果就是你当下努力的∑求和或者是积分求和,其实我们人生何尝不是如此。

    第二,因的因,在初心,与企业,叫使命。

    众生畏果,菩萨畏因,做一个很伟大的公司是一个结果,那它的因是什么?是我每天都努力,我有一个好的基础,比如我们拿到顶级投资人的钱,能招到好的团队。那我们继续追问,这件事的因是什么?因的因又是什么? 我谈谈我的体会。因的因就是你的第一个念想,叫初心。在企业里,叫使命。好未来的使命是用科技推动教育进步,这是我们跟别的培训机构最大的不同。所以好未来每年会有几亿的研发经费,产品技术研发和内容研发2000多人。当你遇到困难遇到痛苦的时候,你都要回到原点去思考。

    第三,未来可以是因,未来改变现在:先看见,再实现。

    有一种人,能够看到未来,因此他具备当下的说服力,能够调动很多资源来实现。

    (2)长期

    第一,赢在起跑线还是赢在终点线的问题。

    我们所有的价值观,都是基于长期能赢的解决方案,都不是短期能赢的。

    第二,延迟满足。

    你会发现优秀的人都是那种能延迟满足的人,更重要的是你自己要成为这样的人。像贝索斯到现在还不盈利或者是微薄的利润,伟大的公司都是这么干出来的。

    第三,时间复利,时间是好公司的朋友。

    好公司是真正有积淀的公司,做深度研发的公司。

    (3)平衡

    从物理学来说,平衡是一种熵增的状态,释放势能。熵是混乱度,比如你的屋子假设不刻意整理,它会变得越来越混乱,这是一种自然状态。这个世界万事万物都这样,一个组织如果你不修理它,它会变得越来越大,效率越来越低。即使精心的打理,效率还是越来越低,但降低速度会得到极大减缓。 我们可以做很多事去减缓熵增的速度。

    第一,去平衡化,去降低熵值。

    比如当年学而思培优在我们内部做的很好,一个学生一年交1万块一科,利润3000块。这时,我就在内部扶持它的对手——学而思网校,一年只收1000块钱,亏大概500块。这个事就是去平衡化,不能让我们公司活的很舒服,当一个公司开始挣舒服的钱时我们就要知道熵增很严重了。

    第二,通过机制倒逼自己降低熵值。

    比如说所有的培训机构都喜欢说,别让家长听课,这样有的新老师讲的不好,家长也不知道。这样做的话,机构短期是占了便宜,赚了舒服的钱,但长期来说它的熵增了。所以,通过机制倒逼自己不作恶,通过机制让自己不要那么舒服,很重要,这是降熵的。

    我们还有一个机制也很有意思,我们公司的周报是上级给下级写,我给我的高管,给我的执委会成员和我们的事业群总裁写周报。因为如果是自下而上写周报,中层干部喜欢把下属的功劳变成自己的功劳对上汇报。但是反过来,你让他给下属写,他就得写我是怎么想的,我有什么任务和目标,给大家分解,抄送自己的领导。

    这个事的好处,第一是干部很受尊敬,他的感觉很好;第二是所有的干部三级是打通的;同时,在用人上有好处,因为干部给下属写的时候经常表扬谁批评谁,人才容易盘活。

    第三是,出现负面问题的时候我们要积极定义它的正向降熵价值。

    学而思的思,核心就在于反思,就是说如何把一个负面的事转化为正面的事,如何把一个消极因素转化为积极因素,其实很多坏事都是帮你降熵的。

    5、对价值观的总结

    第一,价值观就是业务的运营模式。

    第二,价值观是要求公司和高管的。它不是要求员工的,是影响员工的。

    第三,价值观是要集体建设达成共识的。每年几天时间修改、修订,每个人都要参与,叫听多数人的声音,跟少数人商量,最后你自己拿决策。

    最后,价值观是必须要绩效考核的,不考核等于没有价值观。

    6、价值观的代价

    好未来2016年退费多少呢?10亿,其中有5到6亿是开课前就退了。我们承诺无条件退费,不信你可以去试一下,前台很愉快就帮你退了,他没有动机去阻拦,他帮你办完退费还能多一笔操作奖励。另一半是开课后,有些家长是上完第一次课退了再报,他可以省一次课的钱。这是一个BUG,但是我们允许——既然规则制定了,这就是价值观的代价。

    7、为什么一个公司要有共同价值观

    一是在茫茫人海中选出最优秀的、匹配的人,形成合力,并排异不匹配的人;

    二是价值观是业务的本质;

    三是价值观是业务持续成功的隐藏的已知条件。

    二、好未来组织探索与演进

    一、蜕变与天局

    公司有两种,一种是不断的蜕变,即自下而上长出来的。第二种,我用了一个词,叫天局,从上而下建设好的。大部分公司是第一种。

    第一种叫蜕变,是什么意思?重要的岗位先留着,不要着急,真正核心高管的人要招更好的人,这就是一层一层的蜕变。

    公司比较小的时候,建组织,公司三个人,一个CEO,一个CTO,一个COO,这样其实建起来后面很麻烦。比较理想的是,拿好未来做例子,我们公司做到四五年的时候,已经1万多个学员了,才招第一个总监,之前除了我是CEO,最高级别的干部是经理。到今天为止,2.7万个员工,副总裁以上的人不超过10个。

    因为早期公司小的时候你资源少,你很容易招一个二流的人才或者三流的人才去做你的副总裁或者高级副总裁。问题是你用三流的人,你后面再招他下面的高级总监、总监时,他只能给你招四流的人。因为招聘有一个规律,一流的人才喜欢招一流的人才,二流的人才喜欢招三流以下的人才,三流的人才就会招不入流的人才,只有顶尖的人才会招到顶尖的人才。所以当你重要的位置都被还不够优秀的人占住了,对你公司来说是灾难,当你再成长的时候,优秀的人进不来。所以你要把这些重要的岗位先留着,不要着急,你真正核心高管的人要招更好的人。这是一层一层的蜕变,大部分公司是适合这种做法的。

    第二种叫天局,天纵英才,第一波你招的合伙人就已经是世界级的、顶级的,比如像马云、雷军,一开始合伙的就都是各个领域最牛的人。可我们大部分创业者都不具备这个条件,你很难一开始创业就拉到一批特别牛的人,那你可能就得要把组织结构设计好。

    二、自下而上与自上而下

    一个组织有两种力量,一种叫自上而下的力量,一种是自下而上的力量。互联网公司,大家受腾讯的影响和谷歌的影响,谈创新总在谈自下而上,我今天反过来讲讲。

    我们说创新要自下而上,实际上能做到这个公司的非常少,其实我都建议大部分的公司在相当长的时间,都不要谈自下而上,因为它首先自上而下都做不到——CEO想个点子是A,传达到干部管理层是B,到基层已经是C了。

    一个公司自上而下的动员能力、执行力是非常重要的,它是一个建场的能力。要实现自下而上,首先要确保我们的公司CEO的想法能够自上而下的贯穿到一线,有足够的主业核心竞争力。

    什么情况下才需要自下而上?就是你的业务已经多元化,CEO已经管不过来了,你的公司要分事业群、事业部,你的公司同时跑十几个、几十个产品,这时才需要把一个公司的CPU,把整个公司的战略思维去中心化。所以如果你的公司是单业务单元的,你要先看动员能力怎么样,如果你的公司是多业务单元的,再谈自下而上的事。

    你的总经理对他来说他的动员能力怎么样,是不是能够一声令下大家往前冲,能够集中注意力、形成合力,这个东西太重要了。中国有两个公司做的非常好,一个是阿里巴巴,一个是华为。

    三、由内而外和由外而内

    我还要再谈由内而外和由外而内。刚才我们讲内在比外在重要,一个公司如果内在足够强大,你自然会从外在感受到,叫由内而外。

    由外而内是指学习,一个公司要不断的去向行业学习,向社会学习,向跟你不是同行的同一个行业的学习,向全世界顶尖的公司学习,去承担社会的责任。在这个过程中,你会源源不断地从行业、社会汲取营养。你做贡献,你也会有收获。

    企业里谁在这么干呢?阿里和腾讯,他们不断的通过投资、收购,去连接,去跟各个行业的顶尖选手保持开放。他们的创新不只是自下而上、自上而下,而且是由外而内、由内而外,纵向的和水平的都在做,所以这样的公司能生生不息,他们体量比你大很多,增速还比你快,在千亿这样的收入水平,增速还在50%的量级。

    四、企业和行业和社会是命运共同体

    怎么去做到好企业?

    1、股权开放

    企业是谁的企业?企业是创造价值的人的企业,不一定是创始人的企业,好的企业长久的企业最终都是社会的企业,所以股权开放叫创造价值的人分享价值。

    其实股东很重要,你的联合创始人很重要,你的投资人也很重要,他投了那么多钱一定对你有很多的要求,所以投资人决定了企业的格局。你是什么样的速度、认知水平,他是能帮你带来很大价值的。资源是其次的,认知是最重要的。

    股权开放还有期权,期权非常重要,一个好的公司应该是每年发期权的,不是上市前,是终身,永远不停的发。所以我们上市之后,我们有一个计划是期权池每次增发5个点,发完之后自动再涨出5个点来,而且我的期权是不给自己发的。这叫创造价值的人分享价值,这个理念很重要,它会让你的企业生生不息。

    2、人才开放

    人才开放的意思是说你要融智,要不断的吸引优秀的人才进来,每进一个人,要问一问说这个人进来之后,平均值是不是提高了。

    同时还要有末位淘汰,一定把不行的人干掉,当然你要给他足够的机会。没有末位淘汰的公司其实挺可怕的,它就是一潭死水。

    3、项目开放

    从全产业链去看,你要研究你的产业链中什么是核心环节,你做的是不是核心环节。

    同时,业务也要末位淘汰。我们定了一个原则,人效——把你的收入除以你的员工人数,即人均创造收入,还有人均创造利润。人效代表的是公司的先进程度、技术含量。比如阿里和腾讯他们的人效大概收入三四百万,利润一百多万。所以这个产业链的水平就完全区分出来了。

    我们内部就是这么规定的,即使这个事业部、这个业务赚钱、增长,但定期的,我每新开一个业务,就一定要关掉或卖掉一个业务。这种方法强制你去创新,去往价值链产业链的上游去走,一个公司没有这样一种机制就不会有活力。

    所以从股权层面、从人的层面、从项目的层面都要去开放,本质上企业和社会是命运共同体,这个企业不是谁的,是社会的,从社会中来,到社会中去。

    五、内部失败的案例分享

    我给大家讲一个我们内部创新失败的案例。

    我们有一个业务叫志康1对1,就是一对一家教,当时收家长1小时300元,我们给老师120到150元。因为,售前学习顾问拿掉10个点,售后还有班主任,房租大概要20个点,扣掉一定的市场费用、管理成本,我们只赚七八个点的利润率。

    当时就出来一个很火的模式,叫O2O,说是去掉中间商赚差价,家长直接找老师。当时他们收家长200块,给老师250,你没听错,因为他拿投资去烧。所以原则上给老师70%,实际上为了做规模,补贴给到了更多,给到了100%甚至还多。

    我们说这样搞下去把我们老师都挖走了,有压力,当时就头脑发热说,与其被革命不如自己革自己的命。我北京最大的事业部志康,已经四五亿的收入。当时我找到我们的老师,把全职改成兼职,但有一个好处,你上我们的平台,你现在收入是30%,我给你涨到70%,我的教学点相当于你来租赁,当时的O2O全是这么干的。这个事给我们的损失有多大,一年大概从盈利一个亿,变成亏损一个多亿。好在我们只拿了一个城市做试验。

    善友教授讲了说内部经常都干不好,还得投资,这句话非常好,我们就投轻轻家教,连投三轮,最后投资投成了大股东。第二轮投完,我们就有话语权了,我说的第一件事是停止补贴。后来他们就不补贴了,其他家继续补贴,钱烧光了没人投了就不做了,现在只剩他一家,之后就开始要收提成了,不但不补贴,前三单收50%,后面收20%,所以他现在第一批十个城市都打平了都赚钱了,后面又开了几十个城市,成长的很好。果然验证了教授说的,说大公司自我颠覆不靠谱,还得做外部投资。

    六、对于用人的看法

    组织其实就是用人。在诸葛亮、刘备、曹操、蒋介石中,你们觉得谁的用人水平最高?

    我非常认同大家的看法,诸葛亮鞠躬尽瘁死而后已,主要是靠自己的智慧,但他其实不能发挥团队的力量,这其实是很麻烦的。30%的人选刘备,其实刘备和蒋介石是一类人,他能调动一部分人的积极性。但又都有一个问题,你作为公司的老大,不能有圈子,不能有嫡系,不能亲疏有别。老大如果有了嫡系,这个公司就会分派系,这样的话会毁掉整个公司。曹操的水平很高,我待会儿再讲。

    最后,关于用人有几句话跟大家分享一下,

    第一句叫,下则尽己之力,中则用人之力,上则用人之智。

    第二句叫,用师者王,用友者罢,用徒者亡。

    第三句话是曹操讲的,为什么曹操最厉害,他说:吾任天下之智力,以道御之,无所不可。这句话的意思是说,我对于天下有智慧的人,用天道来带领他们,这就是使命愿景、价值观——我不是以利诱人,不是以利御之,不是以权御之,不是以官御之,而是“以道御之”,以天道来带领他们,以共同的使命、愿景、价值观来带领他们,“无所不可”,没有什么做不了的事。干的好的该加官加官,该进爵进爵,但是那个不重要,他们跟我干主要原因是我们一起去践行天道。所以你看曹操一直到死都不称帝,当然他的儿子没憋住那是另外的事。

    结语

    一家企业做强靠产品,做大靠运营,本质上是靠组织,做久要靠文化,不变的是文化,你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做久。

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