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    第五章 高管人员绩效考核办法 第六章 中层管理人员绩效考核办法 第七章 基层人员绩效考核办法 第八章 考核组织与申诉处理 第九章 附则 第一章 总则 第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,...

    企业绩效考核管理制度

    目录

    第一章 总则

    第二章 考核方法

    第三章 月度考核

    第四章 年度考核

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第八章 考核组织与申诉处理

    第九章 附则

    第一章 总则

    第一条为提高xx公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕xx公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据xx公司目前的实际情况,特制定本管理办法。

    第二条绩效考核指企业在既定战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据,并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

    第三条适用范围

    本制度适用于xx公司全体员工。

    第四条考核目的

    (一)通过目标逐级分解和考核,促进xx公司经营目标的实现;

    (二)通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性;

    (三) 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;

    (四)通过考核规范工作流程,提高xx公司的整体管理水平;

    (五)通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升xx公司的整体绩效和整体员工素质。

    第五条考核原则

    (一)以提高员工绩效为导向;

    (二)定性考核与定量考核相结合;

    (三)多角度考核;

    (四)公平、公正、公开原则。

    第六条考核用途

    核结果的用途主要体现在以下几个方面:

    (一)月度绩效工资的发放;

    (二)薪酬等级的调整;

    (三)岗位晋升及调整;

    (四)员工培训安排;

    (五)先进评比。

    具体实施方法参照《xx公司薪酬管理方案》。

     

    第二章 考核方法

    第七条考核对象分类

    考核对象共分四类:高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。

    第八条考核周期

    根据考核对象的不同,考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。

    (一)月度考核于每月1-5日内完成上月考核,其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求;

    (二)季度考核于每季度1-10日内完成上季度考核,考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的季度目标要求;

    (三)年度考核于每年元月25日前完成上年度考核,考核指标主要来源于年度战略规划;

    (四)项目周期型考核以项目节点为周期,于下节点开始的1-5日内完成上节点考核,考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。

    第九条绩效考核方法

    xx公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主,利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标,结合年度能力考核的方式,进行综合性绩效考核。

    第十条绩效考核工具

    (一)月度考核工具为月度绩效考核表,各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格;

    (二)季度考核工具有两种,即分子公司总经理以竞争力排名为主要考核工具,其他参加季度考核的人员以季度绩效考核表格为主;

    (三)年度考核工具有两种,即公司高层管理人员的年度绩效考核表格+年度能力考核表格、其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年度能力考核表格;

    (四)项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。

    第十一条考核维度

    考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面,包括业绩维度、品行维度。

    (一)业绩维度:指被考核人员所取得的工作成果,考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理、人员培养和工作指导的绩效。

    (二)品行维度:即对被考核人员的工作品行进行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

    不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示:

     

    第十二条考核主体

    考核主体分为直接上级评分与自评两种,其中直接上级评分权重占比85%,自评打分权重占比15%;

    考核顺序为先自我评分,再由直接上级评分,从公司高层起由上至下逐级完成评分过程。

    第十三条绩效考核评分与权重

    考核表中所有的指标均需量化,对于不能量化的指标不能作为考核指标,考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分,按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。

    权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,权重总分为100%,岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。

    第十四条能力考核

    年度考核是一种综合性的考核,为全方位考核员工,更好地选拔和任用,在年度考核时可增加能力考核。

    能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类:

    部门负责人以上级别人员考核指标:

    (一)人际交往能力

    (二)影响力

    (三)领导能力

    (四)沟通能力

    (五)判断和决策能力

    (六)计划和执行能力

    (七)知识学习能力

    一般人员能力考核指标:

    (一)沟通理解能力

    (二)计划和执行能力

    (三)专业技能

    (四)知识学习能力

    第十五条考核指标的设立

    (一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等,由上下级之间共同协商,形成考核表,报上一级主管领导审批后实施;

    (二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议,薪酬与考核委员会有最终裁决权;

    (三)业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定,基层岗位一般3-7个,中层岗位一般7-11个,高层岗位一般11-14个;

    (四)业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。

    第十六条考核指标设立的要求

    (一)重要性:项目不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标;

    (二)挑战性:考核标准的制定应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;

    (三)一致性:各层级目标应保持一致,下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础;

    (四)民主性:考核指标的制定应由上下级人员共同商定,而不单单由上级指定。

    第十七条提取业绩考核指标的原则

    (一) 具体的:绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。

    (二) 可度量的:绩效指标需具备量化基础,其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量,不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。

    (三) 可实现的:绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现,切忌将目标设置过高或过低,从而失去设立考核指标的意义。

    (四) 现实的:绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而不是假设的。

    (五) 有时限的:绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限。

    第十八条考核记录

    考核周期开始前,由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重,相互认可后进入考核周期。同时,由被考核人上级建立日常考核记录,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

    第十九条考核实施流程

    考核具体实施全流程如下图所示:

    图2-1: 绩效考核全流程图

     

    (一)公司全员开展各岗位工作分析;

    (二)人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标,形成考核指标库;

    (三)从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标,并对指标进行量化、赋予各项权重;

    (四)从行为考核指标库中选取各岗位关键行为,进行量化分解,并赋予权重;

    (五)形成考核表,公司全员由上至下进行考核前面谈,考核者与被考核者对考核内容达成共识;

    (六)进入考核周期,由考核者记录被考核者关键指标数据,作为考核评分依据;对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导,并对设置不当的指标经上报后进行必要修订;

    (七)考核周期结束五日内,各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分(包括自评、上级评定);

    (八)直接上级对直接下级进行考核结果面谈,下级人员对上级进行述职;

    (九)各部门向人力资源部递交考核结果,计算结果并汇总公布;

    (十) 人力资源部进行绩效考核实施培训,各部门进行绩效改进计划。

    第二十条人力资源部门将考核结果整理归档,根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

     

    第三章 月度考核

    第二十一条xx公司全体员工(除分子公司总经理)均需进行月度考核。

    第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核,其考核结果作为发放该月绩效工资的依据,同时,作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。

    第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施,每月1-5日对上月绩效进行考核评分。考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核,人力资源管理部门辅助监督,并对考核结果进行记录。

    第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容,形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布,报人力资源部备案。

    第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工,取消当月绩效工资,不参与当月绩效考核。病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。

    第二十六条月度考核详细流程如下图所示。

    图3-1: 月度考核流程图

     

    第四章 年度考核

    第二十七条年度考核适用于公司全体员工。

    第二十八条每年元月16-20日同步开展各级人员能力考核,元月25日前完成年度考核的统计分析工作。

    下一年度计划的制定于12月10日启动,12月25日前完成。各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标,经公司总经理批准后,分解执行。

    第二十九条个人年度考核

    (一)个人年度综合考核

    年度绩效考核作为计算年底奖金的依据,主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。业绩指标、品行指标考核不再单独进行(高层管理岗位除外),以全年月度考核为基础,结合年度能力考评,得出年度绩效考核综合得分。

    年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据;能力考核占年度考核总比重的20%。

    (二)对在xx公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经薪酬与考核委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为良。

    第三十条个人年度考核方法

    个人年度考核针对不同人群,有两种考核办法:

    (一)针对公司高层管理人员以外的岗位

    个人年度考核为全年各月考核平均得分+能力考核得分,其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%,能力考核得分占年度综合考核得分的权重为20%,具体计算公式如下:

    个人年度考核综合得分=(∑每月绩效考核得分)/12个月×80%+年度能力考核得分×20%

    (二)针对公司高层管理人员

    参加年度考核的高层管理人员,由总经理在每年度元月16-20日对高管人员年度绩效考核表、能力考核表进行评分,无需再对月度考核结果进行汇总,具体计算公式如下:

    高管人员年度考核综合得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%

    参加年度考核的高管人员,由其直接上级在每年度元月16-20日对有关能力指标进行评分。年度考核评定于每年度元月20日前完成,并汇总到人力资源管理部门,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。

    第三十一条个人年度考核结果的用途

    个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《xx公司薪酬管理方案》。

    依据考核结果的不同,xx公司做出不同的奖惩决定,一般有以下几类:

    (一)职务升降

    绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

    年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理、连续两年考核为“差”的员工将被辞退处理 。

    (二)工资等级升降

    工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等,由员工主动申请,报直属上级和人力资源部,经审批通过后予以调整。

    具体详见《xx公司薪酬管理方案》。

    (三)培训

    针对考核成绩,xx公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“合格”、“差”的员工,由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

     

    第五章 高管人员绩效考核办法

    第三十二条高管人员构成

    企业高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员,一般为总监及以上级别的管理人员,如营销总监(CSO)、行政总监(COO)、财务总监(CFO)、人力总监(CHO)、技术总监(CTO)、副总经理、分子公司总经理、事业部总经理、总经理(CEO)、董事长等岗位。

    第三十三条考核指标类型

    高管人员的考核主要有两类指标:目标类指标和职能类指标。目标类指标与公司整体目标实现挂钩,职能类指标与该岗位日常职能工作挂钩。

    第三十四条绩效考核周期

    高管人员的考核周期分两种:

    (一)目标类指标的考核周期一般以季度、半年度、年度为主

    (二)职能类指标的考核周期一般以月度为主

    对于技术研发类高管人员,也可按技术研发的阶段性成果作为考核周期。

    第三十五条绩效考核方法

    (一)月度考核

    1. 依年度考核指标要求,分解各月考核重点,直属上级于每月26-28日制定次月绩效考核表格,经双方确认后,由人力资源部备案;

    2. 每月1-5日完成考核主体的评分过程,其具体考核流程同《第三章 月度考核》;

    3. 月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主,其结果与月度绩效工资关联;

    4. 月度考核的顺序:自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分;

    5. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    6. 月度考核不适用于分子公司总经理。

    (二)年度考核

    1. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,并将目标分解至各高管岗位;

    2. 每年12月20日前,各高管岗位人员与集团总经理签订下年度目标责任书,约定考核指标范围;

    3. 每年元月16-20日,高管人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分,并完成其能力指标考评;

    4. 每年元月20日直属上级完成对高管人员的绩效结果面谈,并将考核结果报人力资源部,作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据;

    5. 年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主,其结果与奖金、分红挂钩;

    6. 年度考核具体计算公式如下:

    高管人员年度考核得分=年度绩效考核表得分×80%+年度能力考核得分×20%;

    7. 对考核过程中的指标进行评定,发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订;

    8. 年度考核适用于所有高管人员、分子公司总经理。

    (三)竞争力排名考核

    1. 竞争力排名考核适用于所有分子公司总经理;

    2. 采用竞争力排名的方法进行各关键指标的考核,考核周期以季度、年度为主;

    3. 每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标,集团总经理于12月20日前与各分子公司总经理签订下年度目标责任书;

    4. 每年12月30日前,集团董事会根据战略目标,制定分子公司总经理竞争力排名各项指标,包括:销售额、销销比指标、团队打造、利润率等,形成竞争力排名考核表及奖惩措施,并向各分子公司总经理公布实施;

    5. 每季度结束后10日内,由集团总部进行各分子公司业绩统计,填写竞争力排名表的各项指标数据,并向全员公布排名结果;

    6. 对排名前三名与后三名的分子公司总经理进行奖惩办法;

    7. 年度竞争力排名结果于每年元月20日前计算并公布,并执行年度排名奖惩措施;

    8. 竞争力排名与年度绩效考核并行。

    第三十六条考核结果应用

    高管人员绩效考核以年度考核为主,其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。

    第六章 中层管理人员绩效考核办法

    第三十七条中层管理人员构成

    中层管理者指处于高层管理人员和基层管理人员之间的中间层次的管理人员,一般以各部门经理级人员、生产车间负责人为主。

    第三十八条考核指标类型

    中层管理岗位的考核主要以BSC(平衡记分卡)指标为主,围绕企业战略目标,利用BSC考核工具,从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。

    (一)财务方面:指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等;

    (二)顾客方面:指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等;

    (三)内部流程方面:指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等;

    (四)学习和创新方面:指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。

    第三十九条中层管理岗位考核周期

    中层管理人员的考核周期一般分月度、年度两种,月度以考核岗位职责、月度目标达成指标为主;年度以月度考核的平均分为主,兼顾年度能力测评。

    第四十条考核方法

    月度与年度考核方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致,中层管理人员在完成自身考核评分后,需对下级人员进行考核评分。

    第四十一条考核结果应用

    月度考核结果主要用于:

    (一)突出中层管理人员工作重点,指导中层管理者的工作方向,避免战略目标实现的偏差;

    (二)人员调岗调薪的依据;

    (三)培训内容选择的来源之一;

    (四)年度综合考核的主要数据。

     

    第七章 基层人员绩效考核办法

    第四十二条基层岗位组成

    基层岗位主要包括部门主管及以下基层管理人员、基层员工。

    第四十三条考核指标类型

    基层人员考核的指标类型以目标指标为主,依据被考核人完成工作目标的情况作为评价员工的依据。

    第四十四条考核周期

    基层人员的考核周期以月度为主,其指标主要以岗位职责、当月目标性指标为主;年度进行各月度考核结果汇总,与年度能力考核结果一同构成年度综合考核。

    第四十五条考核方法

    基层人员考核方法只有月度考核与年度考核两种,其具体方法与《第三章 月度考核》、《第四章 年度考核》方法一致。

    第四十六条考核结果应用

    基层人员考核结果主要应用于:

    (一)员工岗位薪酬等级的调整;

    (二)人员调级调岗的依据;

    (三)制定针对性培训内容的来源;

    (四)年度综合考核的主要数据。

    第八章 考核组织与申诉处理

    第四十七条考核组织机构及职责划分

    (一)薪酬与考核委员会

    薪酬与考核委员会是xx公司考核的最高决策机构,由总经理、副总经理、各主要部门(门店)负责人、财务部、人力资源部组成,承担以下职责:

    1. 考核制度及相关制度修订的审批;

    2. 各考核周期结束后考核结果的评议与审批;

    3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定;

    4. 员工考核申诉的受理与最终处理。

    (二)人力资源部

    人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构,主要负责:

    1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导;

    2. 对考核过程进行监督与检查;

    3. 汇总统计考核评分结果,形成考核总结报告;

    4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

    5. 对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

    6. 为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

    7. 规范化管理公司绩效考核指标库,并定期更新;

    8. 对考核制度提出修改建议。

    (三)各部门负责人的职责

    1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

    2. 负责本部门员工考核和等级评定;

    3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

    第四十八条考核申诉提交

    被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

    第四十九条申诉受理机构

    薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议;重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。

    如果暂未成立薪酬与考核委员会,则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责,由总经理直接负责。

    第五十条申诉受理

    (一)人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

    (二)受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。

    (三)申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报薪酬与考核委员会处理,并将进展情况告知申诉人。薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。

    (四)详细流程如下图所示:《申诉流程图》。

    图8-1 :申诉流程图

     

    表8-2 :员工考核申诉表

    员工考核申诉表

     

     

    表8-3: 员工考核申诉处理记录表

    员工考核申诉处理记录表

     

     

    第九章 附则

    第五十一条绩效考核过程文件(含考核评分表、统计表)应严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。

    第五十二条本制度实施后,原有考核规章制度自行终止。如另有与本制度相抵触的规定,一律以本制度为准。

    第五十三条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责解释。

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    众所周知,大多数企业都是在年末或者年初,制定来年的团队绩效考核制度。那么绩效考核要从目标、岗位目标到考核制度一应俱全。但是很多企业是用的传统绩效考核制度,所以常常会遇到很多难题,导致绩效考核无法落地实施。

    通常传统的绩效考核面临的难题有:

    1、虽然实行了绩效管理,但绩效文化并没有真正形成,绩效管理的效果并不理想;

    2、绩效管理理念停留在“绩效考核”层面,还没有完全理解“绩效管理”;

    3、绩效管理和考核流程繁琐,耗时耗力,管理人员和员工均有抵触情绪出现;

    4、绩效管理方式过于复杂,关键环节缺乏监督,绩效管理缺乏沟通,很多员工不知情。

    那么面对这些难题,作为企业我们该如何应对呢?

    为了让更多企业适应高新技术、增加企业在行业内的核心竞争力,进而加快数字化转型的进程,基石协作推出一款名叫织信的企业管理系统,它拥有专业的绩效考核管理系统,能全面支撑企业的人事考核,具有企业级的数据处理和分析能力。下面给大家简单的介绍一下功能。

    绩效考核管理系统能为企业用户提供员工档案录入,人事管理,绩效考核管理以及相关联的数据及展示。

    1、员工:

    员工信息维护及考勤数据关联。
    在这里插入图片描述

    2、员工状态看板:

    提供基于状态的看板,试用期、转正在职、离职等人员一目了然。
    在这里插入图片描述

    3、绩效:

    绩效录入及管理,用户还可以自定义其它绩效考评字段,附件等。
    在这里插入图片描述

    4、绩效看板:

    基于看板视图,以绩效为维度展示绩效考评信息。
    在这里插入图片描述

    5、仪表盘:

    仪表盘默认提供学历统计,在职人员统计,入职曲线,离职曲线等。企业用户还可以自行添加绩效管理等其它仪表盘。
    在这里插入图片描述

    以上就是今天分享的“年底绩效考核期又来临,企业如何挑选一款好用的绩效考核管理系统?”全部内容,希望对大家有所帮助!

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  • JSP_员工绩效考核管理系统

    热门讨论 2013-10-20 17:12:06
    根据前几个阶段的分析和设计,该系统决定采用B/S结构,JSP作为开发...本系统的设计实施为企业员工绩效管理系统的运行做基础,同时为员工绩效管理系统的开发提供一个参考模式,为企业的员工绩效的管理提供良好的条件。
  • 员工绩效考核体系的改进方法研究,陈宝杰,,绩效考核是人力资源管理中一个不可或缺的重要环节。作为一种反馈机制,它为企业创造了员工之间沟通和交流的机会。本文通过对M公�
  • 目前IT行业公司都可适用的商务部人员绩效考核表。
  • 华为研发类员工绩效考核表(PBC)考核项:包括指标项-工作完成质量(30%),个人承担任务(20%),工作完成效率(20%),工作能力(20%),规章制度(10%),奖励激励(20%)
  • 考 核 制 度 一、总则 第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效,提高劳动生产率,增强企业...第二条 绩效考核针对员工的工作表现。 第三条 本制度适用于公司内所有员工,包括试用期内的员工和临时工。 。。。。。。
  • 员工薪酬管理系列模板-中小型企业绩效考核方案(实例).doc
  • 【安装方法】 1. 把源代码拷贝到C:\Inetpub\wwwroot目录下,并为其设置虚拟目录命名为“employee”。 2. 还原数据库,数据库名称为“Emplogin”。 ... 【注意事项】 ...使用时,请确保数据库中已经存在数据,否则部分...
  • 五招教你做好企业年终绩效考核,太实用了! 年底到了,各个公司的人力部门都开始着手年终绩效考核的工作了!很多人力资源的新手都不知道如何做年底绩效的考核工作,今天咱们来分享一下,年终绩效考核工作应该...
    五招教你做好企业年终绩效考核,太实用了!


    年底到了,各个公司的人力部门都开始着手年终绩效考核的工作了!很多人力资源的新手都不知道如何做年底绩效的考核工作,今天咱们来分享一下,年终绩效考核工作应该怎么做?


    首先,需要弄明白,什么是绩效?


    根据全面绩效观点,绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程;优秀绩效是靠评测潜能(能做什么)、行为素质(如何做)、结果(做到什么)而得来的。


    从企业的角度来说,绩效不但追求利润、规模,还要保证战略可持续并有落地的工具;从员工的角度,绩效是每年的工作成果、工作行为以及个人表现出来的潜在素质,包括个人价值观、行为、社会认知的角色。
    然后,我们需要清楚,企业为什么需要做年终绩效考核?
    企业中,是否出现这样的情况:一年到头,员工都很忙却不知方向在哪。年终总结过后,还是“一人一把号,各吹各的调”?科艺嘉认为,这是因为员工目标和最高层目标不存在逻辑关系,若干高素质的员工组成了低绩效的团队。
    年终绩效考核不仅是对员工一年来工作的奖励,最重要的是总结过去一年工作中哪些是需要继续保留发扬的,哪些是需要改正和摒弃的。
    接下来,我们说下,年终绩效考核工作如何具体实施。
    科艺嘉职业测评认为,有效的年度绩效考核,首先要思考五个问题:考核什么?考核标准如何设定?指标权重如何设定?谁来考核?


    一、考核指标从哪里来?


      考核指标是实施考核的前提,没有指标就没有方向。在考核指标来源上,一般有三类:一是考核做什么事情、完成这些事情需要具备哪些能力和态度;二是主管上级的要求和公司的战略目标;三是短板问题和临时任务。
    对于不同类型的人员,考核指标的重点是不一样的,也就是要设计分层分类的考核指标。
    一般情况下,高层90%的工作应该是落实战略;10%来自流程和问题解决,重点是制定和分解战略,并匹配资源。中层工作1/3来自战略执行,1/3来自流程运转,如部门运转效率,1/3来自问题解决。也就是说,中层要将高层分解到本部门的战略制定出有效的行动方案,并对部门的运行情况负责,包括本职工作的完成情况、有没有实施有效的部门领导、是否为下属提供绩效支持等。而基层90%的工作来自流程运转,即执行任务,10%来自战略任务的分解和问题解决。
    人资工作者在提取考核指标时,最关键的是要回答清楚一个基本问题,那就是从根本上讲一个企业的考核指标从哪里来。绩效考核的根本目的是通过绩效考核过程使组织更加有效率。所以,考核指标来源无非是三个方面:如何测度一个企业在战略落实方面的效果,如何测度一个组织在流程运转方面的效率,如何测度一个解决问题过程中的效率。
    实际上,三种来源的考核指标最终都可以从职位中提取,把每一个人的工作从三个方面进行归纳与表达,所以一个职位实际上提供了从三个方面提取考核指标的信息,因此,如果要提取考核指标,只需从一个人的职位中提取就可以了。
    如何提取考核指标?
    科艺嘉人才测评认为:所有职位的考核指标,原则上都可以分为三大类。第一类,与工作职责有关;第二类,与能力有关;第三大类,与行为有关。不同的职位种类,上述三种指标的权重应该不一样(见下表)。每一个要素可以再细分,细分的要素来自对职位的分析和界定。


    职位考核指标权重
      管理类研发类生产类
      职责效率      50% 20% 50%
      能力改进      30% 50% 30%
      工作态度与行为 20% 20%  20%
    二、考核标准如何量化?


      量化的考核标准是广受推崇的模式,但企业很多指标是很难量化的,特别是对职能管理部门,更多是行为导向。乐载兵建议,应采取量化指标为主,非量化指标为辅的考核标准。
      非量化标准可以模糊量化的考核方法,即设定工作的评价等级,选取等级后再根据等级所属分值区间给予量化的分数。通过这样的标准设定方法可以做到尽可能的量化,从而降低考核的操作难度。
    考核标准量化有两个基本原则:一是强调沟通,即标准不是一方单独确立的,而是双方经过一个“讨价还价”的沟通过程达成共识,实行双方承诺机制,这样做既可以降低标准制定的随意性,又可以提高被考核者实现指标的可能性和信心;二是强调开放性,即标准永远不会完全准确,考核者应该具备良好的评估能力,灵活掌握、变通,以提高标准的有效性。


      而定量指标则通过层层分解,即将远景目标逐级落实。总裁100%的目标,分给分公司A60%、分公司B40%,然后分公司再分给各部门40%或20%,以此类推。此外,还需进行纵向比较,即与历史数据比较;横向比较即与竞争对手和行业平均水平比较。


    案例
      医院考核办法
      方法一:按工作量考核
    1、科室门诊工作量:根据科室门诊医生接诊量奖励到科室和医生个人,鼓励医生多出诊;同时增加专家门诊补贴。
    2、科室住院工作量:考核科室当月出院人数、平均住院日和床位使用率等指标完成情况,按照科室编制床位数奖励到科室,以鼓励科室尽可能多收治患者,以提高医院床位周转率。
    3、科室手术工作量激励
      方法二:构建综合绩效考核指标体系
      以质量效率为核心,医疗工作量与质量、医疗考核指标占60%;科研工作占15%;教学工作占15%;医德医风占10%。
    三、指标权重如何设定?
    科艺嘉人才测评推荐两种办法。
      首先是简单排序编码法。这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码,然后确定权重的,需要管理者以过去的历史数据及个人经验对各项考评项目作出正确的排序。
      例如在绩效考核过程中,某一职位有四个KPI的考评因素,分别为A,B,C,D,依企业的要求及目标设定者的经验,各项考评因素的重要性排序为B,D,C,A;然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配,分别为4,3,2,1。然后将权数归一化,最后结果为A:1/(4+3+2+1)=0.1;B:4/(4+3+2+1)=0.4C:2/(4+3+2+1)=0.2;D:3/(4+3+2+1)=0.3。
      第二是优序对比法。倍数环比法虽然较为实用,但事实上,许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系,而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。如何评定它们之间的重要程度呢?优序对比法通过各项因素两两比较,充分考虑各项因素之间的互相联系,从而确定其权重。目标重要性判断
      首先需要构建判断尺度,一般情况下,重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级来表示,数字越大,表明重要性越大。当两个目标对比时,如果一个目标重要性为5,则另一目标重要性为0;如果一个目标为3,则另一个目标为2。
      四、怎么选择考核者?
      传统意义上,直接领导是最有效的考核者。除此之外,还有其他考核者吗?实际上,考核者的选择可以遵循4个维度:管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反馈。根据这4个方面,直接上级肯定是最有效的考核者,而周边人员,特别是流程的上下客户,也是绩效的重要反馈者。
      五、考核结果怎么用?
      绩效考核可用于调整薪酬、绩效反馈与改进、培训发展、晋升或降职或裁员。其中,使用最频繁的领域当属奖金发放,所以也很容易导致一个思想——考核就是瓜分奖金,实际上这是考核结果的片面应用所导致的。
      考核不仅可以用在奖金发放上,还可以为基本工资调整、职位晋升、职业培训、绩效管理反馈等多个方面提供信息。比如绩效表现佳的员工,基本工资应该增加得更快;绩效考核中发现管理问题,提示公司应该把工作重点放在这些弱项的改进上等。

    展开全文
  • 绩效考核是一项系统工程,...某研究院为事业单位,推行企业化管理,如何在市场竞争中积极调动人员的积极性,成为一个重要课题,通过对单位现状及存在问题的分析,设计了绩效考核体系和具体执行步骤,保证单位长效良好的运转。
  • 本系统主要针对目前企业对公司的员工的...本企业绩效考核管理系统用JSP+MYSQL开发,开发过程中运用了页面模块化、数据库连接池、反射等技术开发。本论文重点介绍本系统的部门管理模块。设计到部门经理对员工的考核。
  • 员工绩效考核,适用于管理专业类人才学习。
  • 月末工资结算、部门人员优化调整、制定销售激励方案等,确保这些工作快速推进落实的前提是企业员工绩效考核。通过绩效考核企业可快速了解掌握每个员工的工作能力、工作效率与潜力,才能最大限度地发挥人才优势...

     月末工资结算、部门人员优化调整、制定销售激励方案等,确保这些工作快速推进落实的前提是企业对员工的绩效考核。通过绩效考核,企业可快速了解掌握每个员工的工作能力、工作效率与潜力,才能最大限度地发挥人才优势,实现利益最大化。但,员工绩效考核报表该怎么做才能最直观地呈现每个员工的实际工作能力?

    本期,我们将以“员工绩效考核的可视化分析”为主题,演示员工考核绩效可视化报表的制作过程,并将就可视化绩效考核用到的分析图表、应用场景进行详细的介绍。有需要的小伙伴可得赶紧记下以下内容:

    课程标题:《数据分析课程之员工绩效考核



    直播时间:2019.4.11 周四下午2:00

    课程学习报名:奥威软件线上公开课栏目

    本期内容可应用在哪些场景下?

    1、查看各个门店的销售业绩、业绩趋势时;

    2、查看各个员工的表现,包括销额完成率、投诉率、成交率、销售趋势时;

    3、需整理了解员工表现,对优秀者给予奖励或对落后者给予辞退时。

    本期涉及哪些内容?

    1、绩效考核分析思路

    2、绩效考核将用到哪些分析图表?

    3、如何运用联动、筛选功能做绩效考核分析?

    哪些小伙伴能快速掌握本期内容?

    1、初级的数据分析新手

    2、需制作针对零售行业门店员工绩效考核报表的分析人员

    3、其他行业,涉及销售门店员工绩效考核的数据分析人员

    员工绩效考核、门店销售分析、生产分析、项目进程跟踪分析、市场分析……

    要真正做好大数据可视化分析,则需结合实际业务,需要对企业业务有一定的熟悉度,能透过业务洞悉企业真正分析需求。OurwayBI大数据可视化工具融入了奥威BI独有的通用行业标准解决方案,基于不同行业实际业务,结合奥威软件十三年BI项目落实经验,可为不同行业企业提供落实更快、更满足实际分析需求的BI解决方案。


    转载于:https://juejin.im/post/5cad5b05e51d456e2a64b280

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  • 绩效考核

    2016-06-19 22:22:10
    研发人员绩效考核历来是企业人力资源管理中的难点问题。由于研发人员的工作与一般的作业人员相比具有复杂性、创造性、周期性等特点,因而传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。那么,企业研发人员的...

空空如也

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企业员工绩效考核