SCP分析模型主要用于分析行业者企业受到外部冲击时，企业的战略调整及行为变化。
SCP模型从特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
1、行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
2、企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
3、经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
思考的逻辑通常是
1、分析外部竞争环境对企业造成的冲击
通过对替代产品可获得性，产品差异性，增长率，变更性/周期性来分析外部竞争环境对企业造成的冲击。
2、从行业结构分析外部冲击对企业造成的影响。
行业结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系

1、SWOT分析法

目的：

SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。

包括四部分：

企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。

企业内部：优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。

企业外部：机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1）机会与威胁

环境发展趋势分为两大类：

一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度：PEST分析和波特的五力分析模型。

2）优势与劣势分析

由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

如：

产品是否新颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，要站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。

企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;

如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1）建立这种优势要多长时间?

2）能够获得的优势有多大？

3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

分析步骤：

1）确认当前的战略是什么？

2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制；

4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价。

把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：

它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

5）将结果在SWOT分析图上定位

用SWOT分析表将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6）战略分析

成功应用SWOT分析法的简单规则：

进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；

进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；

进行SWOT分析的时候必须考虑全面；

进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；

保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；

SWOT分析法因人而异。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。

针对SWOT中的机会部分，可以用PEST进行分析得到系统的结果。

针对SWOT中的威胁部分，可以用五力分析模型来得到系统的分析结果。

2、PEST分析法

SWOT分析方法主要是能帮助企业找出自身优势，整合资源，从而形成企业的战略规划，如果想要更加深入了解产品分析的话，最好还是用PEST分析法。

PEST是从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）、技术（Technology）四个方面，基于公司战略的眼光来分析企业外部宏观环境的一种方法。

公司战略的制定离不开宏观环境，而PEST分析法能从各个方面比较好的把握宏观环境的现状及变化的趋势，有利于企业对生存发展的机会加以利用，对环境可能带来的威胁及早发现避开。

要想提高商品的销量，少不了要做产品分析，只有了解了用户的需求，知道用户要什么，才能根据这些数据更好的进行产品优化和活动推广。

PEST分析的内容：

1）政治环境，是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常影响着企业的经营行为，尤其是对企业长期的投资行为有着较大影响。

2）经济环境，指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、宏观经济政策、经济发展水平等多种因素

3）社会环境，主要指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

4）技术环境，是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。

3、波特五力模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是： 

供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

五力模型：

供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

局限性

五力模型的前提假设是

1）能够清晰的界定行业边界，行业的规模是固定的。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3）能搜集到一切有效信息（信息透明），制定战略者需要了解整个行业的信息。

 

经过几年的积累，大部分大中型企业已建立了比较完善的OA、ERP等信息化基础系统。

IT系统运行了一段时间之后，积累的数据越来越多，其中包括来自业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商等，来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。

如何使分散、独立存在的海量数据变成有价值的信息，使业务人员、管理者能够充分掌握、利用这些信息，并且辅助决策，就是BI主要解决的问题。

此前，传统的报表系统像大家熟悉的EXcel、水晶报表等都已经被广泛使用。但是，随着数据的增多、需求的提高，传统报表系统面临的挑战也越来越多。

一是密密麻麻的表格堆砌了大量数据，到底有多少业务人员仔细看每一个数据?这些数据代表了什么信息、什么趋势?而且，级别越高的领导，越需要简明的信息。董事长最关心哪些信息？如何快速、高效地找出他最关心的数据？二是定制好的报表过于死板。

例如，我们可以在一张表中列出不同地区、不同产品的销量，另一张表中列出不同地区、不同年龄段顾客的销量。但是，这两张表无法回答交互式问题，而业务问题经常需要多个角度的交互分析。

三是报表系统列出的往往是表面数据信息，但是海量数据深处潜在含有哪些规则呢?比如，什么客户对我们价值最大，产品之间相互关联的程度如何?越是深层的规则，对于决策支持的价值越大，但是也越难挖掘出来。

随着时代的发展和企业精细化、科学化管理需求的增加，传统报表系统已经不能满足日益增长的业务需求，数据分析和数据挖掘的时代来临。

商业智能能够辅助的业务经营决策既可以是操作层的，也可以是战术层和战略层的决策。在BI系统里面，使用者可以实现横向联动和纵深挖掘，你可以一直往深钻取，也可以从多个层面来获得，通过不同的组合方式获得决策的数据支持。

比如，在BI系统的模块里面，财务主题对营业收入、营业成本、利润总额、偿债能力、总资产报酬率等都有详细的分析，而且可以一直延伸下去，分别从收入、成本、资产结构来分析公司的运营状况。

在总裁模块里面，领导最关心的营业收入、利润总额、产量、销售量和销售单价，以及各个月度的应收账款和预算指标完成情况等被一一列出。领导可以通过选择不同公司的不同年度查看相应指标值，或穿透到该公司的明细数据查看详细的信息。

值得注意的是，数据分析和数据挖掘系统的目的是带给我们更多的决策支持价值，并不是取代数据报表。报表系统依然有其不可取代的优势，并且将会长期与数据分析、挖掘系统一起并存下去。

战略管理的主要活动可以分为下列的：


	1 战略制定：企业制定战略的步骤包括明确企业的使命，进行外部环境分析，展开内部环境评估，确定战略目标，形成战略方案，以及选择战略方案。
 
	   2 战略执行：企业的战略一旦形成之后，战略管理的关键就是战略执行。企业战略的执行一般包括，建立组织，配置资源，制定政策，实施领导以及创造企业文化等。
 
	   3 战略评估：战略监控是企业战略管理过程中的最后一个环节，其基本目的是要保证企业完成规定的战略计划。在监控过程中，一般是将实际执行情况与预期结果进行比较，通过必要的信息反馈正确地评估战略的实施成果，或采取详相应的修正措施，实施评估是战略监控的重要内容，必须按照预定的标准和时间进行评价。