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  • 2018-11-28 14:32:12

    COSO企业风险管理综合框架主要关注8大层面的企业风险。

    内部环境:治理结构、组织结构、授权与责任、风险偏好、人力资源政策、风险管理文化等。
    目标设定:战略目标、经营目标、报告目标、合规目标。事项识别:事件识别方法、事件分类、风险与机会。风险评估(与信息安全高度相关):固有风险与剩余风险评估。现在,COSO里面的风险评估方法为“风险=发生可能性*影响”。ISO27005也采用了相同的风险评估方法。这进一步体现了标准与标准之间的映射和借鉴关系。风险应对:风险回避、风险降低、风险分担、风险承担。控制活动(与信息安全高度相关):企业层面控制、业务流程层面控制、IT一般控制与应用控制。其中,IT一般控制与应用控制具体实现在COBIT里面进行了详尽描述。这也体现了标准之间的映射和借鉴关系。信息与沟通:收集与传递内部信息、外部信息。监控:独立监控、持续监控、自我评价、缺陷改进。

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    风险管理是指企业如何在一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。... 风险管理基本流程的第一步,要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息,包括历史

      ​风险管理是指企业如何在一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。风险管理对现代企业而言十分重要,能否正确的应对风险决定了企业能否生存下去。企业风险管理基本流程包括以下主要工作:

      一、收集风险管理初始信息;

      二、进行风险评估;

      三、制定风险管理策略;

      四、提出和实施风险管理解决方案;

      五、风险管理的监督与改进。

      一、收集风险管理初始信息

      风险管理基本流程的第一步,要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息,包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

      收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。例如:

      (1)分析战略风险,企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策;科技进步、技术创新的有关内容;市场对该企业产品或服务的需求;与企业战略合作伙伴的关系,未来寻求战略合作伙伴的可能性;该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况;与主要竞争对手相比,该企业实力与差距;本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略,以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据;该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。

      (2)分析财务风险,企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例,并至少收集本企业的以下重要信息:负债、或有负债、负债率、偿债能力;现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率;产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重;制造成本和管理费用、财务费用、营业费用;盈利能力;成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节;与本企业相关的产业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节(如退休金、递延税项等)等信息。

      (3)分析市场风险,企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与本企业相关的以下重要信息:产品或服务的价格及供需变化;能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化;主要客户、主要供应商的信用情况;税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化;潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。

      (4)分析运营风险,企业应至少收集与该企业、本行业相关的以下信息:产品结构、新产品研发;新市场开发,市场营销策略,包括产品或服务定价与销售渠道,市场营销环境状况等;企业组织效能、管理现状、企业文化,高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验;期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的业务流程或环节;因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵;给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险;对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监督、运行评价及持续改进能力;企业风险管理的现状和能力。

      (5)分析法律风险方面,企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例,并至少收集与该企业相关的以下信息:国内外与该企业相关的政治、法律环境;影响企业的新法律法规和政策;员工道德操守的遵从性;该企业签订的重大协议和有关贸易合同;该企业发生重大法律纠纷案件的情况;企业和竞争对手的知识产权情况。

      企业还要对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类和组合,以便进行风险评估。

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    近期,COSO发布了新版(2017版)的企业风险管理框架:《企业风险管理—与战略和业绩的整合》。相较于2004年发布的上一版框架《企业风险管理—整合框架》,新框架强调了制定战略和提升绩效过程中的风险。

    该版本框架主要分为两个部分:

    第一部分提供了对当前和不断发展的企业风险管理概念和应用的看法。

    第二部分为框架内容,由五种易于理解的部分构成,这五部分容纳了不同的观点和执行结构,并加强了战略和决策的制定。

    2017版的框架在哪些方面做了更新呢?我们为大家做了简单的翻译整理

    COSO的新框架基于以下这样一个基本假设:即每个企业存在的目的均旨在为利益相关方提供价值,但在价值追求过程中会面临不确定性。“不确定性”一词被定义为未知的事项,而“风险”则定义为,该等不确定性对制定和执行业务战略以及实现业务目标造成的影响。因此,新的框架认为:

    管理层面临的一大挑战是确定企业准备接受和能够接受多少不确定性,亦即多少风险。有效的“企业风险管理”能够使管理层在权衡风险和机遇的同时,提升企业创造、保护和最终实现价值的能力。

    对风险与价值之间关系的着意强调亦体现于COSO对企业风险管理定义的简化和关注点的重新界定:

    企业赖以管理价值创造、保护和实现风险、且与战略制定及执行有机结合的文化、能力及实践。

    新框架的标题便暗示了风险与战略以及企业绩效之间日益重要的连结关系。COSO表示新框架:

    更深入地探讨了战略以及企业风险管理在战略制定和执行中的角色;

    优化了企业绩效与企业风险管理之间的协调关系;

    涵盖了治理和监督预期;

    提及了市场和运营的持续全球化趋势,以及在不同地域采取通用(尽管亦有量体裁衣之考量)做法的必要性;

    提供了将风险置于更复杂商业环境下进行考量的新方法;

    将提升利益相关方透明度的预期纳入风险报告范围;

    涵盖了对决策起支持作用的科学技术进步及数据分析手段。

    COSO在更新过后的框架里介绍了五大要素,并且如2013年更新内部控制框架时为每个要素罗列了相关原则。我们将在下文讨论各大要素及其原则。

    风险治理和文化的重要性

    新框架的第一大要素为企业风险管理其他四大要素提供了基础。风险治理确定企业的基调,强化并确立企业风险管理的监督职责。文化则事关道德价值、具责任感的企业行为、对业务环境的了解,并且体现于决策过程中。风险治理和风险文化是确保企业风险管理行之有效的强大基石。该基本要素涉及六个原则。

    1.履行董事会风险监督职能

    风险治理和文化始自企业最高层,即董事会的影响和监督。董事会必须担负起风险监督的职责,并具备提供有关监督所必需的技能、经验和业务知识。当董事会大多由独立人员组成时,便可对执行管理层和整个企业起到有效的监督和制衡作用。

    2.建立治理和运营模式

    一个企业的战略执行,体现于管理层为实现企业目标而对日常经营活动的组织和执行中。由于运营模式一般包含法务和管理架构以及相应的报告路径,因此如何管理和治理该模式可能会触及一些新的和不同的风险或复杂情况,进而影响到企业执行战略、管理风险及实现目标。

    3.定义理想的企业行为

    COSO对理想企业行为的界定乃基于企业的核心风险价值观及态度。不论企业认为自己是风险厌恶型、风险中立型或风险激进型,COSO都建议它们培养一种风险意识文化。这种文化的特点包括:英明果断的领导力、当仁不让的管理风格、对行动和行动结果认真负责的态度、决策过程中对风险的明确考量,以及积极开放的风险对话。这些特征确保风险可以被纳入日常业务。

    4.恪守诚信和职业道德

    值得注意的是,COSO关注的是贯彻于整个企业的基调。虽然高层基调由管理层和董事会的运营风格及个人行为所决定,但他们的基调必须渗透至企业各个层面。这意味着中层基调必须与高层保持一致,唯有如此,基层基调才能够反应理想的核心价值及风险态度。

    横跨整个企业的基调应是无界的,也就是说,企业人员及其业务合作伙伴都必须积极响应管理层和董事会设定的预期。因此,必须建立和评价有关行为准则,任何偏离这些准则的行为都必须予以及时处理。对于如何建立恰当的基调,坦诚地沟通有关风险及风险承担情况是至关重要的。

    5.实施问责

    企业各级人员都必须对企业风险管理负责。企业自身首先必须担负起提供适当的企业风险管理准则和指引的重任。这种问责制应始于董事会和CEO,并通过适当的绩效预期、激励和奖励机制从上到下渗透至整个企业。董事会和CEO必须时刻保持警惕,确保企业内部的压力不会造成不负责任的和/或违法行为。

    针对这一点,COSO表示可能导致发生上述行为的过大压力往往来自:不切实际的绩效目标、不同利益相关方相互冲突的业务目标,以及短期财务绩效奖励与长期利益相关方预期(例如企业的可持续性目标)脱节。COSO还称,这种压力既可能来自企业内部(例如企业不合时宜的绩效奖励或战略变更),也可能来自企业外部(例如影响销售业绩的客户需求发生了变化或一项颠覆性的改变影响了企业的运营模式)。

    6.吸引、发展和留任优秀人才

    最后,风险治理和文化还要认识到根据企业目标积累人力资本和人才的重要性。管理层必须界定执行战略所必需的知识、技能和经验;制定适当的绩效预期;吸引、发展和留任合适的人员及战略合作伙伴;以及安排好继任计划。

    从多方位关注战略制定

    许多企业将关注点放在识别战略执行风险上。然而,在企业风险管理的第二大要素中,COSO表示“战略执行风险”并不是战略制定过程中需要考虑的唯一风险维度,还有另外两个维度要考虑,因为它们可能会对企业风险特征产生重大影响。第二个维度是“战略可能会不符合”企业的使命、愿景和核心价值,而后者体现的正是企业想要实现的目标及意图采取的开展模式。一个错位的战略将增加企业无法实现使命的风险,即使有关战略获得成功实施。

    需要考虑的第三个维度是“所选战略的影响”。COSO这样表述道↓

    管理层在制定战略以及与董事会讨论其他可能的选择时,他们会就战略中所固有的利弊做出权衡。每个可能的战略都有其自身的风险特征——这就是战略的影响。董事会和管理层需要考虑有关战略是否与企业的风险偏好一致,以及它会如何推动企业制定目标,并最终对资源做出有效分配。

    总之,通过明确战略制定流程需考虑的所有三个维度,COSO新框架将有关战略的讨论及企业风险管理与战略的结合提升至一个新层次。企业风险管理的风险战略及目标制定要素涉及五大原则。

    7.考虑风险和业务环境

    新框架透过内外部环境来审视业务环境。它也考虑内外部利益相关方的角色,因为他们可能会给内外部环境带来重大改变。重要的是管理层必须考虑业务环境变化所产生的风险,并在执行战略和实现业务目标的过程中予以灵活应对。

    8.定义风险偏好

    企业依据价值的创造、保护和实现来界定风险偏好。制定战略要考虑风险偏好声明,管理层要做好有关沟通,董事会需全力支持,并且要整合至整个企业。风险偏好受到企业使命、愿景和核心价值观的影响,此外亦需考虑企业的风险特征、风险容量、风险能力和成熟度、文化,以及业务环境。

    9.评估替代战略

    替代战略乃基于不同的假设,而这些假设可能对不同的变化非常敏感。企业在对各种战略选项进行评估后制定出可用以提升企业价值的战略,同时亦考虑所选战略或会带来的风险。但关键因素的变化可能会令制定战略时所采用的假设失效,因此,董事会和执行管理层在批准一项战略之前应当首先了解这些敏感因素,即有关战略的影响。如果战略获得通过,那么可能会导致关键假设失效的环境因素也必须得到识别和长期监控。

    10.制定业务目标时考虑风险

    管理层在企业的各个层面制定与战略相符并为战略提供支持的业务目标。这些目标应当考虑并与企业的风险偏好保持一致。事实上,一个企业的业务目标应当由上至下贯穿到不同的分支机构、运营单位及职能单位。

    11.界定可接受的绩效偏差

    COSO将“可接受的绩效偏差”(有时称作风险容忍度)定义为:与实现某项特定业务目标相关的可接受的结果范围。尽管风险偏好是广义的,可接受的绩效偏差却是战术和运营层面的。可接受的绩效偏差把风险偏好与特定的业务目标绑定在一起,并且可以提供用来识别影响这些目标实现风险的度量指标。业务目标的风险度量方法通常是一样的,不论目标是否有关满足客户需求、成本绩效、交货时间、流程和产品创新,抑或员工表现。在可接受的绩效偏差范围内运营,可以让管理层更加确信企业并未超出其风险偏好。从而,亦可令管理层放心企业将以一种符合其使命、愿景及核心价值的方式实现其业务目标。

    牢牢把握风险

    企业需要识别和评估可能会影响战略和业务目标实现的风险。必须根据严重程度和风险偏好来确定那些“执行中的风险”的优先级。然后企业会选择风险应对方案,并对其所承担的风险数量采取一种风险组合观点。企业风险管理的第三大要素由六个原则提供支撑。

    12.识别执行中的风险

    企业识别新风险和新兴风险,以及与战略执行和实现业务目标有关的已知风险所发生的变化。风险识别流程应当考虑源于业务环境变化的风险,以及已经存在但尚不可知的风险。

    13.评估风险的严重程度

    COSO建议可以根据所预期的风险严重程度采用定性和定量的评估方法。

    当风险不适合量化或大量的数据收集工作不切实际或不够经济有效时,可以使用定性的评估方法。如COSO所称,管理层可以利用情景分析来评估可能会产生极端影响的风险,或者采用模拟法来评估多个事件的影响。相反,高频率低影响的风险更适合利用数据分析或内部信息,以及小组讨论和会谈等方式来确定风险的严重程度。对于更容易量化,或者对细节或精确度有特别要求的情况,则可以选择可能性建模法。

    14.划分风险的优先级

    采用恰当的标准来划分风险优先级是企业筛选风险应对方案的基础。风险标准可以包括适应性、复杂性、速度、持久性和恢复程度。此外,对于接近企业既定业务目标可接受绩效偏差或风险偏好边缘的风险,一般会给予较高优先级。

    15.识别并筛选风险应对方案

    对于已识别风险,管理层会选择和部署合适的风险应对方案。风险应对方案可以包括:接受风险、规避风险、利用风险、降低风险以及共担风险。在选择应对方案时,管理层会考虑诸如业务环境、成本和效益、责任和预期、风险的优先级和严重程度,以及企业的风险偏好等因素。

    16.评估执行中的风险

    一旦选定风险应对方案并付诸实施,就必须进行评估,以确定方案是否按计划发挥作用。评估风险应对措施的任务一般由负责对已识别风险进行有效管理的人员,以及提供保证服务的人员来担任,后者亦同时负责了解企业的绩效及风险应对有效性。在履行其治理和监督职责时,管理层和董事会必须及时获悉就企业关键风险所开展的风险应对措施评估结果。

    17.建立风险组合观

    企业风险管理需要企业从整体或组合的角度来考虑风险。COSO表示“组合观”即指对企业所面临相关业务目标风险的一种综合观点。这种角度使管理层和董事会得以考虑风险的性质、可能性、相对大小、彼此相互依存的关系,以及它们会如何影响绩效。通过组合观,企业可以识别出重大的风险,并确定其剩余风险特征是否与企业的总体风险偏好一致。

    实现风险信息和报告的价值最大化

    第四大企业风险管理要素揭示了从内外部渠道持续获取和分享相关信息的重要性,用于决策的信息必须能够在整个企业得到全方位的沟通和传达。该流程可以为关键利益相关方提供必要的信息和洞见。该要素由四个原则提供支持。

    18.使用相关信息

    COSO将“相关信息”定义为有助于做出知情决策的信息。有关信息越有助于提高决策的灵活性、积极主动性以及就绪程度,它的相关度就越高,而企业成功实施战略、实现业务目标和建立可持续竞争优势的可能性也就越高。

    19.充分利用信息系统

    由人员、数据和技术组成的信息系统能够为企业提供支持企业风险管理所需要的数据和信息。COSO表示并不存在放诸四海皆准的系统,然而,如何选择支撑企业信息系统的技术和/或工具,却对执行战略和实现业务目标至关重要。影响技术选择和实施的因素包括:企业目标、市场需求、竞争要求,以及相关成本与效益。

    20.沟通风险信息

    企业应实施多层次、跨企业的风险报告机制,可以通过不同的渠道向内外部利益相关方沟通风险数据和信息。这些渠道使管理层在董事会的监督下能够做出更加知情的决策,从而推动战略的实施和既定业务目标的实现。

    21.汇报风险、文化和绩效

    风险汇报所涵盖的信息不仅可以支持或改善决策流程,亦可以促使董事会及其他管理人员履行其风险监督职责。有关风险、文化和绩效的报告类型林林总总。这些包含定量和定性风险信息的报告视乎企业的规模、范围、级别和复杂程度均有不同的呈现形式,既可以简单明了也可以颇为复杂。

    风险信息可以专注于企业的某个特定领域或分部,抑或某一类风险或风险组别。风险报告也可以根据需要为企业的不同层级编制,以为企业决策流程提供支持。不过,管理层在使用报告数据和信息以及进行关键决策时依然要运用自身的专业判断。

    监控重要事项

    第五个也是最后一个要素关注的是企业应如何对风险管理绩效,以及企业风险管理职能各大要素的长期有效性进行监控,尤其是在发生重大变更的情况下。有效的监控流程使企业领导得以深入了解风险和绩效之间的关系,以及战略风险会如何影响绩效,并且识别与实现战略有关的新兴风险。该要素由两大原则提供支持。

    22.监控重大变化

    如果不及时考虑有关变化,可能会造成与竞争对手的绩效鸿沟,或令有关战略的关键假设失效。对重大变化的监控应当纳入日常业务运营流程,并实时执行。

    23.监控企业风险管理

    与其他任何流程一样,企业风险管理也需要不断予以优化。即使是实施了成熟的企业风险管理流程的企业亦可以通过持续优化来获得事半功倍的价值贡献。在企业风险管理整合至整个企业后,嵌入的持续评估便可以自动识别改进机会。单独的评估活动(例如由内部审计开展的)亦可提供机会优化企业风险管理流程。

    对董事会和管理层的影响和启示

    COSO的新企业风险管理框架为企业领导提供了可认真思考的大量信息和资料。框架所代表的基于风险的方法也表明并不存在放诸四海皆准的实施方案。每个企业都不尽相同,不论是所处行业、战略、架构、文化、商业模式还是资金基础。从实战的角度而言,企业可以采取一种最符合自身情况和环境的方式来实施该框架。我们认为,企业领导可以尝试使用新框架来评估其风险管理方法,因为这在强化其风险管理能力的同时能够让他们更加自信地面对未来。有些问题可能仍富有争议,例如风险与战略制定的有机结合等。但是,如若忽略有关问题,对于在当今不可预知的世界挣扎求存的企业来说,代价可能是高昂的,甚至是致命的。

    总结

    COSO在更新其企业风险管理框架时重申企业需要更好地适应变化,而管理层需要就如何管理日益动荡、复杂和不确定的市场做出更多的思考。COSO的新版框架旨在满足董事会及执行管理层的需求,即采取一种基于风险的方法来整合风险以及战略和绩效。

    本文来源于风控在线微信公众号(ID:fengkongzaixian),作者锐思咨询研发部、浦翰咨询。

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    随着时代变化,大数据正在潜移默化地影响着每个人生活,同时也有助于提升企业税收部门信息采集能力。基于数据实效性考虑,其能够及时掌握涉税信息,以一个动态化的形式明确企业的生产和经营情况,做出实时分析和反映,这极大地提高了税务机关办事和处理事情效率。在一定程度上,也能缓解因纳税人数量增加,或者是跨国经营而带来的信息采集困难,提高了数据利用水平。信息化时代,大数据分析和税收风险管理都是不可缺少的一种手段,而信息收获作为前提性条件,风险分析是关键点,在分析识别的过程中,必须建立相应的风险指标体系,确保数据不会发生任何异常问题。

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    大数据背景下企业税务风险管理措施

    做好内部控制,重视监督和审查工作

    税务风险问题的存在,大部分原因还是企业内部存在的缺陷性问题,要尽量杜绝这种问题的出现,从根源上寻找到解决的方式。企业在自身税务管理方面,针对每一笔业务都要做好内部的管理和审核,注意各个细节的地方,只有这样,才能规避掉税务工作中潜在的危险性。所以,在具体的机制建设上,应该充分发挥出相关部门的监督职能,及时纠正企业税务管理中存在的各项问题。

    与税务机关的沟通工作,完善组织和管理模式

    信息之间的沟通与交流对于企业开展税务工作是非常重要的,信息上的错误是导致税务风险的主要原因之一。所以,企业应该和财务中的税务机关保持一个紧密的联系,提前做好相应的准备工作,预防风险性问题的发生。相关人员在工作时,可用微信、微博等平台查看最新政策,及时掌握好最新动态,在管理工作中把握好先机。从上向下地扩宽交流渠道,完善第三方数据和信息共享机制,争取得到政府的支持。风险管理组织是通过内部管理和组织人员分工合作完成的,在完善规范管理制度的前提下,为风险管理提供了许多保障性的措施。要建立现代化的税务管理工作,就要提高组织的风险意识,按照管理的方向,根据业务流程,建立与之相适应的管理模式。对不同规模、不同企业的纳税人而言,风险特点和管理要求也存在着一定的差距,而在这种背景下,可以对税源进行分类。不同的企业建立不同的预警服务机制,根据自身的基本情况、经营特点和涉及的税务政策,设置与之相关的电子档案,以统一税收风险,制订风险评估报告,开展个性化的追踪和管理,以此来实现对重大风险的监控。合理运用数据管理、数据决策,形成风险管理的组织合作模式。

    强化风险意识和管理理念

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    数据本身实际上是静态的,而“大数据”信息却是信息数据、技术和思维高度结合的一种新形态。将三者结合在一起,需要的不仅是先进的数据处理技术,还应该拥有创造性思维,强化企业自身的风险意识。税收风险管理,需要顺应时代发展的潮流和变化,将共享理念放入其中,企业或者是个人信息在不同部门之间可以进行有效的结合。一旦出现了税收上的风险性问题,就需要将整个税收系统和员工的诚信档案结合在一起,以此来强化纳税人的风险意识。坚持立足于工作的实际情况,以科学、有效的方式建立税收风险治理平台,积极推进企业和税务部门、政府部门在风险管理上的深度合作。实现部门之间信息开放共享、互惠互利的局面。根据税务系统的数据输入和大数据现状特点,明确纳税人的税务登记系统信息、发票的使用情况和财务报表信息,在管理过程中,发挥出大数据的优势特点,进行申报的时候,要在管理数据系统中进行筛选之后,再提供第三方的相关信息。

    加强对风险管理和人才队伍的建设

    税务工作有着极强的潜在性风险,既有客观方面的问题,也有主观方面的问题,但是这些操作都和人有着紧密的联系。所以,在个人能力上要有所加强,尽量避免不必要的失误出现,无论是在技术方面还是在综合素养方面,都应该加强对员工的培训和教育,提高员工各个方面的能力与意识。税务工作中会面临大量的数据,而在处理和分析时,显然是一个非常枯燥且乏味的过程,要让员工时刻在工作中保持一个良好的状态,以及对工作的热情。企业制订工作制度的时候,要为员工提供一个比较开放的工作环境,能够以最好的状态加入到工作中去,达到最佳的效果。风险管理涉及的内容比较广泛,对此需要加强对复合型人才的培养,这类人员可以在最短的时间内,掌握到大数据信息,通过计算机和电子技术,熟练地运用会计和数据统计等知识,组成风险数据库,为税收风险管理提供技术保障。结合数字人事和个人绩效管理,将管理、培训和运用等结合在一起,建立专业化的技术团队,优化激励机制,重视工作的实效,进而不断提高风险管理能力和水平。

    合力中税赋能企业税务风险管理

    作为国内最早的财税供应链协同解决方案提供商和国内首家电子票据综合服务平台服务商,北京合力中税科技发展有限公司(简称:合力中税)凭借在财税管理领域多年来运筹帷幄和深耕细作,将现代财税管理理念与互联网信息技术相结合,以企业管理需求出发,利用大数据、云计算等先进技术对企业运营数据进行挖掘分析和处理,从企业最核心的财务数据延伸到业务数据,从企业内部数据延伸到外部数据,形成有用信息,并通过数据可视化,为企业管理和决策提供智能化支撑,帮助企业实现财务管理系统整合和财务数据集中管理,提升了企业综合管理能力、风险预测能力和科学决策水平。

    首先,合力中税将围绕企业战略规划,利用具有连接、高效、智能新特性的财税服务云平台,渗透到各分子公司价值创造的各个环节,深入到企业规划、采购、生产、销售、运输等多个环节,打通不同部门和系统间的数据壁垒,实现信息集成共享和数据集中管理与分析,形成了企业统一的财务数据监管体系,提高税收筹划人员工作效率,准确、及时地反映企业税源状况,为企业全面精准的税收筹划工作提供助力。其次,将集分析、控制于一体,加强网络安全硬件和系统安全建设,以科学信息存储分析为基础,对数据资源安全实行“双保险”,不断完善税收筹划中出现的漏洞,为税收筹划工作高质量运行保驾护航。最后,实现企业及时查看、管理分子公司财务与营运状况,通过财务、生产、销售及采购数据信息,及时预警跟踪,将有助于决策层及时发现问题并做出快速响应。

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    千次阅读 2022-04-19 14:23:37
    在信息时代,信息已经成为第一战略资源,信息对组织使命的完成、组织目标的实现起着至关重要...信息安全风险管理的目的就是将风险控制到可接受的程度,保护信息及其相关资产,最终保障组织能够完成其使命,实现其目标。
  • 施工项目是施工企业的基本生产单位。施工项目财务活动贯穿于项目投标、组织施工和竣工...依据施工项目财务风险形成的特征、因素及防范措施等方面,提出了有针对性的解决方案,以期降低财务风险,保证企业的可持续发展。
  • 采用内置属性表和外部关系型数据库SQLServer2000,z种方式共同存储管理数据,模型数据主要是气象灾害的灾害危险度模型、保险风险评估,具有灾害危险度分析、灾害保险风险评估、灾害和保险风险管理等主要功能,...
  • 其中,风险效应显示企业通过增强自身风险管理的能力, 能够帮助改善其技术效率状况; 而环境效应则显示行业的总体外部环境趋于不利,这对企业提升技术效率起到一定的阻碍作用. 随着保险业开放程度的不断提高和市场竞争...
  • PMP 考点 第十一章 项目风险管理

    千次阅读 2020-12-04 09:19:41
    PMP第十一章项目风险管理 章节 序号 知识点 考点级别 备注  第十一章 项目风险管理         11.1 风险...
  • 项目同其他经济活动一样存在风险,项目管理者必须对风险实施有效的管理,项目风险管理包活进行风险管理计划编制,对项目风险通行识别,分析,应对和监控的过程,完全避免或者消除风险,或者只享受权益而不承担风险,...
  • 煤层气是常规天然气的重要补充,在国家能源供给侧...研究有利于煤层气开采企业对环境成本优化管理,控制企业环境风险,促进环境成本内部化,响应国家绿色发展理念,助力国家能源结构优化转型,实现经济效益与环境效益的双赢。
  • 以经济学生产外部效应模型为基础,以管理信息系统开发不同阶段为依据,探讨中国制造企业IT外包的隐性成本,即外部效应成本,为IT外包风险管理提供参考。
  • 笔者曾经参加ISG 比赛时有位导师的经典语录:信息安全管的是什么? 其实质管理的就是输入和... (如果你已经踏上管理岗位,其实会发现这句话在企业管理中也是适用的) 所以管住你的输入和输出,就能管住你的信息安全。
  • 企业面临多种业务风险企业管理控制系统简介 三我们的最佳实务; 一企业面临多种业务风险企业管理控制系统简介 三我们的最佳实务;外部; 环境风险 ; 环境风险续 ; 流程风险营运风险 ;流程风险营运风险续;流程...
  • CISSP-D1-安全与风险管理

    千次阅读 2021-12-28 17:03:31
    D1:安全与风险管理 一、信息安全管理基础:D1-1~3 二、安全风险管理:D1-4~7 三、业务连续性管理:D1-8~10 D1-1 安全基本概念 1、安全的目标 防止安全事件,影响我们业务的机密性、完整行和可用性。采取措施...
  • 过去400年间,只有保险公司始终积极从事风险管理活动;150年前,风险管理的范围开始扩大到信用风险和市场风险;最近40年,市场剧变让风险变得越来越复杂,潜在成本和未来机遇难以把握,企业开始有意识地从公司层面...
  • 概述:项目风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生会对项目目标产生某种正面或负面的影响。(既要关注对项目目标的威胁,也要关注促进项目目标的机会) 风险的一些性质 1.风险事件的随机性。风险事件是否发生,...
  • 企业财务管理系统需求分析 内容摘要 在市场经济条件下,一个企业财务状况的好坏,既受其内部条件的影响,也受 外部宏观经济环境的影响企业虽无力决定外部环境,但可以通过内部条件的改 善来积极适应和充分利用外部环境,...
  • 风险管理 6.1风险与风险管理概述 风险管理的总体目标 传统风险管理VS全面风险管理 政治风险的表现: 【外部风险】政治风险、法律与合规风险、社会与文化风险、技术风险、市场风险【5条】 【内部风险】战略风险【已...
  • 全面了解量化风险管理

    万次阅读 2020-04-17 09:03:21
    无知者无畏 最大的风险,是没有意识到风险 说明 上篇我们讲了金融信贷业务流程,今天我们讲讲金融信贷风险点及量化风险管理。 过去400年间,只有保险公司始终积极从事风险管理活动;150年前,风险管理的范围开始扩大...
  • 文 \ 中国农业银行风险管理部总经理 田继敏 筑牢IT风险第二道防线 保障银行信息科技安全 农业银行作为全球系统重要性银行,依托2.37万个营业机构、数十万台自助终端和24小时电子渠道服务,为全球客户提供全...
  • 企业集团财务管理 试题(半开卷) 2019年7月 一、单项选择题(将正确答案的字母序号填入括号内。每小题2分,共20分) 1.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时,会计意义的...
  • -公司战略与风险管理案例-章节资料考试资料-上海立信会计金融学院【】 随堂测试 1、【填空题】公司战略的现代概念更强调战略的 、 和 。 A、 参考资料【 】 战略与战略管理单元作业 战略与战略管理单元测验 1、...
  • 内部审计风险的防范

    2020-06-19 00:51:27
    本文结合自己实际工作情况,从外部因素和内部因素综合分析内部审计风险形成的一些原因,并根据这些原因提出一些相应的防范措施,从而达到降低审计风险、促进企业管理水平提高的目的。

空空如也

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