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  • J型曲线与如何做出正确决策

    千次阅读 2018-12-04 22:32:27
    一个正确决策,往往要牺牲现有的利益。甚至在开始一段时间可能与你期待的结果是相反的。但是如果你坚持正确的方向迈过去这道坎,以后的发展就会和你预期的一致了。而且只要方向对,你走的越远,结果越好!这个理论...

    什么是J型曲线

    一个正确的决策,往往要牺牲现有的利益。甚至在开始一段时间可能与你期待的结果是相反的。但是如果你坚持正确的方向迈过去这道坎,以后的发展就会和你预期的一致了。而且只要方向对,你走的越远,结果越好!这个理论模型是美国政治学家"布雷默"在研究很多国家经济发展规律之后提出的。由于整个曲线非常向字母J因此此模型也称为J型曲线

    在这里插入图片描述

    J型曲线明显特性

    1. 两边高中间略低,但是右边比左边高很多,且没有尽头。因此只要是好方向,坚持时间越久,长期收益越大!

    2. 即使在正确的政策,在执行的过程中无一例外的都会走过J型曲线 (因为原有生态会被打破)。国家如此、企业如此、个人如此!

    3. 政策可能正确,但是如果遇到一点困难就缩回去,那么再好的政策都不会出现好的结果。执行力会很重要!

    4. J型曲线有滞后效应,很多时候我们不能太心急。采取行动,不要马上下结论。要等一段时间,等滞后效应出现了,在看效果下结论!

    J型曲线应用场景

    1. 中国改革开放,在之前就遇到一系列阻力,国家克服困难付出一定的代价,但是中国努力融入世界一体化,现在回头看如果没有之前的改革开放,就没有现在新中国和各种红利。而今天的国家深化改革也是如此。

    2. 不讲国家发展会遇到J型曲线,个人职业发展也是如此。在职场中很多人做一天和尚敲一天中,老板不在就偷懒。事情能少做就尽量少做。还有另外一种人,主动做对自己有挑战性、高价值的事情。这些事情刚开始可能有难度,事情的效率并不会太高,而且这些事情对人的抗压能力也是一种挑战,甚至这种事情失败了可能会影响上司对你的看法。但是只要走过了J型曲线,后者随着时间的累计能力会越来越强。谁会优先晋升一目了然!

    3. 今天这个世界上,任何人和人的关系,即使不是生意上的往来,也是变相共享利益关系。不存在一方永远吃亏,另一方永远占便宜的关系。且不说人都不傻,吃几次亏之后就会中断关系。即使真有傻子等你把他整死了,也就没有便宜可以占了。J型曲线告诉我们避免步步占便宜,最后吃大亏的情况!

    通过J型曲线坚持做正确的事情

    每个人都知道长期目标最重要,也知道如果目光短视,则无法熬过J曲线,但是我们如何知道目前下行是J型曲线还是真正陷阱呢?J型曲线揭示了一般事物发展形态。因此我们可以通过了解J型曲线特性来帮助我们做出正确决策

    1. 不要委屈自己,而要成全自己。做事情一定要照顾自己兴趣。人通常能够在短期逆来顺受,做自己并不喜欢的事情,但是很难长期这么做。因此如何一个长期目标和自己兴趣完全无关,甚至自己有些抵触。是无法达成目标的。

    2. 始终记住:喜欢耍小聪明占小便宜的人,注定会在人生路上吃大亏。在各种小事情上刻意培养人的大格局。而且关注小利的害处不仅在于效率太低,而且会养成忽略大局的习惯。

    3. 根据J型曲线描述,长期目标不会立即达成,甚至在行动的初期看上去可能会远离那个目标。那么如何判断当下状况是不是真正的陷阱呢?首先我们要留意周围环境给我们的反馈,和反馈的时间节点。这个时间节点并不是固定的月、季度、年。而是这个行业的专家(有当前领域成功经验的人)。通过恰当时间点和分析反馈的多维数据来分析当前的糟糕状况是临时还是真正的陷阱。

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  • 正确决策决胜千里,错误的决策南辕北辙。 一、 决策的重要性、概念及内涵 (一) 决策的重要性 决策是管理者从事管理工作的基础。在管理过程中,管理者会面临各种各样的问题,它们都需要管理者予以解决。在实际...

    第四讲 决策与决策方法

    管理的核心是决策。正确的决策决胜千里,错误的决策南辕北辙。

    一、 决策的重要性、概念及内涵
    (一) 决策的重要性
    决策是管理者从事管理工作的基础。在管理过程中,管理者会面临各种各样的问题,它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中,最大的失误来自于决策的错误。因此,掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。
     著名管理学家彼得·德鲁克认为:
    在一个组织系统中,管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心,贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导和控制,各项管理职能的开展都离不开决策。
     西蒙教授认为(1978年诺贝尔经济学奖获得者):管理就是决策。
     决策管理学派创始人——西蒙
    美国管理学家和社会科学家,在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于芝加哥大学,于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理学教授,他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
     决策的作用:
    1.决策是管理的核心
    2.决策贯穿于管理的全过程
    3.决策正确与否关系着组织的存
    (二) 决策的概念及内涵

    1. 理解决策:
      (1)决策是对未来行动的一种选择或决定;
      (2)决策是一个分析、判断和选择的过程,且是一个不断循环的过程;
      (3)决策的主体可以是组织或个人;
      (4)决策的对象可以是方向、内容和方法;
      (5)信息是进行有效决策的前提和依据
      (6)决策要有明确的目的
      (7)决策要有着若干可行的备选方案
      (8)决策要进行方案的分析评价
      (9)决策的结果是选择一个满意方案
      (10)决策是为了解决问题或把握机会
      (三) 决策的特点:
      1.风险 2.不确定性 3.结构欠缺 4.冲突
      二、 决策的类型
      (一) 按作用及影响范围划分
      1.战略决策(高层)全局性、长期性和战略性
      2.管理决策 (中层)局部性、中期性与战术性
      3.业务决策(执行性决策) (基层)日常性、琐细性和短期性
      (二) 按决策时间长短分类
      1.长期决策(>5年)
      2.中长期决策(2~5年)
      3.短期决策(<=1年)

    (三) 按决策者的层次分类
    1.高层决策
    2.中层决策
    3.基层决策
    (四) 按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类
    1.程序化决策
    2.非程序化决策
    程序化与非程序化决策在不同组织中:
    决策种类 问题 解决程序 例子
    程序化决策 重复的例行问题 各种规则标准的运营程序 企业:处理工资单
    大学:处理入学申请
    医院:准备诊治病人
    政府:使用国产汽车
    非程序化决策 复杂的新问题 创造性问题解决方式 企业:引入新的产品
    大学:建立新的教学设施
    医院:对地方疾病采取措施
    政府:解决通货膨胀问题
    (五) 根据决策时掌握信息的完备程度划分(按决策条件划分)
    1.确定性:决策者确切知道自然状态的发生且每一种方案的结果是已知的,管理者可以制定出精确的决策
    2.风险性:决策者不能确定哪种自然状态会发生,但能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
    3.不确定性:决策者不能肯定结果,也不能对概率作出合理的估计。

    (六) 根据决策人数划分
    1.个人决策
    2.群体决策
    三、 决策的准则——满意准则
    (一)决策遵循的是满意原则,而不是最优原则
    (二)决策要达到最优必须满足下列条件:
    1.容易获得与决策有关的全部信息
    2.真实了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案
    3.准确预测每个方案在未来的执行结果
    (三)现实中实现最优的条件往往难以达到

    四、 决策方法
    (一) 定性决策方法

    1. 头脑风暴法
      由美国的创造学家奥斯本于1939年首次提出、是一种激发团队创造性思维产生备方案的有效方法——头脑风暴法,又称脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法。 Brainstorming原意为短暂的精神错乱,奥斯本借用这个词来形容会议的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。现在这个词已被全世界认可为“快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法”。

     Gorge Bernard Shaw(1856-1950)萧伯纳(诺贝尔文学奖获得者):
    思想的交换,1:1=2
    倘若你有一个苹果,我也有一个苹果,而我们彼此交换,那么,你和我仍然是只有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,而我们彼此交流,我们每个人将各有两种思想。

     头脑风暴法简介:
    运用头脑风暴法组织会议针对某一主题,营造自由愉快、畅所欲言的气氛,让所有参加者自由提出想法或点子,并以此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应,从而可以诱发更多的创意及灵感。
    特点是倡导创新思维,时间一般在1-2小时,参加者5-6人为宜。

     头脑风暴法的四项原则:
    (1)禁止批判
    (2)自由奔放
    (3)追求数量
    (4)借题发挥
     头脑风暴法的局限性:
    (1)头脑风暴法有诸多一般会议讨论所起不到的作用,但也有一些局限性,主要表现为与会者素质可能参差不齐,所产生的信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制。
    (2)主持者水平高低也是一个重要的影响因素。

    1. 名义小组技术法
       选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息
       小组成员各自先不通气,独立地思考,提出决策建议
       召集会议,让小组成员一一陈述自己的方案
       小组成员对全部备选方案投票,产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见,提交管理者作为决策参考

    2. 德尔菲法
       该方法又称为“专家小组法”,主要是指按规定的程序,采用函件询问的方法,依照专家小组背对背的做出判断分析,来代替面对面的会议。
       让专家的不同意见充分发表,经过客观分析和几次征询及反馈,使不同意见趋向一致,从而得出比较符合市场发展规律的预测结果。

     德尔菲技术特征:
    (1)匿名性:专家之间没有任何联系,只以书面形式与组织者进行联系。
    (2)反馈性:要经过多次反馈征询意见,使预测结果更准确地反映专家集体的意见。
    (3)统一性(收敛性):经过几轮反馈,专家的意见会逐渐趋于一致,呈现出统一的趋势。

    (二) 定量决策
    又称“硬”决策方法
    运用数学进行决策的方法,核心是吧同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系,用数学关系表示,即建立数学模型,然后通过计算求出答案,供决策者参考使用。 确定型决策
    风险型决策
    不确定型决策

    1. 风险型决策方法
      风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下,通过预测各种情况发生,根据不同概率来进行决策的方法。
      (1)最大可能法
      (2)期望值分析法
      (3)决策树
      决策树又称决策图,是以方框和圆圈及节点,并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。即,将备选方案、可能出现的自然状态、结果、各种益损值和概率值等分别用一些特殊的顶点与边以及权值来表示,并按其因果关系排列而成的树形图。如图所示:

     决策树所用图解符号及结构:
    (1)决策点:它是以方框表示的节点。一般决策点位于决策树的最左端,即决策树的起点位置,但如果所作的决策属于多阶决策,则决策树图形的中间可以有多个决策点方框,以决策树“根”部的决策点为最终决策方案。
    (2)方案枝:它是由决策点起自左而右画出的若干条直线,每条直线表示一个备选方案。方案枝表示解决问题的途径,通常是两枝或两枝以上。
    (3)自然状态节点:在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点,也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。
    (4)概率枝:从状态节点引出的若干条直线叫概率枝,每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率(每条分枝上面注明自然状态及其概率)。
    (5)结果点:它是画在概率枝的末端的一个三角节点(△)。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。

     步骤
    (3)自然状态节点:在每个方案枝的末端画上一个“ ○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点,也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。
    (4)概率枝:从状态节点引出的若干条直线叫概率枝,每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率(每条分枝上面注明自然状态及其概率)。
    (5)结果点:它是画在概率枝的末端的一个三角节点(△)。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。

    1.  确定型决策方法
      

    a. 线性规划法
    从实际问题中建立数学模型一般有以下三个步骤。
    (1)根据影响所要达到目的的因素找到决策变量;
    (2)由决策变量和所在达到目的之间的函数关系确定目标函数;
    (3)由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。
    b. 本量利分析法
     一种确定总收入与总成本正好平衡关键点(关键因素)的技术。
     量本利分析是研究成本、销售量与利润之间函数关系的技术方法。其公式是:
    销售收入–销售成本=利润
    或:销售收入–变动成本–固定成本=利润
     总固定成本––指一定产量范围内,不随产量变动而变动的成本之和,是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。
     总变动成本––指随产量变动而变动的成本之和。如原料、燃料、直接人工费等。
    3. 不确定型决策方法
    决策者对决策环境情况基本不了解,只能根据自己的主观倾向进行决策
    (1)等可能性法(拉普拉斯决策准则)
    (2)保守法(小中取大)(悲观决策准则)
    (3)冒险法(大中取大)(乐观决策准则)
    (4)乐观系数法
    (5)最小最大后悔值法

    五、 决策程序
    (一) 决策的过程
     发现并诊断问题(识别机会)
     决策者必须知道哪里需要行动
     尽力获取精确、可依赖的信息
     明确目标
     目标体现的是组织想要获得的结果
     明确所要获得结果的数量和质量
     拟定方案
     管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案
     从多角度审视问题
    (二) 预测:

    1. 预测的目的:是决策,也就是决定组织未来的目标和策略
    2. 预测的内容包括:行动前的形式预测、行动过程预测、行动后果的预测
    3. 预测是可能的,预测也是困难的,同时预测也是必要的
    4. 预测原理:运用事物发展的连续性规律预测
      运用事物变化的相关性规律预测
      运用事物发展的相似性规律预测
    5. 预测方法:定性预测、定量预测

    六、 决策的影响因素
    (一) 环境因素
    1.环境的稳定性
     环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
     环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
    2.市场结构
     垄断程度高——以生产为导向
     竞争程度高——以市场为导向
    3.买卖双方在市场的地位
     买方市场——以生产条件与能力为出发点
     买方市场——以市场需求为出发点
    (二) 组织自身的因素
    1.组织文化
    保守型与进取型组织文化
    有无伦理精神
    2.组织的信息化程度
     高信息化有利于提高决策的效率和质量
    3.组织对环境的应变模式
     应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等
    (三) 决策问题的性质
    1.问题的紧迫性
     时间敏感型决策
     知识敏感型决策
    2.问题的重要性
     问题重要性对决策的影响是多方面的:

    1. 引起高层领导的重视,得到更多力量的支持
    2. 越重要的问题越有可能由群体决策,对问题的认识更全面,决策的质量可能更高
    3. 越重要的问题越需要决策者慎重决策,越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱
      (四) 决策主体的因素
      1.个人对待风险的态度
       风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
      2.个人能力
       对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
      3.个人价值观
       个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策
      4.决策群体的关系融洽程度
       影响较好方案被通过的可能性
       影响决策的成本
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  • 企业决策是一个企业的核心工作,它的正确与否直接决定着企业的兴衰成败。 美国学者P.马文曾做过这样的一个调查,他向一些单位的高级管理层提出以下三个问题: “你认为你每天最重要的事情是什么?” “你每天在哪些...

    企业决策是一个企业的核心工作,它的正确与否直接决定着企业的兴衰成败。

    美国学者P.马文曾做过这样的一个调查,他向一些单位的高级管理层提出以下三个问题:

    “你认为你每天最重要的事情是什么?”

    “你每天在哪些方面花的时间最多?”

    “你在履行你的职责时感到最困难的是什么事?”

    结果90%以上的回答都是决策。

    企业决策就是对企业生产经营过程进行科学管理的过程。但仍有不少企业管理者缺乏对数据的足够重视,企业经营决策依旧停留在传统的“感性阶段”:重经验,轻数据。

    经验虽然很强大,但并不总能带来最好的结果。经验是非常有用的工具,但因此而拒绝相关数据的辅助是非常不理智的选择。

    据研究表明,越是以数据驱动的企业,其财务和运营业绩越好。面对着长期竞争者的虎视眈眈和随时都将乘虚而入的破坏式创新者们,企业高管们做决策时,必须用数据说话。

    谷歌自创立之初在公司内就有一条不成文的规则:任何决策不能拍脑袋,必须有数据依据。

    足够大量的数据可以展现出可观的信息,从而改善决策,提高生产力。将来企业最大的竞争核心就在于数据,数据的收集、数据分析,数据驱动业务能力将是决定企业成败的主要因素。

    企业运营就像一台复杂的机器,需要业务,人力,财务,研发,采购生产,仓储物流,信息化平台等各部门内外相互协同工作。如何让各部门协同更加高效,就需要用各自的数据说话。

    过去几十年中企业投入很多资源推动企业信息化,每个企业都有自己的IT系统,产生了很多数据。随之而来的问题是,这些数据不能很好地被收集起来,无法做到自动化整合,就更谈不上有效地使用这些数据。

    绝大多数企业中都存在数据割裂、数据孤岛。一个企业需要很多不同的系统,但这些系统之间“不说话”、“不打交道”,各个系统中的数据很难进行整合。彼此分裂的系统,在企业内撕开了一道深深的数字鸿沟。

    在这个数据价值堪比黄金的时代,数据是企业最有价值的资产之一,然而分散四处的数据却无法被有效利用。

    一个明智决策的诞生绝不可能只是依靠几个单一维度的数据就可以得出的,管理者需要的是多维度的、分层的综合数据来进行分析,最后达到辅助决策的目的。一个没有经过多维度、多层级信息的确认而做出的决策,往往容易走向一个不可逆转的结局。

    信息化时代和全球经济竞争的新、大环境下,企业领导要做出一项决策,往往需要查询多个基于各种异构数据源的业务系统和外部系统后,进行大量人为的数据分析,才能最终产生能够用于辅助决策的分析结果。

    然而,这不仅需要大量的人力和时间的支持,还极易出现人为疏忽导致的错误,导致最终分析结果的偏差,影响最终决策的准确性。

    为了避免“不可逆转的结局”,自动化数据整合必不可少、也刻不容缓!

    数据整合使得数据具备一致、标准的格式,便于交换,实现对分散异构的信息资源系统的无缝整合,实现信息资源的最大增值。

    但是数据整合涉及众多的应用系统、数据库管理系统、不同的数据结构、代码结构和业务指标口径。一个信息化成熟的企业,不仅有复杂多样的内部系统,还有不断在增加的外部系统,更不用说还有公有云、私有云,有边缘服务器这些“庞然大物”。与此同时还涉及整合技术,整合软硬件环境的选择,不得不说自动化数据整合这是一项十分复杂的系统工程。

    这时候,通过在企业内部建立一个可以实现高效连接与融合的“工作台”便可便捷地来完成这项复杂的工程。

    通过一个统一的运营平台,打通并连接所有的系统,自动调取、整合所有数据并实现轻分析,数据利用问题就可迎刃而解。

    联合服务UST通过13年的行业经验积累,服务过数百家行业头部客户后沉淀下的成功方法论,研发出了一个可以帮助企业跨系统、跨业务自动化整合数据、高效实现数字化转型的 数字化IT运营平台“智享”,帮助企业实现数据价值最大化,让企业的数字化转型更简单。

    联合服务UST智享平台 作为新一代的IT数字化运营平台,对IT内部原有架构而言,是企业实现跨平台、跨边界应用整合的平台;对企业而言,是企业进行终端联结、终端交互、千人千面的平台;对运营而言,是企业赋能IT管理者实现服务、数据、内容、应用编排与集成的平台。

    UST智享平台具备内容管理,轻数据分析功能;数据平台,动态接口数仓,数据样本;通过这些模块整合样本,然后运用算法整合调取数据,实现数据同时同步同平台全打通。

    UST智享平台一改传统模式中被授权的数据获取,集中化的配置被整合的运营数据,实现按需求定期定维度将经过分析的数据以组合的方式主动推送至用户端的功能,为管理者节约大量获取与处理数据的时间。

    抓住数据所赋予的时代机遇,持续提高自身的竞争力,才能使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

    联合服务UST拥有十余年的IT专业服务经验,业务覆盖了亚太地区超过16个国家以及地区,为超过150家《财富》全球500强企业提供IT专业服务,从中联合服务UST形成了一套独特的、行之有效的方法论和全新的业务管理模型,为企业提供创新型的IT服务,以满足客户不断变化的新需求。

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  • 第一部分是个实证调研结果,来自中欧国际工商学院管理学教授忻榕在疫情期间对中国500多家企业的CEO进行的调查,了解在遇到突发风险时,管理者不得不更多地依靠性格特质来做出决定时,不同的性格会做出怎样的..

    全文约3400 字,阅读需10分钟

    导读

    彼得·德鲁克认为,“决策是管理者特有的任务。管理者之所以为管理者,正是由于他拥有特殊的地位和知识,所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果有特殊影响的决策。卓有成效的管理者,做的是有效的决策。”那么,有效的管理者是如何做有效的决策的呢?

    本文由两部分构成:

    第一部分是个实证调研结果,来自中欧国际工商学院管理学教授忻榕在疫情期间对中国500多家企业的CEO进行的调查,了解在遇到突发风险时,管理者不得不更多地依靠性格特质来做出决定时,不同的性格会做出怎样的决策,这些决策又会对企业发展有什么影响。

    第二部分来自彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》第七章“有效的决策”,其中德鲁克列出了有效决策的不可或缺的几大条件,我们摘选了四条(小标题为编者所加,内容有删减),可以对照忻榕教授的调研结果比对一下。

    管理者必须学会卓有成效。

    卓有成效是可以学会的。

    The executive’s job is to be effective; and

    Effectiveness can be learned.

    ——彼得·德鲁克

    第一篇

    忻榕:管理者的性格

    是如何影响企业决策的?

    作者 | 忻榕 (中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授)

    来源 | 中欧EMBA (ID:CEIBSEMBA)

    在外部环境风平浪静时,企业管理者有既定的决策模式来应对挑战。但遇到突发风险时,管理者不得不更多地依靠性格特质来做出决定,那怎样的性格会做出怎样的决策,这些决策又会对企业发展有什么影响?

    疫情期间,中欧国际工商学院管理学教授忻榕对中国500多家企业的CEO进行了调查,最终得到了一些有趣的发现。

    01

    乐观主义者?悲观主义者?

    在这500位CEO中,乐观主义者占52%,悲观主义者占48%,比例几乎相同。

    乐观主义者主要是企业创始人,信心的来源是密切的人际关系网,他们相信在经济遇挫时仍能依靠这些关系获得商业机会。

    某位建筑设计龙头企业的创始人表示,多亏了“我们的品牌、长期的客户关系以及相互信任,才得到了客户让商业项目得以继续的承诺”。

    悲观主义者集中在B2C市场,他们担忧市场需求下降,担忧消费者把钱存起来而不是花出去。

    乐观的CEO心态积极,对自己和团队充满信心,而过度悲观的CEO则可能营造恐惧和焦虑的气氛,使员工的工作热情也下降。

    无论你是乐观主义者还是悲观主义者,都建议你采取开放、平易近人的领导风格。这会帮助你获得反馈,知悉你的风格是否为团队传达了正确的信息。

    02

    成本偏向?人员偏向?

    削减成本是应对危机的有效举措。但会影响员工的幸福感、满意度和职业安全感。

    在这次调查中,各行业具有可变通能力的女性CEO和通才CEO比起成本更偏向人员。他们试图解决员工不满及工作不投入的问题。

    某位在线互助保险公司的女CEO强调:

    “人员与创新是我们企业的关键。这些成功因素在新冠疫情期间不会改变,将来也不会改变。我毫不犹豫地投资于员工的培训和发展,并招聘来自其他企业的成熟有经验的管理者。一旦疫情结束,这些人将帮助我们成长壮大。”

     

     

    无论你是成本偏向或是人员偏向,其实都无法牺牲一方。亏损或员工士气低落都会导致公司失败。

    不要问“我们如何才能降低成本?”,而要试着问“我们如何才能继续竞争?”这样才能够避免恶性循环。

    03

    短期思维?长期思维?

    过度注重短期思维可能会损害未来业务,过度注重长期思维可能会危及公司当下生存。

    在这次调查中,多数CEO偏向长期思维,尤其在B2B市场。B2C市场上的CEO们则忙着采取短期的紧缩措施,但即便如此,其中也有一部分人在展望新的商业模式。

     

    偏向短期思维的CEO应当留心当下的行为,是否会对企业的能力、品牌和利益相关方产生潜在的长期影响。

    偏向长期思维的CEO可能会高估盈利能力。如果有一位高管或者合伙人,能够不断给予理性的提醒,也许能帮助这些领导者避免不切实际,兼顾短期效益。

    在危机期间,领导者需要保持客观和理性。这通常说起来容易做起来难。知道自己把哪些决策偏向带到工作中,以及如何克服它们的短处,可以助你更好地应对未来的危机。

     

    第二篇

    彼得·德鲁克:有效的决策

    作者 | 彼得·德鲁克

    来源 | 《卓有成效的管理者》,译者:许是祥

    内容有删减,小标题为编者所加,文章版权归属机械工业出版社

    管理者在做出决策时并不需要花很多时间,但决策却是身为管理者特有的任务。卓有成效的管理者,做的是有效的决策。有效不意味着决策多,相反,有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。

    01

    除非有不同观点,否则就不需要做决策。

    有效的决策者有意激发相互冲突并寻求不一致的意见,而非寻求意见一致。之所以要坚持有不一致意见,有三项主要理由:

    第一,唯有不一致意见,才能保护决策者不会沦为组织的囚徒。

    在一个组织中,所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。唯一能突破这一陷阱,使决策者不致于成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

    第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。

    决策时只有一种方案,别无其他选择,无论多么深思熟虑,那与赌博何异?只有一种方案,失败的机会必高。也许是这个决策打从开始就错了,也许是其后因情况变化而使决策错了,如果在决策过程中原有若干方案可供选择,则决策者进可攻、退可守,有多方思考和比较的余地。

    反之,舍此以外别无他途,决策人在遇到该决策行不通的时候,就只有背水一战了。

    最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。

    一位管理者处理问题时,不论是政治、经济、社会问题,还是军事问题,通常总是“不确定性”极高,此时就需要有“创造性”的解决方案,来开创新的局面。这就是说,我们需要想象力,因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

    想象力需要被激发后才能充分发挥出来,否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

    所以,有效的管理者要会运用反面意见。只有这样,

    他才能避免为“似是而非”的看法所征服;

    他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;

    他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。

    同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想象力,启发与他共事者的想象力。

    反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”。

    02

    运用“见解的冲突”这一工具,看清问题的每一面

    有效的管理者绝不认为,如果某一行动方向为“对”,其他行动方向就一定都为“错”。他也绝不坚持己见,以自己为“对”,以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

    有效的管理者会问:

    “如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”

    身为管理者,不论他本身刻意求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错误,只要他打算做一项正确的决策,就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。

    见解的冲突正是他的“工具”,运用这项“工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。

    03

    “我们是不是真的需要一项决策?”

    最后,有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真的需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?因为有时候什么都不做也是一种决策。

    做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度,因此多少得冒风险。

    外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀;同样地,不到非做决策的时候,也不宜轻易做出决策。每一位决策人也正像外科医师一样,各有不同性格。有的倾向于急进,有的偏于保守。但是大体上,他们信守的原则是一致的。

    什么时候需要决策?如果继续保守成规,情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

    决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变,事情也不会出问题。

    我们问:“保持现状,会有什么后果?”如果答案是:“不会有变化。”那我们又何必横生枝节?即使问题颇为恼人,但问题并不重要,也不致有什么严重后果,那我们也没有改变的必要。

    我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。

    我们碰到的问题,大多数并不是“随他去吧,船到桥头自然直”,但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。

    有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,实际上只要遵循下面两项原则就够了:

    如果利益远大于成本及风险,就该行动;

    行动或不行动,切忌只做一半或折中。

    有效的决策者,会采取行动或不采取行动,而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误,是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。

    04

    勇气

    一切条件具备,现在就只等着决策了。规范已经清楚了,不同方案已经想到了,得失也衡量了。一切都已经一目了然,应该采取什么行动,也已经清清楚楚。该采取什么决策,已是明摆着的了。不幸的是,绝大多数决策是在此时流产的。决策者这才“恍然大悟”,原来决策那么难受,那么不受欢迎,那么不容易。

    到了这一步,不但需要判断,更需要勇气。

    我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。到了这一步,有效的管理者绝不会说:“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。

    面对“再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

    不过,如果他的确尚未了解清楚,他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”,那是潜藏在人身体内的“神灵”,他不断提醒我们:“千万要小心!”

    但是,只要决策是正确的,就没有理由因其执行困难、因其可怕,或因其麻烦而退却。略加犹豫有时难免,但也仅仅是“略加”犹豫而已。

    有效的决策者不会等得太久,也许一两天,最多一两个星期。只要“守护神”不在他耳朵边,他便会尽快行动。

    组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

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