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  • 企业信息化】信息化与企业信息化管理的相关概念及关系
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    2018-11-29 12:01:59

    企业信息化管理(Enterprise Informatization Management,简称EIM):是指对企业信息实施过程进行的管理。是信息技术由局部到全局、由战术层次到战略层次向企业全面渗透、运用于各个流程、支持企业经营管理的过程。

    一、企业信息化的概念
           企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术,充分开发和利用企业内部或外部的,企业可能得到和利用的,并与企业生产经营活动有关的各种信息,以便及时把握机会,做出决策,增进运行效率,从而提高企业竞争力水平和经济效益的过程。

          通俗点讲,企业信息化就是组建企业的神经系统,神经系统的好坏反应了企业决策与判断的好坏与快慢。

    • 精髓

    企业信息化管理的精髓是信息集成,其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘,通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来,共享信息和资源,同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户,有效地支撑企业的决策系统,达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的,增强企业的市场竞争力。    

    • 范畴

    ERP、OA、CRM、BI、PLM、电子商务等等都已经成为企业在管理信息化过程中不可或缺的应用系统。在这其中,ERP正在向高度整合的全程管理信息化迈进。当前,国内企业如何更大程度参与国际化市场竞争,怎样摆脱繁复的组织架构,打造最优价值网络成为困扰已久的问题。                                          

    二、企业信息化的内容包括:
    ⑴、合理构建企业的业务流程和管理流程,完善企业的组织结构、管理制度等;
    ⑵、建立企业的总体数据库;
    ⑶、建立相关的各种自动化及管理系统;
    ⑷、建立Intranet(局域网),达到企业内部信息的最佳配置;
    ⑸、接通Internet(互联网),获得与企业经营有关的信息,充实自己信息资源。

    二、企业信息化的作用
    1、企业信息化,能提高企业经营管理信息的准确性和及时性,有助于企业决策的进一步科学化。
    2、企业信息化,能促使企业业务办事程序和管理程序更加合理,从而有助于增强企业的快速反应能力。
    3、企业信息化,能进一步促进企业资源的合理组合及利用,使其在现有资源条件下达到最佳利用效果,从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。
    4、企业信息化能给企业提供一个的强大、快捷的信息交流平台,有助于我们紧紧跟踪一些先进经验和成果,从而有助企业的发展,提高员工的创新能力。

    信息化与企业管理的关系
    企业的管理离不开信息系统的支持,信息化建设要在企业的管理框架下进行。企业的经营战略决定了企业信息化的战略。这就像企业的各个部门都要根据企业的经营战略来制定本部门的发展规划一样。反过来,信息化对企业管理的支持作用也是显而易见的,就像企业的财务、研发、人力等部门对企业的管理支持一样。

    在企业总的管理框架下实施的信息化建设对企业的管理支持主要表现在以下几个方面:
    1) 信息化的实现过程可以使企业的组织架构更合理
    每个企业从开始到现在,经过不断的合并、分拆、重组等等,企业的组织架构与部门设置、各单位的职能定位等趋于混乱,工作范围出现交叉,权责不清。在实施企业信息化的过程中,我们必须结合ERP先进的管理思想和咨询专家的建议,对组织架构重新定义和职能划分,使企业的组织架构能够与ERP有机的结合,为业务流程的改造和重组打下基础。可能对有的企业来说,组织架构不一定要变动,但对于大多数企业来说,部门的职能是需要重新定义的。

    2)信息化的实现过程就是对于企业整个管理流程进行分析、重组、改造的过程。
    与组织架构的定义一样,企业在不同的时期,为了管理的需要出台许多流程,不仅总部出流程,分公司甚至各部门也出流程,这些流程都在企业这个肌体上活动,在没有一个大的、统一的框架(明晰的组织架构和明确的职能定位)之下,流程与流程之间存在重复、冲突,或者盲目,难免会出现混乱。比如某企业:在实施企业信息化之前,虽然集团总部规定业务人员是不允许接触贷款的,但在实际操作过程中,为了回款及时,或者客户不想来回奔波。就会委托业务人员或者送贷司机把贷款带回公司。由于公司也能够及时得到回款,就默许了此事。但在ERP系统中规定,必须由客户方人员先付现款或者电子借记卡划款,由系统出具交款单据后,仓库方可发贷并开具出库单,由出库单生成销售发票,没有前面的数据输入在系统中是不可能出现后面的单据的。门岗对出库单和销售发票核对后方可放行。通过新的业务流程的实现,变成了真正意义上的“先款后贷”有效规避了经营风险,因为该集团各公司以前发生过数次司机或业务员携款潜逃的事情。也发生过送错客户和送错贷的事情。在信息系统中,对某项业务来说全集团各公司必须统一执行唯一的流程,就有效避免了个别公司的流程变相执行情况,从而降低了风险。
    3)信息化可以提高资源的共享程序,使业务处理更快捷、准确,提高了工作效率,降低了劳动强度,从而提高企业的反应速度。
    利用电脑来处理信息的特点就是速度快、准确。各个业务部门使用ERP系统后,系统中的数据是共享的。基于同一个数据库的数据,按照定义的业务流程快速流动,使业务处理快速、准确,提高了企业的反应速度。还以刚才的某集团为例,对产品销售而言,整个业务活动在ERP系统中处理过程是这样的:仓库根据实际发贷品种及数量录入出库单,出库单打印存档并自动传递到销售系统,销售部门(配送部门)打开出库单后,对需要调整的项目进行调整(比如销售单价),然后下推即可生成销售发票,生成的销售发票打印存档可自动传递到财务系统。财务人员对销售发票调整后下推即可生成凭证。这样,数据由仓库人员一次性输入,流程后面的多个部门共享,有效提高工作效率,降低了劳动强度。该集团实施ERP后,财务结账日期由原来的下月15号结账,缩短到下个月3号结账,财务分析四十多张报表由系统自动出具,使集团高层能够及时掌握企业的运营状况并作出经营调整,提高了企业对市场的反应速度。

    4)信息化加强了对企业资源的整合,提高了对客户的服务质量。
    客户服务是企业面向客户和消费者的一个窗口,是企业形象的集中展示。客服的服务质量和服务效率是非常重要的。通过对企业业务流程的改造和企业资源的整合,能够加强对客户服务部门的内部支持,使各种资源能够顺利为客服所用,从而提高对客户的服务质量。
    5)信息化可以对企业的经营状况进行数据分析,提供对管理决策的支持。
    利用信息系统对企业的经营数据分析,从而提供对管理决策的支持是可行的。通过信息系统数据提取或者对数据仓库进行数据挖掘和钻取,对企业的经营数据进行多维度的分析,然后对市场的发展做出预测,从而对管理提供支持。
    6)信息系统是一个"柔性"系统,企业的管理水平有多高,它能给管理的支持就有多大。信息系统是以计算机为基础的。计算机永远不会超过人类的智能水平。但是,当人类告诉计算机计算流程和方法以及规则后。计算机可以快速、精确的计算,这是计算机的优势,所以,基于计算机的信息系统是一个”柔性“的系统,使用它的人能够给他赋予多大的能力,他给管理的支持就有多大。与企业管理水平是息息相关的。
          所以说,信息系统对企业管理的支持作用是很重要的,也是强有为的。基于这样的认识,企业的信息化就不是上不上的问题,而是怎么上的问题。结合公司的现状和我们建设目标,我们可以制定出企业信息系统建设框架:
    作为这个框架的实施主体,公司信息中心的工作应该是”致为于企业的信息化建设“。组织黑格尔的制定、工作目标的制定、工作的计划与开展都应该围绕这个中心来做。建立企业完善的信息系统,不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设,更需要完善规范的信息技术管理。


    对于我们公司而言,信息技术管理亲应遵循”集中管理、统一领导、分散部署“的原则。
    1)全集团的信息化建设事项由集团信息中心统一管理。包括信息化建设的规划、方案制定、需求调研、实施步骤、人员配备、培训,与外部相关单位的协调等等。包括各个公司的信息化建设规划也必须由信息中心统一制定、统一安排。因为信息化建设最大的困难是执行,牵涉到各个部门、人员的利益。如果不由信息中心统一管理、加强控制,在实施的过程中就很有可能变形走样,各项计划难以贯彻执行。具体来说就是重大事项统一协调、具体实施统一组织。
    2)具体的技术事宜也由信息中心统一管理,公司总部各部门、各销售公司和科研单位不再另设信息技术管理部门或专业人员。技术性工作由信息中心统一管理,便于标准的统一和各项资源的调配,也有利于加强公司信息化方面的技术力量。
    3)各生产基地要设置信息科,归总部信息中心统一领导也可挂靠到某一个部门。生产基地的系统管理员对信息中心负责,人员的任命、调动、薪资标准等由信息中心统一管理。
    信息中心成为企业信息化建设的知识、技术和管理中心。由于各生产基地的系统管理员由总部统一外派的,与信息中心在管理上是一体的便于信息的上通下达也增强了信息化建设的执行力。
    4)在必要时,公司总部可以派技术人员去当地分支持机构协助解决问题。

     

     

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    在我之前的一篇

    《收藏 | 供应链管理最佳实践之S&OP》

    文章中,为大家介绍了关于S&OP的基本知识。

    有些读者反映看得不过瘾,最好有些案例。我找到了一个关于数字化工具如何帮助S&OP流程实施的案例,与大家进行分享,欢迎各位读者点评。

    S&OP实施中的一些疑惑

    S&OP是流程,还是信息系统?

    前阵子,有位朋友和我聊到S&OP实施上的一些困惑,主要表现在“理论很好,但落不了地”。

    我的这位朋友所在的是一家大型食品制造集团,在行业里属于头部企业,之前曾聘请了一家咨询公司来做S&OP流程实施。

    在项目做到一半的时候,集团高层突然提出,想要用一套信息系统,把S&OP流程固化下来。

    这个想法是不错的,可是却超出了咨询公司的业务范畴,因为他们只做咨询,不提供信息系统服务。

    高层领导对自家的信息系统和业务情况缺乏足够的了解,他们根本不知道内部物料主数据编码混乱,分类错位,造成销售数据极其碎片化,无法聚合品类进行销售预测。

    同时集团也没有后期的预算,来支持S&OP流程的信息化。虽然S&OP会议在顾问协助下开起来了,但在执行层面上发现无法落地。

    由于没有领会到流程的精髓,也没有高质量的数据和信息系统的支持,在实施S&OP的过程中,流程低效而繁琐,使用者怨声载道,最终项目是以失败而告终。我的朋友在亲历了这些以后,才有了“S&OP落地难”的感慨。

    S&OP到底是一套流程,还是一套信息系统?

    首先,S&OP是一套设计严谨,得到多个行业的领先企业广泛认可的流程,其中主要包括了以下四个步骤。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP主要四个步骤

    在实施S&OP的各个过程中,包含着大量的运算工作,比如评估总的需求数量和产能信息等等。

    我曾经服务过的一家公司,年销售额在10亿人民币左右,供应链模式相对单一,使用ERP系统配合Excel,基本可以满足S&OP对于数据方面的要求。

    如果企业供应链涉及面更广,比如有多个制造基地、分销中心和跨国采购,ERP + Excel可能就会有点力不从心了,需要耗费大量的人力来进行重复计算,需要功能更加强大的信息系统来做支持。

    因此,我们可以认为S&OP是一套供应链管理中的最佳实践流程,为了应对日臻复杂的供应链场景,使用信息系统把流程全面集成起来,让它的运转更加高效、信息可视,为决策者提供更多的便利。

    根据S&OP流程,一些信息系统软件开发商在ERP系统的基础上,延伸开发出了S&OP信息系统,一方面是固化了流程,另一方面是实现了数字化决策。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    SAP IBP中的S&OP介绍

    SAP在全球供应链管理市场上占据主导地位,26%的市场占有率几乎是第二名的2倍。

    作为国际大厂,SAP也有属于自己的S&OP产品,并且把这块系统整合在了集成业务计划Integrated Business Planning(IBP)中,下图就是SAP IBP的流程框架。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    我们可以看到最上层的Tactical部分,就是S&OP的内容,这与经典的S&OP定位也是相符的,因为它是衔接着企业战略层面的商业计划和运营层面的日常活动,起到了承上启下的作用。

    如果把Tactical部分单列出来,我们可以看到S&OP主要的四个步骤:

    1. 需求评审(Demand Review)

    2. 供应评审(Supply Review)

    3. Reconciliation Review

    4. 正式会议(Management Business Review)

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    接下来,让我们通过一个案例,来看一家企业是如何通过使用SAP IBP系统,来提升供应计划管理能力,更好地运营S&OP流程。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析:供应计划

    1.S&OP实施案例背景介绍

    一家大型乳业公司(以下简称A公司),已经在需求管理端搭建了有效的流程,但是在供应管理方面还有所欠缺,因此没有建立起端到端的产销协同。

    A公司为了进行多个供应方案的模拟,使用多套Excel数据,对不同的场景进行假设,由于缺少强大信息系统工具的支持,计算过程繁琐,费时耗力。

    A公司的原材料需要从多个国家进口,现有的平台无法提供高效的管理,供应信息不能有效地在S&OP上反映出来,比如关键物料的可用性信息。

    最为关键的是财务信息缺失,A公司急需财务成本、利润和服务水平等信息来进行决策,由于财务信息的缺乏,影响了S&OP的有效执行。

    A公司对于S&OP关键需求如下:

    • 支持企业需求、供应(制造、采购、物流)和财务部门的需求
    • 支持基于成本、利润和生产能力等维度的多场景分析
    • 支持各种Excel的计划视图模板,支持各种图表及计算公式
    • 支持集成的财务关键数据

    A公司主要痛点集中在供应计划方面,于是就聘请了咨询公司威内源Westernacher,来帮助梳理业务,通过引进SAP IBP系统,实现数字化S&OP流程。

    2.长期和中期供应计划管理

    在供应端需要重点关注的是三个层级的计划,它们分别是:

    1)战略/战术层面长期计划,比如是自建工厂还是产能外包。

    2)运营层面中期计划,主要是MPS周计划来指导生产。

    3)运营层面短期计划,比如是每天的订单相应。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    供应计划管理

    如前文所述,S&OP的定位在战术层面上的,主要作用是承上启下,经典的S&OP是在月级别应用,而不是用来协调每天的生产排产。

    因此在SAP IBP系统中,S&OP主要用来处理长期和中期计划,而短期计划是由另一个模块“Response and Supply”来负责。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP的定位

    3.主要特色和收益

    SAP的S&OP供应计划到底有哪些特色?让我们来逐一了解。

    1)无约束或约束优化

    在不考虑约束条件的情况下,使用启发式算法。比如根据拿到的销量,来计算出需要的产能。

    如果考虑约束条件,就需要定义不同的约束条件,比如是产能、成本还是交付,使用线性规划算法,计算出是利润还是服务水平最优的结果。

    2)多场景模拟,What-if分析

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    What-if分析是SAP S&OP系统中最核心的工具。在A公司产能不足的情况下,是通过加班、产能外包,或是牺牲部分销售额来解决难题?

    S&OP系统提供了基于不同场景下的成本和利润计算,可以让管理者快速地做出决策,只需在系统中点击选项后,就能迅速看到各个版本模拟的结果。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 多场景多版本模拟

    3)端到端KPI

    SAP把经典S&OP流程贯穿于整个运营过程中,提供了端到端的多项KPI指标,既可以根据SCOR模型中的标准定义,也支持定制化绩效指标。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    定制化的供应链KPI示例

    4)仪表盘和可视化报表

    有别于传统的SAP ERP系统,IBP的用户界面是比较新潮的,使用了仪表盘的界面,给人一种耳目一新的感觉,对于数字比较敏感的用户可以快速捕捉到自己想要的信息。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 – 仪表盘

    另外系统还提供可视化报表的功能,Excel界面的报表,让使用者很快就能上手,简单易用。

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    系统截屏 - 可视化报表

    5)全面集成

    在S&OP中,可以实现与SAP的其他系统和模块的集成,包括了:

    • 最经典的ERP系统
    • 产品生命周期管理(Product Lifecycle Management)
    • 客户关系管理系统(Customer Relationship Management)
    • 财务的全面预算管理(Business Planning & Consolidation)

    这些模块之间的数据全部都被打通,实现了高效地协同。

    A公司在实施了SAP S&OP后的主要收益包括:

    • 使用了统一的模板和流程,建立标准化的销售与运营计划管理
    • 实现了需求,供给,财务各部门间的高效协同
    • 建立了良好的集成和数据质量,帮助管理层做出更准确、更快速的决策
    • 供应链财务视图的全面应用
    • 应用多维度的仪表盘和分析报表,提升供应链的可视度

    案例分析 | SAP如何帮助企业实现端到端的数字化供应链管理

     

    S&OP实施制胜关键

    S&OP项目在实施过程中需要由多个部门紧密协作,其中最主要的有供应链、销售、采购和财务。

    在实施过程中,需要改变这些部门原有的工作流程,重新梳理从需求到供应端的业务模式。对于变革的畏惧和抵触是人的天性,因此项目中最困难的部分就是变革管理。

    S&OP贯穿企业整个运营,变革管理对项目成功实施至关重要,项目负责人需要密切关注业务部门的反馈,贯彻变革管理的方法和措施。

    项目组需要有强大的核心团队,既懂业务又懂系统,并且需要得到公司高层的全力支持。此类项目通常被称为“一把手项目”,由于在实施过程中,会碰到各种利益冲突和思维碰撞,如果没有一把手的力挺,很难取得成功。

    数字化供应链是很多业内人士经常在谈论的话题,具体应该如何实现?或许我们可以从这家乳制品企业的案例中获得一些启发。

    S&OP是经典的流程工具,而且历久弥新,现在已经升级成了IBP。在充分理解了流程的运行逻辑和精髓以后,信息系统服务商开发出了配套的软件,来协助使用者提高效率,把人们的精力从重复繁琐的运算工作中释放出来,从事更有价值的判断和决策。

    - END -

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  • “对于业态相对成熟的零售企业来说,在数字转型的过程中,不应盲目投入,也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略,将存量的实力利用起来,再通过新技术和数据连接...

    “对于业态相对成熟的零售企业来说,在数字化转型的过程中,不应盲目投入,也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略,将存量的实力利用起来,再通过新技术和数据连接,建立新的数字化经营体系,减少资源的过度浪费。”——荆伟

    本文共7403字

    阅读约15分钟

    数字化浪潮席卷下,零售企业如何认识并实现真正的数字化转型?苏宁零售技术研究院深度访谈「苏宁科技集团常务副总裁 荆伟博士」寻找答案,以下是精彩观点实录。

    荆伟博士

    中国互联网高速发展的15年,已经让数字化成为时代特征,也让数字化转型,成为企业发展必须面临的问题。这个时期,5G、大数据、物联网、云计算、物联网等新技术,作为技术驱动,无处不在对数字化商业进行重塑。同时,技术和商业模式的创新,也在生产制造、品牌营销、消费体验、物流配送等全链路领域融合碰撞,深刻改变着各行各业。

    数字化,也是零售行业发展的题中要义,它带来的改变不只是信息工具应用,还有商业模式、运营策略、技术策略、生态建设等方面的变革,是涵盖商品和服务完整价值链的系统性变革。

    消费者见证和体验了这些变化。他们的消费行为日益呈现出移动、社交和个性化,使企业在不断追求体验升级的过程中,形成了动态的市场竞争。而传统零售企业,在以往静态、固化的经营模式中,逐渐失去了竞争优势。

    回头来看,首批进入数字化转型进程的企业,有的已经用业绩证明了转型带来价值,有的正在努力创造价值,还有刚刚起步仍在摸索的企业。无论处在什么阶段,用数字技术驱动成长,找到适合自己的赛道,都成了一个业态相对成熟的零售企业不可回避的问题。

     什么是零售企业的数字化转型?

    什么是企业数字化转型?广义上,我们通常认为,数字化转型是基于新一代数字与智能技术,将网络协同、数据智能、资源连接、流程重组、组织赋能、交易处理、决策执行等经营环节,融入数字化经济,推进企业在技术、业务、运营、管理等方面的变革,达到降本增效、收入增长、风险控制等目的,最终实现企业发展的转型升级。

    具体到零售企业,数字化转型就不是单纯的信息化升级,或增加电商渠道。而是以顾客为核心,通过数字技术与业务、运营、管理等环节的深度结合,实现数据流的加速传递、价值的深挖和创造,迭代循环,重构新的价值链条和数字生态。

    这是一个让“业务数据化”到“数据业务化”,再到“一切业务用数据说话”的重塑过程。期间要经历数字化互动、数字化营销等前台建设;数字化运营、数据驱动业务和决策等中台建设;数字化供应链、数字化人才培养管理等后台建设,要打破传统的企业、渠道和角色的重重边界,建立新的“以顾客为导向“的协作关系。    

     阶段不同,数字化转型策略不同 

    基于数字技术的发展,使零售企业间的竞争更加激烈。一家企业,如果想真正实现数字化转型,要先了解自己处在什么阶段。不同的发展阶段,转型策略也不相同。

    结合苏宁零售技术研究院的调研,我认为零售企业数字化转型大致分为五个阶段:

    朦胧期。这时零售企业还不具备数字化转型的基础条件,但已经认识到了积极影响。他们自身经营的模式相对传统,未使用如CRM等信息化管理软件,与外部也没有相关数据共享。

    反应期。企业内部已经开始使用如CRM等管理软件,来提升管理效率和优化流程,有了一些数字化转型基础。对外已经建立网站、自媒体等渠道,通过软件应用实现了与消费者的实时互动和企业宣传等。

    发展期。企业已经实现了部分经营、运营数据的积累,能在运营层面,利用消费行为数据等展开市场研究和洞察,并提供业务和决策支持。在管理层面,已经具备数字化人才团队,能够支持核心环节的数字化运营,并有了阶段性成果。

    布局期。企业自身已初步建立数字化生态。在运营层面,布局网站、电商平台、社交媒体、移动终端等渠道,融合线上和线下,实现了渠道的数字化;在管理层面,数字化团队更加成熟,以客户为导向,以业务为目标,公司组织架构和战略更明确,随着模式、流程、系统等敏捷迭代,数字化转型路线清晰。

    成熟期。企业已经通过成熟的数字化运营,达到了运营效率的本质提升。内部建立数据驱动意识,可以顺利实现对业务、运营、管理、决策等方面的数字化提升。市场层面,数字化转型获得市场积极反馈,并在财务上有明显体现。成功的转型经验,可以赋能行业企业共建数字化生态。

     

    作为洞察企业发展的一种方式,这五个转型阶段的划分,可以让企业对自身数字化程度有基本的掌握,基于指标的数字化成熟度评估,也是系统性转型必不可少的一环。

     零售企业数字化转型实用路径 

    如前文所说,零售企业明确了自己数字化发展的阶段,而后在技术和战略的选择上,就更容易匹配到合适的方案,开始数字化转型升级。

    对于一个传统零售企业而言,无论转型的目标是什么,都需要首先意识到“转型”意味着多维度的改变。诸如商业模式、运营策略、技术策略、生态协同等环节,都会经历本质变化。数字化转型过程,注定是革命的、渐进的,是一个漫长的重塑过程,需要在巩固企业核心竞争优势的基础上,保持前进步伐的连续统一。

    那么,实际操作中,一个零售企业如何真正实现“数字化转型”,有哪些阶段?通过苏宁自身30年成功转型经验和持续的行业观察,我认为核心的实用路径可以归纳为:打破常规、塑造赛道、融入决策、扬长避短、敏捷迭代、生态共赢六个步骤。

     

     打破常规 

    企业的数字化转型,并非一蹴而就,需要在开始阶段,就在多个层面形成新的认识。但通过观察发现,当实际面对数字化转型,企业容易一开始就树立很大的梦想,要马上就实现飞跃发展,发生质的改变,这些想法并不现实。须知这个漫长且系统的转变中,每个微小提升,都十分不容易。

    苏宁本身也经历了漫长的数字化转型进程。事实证明,利用数字化迅速获得转型成功,突破企业现有能力象限的例子,万中无一,最为实际可行的方式,就是回到现实中来,从一个个微小的突破和创新开始。

    所谓没有数字化观念,就没有数字化转型,万里长征的第一步,就是打破常规,建立数字化观念。

    1、思考模式。不少零售企业,一开始接触数字化转型,就快速建设了不少IT系统,这些系统,有些是盲目的拿来主义,有的超过了自身能力的象限,有的缺乏前瞻性不足以应对发展。我认为,这些企业需要重新思考,如何在发展的不同阶段,制定合乎自身发展的数字化转型模式。

    2、建立认知。也有些企业认为,数字化转型就是信息、技术人员的事情,与业务不直接相关,业务是水到渠成的受益者。实际不然,技术帮助业务实现价值、提升效率,完成产品及商业模式上的创新,归根结底,是要产生业务的价值。这就要求二者协作,只有技术和业务密切配合、协同,才能最终推动数字化转型落地。

    3、组织分工。业务和技术密切配合的情况下,就要改变以往业务提需求、技术满足的传统分工。配合不仅是认识层面的,还要落实到组织分工和流程上,这样业务和技术才能目标明确,相互理解。

    4、技术解读。IT技术推动的数字化转型,需要运用全新的数字化技术解读业务。这个过程中,包括业务流程的线上化;线下业务规则的数字化;业务场景和对象的数字化呈现等。

    5、形成文化。数字化转型过程中,要建立平台思维。过去需求简单,一个软件就可以实现。随着数字化不断升级发展,新的平台和架构中,将实现更快速的技术和业务的响应。这就意味着,要有平台共建思维,这是一种平台文化。

     塑造赛道 

    随着零售与互联网融合的深入,以及5G、人工智能、大数据等新兴技术加入,使零售传统的生产关系、经营模式、供需流程被打破,万物互联产生海量数据,全新的经营模式和理念也随之产生,行业开始了颠覆性变革。

    未来零售,将进一步实现全链路的数字化、智能化和可视化,来满足消费主体的细分,多元、品质、个性的消费需求。面对巨大机遇和挑战,传统企业要首先看到变化,再思考如何重塑赛道。

    我认为,未来零售发展将呈现以下6个趋势:

    1、流量去中心化。随着电商流量红利的触顶,流量的触点日益网格化、分级化和社群化。原来的网站流量,向自媒体、社群、社交、IP、网红等流量转变。

    2、场景内容化。智慧零售时代,大数据、人工智能等新技术日趋成熟,零售将通过多种多样的内容场景,与用户实现连接,从时空角度充分延伸,多终端、多触点与用户互动,实现转化,消费场景随时可见、随地可触。

    3、服务专属化。消费升级和消费场景多元的背景下,使用户对商品、服务、体验等诉求日益多样和个性化。这时,各级服务商想与用户建立深层次的沟通和互动,就不能只依靠标准化的产品和服务,而是专属化服务。数字化零售场景中,产品和服务不仅可以是标品配置,还可以是通过深层次的用户需求洞察,提供出来的定制和专属配置。

    4、商品个性化。同样基于不断变化的消费需求,利用数字化技术采集市场需求,通过C2M反向定制,指导生产端。从而打通消费端和生产端,提供差异化产品,满足用户对商品的个性化需求。

    5、体验数字化。从用户的角度出发,全链路数字化转型,带来的是体验的数字化。用户在数字零售场景中的购物旅程,如进店、逛店、离店……行为都将通过数字化的互动产品和智能设备记录、分析,用以有效地指导对用户深层次需求的挖掘、产品及服务的优化、营销的精准触达等。因此,数字化体验不仅是需求的精准把握,更多是体验优化和用户价值的再次挖掘。

    6、供应链智能化。主要体现在:a. 服务消费者的智能化营销。精准定位各类目标用户,提供贴心服务;b. 面向供应商的智能化供应。通过需求预测,帮助供应商从传统模式过渡到“以销定采”模式,实现智能定制、智能定价,智能仓储、智能补货和智能调拨等;c. 面向市场的智能化洞察。它能提供用户画像,对商品进行分析,并对意向用户提供可能需要的其他功能。

    如今,商业环境已与过去大不相同,充分利用新一代数字技术,快速调整经营方向和模式,实现数字化发展,已经成为企业保持领先地位的生存之道。这一背景下,有些企业实现了从卖产品到卖服务;有些企业实现了从占据工业的一端到一条链;有些企业实现了从make to order到order to make,有些企业从线下“人与人的交易”转变到了“服务和交易流程的互联网化”……数字化无疑加速了这些迭代的过程。

    不过,也有企业因适应局势的速度不够敏捷,无法避免变革带来的负面影响,甚至面临颠覆性冲击。因此,企业应该看清市场趋势,找到全新的赛道,才能在变革中持续保持竞争力,屹立不倒。

     融入决策 

    数字化等同于信息化吗?这是很多寻求转型企业的一个疑问。

    其实,“数字化”和“信息化”有本质区别。信息化服务决策的过程,例如制作报表,让数据辅助决策。而数字化,不是服务决策,而是参与决策的过程,所以,不能将数字化简单看成信息化。就像无人驾驶,将驾驶的决策权交给机器,才是数字化。

    数字化的真正价值在于“数据驱动决策”。不过要真正意义上做到数据驱动,就不只是收集数据、定期查看数据这么简单。而是在做每一个决策之前,都要进行相关数据的分析,并让数据结论指导公司的发展方向。

    在我看来,基于数据做出的决定,通常优于常规决策。将数字化融入决策,可以做到更准确的趋势判断,及时发现问题,有效开展行动。可以说,数据,真实反映了事物的状态和变化,是对客观事物的归纳总结,相比于传统决策,它更准确,更令人信赖。

    将数字化融入决策,大致分为4个步骤:

    1、制定策略。先确定需要用数据解决的核心问题或可量化的战略目标。

    2、数据收集。围绕问题或核心目标,制定维度,收集数据,并进行科学的归类存储。

    3、数据分析。按照问题解决逻辑,建立数据分析的路径和算法,形成一定的呈现形式。

    4、融入决策。基于数据的分析和呈现,将结论融入最终决策,提供指引和参考。

    在这个过程中,其实大数据本身不具有太多意义,数据背后所反映的用户特征、需求才真正具有价值。具体来讲,通过有效的数据分析,可以对产品研发、精准营销、门店运营、供应链各环节等提供实质性的优化建议。因此,改进决策,代表着数字化转型进入了良性循环的轨道。

     扬长补短 

    企业数字化转型的实际操作中,各自模式不同。有的靠自身能力进行数字化的增强和提升,有的选择适当的“拿来主义”,借鉴已有的成熟方案。参考苏宁经验,我认为,数字化转型更应该“扬长补短“。也就是说,借助数字化手段更好的发展核心业务,同时在不必要的事务中解脱出来。目标不是一下子超越所有人,而是利用成功经验,先迈出转型的第一步。

    这里,我从运营和技术两个层面展开:

    1、运营层面。通过数字化手段的运用,在互联网平台导入大数据、AI等技术,使传统运营条件下达不到的能力,在IT平台上可以顺利运用。这时,运营层面的“扬长”,是通过技术平台的支撑,让管理半径、颗粒度更广更细。而“补短”不是逃避劣势,而是通过数字化手段,将人从传统、繁琐的事务中释放出来,更好的服务消费者、用户,使产业链能力得到提升。

    进一步讲,实现了数字化运营的企业有什么特征?

    a. 能通过高度集成的数字化管理平台,建立用户经营、商品供应链、场景构建、管理决策的体系;

    b. 实现了横向集成、纵向打通、端到端一体化的数字化用户经营;

    c. 能建立可视化的产销协同平台、智能化的柔性生产控制平台和开放共创的数字化商品供应链;

    d. 资源共享、智慧协同,建立赋能员工、激活组织的企业运营管理体系,实现智能化运营与管理。

    2、技术层面。有些企业为了数字化转型,自身在构建技术团队和技术平台方面投入巨大、过重,这虽然能显示决心,但未必能保证成果。数字化转型未必要建立庞大的IT团队,90%以上的企业,其实只需要使用大数据和AI等平台来构建自己的数据模型,没必要从“零”开始。

    这意味着,零售企业要清晰界定自己的核心和非核心能力,并有策略的进行投入。聚焦核心能力重点投入资源,而非核心能力,可以接受生态体系的赋能,与已实践成功的企业共同合作。

    值得一提的是,企业在这一环节中,要做好业务与技术的协同发展。在以往成熟或传统的业态里,技术是支撑,保证流程的顺利实现。但在数字化转型过程中,要敢于让技术团队参与模式的设计、运营的优化,将技术和业务指标整合管理,追踪结果,这样才能实现技术和业务真正意义上的协同,扬长补短。

     敏捷迭代 

    市场变化日新月异,数字化转型过程中涉及的技术、业务、管理、流程、文化等环节,也要对外界表现出积极的响应和敏捷变化。

    这就要求企业,不能单纯追求速度的快,敏捷不是目的,根本上是要通过“小步快跑”的灵活方式,达到提升产品和服务品质的终极目标。

    通常,我们评价数字化转型中的“敏捷迭代”,从响应力、质量、交付速度、适应性、学习能力等维度出发。

    一旦零售企业开始数字化转型,就要变得更加敏捷,没有敏捷就不能开始。这就是为什么,我们经常看到新的企业在做传统企业想做却做不到的事。技术提升虽然与改进软件、硬件密切相关,但是敏捷更多考验员工和领导的心性。

    企业转型如何敏捷迭代、小步快跑?

    1、学习适应。敏捷之路开始于不断学习和适应,在消化现有成果前提下,不断验证、假设,做出调整。

    2、精益思考。分析整个价值系统,去除、解决其中的浪费和瓶颈,调整或重建价值体系。

    3、权力下放。权力不再集中,将决策权交给技术、业务前线,以保障最快的响应速度。

    4、组织调整。让组织结构动态化,鼓励员工创新,杜绝只有循规蹈矩、恪守工作流程的僵化工作。

    5、促进交流。不同职位员工相互合作,让网络效应最大化,促进交流,加深理解,发掘更多好方法。

    总之,数字化转型和企业的敏捷性有很强的关联,成功既要数字化也需要敏捷化。如何在数字化转型过程中,让庞大组织既保持快速奔跑,又保持平台稳定,“敏捷迭代”是一个有效的路径。

     生态共赢 

    零售企业的数字化转型是“一把手”工程,必须将自身战略、业务流程、发展方向等决策,与数字化完美结合,通过先进的技术,实现组织架构、流程等方面的全面变革。从提供IT解决方案的供应商角度看,没有任何一个厂商,能够单独提供一套企业数字转型的完美方案,必须依赖整个生态圈的共同力量。

    换个角度说,数字经济时代,企业的竞争与合作并存是常态。数字化转型不可能是一家企业的单打独斗,这是一个行业、一个生态的整体转型。如何打造一个科学、可持续的数字化生态,是所有转型企业在这一过程中需要面对和解决的新课题。

    所以,进入数字化转型的零售企业,应该以开放的心态,理解和投入到数字化生态建设中去。在价值观上,认同数字化的价值和趋势;在技术上,培养一定的专长,可保证持续发展;在合作上,有自己的核心业务和技术,并且能把这些变成双方合作的推动力。

    而企业参与数字化生态建设,也应该遵循共享、开放、可持续的原则。共享资源、能力、技术和经验。开放生态建设,让多方参与,获得增值和共赢。欢迎不断有新的成员加入,带来新的需求,新的创意,确保这个数字化生态不断更新迭代,拥有新的活力。

     数字化未来:以开放心态融合发展 

    苏宁历时三十年的数字化转型之路,亲身体验了从传统零售,到信息化、数字化转型的完整历程,如今,作为中国全业态、全品类、全客群的智慧零售服务商,苏宁线上、线下业务不只包含零售,还涉及金融、置业、物流、体育等多种业态。可以说,苏宁的数字化转型过程,为行业提供了最为全面和真实的经验参考。

    因此我建议,对于业态相对成熟的零售企业来说,在数字化转型的过程中,不应盲目投入,也不要一味保护或推翻过去的技术投资。而是要结合自身的核心能力和发展战略,将存量的实力利用起来,再通过新技术和数据连接,建立新的数字化经营体系,减少资源的过度浪费。

    苏宁也十分愿意成为帮助传统零售企业数字化转型的有力推手,分享过去多年的实践经验,以开放的理念赋能行业企业,提供可靠的能力和方案,促进合作发展,共建未来零售的数字化生态。

     

    《5G零售行业应用白皮书》重磅发布 

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    投稿请联系 SRTRI@suning.com

    苏宁零售技术研究院,立足零售本质,以“重塑零售生态,共创品质生活”为理念,以“汇聚全球智慧,探索未来零售”为愿景,开展零售前沿技术与商业模式的研究。

    研究院从用户视角出发,围绕智慧零售所进行的业态、服务及技术创新研究,将与智慧零售产业的创新实践相结合,促进行业转型和变革。同时,聚焦用户需求的深层次满足,全场景运营能力落地以及企业效率提升。

    1、《5G零售行业应用白皮书》(附下载)

    2、苏宁30年门店数字化发展心法与实践

    3、房产在线交易,未来四大核心竞争力

    4、线上开盘,地产开发商的新战场

    5、线上卖房子,VR、直播成趋势

    6、疫情重创后,互联网如何救房企?

    7、区块链与业务发展应该如何结合?

    8、区块链安全基础架构及构想(附下载)

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  • 自在2015年以来,医药行业成为国家政策重点调整的行业,调整的重点在于降低药品...程大刚老师对企业数字转型,给出了精简准确的定义:“以用户为核心,以数据为驱动,连接企业内外部资源。” 也就是说,数字转型是

    自在2015年以来,医药行业成为国家政策重点调整的行业,调整的重点在于降低药品价格、提高药品质量,使人民群众能够享受到更好的药品。两票制,VBP等一系列的医药改革政策使得药企在研发、生产、营销等各个环节越来越正规化的同时,也面临着前所未有的挑战。

    如今,在强监管的政策下,药企只有实现创新发展,才能制胜未来,而数字化转型已经成为药企谋求高速发展的必然选择。

    一、数字化转型概念

    程大刚老师对企业数字化转型,给出了精简准确的定义:“以用户为核心,以数据为驱动,连接企业内外部资源。”

    也就是说,数字化转型是以数据为驱动,借助大数据、云计算、物联网、人工智能等新一代信息技术,打通企业经营的各个环节,消除数据孤岛,加强业务与技术的融合;以用户为核心,来提升数字化运营,优化资源配置,实现管理升级和模式创新,从而达到降本增效的目的,不断推动企业高质量发展。

    二、医药行业背景

    随着人们对健康观念的转变,医药行业作为与人们健康生活高度相关的产业,近年来实现快速增长,目前已经成为拉动我国经济增长的支柱型产业,中国医药市场也成为全球第二大医药市场。

    不过,中国医药市场未来前景广阔,但当下却也充满挑战。

    我们已不可避免的进入数字经济时代,数字化的颠覆力量将影响整个价值链的各个环节,对医疗行业也是如此。如今的医疗行业,围绕着以患者为核心,由医院等医疗机构、药械企业、药店、线上电商平台、数字化管理公司等等组成的数字化生态正在逐渐成型。未来的医疗行业必然会是一个数字化生态的行业。身处行业生态中的药械企业,其数字化转型也是势在必行的。

    药械企业的数字化,首先要从自身业务出发,赋能上下游的合作伙伴,围绕终端客户来提供价值。

    三、K药业案例背景

    在本期实践案例中,将为您详细分析某知名医药公司(以下统称K药业)在整合线上客户资源时遇到的问题,以及如何应用微信小程序去触达、了解终端客户,触达潜在客户,实现更高效和精致的消费者服务体验。

    K药业是一家现代化的医药企业集团,拥有中国驰名商标,涉及于中成药,化学药及生物制品的研发,生产,销售及售后服务,其上市的十多个新药,填补了我国在眼科、脑科、内分泌等相关治疗领域空白。其推出的一款关于眼底黄斑的眼用注射液,目前受到广泛好评。属于我国医药创新的标志性产品,上市以来已超过数百万人次注射治疗,其良好的安全性、显著的有效性和经济性,惠及了大量的患者及其家庭,为社会节约了大量的医疗成本。

    四、K药业痛点

    K药业的眼用注射液,自上市以来虽然大受欢迎,但是受限于患者对疾病风险知晓率及管理率较低的影响,出现了“信息孤岛”,影响院外诊疗服务,在实际的治疗过程中,患者经常出现脱针情况。

    例如,57岁的李女士,最近一段时间,发现自己的视野中心出现模糊,有时候还觉得眼前发暗,看东西的时候变得不清楚。比如看白墙的时候,会发现干净的墙面上老有一团黑影存在。李女士在家人陪同下,来到医院检查后,被确诊为眼部黄斑病变。医生在为其使用了K药业的眼用注射液之后,李女士发现病情有所好转,不再影响日常生活,便懒得再去就医,后续的治疗也因此中断。

    五、数字化营销解决方案

    华观数智在了解到K药业的痛点之后,采用大数据和人工智能等技术,开发定制了一套患者数字化智能运营系统,帮助K药业实现患者-医助-医生全流程数字化运营管理,有效的延长了患者的DOT,大幅度的降低了人力成本,同时还增强了和医生之间的黏性。

    通过小程序,为患者提供有关怀的服务流程,为医生和医助提供更便捷的服务管理功能。解决了K药业在患者管理过程中,存在的“信息孤岛”问题,防止现存患者脱落,延长DOT,同时通过人机合一的服务方式,降低了人力成本。

    1、智能专属随访

    K企业的眼用注射液,每一针的注射间隔在一个月左右,总共为六针,整个疗程需要大半年的时间。由于治疗周期较长,导致不少患者打完第一针,在感觉病情有些好转后,就没有太大的动力前往医院完成第二针、第三针的注射治疗。比如上面提到的李女士,就是这种情况。

    除此之外,有些患者是因为忘记了时间,或者被其他事情所耽误,出现脱针情况。

    为了避免患者脱落,延长DOT,华观数智通过专属小程序的搭建,利用合规流程录入患者信息,完成在线提醒患者的连接功能。

    负责维护患者的医助人员,通过小程序,就能够了解到患者具体的用针次数,以及下一针的治疗时间。并通过小程序、短信等方式,及时提醒患者参与后续针次的注射治疗。

    如同,著名的特鲁多医生的那句墓志铭,“有时治愈,常常帮助,总是安慰”所说。患者在治疗过程中,需要得到帮助和安慰。但原有的治疗过程中,院内和院外是脱节的。患者在院外很难得到帮助和安慰。通过患者数字化智能运营系统,医助、医生等可以在患者需要帮助和安慰的时候,及时的送上关怀。

    同时,华观数智为小程序添加了患者画像数据、智能标签数据、智能推送功能。让K药业实现对患者数据的企业内部沉淀,通过大数据分析,完成更加精准的用户画像,为K药业展开广告投放、用户精准运营提供有效帮助。

    而智能推送功能,简化了复杂的患者服务流程,满足不同针次患者的分层次管理。提高了管理人员的工作效率。

    2、智能专属百科

    大部分患者,对于疾病本身并没有太多了解。比如上文介绍的李女士,平日里没有关注过黄斑病变相关疾病信息。因此,李女士在发现视力出现问题后,过了几个月才在家属的陪同下,前往医院就诊。

    同时,李女士完成K药业第一针的治疗后,也没有便捷途径来了解K药业注射药品的相关信息,对其缺乏清晰的认知。而对于K药业来说,患者对药品所知甚少的现象,也是导致患者出现脱针的重要原因。

    为了让患者更加了解K药业的眼用注射液,以及所患疾病,相关医疗信息,华观数智在定制化小程序中添加了医学百科模块。患者登录小程序后,就可以了解到相关疾病和治疗药物的详情信息,提高对药品的信任度。

    同时,利用智能标签功能,还将为患者推送专属医药知识,满足患者对相关疾病信息的了解。

    3、智能专属对话

    随着互联网医疗的发展,医生和患者的行为习惯都发生了改变。以往,患者只有在就诊时刻,才有机会与医生进行面对面交流。一旦离开医院,患者便与医生断开联系。

    为方便患者与医生沟通病情,满足医生对建立医患信任关系、树立个人品牌等需求,华观数智将小程序打造成为医患之间的交流平台,打通了患者-医助-医生通道。患者可以在小程序中,向医生发起实时互动,或者相关疾病的问答咨询。医生可以在线回答患者提问,利用对话功能,对患者疾病资料进行初步了解,做出专业判断。

    由于医生端是一对多的沟通方式,为降低医生在患者问题处理上的时间投入,华观数智为医生提供了对话素材工具,患者的相关提问,可以直接采用契合素材的内容自动回复,节省医生回复时间。

    并且,医生还可以授权医助人员,管理名下的患者群体,帮助医生塑造个人品牌形象。

    4、数据看板功能

    在满足K药业对患者管理的基础上,华观数智还拓展了数据看板功能,提高企业数字化运营能力。

    • 通过患者管理统计,每位医助都可以查看到自己负责的患者数量,方便日常工作的展开;
    • 通过DOT数据跟踪,医助对患者的治疗进度,有了清晰准确的数据把控;
    • 提供患者画像看板,使K药业获取到更加精准的患者画像,方便企业展开精细化运营;
    • 通过随访统计数据,医助可以完成跟踪随访情况,管理者能够一目了然的观察到医助人员每日工作情况,协助医助人员提高工作效率。

    六、案例总结

    通过数字化运营,围绕患者、医助、医生、患者家属,华观数智为K药业提供患者管理服务全流程,完成了一环扣一环的用户追踪和服务过程。

    该平台为医生提供便捷高效管理患者的智慧工具,为患者提供用药/治疗的自动提醒,通过打造患者和医生的一对一服务沟通通道,有效提升患者的依从性。华观数智通过平台数据提供智慧运营解决方案,有效降低了K药业已有患者的脱落率。

    七、医药企业数字化发展阶段

    根据数字化成熟度,可以将药企所在的数字化转型分为三个阶段:流程驱动的信息化、数据驱动的数字化和AI驱动的智能化。

    第一阶段是流程驱动的信息化。这一阶段主要实现企业业务流程和运营管理的线上化,包括研发、采购、生产、营销、销售、HR、财务、IT等多个部门,但各个部门信息化系统之间缺乏全局整合,无法实现数据的互联互通。

    第二阶段是数据驱动的数字化。这一阶段主要实现业务数据之间的互联互通,形成数据闭环,并基于整合后的数据进行数据背后的价值挖掘。

    第三阶段是AI驱动的智能化。在数据的基础上,通过NLP、知识图谱、机器学习等AI技术的赋能,使机器实现智能分析与决策,反向指导业务,形成数据驱动业务运作模式。

    目前大部分国内药企尚处于信息化阶段,正在实现各业务系统的线上化,各个信息系统作为孤岛存在,数据之间尚未实现交互和打通。而随着数字化医疗正在迅速升温,因此价值链各环节的企业亟需实现业务转型。

    了解自身会受到哪些影响,以及制订有针对性的数字化转型战略,对这些企业今后的生存发展至关重要。

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