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  • 传统企业转型新媒体平台模式

    千次阅读 2019-01-15 15:27:06
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    传统企业转型新媒体平台模式

    • 自建 (自己创建新媒体团队)
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    传统企业运营新媒体的目的

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  • 2016年8月12日下午我有幸受珠海市软件行业协会的邀请在“企业转型升级及绩效管理”沙龙会上作了《互联网+:企业转型升级的核心驱动力》,今天趁热打铁,再发发唠叨。 其实,如果活得好好的,专注做好自已的产品与...

     

    2016年8月12日下午我有幸受珠海市软件行业协会的邀请在“企业转型升级及绩效管理”沙龙会上作了《互联网+:企业转型升级的核心驱动力》,今天趁热打铁,再发发唠叨。

     

    其实,如果活得好好的,专注做好自已的产品与服务,客户满意度高,企业持续发展,那么也就没有必要去强调什么转型升级啦。如今社会上疯狂鼓吹的转型实际上更多的是指互联网转型,但我指的转型不仅仅局限于此,而是更多维度更大范围的转型,互联网可能只是整个转型过程中的一种手段而已。

     

    互联网是真的被过度炒作和神化了,感觉无所不能,它的思维成了所有行业的宝典,似乎我们很多企业就必须被它颠覆一样,当然互联网思维与技术本身并没有错,但它绝对不是万能的,它是可以改变我们的工作与生活方式,为商业社会创新新的好玩的模式,让管理更高效,让流通更快速,让生活更便利!

     

    这两年包括未来几年,我们四周最大的事情应该就是变化,企业致命的危机就是当周围都在快速地发生变化时你没有变或者是变得太慢,所谓的变也可以理解为一种转型,你感觉到未来市场的变化,技术的变化,用户的变化,政策的变化,于是你提前去做战略上的转型准备,你必须要应对这一系列地变化,否则你的企业可能会面临着危机。

     

    你的策略与动作都是为了让企业发展得更健康更快速,实际上,转型升级随时随地都有,并不是现在互联网技术发展了,我们才去做转型,企业发展的过程本身就是一个不断转型升级的过程,你无法做到一成不变稳坐泰山,比如市场上你要及早卡位,要作全球布局,技术上要专业于某一领域,产品上要专注于某一行业,服务上要学习国际先进的理念与模式,管理上更是要不断地调整与优化,这些其实都是在作转型升级,虽然你有时可能感觉不到,但它们是在进行着。

     

    当然,更大动作更大影响的转型是在当前的互联网环境下发生的,这种转型的风险是相当高的,而且大多企业都是被动式的,真正有能力的企业早就有预见性地在做一步一步的转型,而被动的企业就很痛苦,它要在较短的时间内从管理、技术、采购、生产、销售到服务全过程转型升级,而且这个过程还会应用到本就不熟悉的互联网思维与技术,旧的体制与模式是必须要升级的,否则你的成本太高,技术太落后,流通太缓慢,你拿什么到市场上竞争?

     

    所以说企业转型升级是一个自我挑战、自我生长的过程。首先挑战的是领导者,领导者如果不转观念,不设定目标,不开放权益,不分享价值,那么是无法转下去的。其次是挑战企业旧的东西,包括你的管理、技术、产品、销售与服务,思维上的、方法上的、模式上的等等都要有所创新,以适应新的市场、技术与用户,但如今的现状是大部分企业的原有体系已经失效,新的体系还没建立起来。

     

    挑战无处不在,真正的企业家是喜欢迎接挑战并在挑战中得到领悟与生长的,企业家的生长会带动企业的生长,这是一种自我生长的过程。

     

     

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  • 为什么企业转型必须深化并固化

    千次阅读 2013-10-23 13:56:50
    然而,企业转型成功与否取决于发起转型的高管。我们已经见过太多例子,在企业内的其他人还没有真正懂得如何用新的方法思考和工作,转型还没有在企业内扎根时,发起人就由于晋升或离职离开了原来的岗位。当发起人高管...
          在向Scrum转型的过程中,整个企业会发生剧变,所有人都在一种可控的混乱中工作,而这种状态会持续几年。但最终,软件的每个版本会变得越来越好,员工都很乐意来上班,客户也开始乐于和企业合作。然而,企业转型成功与否取决于发起转型的高管。我们已经见过太多例子,在企业内的其他人还没有真正懂得如何用新的方法思考和工作,转型还没有在企业内扎根时,发起人就由于晋升或离职离开了原来的岗位。当发起人高管离开之后,之前取得的进步将灰飞烟灭,而刚被掩埋却没有根除的旧文化又会卷土重来。之前取得的优势和持续改进的习惯也会随着时间的推移渐渐减弱。尽管企业仍然比实施Scrum之前优秀得多,但是它本可以更优秀。人们也变得小心谨慎。在发起人离开的几年之内,企业不会比开始转型前更差,却称不上是真正敏捷的Scrum企业。这样一来就错过了彻底转型的机会。
           在企业的转型中最受到尊敬的就是将Scrum推向整个企业的高管了。他知道企业转型所需要的一切。还懂得企业文化转型要在企业中扎根,就必须让转型的思想渗透到企业的每个角落,而且转型必须彻底。当他提及成功的时候,他不会谈论“我”做了什么,而是谈论其他人做了什么。哈佛商学院教授约翰•P.•科特(John P. Kotter)也写了几本讨论变革的书籍。他说:“当我和企业的CEO讨论企业转型的时候,他的员工通常会加入会谈。如果在会上,员工是会议的主角,那么我认为他们转型的成功率会比较高。相反,如果会上CEO滔滔不绝,那么他们就不可能成功。”
           真正的变革还是需要传统的办法实现——投入时间和精力。为了成功转型,整个企业都必须要了解、创造并最终融入新文化。然而,即使企业转型的愿望是迫切的,困难仍然是巨大的。最熟练的变革代理人之一科特估计,这种企业级的变革需要5到7年,而只有大概30%的企业可以成功转型。我们只需要看看通用汽车、福特汽车和克莱斯勒这些汽车制造业的巨头。在激烈的竞争面前,他们无法维持变革40年之久。直到现在,他们才慢慢开始有所改变。

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  • 企业启动转型到实现完全转型的道路是非常漫长的,其中要通过各种努力,经历长达5,6年的时间,才能让变革在企业里扎根。主要的改变很快就会显现出来,在转型的第一年里,你就能看到转型带来的好处。在转型后的两年...
           从企业启动转型到实现完全转型的道路是非常漫长的,其中要通过各种努力,经历长达5,6年的时间,才能让变革在企业里扎根。主要的改变很快就会显现出来,在转型的第一年里,你就能看到转型带来的好处。在转型后的两年内,主要的竞争优势就会得到体现。然而,就算转型已经完成,成功的关键——持续改进——却永远不能停止。
          转型一般分为6个阶段:
    • 启动转型
    • 传播愿景和策略
    • 推向整个组织
    • 造成影响
    • 度量、评估并巩固成果
    • 巩固、推广并坚持
           下面让我们来看看每个阶段具体应该做些什么。

    启动转型
           转型的第一步就是要为工程的后续工作打好地基。在这期间,你会了解到什么是Scrum、如何利用Scrun进行改进并使组织变得敏捷。还需要制定用于度量敏捷度和评估其价值的关键效能指标,这些指标有可能建立在用于评估Scrum工作室的指标之上。项目的愿景、目标、策略和战略都需要在这一步中进行策划,同时还要制定项目的预算以及发展路线图。路线图是试验性质的,它的制定完全依赖于团队的能力和承诺以及组织的变革能力。
    传播愿景和策略
           在这个阶段,我们必须制定出关于如何转型的清晰的沟通策略。就算进行再多的沟通,也永远不会嫌多。有很多不可思议的事情由于沟通不够充分而被信以为真。如果人们觉得自己不知道应该怎么做或者做什么,这就通常意味着沟通不够有效。
           不充分的沟通通常会导致目标不明确、理解有偏差、以及谣言满天飞。转型团队起草和传递的信息必须要清晰。 关于转型迫切性的沟通必须自上而下、自下而上、甚至是从中间向两边扩张的方式全方位进行。而进行沟通的方式是需要各式各样的,例如:正式的演讲、来自管理 层的公告、工作坊、非正式的论坛、批评会、简易午饭、和有所顾虑的员工的一对一面谈、博客、新闻稿、正式文档、甚至是管理层和转型团队在组织内四处闲逛。 这样的沟通必须经常进行,还要确保信息是最新的,坚持不懈也是同样重要。
           这里说的沟通不光包括“言”,还包括“行”。高管和管理者所说所做的一切都必须持续地支持转型,他们的日常行为也必须成为员工的榜样。如果他们的言行不一,这对转型来说就是严重的打击。
    推向整个组织
           在转型开始后的第一批软件开发项目在第三阶段启动。到目前为止,你的组织已经有一些Scrum相关的经验了,这些经验可能来自试点项目、独立项目或者Scrum工作室。这些项目是开发和产品部门持续了解和使用Scrum的延续,同时这些项目将在各个受影响的领域带来变化。
          在转型团队制定转型的相关工作的代表列表时,沟通应该位于列表的顶部。现在,转型团队开始着手更多列表上的工作,这个时候下面这些任务是非常重要的:
    • 传授并实现新的愿景、流程、价值观:人们需要理解将要发生的是什么,为什么这些事情对他们来说那么重要。开展基于练习的工作室是帮助人们更好地理解以及加强沟通的方式。
    • 消除已知的障碍:开始清除那些众所周知的障碍。每个人手上都应该有一份阻碍他们提高软件开发生产率的障碍列表。如果有些东西让 人厌烦,但又是现阶段必须的,那么就改变它,例如过长的批复周期通常很容易就被确认成为需要改变的事情之一。如果还有别的东西,也把它加入到早期需要清除 的障碍列表中。接下来,人们就会开始相信变化正在发生——一些对他们有利的事情正在发生。
    • 改变会破坏变革愿景的架构和流程:有些组织的架构和流程和Scrum的开发实践有直接冲突,例如传统的经理、职能经理、开发经理的角色都应该被重新评估。同时,改变质量保证的工程实践也许会在早期就带来一些好处。
    • 鼓励冒险和非传统思想:鼓励任何能够帮助组织前进的事情。向管理者保证他们应该鼓励员工进行探索、试验、从失败中学习。向员工保证他们的主动性受到鼓励,从失败中吸取教训是流程的一部分。鼓励每个人都从自己和别人的错误中学习,确保大家都知道他们不会因为失败而受罚。
    造成影响
          在组织里的每个人都应该看到组织正在想着愿景前进。在早期达成的一些目标可以为后续的改革提供一些指引,同时也对员工起到安抚的作用。我们建议转型团队选出下列两个软件开发项目为早期的成功打下基础:
    1. 一个对存在不超过5年的老系统进行改进,增加新功能的项目。
    2. 一个使用现代技术开发的全新项目。
          这些项目的周期应该在3到6个月之间。其中一个项目(最好是那个全新的项目)应该由20到30人组成,分为3到4个Scrum团队,而另一个项目则 可以由一个单独的Scrum团队负责,因为对于一个简单项目而言,几乎使用任何流程都没有问题,所以这两个项目都需要使用复杂的技术和拥有复杂的需求,否则评估的价值就非常有限了。
    度量、评估并巩固成果
           这个阶段是转型工程的重点,开发、变革、管理三个领域共同创造了日益改善的产品,组织在逐步地调整结构中巩固这些成果。在此过程中,转型团队和组织内的其他员工都需要全身心地投入到转型工作中。
           Scrum的核心是“检视和调整”。其中,“调整”指的是如何将一项新的管理方式与软件开发融合。转型团队持续地关注着正在发生的事、各种效能指标以及障碍,然后将这些东西放入转型代表列表中并进行优先级排序。以后的每个Sprint所需要做的事情都从这个代表列表中选出,因此每个 Sprint所获得的转型和改进的成果就是这个Sprint向愿景迈进的增量。
    巩固、推广并坚持
           要巩固转型就意味着要令产生的变革在组织里扎根,因此需要新的企业文化,这个阶段就是用于解决这个问题的。任何属于组织老式企业文化的过程、流程、习惯、工作方式或者实践都需要移除,而取代它们的则是能够支持转型愿景的全新工作方式。
           这个时候整个组织就会脱胎换骨:人们能够迅速地把握机会,也能灵活地迎接挑战;在组织中使用的软件系统以及产品的价值也会大大提升;软件的开发也会变得更有效率和更具创新性;当人们来工作的时候能够很好地互相协作,分享他们的热情和快乐。
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