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  • 企业微信组织架构同步优化的思路

    万次阅读 2018-02-12 16:03:25
    企业微信初版的全量同步方案在快速的业务增长面前已经捉襟见肘,针对其遇到的问题,怎样做好组织架构同步优化?这是又一篇来自微信团队的技术实战。写在前面企业微信在快速发展过程中,陆续有大企业加入使用,企业...

    作为企业级的微信,在业务快速发展的背景下,迭代优化的要求也越发急迫。企业微信初版的全量同步方案在快速的业务增长面前已经捉襟见肘,针对其遇到的问题,怎样做好组织架构同步优化?这是又一篇来自微信团队的技术实战。

    写在前面

    企业微信在快速发展过程中,陆续有大企业加入使用,企业微信初版采用全量同步方案,该方案在大企业下存在流量和性能两方面的问题,每次同步消耗大量流量,且在 iPhone 5s 上拉取 10w+ 成员架构包解压时会提示 memory warning 而应用崩溃。

    全量同步方案难以支撑业务的快速发展,优化同步方案越来越有必要。本文针对全量同步方案遇到的问题进行分析,提出组织架构增量同步方案,并对移动端实现增量同步方案的思路和重难点进行了讲解。

    企业微信业务背景

    在企业微信中,组织架构是非常重要的模块,用户可以在首页的 tab 上选择"通讯录"查看到本公司的组织架构,并且可以通过"通讯录"找到本公司的所有成员,并与其发起会话或者视频语音通话。

    组织架构是非常重要且敏感的信息,企业微信作为企业级产品,始终把用户隐私和安全放在重要位置。针对组织架构信息,企业管理员具有高粒度隐私保护操作权限,不仅支持个人信息隐藏,也支持通讯录查看权限等操作。

    在企业微信中,组织架构特征有:

    1、多叉树结构。叶子节点代表成员,非叶子节点代表部门。部门最多只有一个父部门,但成员可属于多个部门。

    2、架构隐藏操作。企业管理员可以在管理后台设置白名单和黑名单,白名单可以查看完整的组织架构,其他成员在组织架构里看不到他们。黑名单的成员只能看到自己所在小组和其所有的父部门,其余人可以看到黑名单的成员。

    3、组织架构操作。企业管理员可以在 web 端和 app 端添加 / 删除部门,添加 / 删除 / 移动 / 编辑成员等操作,并且操作结果会及时同步给本公司所有成员。

    全量同步方案的问题

    本节大致讲解下全量同步方案实现以及遇到的问题。

    全量同步方案原理

    企业微信在 1.0 时代,从稳定性以及快速迭代的角度考虑,延用了企业邮通讯录同步方案,采取了全量架构同步方案。

    核心思想为服务端下发全量节点,客户端对比本地数据找出变更节点。此处节点可以是用户,也可以是部门,将组织架构视为二叉树结构体,其下的用户与部门均为节点,若同一个用户存在多个部门下,被视为多个节点。

    全量同步方案分为首次同步与非首次同步:

    首次同步服务端会下发全量的节点信息的压缩包,客户端解压后得到全量的架构树并展示。

    非首次同步分为两步:

    服务端下发全量节点的 hash 值。客户端对比本地数据找到删除的节点保存在内存中,对比找到新增的节点待请求具体信息。

    客户端请求新增节点的具体信息。请求具体信息成功后,再进行本地数据库的插入 / 更新 / 删除处理,保证同步流程的原子性。

    用户反馈

    初版上线后,收到了大量的组织架构相关的 bug 投诉,主要集中在:

    流量消耗过大。

    客户端架构与 web 端架构不一致。

    组织架构同步不及时。

    这些问题在大企业下更明显。

    问题剖析

    深究全量同步方案难以支撑大企业同步的背后原因,皆是因为采取了服务端全量下发 hash 值方案的原因,方案存在以下问题:

    拉取大量冗余信息。即使只有一个成员信息的变化,服务端也会下发全量的 hash 节点。针对几十万人的大企业,这样的流量消耗是相当大的,因此在大企业要尽可能的减少更新的频率,但是却会导致架构数据更新不及时。

    大企业拉取信息容易失败。全量同步方案中首次同步架构会一次性拉取全量架构树的压缩包,而超大企业这个包的数据有几十兆,解压后几百兆,对内存不足的低端设备,首次加载架构可能会出现内存不足而 crash。非首次同步在对比出新增的节点,请求具体信息时,可能遇到数据量过大而请求超时的情况。

    客户端无法过滤无效数据。客户端不理解 hash 值的具体含义,导致在本地对比 hash 值时不能过滤掉无效 hash 的情况,可能出现组织架构展示错误。

    优化组织架构同步方案越来越有必要。

    寻找优化思路

    寻求同步方案优化点,我们要找准原来方案的痛点以及不合理的地方,通过方案的调整来避免这个问题。

    组织架构同步难点

    准确且耗费最少资源同步组织架构是一件很困难的事情,难点主要在:

    组织架构架构数据量大。消息 / 联系人同步一次的数据量一般情况不会过百,而企业微信活跃企业中有许多上万甚至几十万节点的企业,意味着架构一次同步的数据量很轻松就会上千上万。移动端的流量消耗是用户非常在乎的,且内存有限,减少流量的消耗以及减少内存使用并保证架构树的完整同步是企业微信追求的目标。

    架构规则复杂。组织架构必须同步到完整的架构树才能展示,而且企业微信里的涉及到复杂的隐藏规则,为了安全考虑,客户端不应该拿到隐藏的成员。

    修改频繁且改动大。组织架构的调整存在着新建部门且移动若干成员到新部门的情况,也存在解散某个部门的情况。而员工离职也会通过组织架构同步下来,意味着超大型企业基本上每天都会有改动。

    技术选型-提出增量更新方案

    上述提到的问题,在大型企业下会变得更明显。在几轮方案讨论后,我们给原来的方案增加了两个特性来实现增量更新:

    增量。服务端记录组织架构修改的历史,客户端通过版本号来增量同步架构。

    分片。同步组织架构的接口支持传阈值来分片拉取。

    在新方案中,服务端针对某个节点的存储结构可简化为:

    vid 是指节点用户的唯一标识 id,departmentid 是指节点的部门 id,is_delete 表示该节点是否已被删除。

    若节点被删除了,服务端不会真正的删除该节点,而将 is_delete 标为 true。

    若节点被更新了,服务端会增大记录的 seq,下次客户端来进行同步便能同步到。

    其中,seq 是自增的值,可以理解成版本号。每次组织架构的节点有更新,服务端增加相应节点的 seq 值。客户端通过一个旧的 seq 向服务器请求,服务端返回这个 seq 和 最新的 seq 之间所有的变更给客户端,完成增量更新。

    图示为:

    通过提出增量同步方案,我们从技术选型层面解决了问题,但是在实际操作中会遇到许多问题,下文中我们将针对方案原理以及实际操作中遇到的问题进行讲解。

    增量同步方案

    本节主要讲解客户端中增量同步架构方案的原理与实现,以及基础概念讲解。

    增量同步方案原理

    企业微信中,增量同步方案核心思想为:

    服务端下发增量节点,且支持传阈值来分片拉取增量节点,若服务端计算不出客户端的差量,下发全量节点由客户端来对比差异。

    增量同步方案可抽象为四步完成:

    客户端传入本地版本号,拉取变更节点。

    客户端找到变更节点并拉取节点的具体信息。

    客户端处理数据并存储版本号。

    判断完整架构同步是否完成,若尚未完成,重复步骤 1,若完成了完整组织架构同步,清除掉本地的同步状态。

    忽略掉各种边界条件和异常状况,增量同步方案的流程图可以抽象为:

    接下来我们再看看增量同步方案中的关键概念以及完整流程是怎样的。

    版本号

    同步的版本号是由多个版本号拼接成的字符串,版本号的具体含义对客户端透明,但是对服务端非常重要。

    版本号的组成部分为:

    版本号回退

    增量同步在实际操作过程中会遇到一些问题:

    服务端不可能永久存储删除的记录,删除的记录对服务端是毫无意义的而且永久存储会占用大量的硬盘空间。而且无效数据过多也会影响架构读取速度。当 is_delete 节点的数目超过一定的阈值后,服务端会物理删除掉所有的 is_delete 为 true 的节点。此时客户端会重新拉取全量的数据进行本地对比。

    一旦架构隐藏规则变化后,服务端很难计算出增量节点,此时会下发全量节点由客户端对比出差异。

    理想状况下,若服务端下发全量节点,客户端铲掉旧数据,并且去拉全量节点的信息,并且用新数据覆盖即可。但是移动端这样做会消耗大量的用户流量,这样的做法是不可接受的。所以若服务端下发全量节点,客户端需要本地对比出增删改节点,再去拉变更节点的具体信息。

    增量同步情况下,若服务端下发全量节点,我们在本文中称这种情况为版本号回退,效果类似于客户端用空版本号去同步架构。从统计结果来看,线上版本的同步中有 4% 的情况会出现版本号回退。

    阈值分片拉取

    若客户端的传的 seq 过旧,增量数据可能很大。此时若一次性返回全部的更新数据,客户端请求的数据量会很大,时间会很长,成功率很低。针对这种场景,客户端和服务端需要约定阈值,若请求的更新数据总数超过这个阈值,服务端每次最多返回不超过该阈值的数据。若客户端发现服务端返回的数据数量等于阈值,则再次到服务端请求数据,直到服务端下发的数据数量小于阈值。

    节点结构体优化

    在全量同步方案中,节点通过 hash 唯一标示。服务端下发的全量 hash 列表,客户端对比本地存储的全量 hash 列表,若有新的 hash 值则请求节点具体信息,若有删除的 hash 值则客户端删除掉该节点信息。

    在全量同步方案中,客户端并不能理解 hash 值的具体含义,并且可能遇到 hash 碰撞这种极端情况导致客户端无法正确处理下发的 hash 列表。

    而增量同步方案中,使用 protobuf 结构体代替 hash 值,增量更新中节点的 proto 定义为:

    在增量同步方案中,用 vid 和 partyid 来唯一标识节点,完全废弃了 hash 值。这样在增量同步的时候,客户端完全理解了节点的具体含义,而且也从方案上避免了曾经在全量同步方案遇到的 hash 值重复的异常情况。

    并且在节点结构体里带上了 seq 。节点上的 seq 来表示该节点的版本,每次节点的具体信息有更新,服务端会提高节点的 seq,客户端发现服务端下发的节点 seq 比客户端本地的 seq 大,则需要去请求节点的具体信息,避免无效的节点信息请求。

    判断完整架构同步完成

    因为 svr 接口支持传阈值批量拉取变更节点,一次网络操作并不意味着架构同步已经完成。那么怎么判断架构同步完成了呢?这里客户端和服务端约定的方案是:

    若服务端下发的(新增节点+删除节点)小于客户端传的阈值,则认为架构同步结束。

    当完整架构同步完成后,客户端需要清除掉缓存,并进行一些额外的业务工作,譬如计算部门人数,计算成员搜索热度等。

    增量同步方案 - 完整流程图

    考虑到各种边界条件和异常情况,增量同步方案的完整流程图为:

    增量同步方案难点

    在加入增量和分片特性后,针对几十万人的超大企业,在版本号回退的场景,怎样保证架构同步的完整性和方案选择成为了难点。

    前文提到,隐藏规则变更以及后台物理删除无效节点后,客户端若用很旧的版本同步,服务端算不出增量节点,此时服务端会下发全量节点,客户端需要本地对比所有数据找出变更节点,该场景可以理解为版本号回退。在这种场景下,对于几十万节点的超大型企业,若服务端下发的增量节点过多,客户端请求的时间会很长,成功率会很低,因此需要分片拉取增量节点。而且拉取下来的全量节点,客户端处理不能请求全量节点的具体信息覆盖旧数据,这样的话每次版本号回退的场景流量消耗过大。

    因此,针对几十万节点的超大型企业的增量同步,客户端难点在于:

    断点续传。增量同步过程中,若客户端遇到网络问题或应用中止了,在下次网络或应用恢复时,能够接着上次同步的进度继续同步。

    同步过程中不影响正常展示。超大型企业同步的耗时可能较长,同步的时候不应影响正常的组织架构展示。

    控制同步耗时。超大型企业版本号回退的场景同步非常耗时,但是我们需要想办法加快处理速度,减少同步的消耗时间。

    思路

    架构同步开始,将架构树缓存在内存中,加快处理速度。

    若服务端端下发了需要版本号回退的 flag,本地将 db 中的节点信息做一次备份操作。

    将服务端端下发的所有 update 节点,在架构树中查询,若找到了,则将备份数据转为正式数据。若找不到,则为新增节点,需要拉取具体信息并保存在架构树中。

    当完整架构同步结束后,在 db 中找到并删除掉所有备份节点,清除掉缓存和同步状态。

    若服务端下发了全量节点,客户端的处理时序图为:

    服务端下发版本号回退标记

    从时序图中可以看出,服务端下发的版本号回退标记是很重要的信号。

    而版本号回退这个标记,仅仅在同步的首次会随着新的版本号而下发。在完整架构同步期间,客户端需要将该标记缓存,并且跟着版本号一起存在数据库中。在完整架构同步结束后,需要根据是否版本号回退来决定删除掉数据库中的待删除节点。

    备份架构树方案

    架构树备份最直接的方案是将 db 中数据 copy 一份,并存在新表里。如果在数据量很小的情况下,这样做是完全没有问题的,但是架构树的节点往往很多,采取这样简单粗暴的方案在移动端是完全不可取的,在几十万人的企业里,这样做会造成极大的性能问题。

    经过考虑后,企业微信采取的方案是:

    若同步架构时,后台下发了需要版本号回退的 flag,客户端将缓存和 db 中的所有节点标为待删除(时序图中 8,9 步)。

    针对服务端下发的更新节点,在架构树中清除掉节点的待删除标记(时序图中 10,11 步)。

    在完整架构同步结束后,在 db 中找到并删除掉所有标为待删除的节点(时序图中 13 步),并且清除掉所有缓存数据。

    而且,在增量同步过程中,不应该影响正常的架构树展示。所以在架构同步过程中,若有上层来请求 db 中的数据,则需要过滤掉有待删除标记的节点。

    缓存架构树

    方案决定客户端避免不了全量节点对比,将重要的信息缓存到内存中会大大加快处理速度。内存中的架构树节点体定义为:

    此处我们用 std::map 来缓存架构树,用 std::pair 作为 key。我们在比较节点的时候,会涉及到很多查询操作,使用 map 查询的时间复杂度仅为 O(logn)。

    增量同步方案关键点

    本节单独将优化同步方案中关键点拿出来写,这些关键点不仅仅适用于本文架构同步,也适用于大多数同步逻辑。

    保证数据处理完成后,再储存版本号

    在几乎所有的同步中,版本号都是重中之重,一旦版本号乱掉,后果非常严重。

    在架构同步中,最最重要的一点是:

    保证数据处理完成后,再储存版本号。

    在组织架构同步的场景下,为什么不能先存版本号,再存数据呢?

    这涉及到组织架构同步数据的一个重要特征:架构节点数据是可重复拉取并覆盖的。

    考虑下实际操作中遇到的真实场景:

    若客户端已经向服务端请求了新增节点信息,客户端此时刚刚插入了新增节点,还未储存版本号,客户端应用中止了。

    此时客户端重新启动,又会用相同版本号拉下刚刚已经处理过的节点,而这些节点跟本地数据对比后,会发现节点的 seq 并未更新而不会再去拉节点信息,也不会造成节点重复。

    若一旦先存版本号再存具体数据,一定会有概率丢失架构更新数据。

    同步的原子性

    正常情况下,一次同步的逻辑可以简化为:

    在企业微信的组织架构同步中存在异步操作,若进行同步的过程不保证原子性,极大可能出现下图所示的情况:

    该图中,同步的途中插入了另外一次同步,很容易造成问题:

    输出结果不稳定。若两次同步几乎同时开始,但因为存在网络波动等情况,返回结果可能不同,给调试造成极大的困扰。

    中间状态错乱。若同步中处理服务端返回的结果会依赖于请求同步时的某个中间状态,而新的同步发起时又会重置这个状态,很可能会引起匪夷所思的异常。

    时序错乱。整个同步流程应该是原子的,若中间插入了其他同步的流程会造成整个同步流程时序混乱,引发异常。

    怎样保证同步的原子性呢?

    我们可以在开始同步的时候记一个 flag 表示正在同步,在结束同步时,清除掉该 flag。若另外一次同步到来时,发现正在同步,则可以直接舍弃掉本次同步,或者等本次同步成功后再进行一次同步。

    此外也可将同步串行化,保证同步的时序,多次同步的时序应该是 FIFO 的。

    缓存数据一致性

    移动端同步过程中的缓存多分为两种:

    内存缓存。加入内存缓存的目的是减少文件 IO 操作,加快程序处理速度。

    磁盘缓存。加入磁盘缓存是为了防止程序中止时丢失掉同步状态。

    内存缓存多缓存同步时的数据以及同步的中间状态,磁盘缓存用于缓存同步的中间状态防止缓存状态丢失。

    在整个同步过程中,我们都必须保证缓存中的数据和数据库的数据的更改需要一一对应。在增量同步的情况中,我们每次需要更新 / 删除数据库中的节点,都需要更新相应的缓存信息,来保证数据的一致性。

    优化数据对比

    内存使用

    测试方法:使用工具 Instrument,用同一账号监控全量同步和增量同步分别在首次加载架构时的 App 内存峰值。

    内存峰值测试结果

    分析

    随着架构的节点增多,全量同步方案的内存峰值会一直攀升,在极限情况下,会出现内存不足应用程序 crash 的情况(实际测试中,30w 节点下,iPhone 6 全量同步方案必 crash)。而增量同步方案中,总节点的多少并不会影响内存峰值,仅仅会增加同步分片的次数。

    优化后,在腾讯域下,增量同步方案的 App 总内存使用仅为全量同步方案的 53.1%,且企业越大优化效果越明显。并且不论架构的总节点数有多少,增量同步方案都能将完整架构同步下来,达到了预期的效果。

    流量使用

    测试方法:在管理端对成员做增加操作五次,通过日志分析客户端消耗流量,取其平均值。日志会打印出请求的 header 和 body 大小并估算出流量使用值。

    测试结果

    分析

    增加成员操作,针对增量同步方案仅仅会新拉单个成员的信息,所以无论架构里有多少人,流量消耗都是相近的。同样的操作针对全量同步方案,每次请求变更,服务端都会下发全量 hash 列表,企业越大消耗的流量越多。可以看到,当企业的节点数达到 20w 级别时,全量同步方案的流量消耗是增量同步方案的近 500 倍。

    优化后,在腾讯域下,每次增量同步流量消耗仅为全量同步方案的 0.4%,且企业越大优化效果越明显。

    写在最后

    增量同步方案从方案上避免了架构同步不及时以及流量消耗过大的问题。通过用户反馈和数据分析,增量架构同步上线后运行稳定,达到了理想的优化效果。


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  • 医院组织架构的重要性  一个机构的组织结构的形成,受组织内政治、经济以及历史等多种因素的影响。网络上流行着一张图片,戏说互联网巨头们的组织架构。虽然只是戏说,但可以看出不同的组织结构反映了不同的公司...

      医院组织架构的重要性

      一个机构的组织结构的形成,受组织内政治、经济以及历史等多种因素的影响。网络上流行着一张图片,戏说互联网巨头们的组织架构。虽然只是戏说,但可以看出不同的组织结构反映了不同的公司文化,也决定了公司的决策流程和管理方法,更影响着公司的发展趋势。

      如果说医院的文化是它的精神,决定着它的发展轨迹与方向,那么组织架构就是医院的骨架,决定了它能够成长多大、发展多快。美国现代医院管理模型中第二层,建立适当的组织结构和团队指的是一个组织的主要决策、执行、监督部门、跨部门委员会的设立和重要岗位的制定。通过这些部门、岗位和委员会的设立,以及相应职能的确定,帮助医院管理者有效地管理医院或者医院内的部门。

      大型学术医学中心的组织架构

      美国医院的内部管理、治理结构与现代美国大公司相类似,也有董事会,对于非营利机构也称做理事会。董事会/理事会制度仍然是美国医院内部的最高管理权力机关,把握医院宏观战略、财政预算、发展方向、高层任免等重要事务。在董事会的领导下,医院院长或首席执行官是行政和执行团队的总负责人,直接向董事会汇报。首席执行官带领着执行团队完成董事会制定的医院整体战略和目标。很多高管岗位和大公司类似,例如,医院也有主管人力资源的人力资源副院长、主管信息的首席信息官、首席财务官等现代企业中的高级管理职位。医院的高管,直接向医院的首席执行官汇报,首席执行官则向董事会汇报。

      医院董事会

      医院的董事会是医院的最高管理机构,董事会的主要职责包括制定医院整体战略和方向,并任命医院首席执行官等医院高管。董事会最高职位是董事长,一般情况下,董事长不兼任医院的首席执行官,但很多医院的董事长曾经在医院担任过高管,例如首席执行官。董事长对医院本身的运营和管理非常了解,能很好地把握医院的发展方向和战略决策。首席执行官负责医院目常的运营与管理,董事长则只负责医院重大的战略、方向以及发展等问题。

      董事会开会的频率因医院章程而异,有些医院董事会每年开一次。会上董事们要接受首席执行官的汇报,审批上一年工作总结,并听取首席执行官和高管团队汇报下一年的工作计划、预算计划、质量等重要医院指标和高管调动等重要工作,并对这些工作给予批准。

      对于大多数非营利性医院,很多董事会成员不在医院领薪水,而是在社会上担任重要的职位和工作。一般情况下,非营利性医院董事会成员由4类人群组成:

      (1)医院内部的高管:医院首席执行官、首席医疗官等医院高管。

      (2)医生代表,以及与医院合作的医学院、高校或医生组织代表:

      大的临床科室的主任与学科带头人,以及与医院合作的医学院院长等医生领袖和学术界领袖。这些重要的医生代表作为董事会成员,首先有利于帮助其他董事会成员了解医院地临床工作;其次可以让他们更好地领会董事会的决议和战略,以便临床工作与管理工作更好地配合完成医院的使命;第三增加其个人归属感,让重要医生领袖成为医院核心决策的一部分,更好地激励他们为医院做出贡献。

      (3)当地社区居民代表:

      由于医院的主要职能之一是为当地的居民提供医疗和健康服务,所以社区代表有责任、也有义务在医院的董事会上对医院的质量、病人的风险以及医疗的公益性进行监督。社区代表更是医院与社区居民的组带和桥梁。患者满意度是社区代表在董事会上关注的重要问题之一。在社区医院和地区性医院中,社区代表在董事会中所占比例比较高。

      (4)社会上有一定成就及影响力的企业家和社会知名人士:

      在美国,商界成功的企业家和有影响力的社会公众人物成为医院董事会成员非常普遍。例如,哈佛大学麻省总医院现任董事会主席(2016年)凯茜·梅尼根(Cathy E.Minehan)女士曾任波士顿美联储主席兼首席执行官。成功企业家的经验一方面可以帮助医院在商业运作模式上更加成熟;另一方面,在战略制定和医院发展方向等大问题上,他们能够根据自己在其他行业的成功经验,为医院提出建设性意见。更重要的是,社会上成功的企业家将会利用自己的影响力和号召力帮助医院募集资金。

      当然,由于医疗系统的复杂性,很多社会上成功的企业家不一定非常了解医疗系统,对于医院的战略和管理更不一定熟悉。医院首席执行官和医院高管的重要工作之一,就是在董事会或者日常的工作汇报和交流中“科普”医疗行业以外的董事会成员,让他们了解医疗系统,意识到自己的医院在医疗系统中的作用和功能、给社会带来的利益,以及日后会面临的挑战,这样才能引导这些在其他行业颇有建树的董事会成员,就医院的发展方向提出合理的建议,对医院的战略贡献独到的见解。

      “董事”不只是一个头衔,更是对社会责任的承诺。根据具体的董事会章程,董事会成员需要定期开会,对于医院的计划、绩效、财务、质量、战略以及重大人事变动等议题听取医院首席执行官的汇报,提出意见,并投票通过。

      每次会议的时间需要4~5个小时。对于平时非常紧忙的社会成功人士和医院重要学科带头人而言,4~5个小时非常珍贵。他们付出自己宝贵的时间,体现作为董事对于医院的承诺。

      不仅是对医院的承诺,董事会成员参加董事会更重要的是对社会责任的承诺。根据马斯洛的需求理论,人的最高追求是“自我实现”。很多成功企业家已经在社会某个领域取得了年著的成就,这时他们更希望回钱社会,依靠自己的经验和资源为社会公益事业做出贡献。当董事会成员任期结束并提出不再担任董事会成员时,董事会内部成员会提名其他候选人,由董事会现任成员投票表决。

      案例 耶鲁一纽黑文医院2014年董事会成员

      2014年,耶鲁一纽黑文医院共有26名董事会成员,来自纽黑文甚至康州的各行各业,既有成功企业家,也有耶鲁大学及周边高校领导和知名学者,还包括慈善基金和非营利性组织领导者为代表的社区群众。其中医院内部高管4名,占15%;医生代表和医院合作的医学院、高校或医生组织代表8名,占31%;社区代表5名,占19%;社会上有一定成就和影响力的企业家和社会知名人士9名,占35%。以下是2014年耶鲁一纽黑文医院董事会成员组成。

      医院首席执行官(Chief Executive Officer)

      首席执行官的职责

      医院的首席执行官向董事会汇报,对董事会负责。首席执行官是医院的最高行政执行长官,负责医院内部每日的运营。主要职责包括:

      (1)制定医院每年的工作计划,并向董事会汇报上一年的工作总结;

      (2)向其他医院高管传达董事会的重要决议及医院战略发展方向,带领、协调其他高管和各部门主管完成董事会制定的战略;

      (3)和董事会一起招聘医院其他重要高管和学科带头人,并制定这些高管的详细工作职责与评估方案;

      (4)在董事会战略方针下,领导医院其他高管及各部门主要负责人,开展医院文化建设、学科建设、社区活动、医疗质量提高等重要工作;

      (5)与医院其他高管一起协商并分解董事会制定的医院整体战略目标,把整体目标布置到其他高管的主管区域,并与他们一起制定高管和重要科室的工作任务及工作目标;

      (6)与医院其他高管与相关部门合作,分析医院重要的质量和患者安全风险,并协调资源给予改进;

      (7)协调医院与外部主要利益相关方的合作,例如与医院相关的医学院、医生组织、科研机构、基金会、政府部门、保险公司,第三方质量监管机构,病人满意度监管机构等;

      (8)协调医院内部各部门之间的工作与关系,使各部门之间顺畅、有效率地协作完成董事会对医院战略目标的要求;

      (9)与董事会及相关高管一起制定医院重大投资、融资等财务战略;

      (10)与医院其他高管一起对医院的财务、绩效、质量、患者满意度等重要指标负责;

      (1)与首席医疗官,以及临床科室带头人一起合作制定临床、科研、以及教学计划,并确保医院学科建设和发展;

      (12)加强医院与社区的联系与组带,帮助医院尊集本米发展的资金;

      (13)领导医院重大项目以及活动

      首席执行官应具备的能力

      一监的成功离不开优秀的首席执行官。现代医院的优秀首临执行官需具备以下素质:

      1、服务型领导的能力

      服务型领导的能力由许多不同特性组成,包括诚实、真诚、感恩、透明、责任以及对承诺的遵守。医院是人才集中的复杂机构,具备服务型领导能力的医院首席执行官通过支持其他医院高管和部门,提供必要的资源,激励他们的积极性,使之更好地完成既定目标。

      首席执行官在医院内部的管理中,不仅仅带领其他高管和主要部门完成任务,更重要的是协调部门之间的工作,帮助各部门获得资源完成目标。首席执行官制定医院的整体工作计划,并把整体计划分解,分配给其他高管,在这个过程中,他不仅仅要选择合适的高管,还要通过协调、调配资源以帮助他们完成自己职责内的任务与目标。服务型领导的重要职责之一就是协调资源,为其他高管和重要部门负责人提供有力支持,让他们在医院内最大程度地发挥才能和热情,并完成工作任务。

      2、交流的能力

      很好的交流能力是医院首席执行官必备的素质。他需要走出自己的办公室,和一线的医生和员工更多地交流,不仅仅把医院发展的想法传达给员工,更要听取员工的声音,了解他们对医院发展的想法和意见。

      医院首席执行官还肩负着与董事会交流的任务。他不仅仅是医院执行团队的总领导,更是医院执行团队和医院董事会沟通的桥梁。医院董事会的责任是制定重要战略、方向和投资的决策,但是董事会成员可能不是医疗系统或医院管理相关方面的专家,首席执行官的一个主要任务是为董事会成员“科普”医院运营和管理的基本知识,使其掌握医疗系统和医院管理的基本规律,帮助他们在全面了解医院管理和发展规律的基础上做出医院战略发展的正确决策。

      3、辅导和培养年轻医院管理者的能力

      培养年轻的医院管理者是医院首席执行官所需要具备的能力之一。正如医院首席执行官在自己的职业成长中需要不断自我完善一样,他也有责任帮助年轻的管理者逐渐成长。

      4、平衡发展的能力

      医院发展和管理需要在许多方面做到平衡,例如,对于追求收入与做慈善的平衡,对于业务量和医疗质量与风险的平衡,对于员工关爱与工作效率的平衡。许多医院都是用平衡计分卡的方法对医院绩效和员工工作进行评估。作为医院行政最高领导者和实施者,平衡计分卡的思路和管理工具是医院首席执行官管理医院需要具备的重要技能。

      5、成为楷模和领袖的能力

      医院首席执行官肩负着带领整个医院发展,并且培养医院年轻员工成长和发展的重任,所以领导能力和人格魅力非常重要。首席执行官的一言一行,日常举手投足都会成为其他高管和员工的榜样。在带领医院发展的过程中,医院首席执行官自身管理能力和领导能力的提高,也是医院成功的关键因素之一。

      6、与社区交流的能力

      医院是社区的重要组成部分。医院的首席执行官还代表着医院的对外形象,并负责与外部协调。除了日常工作需要与外部沟通和协调以外,医院首席执行官还需要让医院外部主要利益相关方了解并认同医院的价值,帮助医院得到社区居民的认可。医院获得社区的认可一方面可以让更多的患者选择医院就医,另一方面也能让医院获得更多的社会资源和募捐基金。

      7、幽默感

      大型医疗机构的工作压力非常大,作为医院首席执行官,拥有幽默感,发现生活工作中的乐趣可以帮助缓解员工的压力,使大家工作起来更加和谐,同时还可以提高工作满意度。

      医院首席执行官所需要具备的素质不仅限于上述这些内容。他们是医院文化的缩影,是每个员工的榜样,他们在医院的一言一行,都会对医院员工产生重要影响。

      一位美国资深院长曾给我讲过这样一个故事:他刚刚上任院长的时候和以前的老院长一起巡视医院,发现一些病区的地上有许多垃圾没有人捡,他对老院长说:“这些病区的管理者太不像话了,地上有垃圾都不清理。”老院长没有说话,走过的时候捡起一些垃圾,放在垃圾桶里,并有意留一些在原来的地方。

      当他们结束医院巡视,再次回到这个病区的时候,发现地上的垃圾都被清理干净了。他对我说,从那时起,他明白了院长以身作则的重要性。如果院长每天都自觉地遵守医院的规章制度,员工也会自觉效仿。

      另一个医院领导以身作则影响其他员工的例子是手卫生的管理。在许多手卫生实施改进项目中,如果科室主任遵守手卫生的规定,在进入病房前和离开病房时用消毒液进行手消毒,年轻医生、住院医生以及其他医务人员也会跟随科主任遵守手卫生相关规定。

      医院系统庞大且复杂,光凭坐在办公室里读读报表、看看数字、听听汇报很难全面了解医院各部门的具体运营情况,因此需要首席执行官亲身观察与体验,甚至亲身经历病人在医院接受诊疗的整个流程,才能对医院运营和日常管理有更深入的了解。

      医院其他高管

      首席运营官(Chief Operating Officer)

      在美国大型学术医学中心,首席执行官更多时候代表着医院的形象,主要责任已经由对医院内部的管理转变为对外代表医院与政府、保险公司、医学院、医生组织、社区以及其他利益相关方进行谈判和沟通。内部管理的重任则由首席运营官(COO)负责,首席运营官也就成为医院实际运营者和管理人,主要负责医院内部日常的运营、流程、与各科室之间的衔接、配合、沟通等各方面的管理工作。一些大型医院首席运营官的另一主要职责是和首席质量官一起负责医院的质量和降低患者风险。

      首席医疗官(Chief Medical Officer)

      医院首席医疗官(CMO)主要负责与医疗相关的事宜,包括医生招聘、科室建设、住院医生标准化培训、医生、其他医务人员和行政管理人员之间的交流协作等涉及医务的工作。一般首席医疗官都必须是医学专家,被医生所认可,是医生中的领袖。在大型学术医学中心,医生不仅仅在医院为病人提供诊疗服务,还兼任医学院教职员工,并从事科研工作,所以首席医疗官既要从医院的角度管理协调医生在医院行医的工作,更要与医学院配合,协调资源以满足医生的科研和教学需求。大型学术医学中心首席医疗官的另一项重要任务是与社区医生组织谈判,签订合作协议,建立起医院在社区内的网络资源。

      首席质量官(Chief Quality Officer)

      首席质量官(CQO)主要负责医院内所有与诊疗质量和患者安全相关领域的工作。另外,首席质量官还需要与美国政府、第三方质量监管、质量认证等机构保持紧密的联系与合作,及时了解最新医疗质量的要求、规定和指南。首席质量官还要确保有关医院质量的统计数据能够客观、正确、透明、及时地展示给公众。除了日常事务性工作外,首席质量官更重要的职责还包括发现医院内医疗质量和病人风险的隐患,制定方针政策和措施方案去降低这些隐患。

      首席信息官(Chief Information Oficer)

      医院首席信息官(CIO)的工作范围不仅仅是设计、建立一个医院电子信息系统,更重要的是如何利用这个系统改进诊疗流程、促进患者与医生沟通、输助患者就诊和健康管理。除此之外,电子信息系统还可以都助管理层利用数据、分析数据、挖掘数据,最终使用数据结果辅助决策、监控医疗质量和流程,更加有效的管理医院。

      首席护理官(Chief Nursing Officer)

      护理工作与患者住院期间的经历与满意度密切相关。护理团队在住院病人和住院病房的管理中起着至关重要的作用,通常首席护理官(CNO)需要与首席运营官一起协调并负责医院内部病人护理,以及医院住院部门的运营等工作。

      首席护理官也担任着领导社会工作者、个案管理师等为患者提供诊疗服务团队的责任。另外,由于护理团队在提高诊疗质量,降低患者风险方面有着不可替代的作用,首席护理官也是首席质量官在质量管理和患者风险控制方面重要合作者。

      人力资源副院长(Vice-President for Human Resources)

      主管人力资源的副院长负责的工作范围比较广泛,不仅仅包括事务性的工作,例如人力资源档案管理、各级医生和行政管理人员的营业执照许可,合规管理、法务、员工薪酬和福利的设计,还包括医院创造性的工作,例如医院的培训工作,医院人力资源战略的制定与执行。此外,人力资源副院长还积极参与医院文化建设,使人力资源战略与医院文化建设战略协调一致。在美国现代医院管理中,人力资源管理变得越来越重要。对于科技和人才密集型的医疗行业,招聘和管理人才是医院成功的基础。

      首席财务官(Chief Financial Officer)

      首席财务官(CFO)的职能和工作随着医院管理职业化以及支付制度的改革变得越来越重要,其职能范围也从最开始的医院账目管理与监督,扩展到医院的运营、投资和战略发展等方面。医院首席财务官需要与首席运营官、首席质量官、首席信息官一起协调资源、制定战略,在不影响医疗诊疗质量和服务的基础上,增加医院收入并控制成本,提高投资回报率。

      发展与社区合作副院长(Vice-President for Hospital Development and Community Collaboration)

      在一些医院里,主管医院发展与社区合作的副院长也被称为首席市场官,主要负责医院的市场宣传、品牌建设、推广,以及各种与社区相关的活动。医院已经成为社区的重要组成部分,负责医院发展与社区合作的副院长需要通过组织各式各样的社区服务和活动,搭建与社区居民之间的桥梁,同时让政府、慈善基金以及居民和患者了解医院的使命和价值观,帮助医院募集捐款,促进医院发展。

      新业务副院长(Vice-Presidentfor Business Development)

      随着高科技的日新月异,医疗产业和医疗服务发展得越来越快。远程会和远程医疗已成为传统医疗服务的有效补充。健康管理理念的变化也使得人们把在医院就医的活动提前,预防为主、治疗为辅也成为很多人目前的选择和未来医疗发展的趋势。在这些新医疗诊疗模式变化的大形势下,很多大型医院都设有专职负责新业务开发的副院长,负责探索、分析和研究新科技以及新的市场环境下医院可能发展的新业务模式。

      以上是大型学术中心普遍设立的高管职位。根据医院的规模和性质,医院高能的人敏以及负责的领域可能有所不同。你血,英国安全周层院清设协部酸你与公众关系的副院长,主要负责与政府协遇,为医院争服天得更多资奶。医疗集团也会设立医疗保险部门,为当地病人提供医疗保险,因此会设立专门主管保险业务的副院长。在大型教学医院,随着科研工作在医院重要性的提升,医院往往还会设立专职的科研副院长。

      医院作为一个整体,在一定的体制和机制下运营,组织结构和运营框架决定了医院各部门是否能够协调一致,是否能为患者提供优质的诊疗服务。医院的组织架构也在一定程度上反映了医院的战略发展方向和侧重点。例如,与医学院合作的大型学术中心组织架构更倾向于科研、教学与患者诊疗服务的结合。

      服务社区为主要工作的社区医院则更突出与社区的联系,架起社区和医院之间的纽带和桥梁,让居民了解医院,更方便地到医院就诊。营利性连锁医院则更注重效率、成本控制、流程的统一。

      医院跨部门委员会

      随着医院规模的扩大,医院内的部门也越来越多,结构变得臃肿,跨部门之间的协调与合作变得尤为困难。医疗服务的复杂性和参与者的多样性对于跨部门合作与协调的要求很高,不仅仅患者的诊疗和服务过程需要跨科室的团队协作,对于患者就医的一些流程、规章制度的建立,以及医院发展方面的决策,也都涉及到医院不同科室的工作。如何促进跨部门之间更有效的合作成为医院管理者的重要任务之一。

      医院内各种跨部门的委员会成为协调不同部门共同协商、合作并作出决策的重要组织结构。通过跨部门委员会内部协调、协商得出的规章、流程和制度,更容易被各部门接受,也更容易被基层管理者和一线工作人员推行。委员会委员就要讨论的问题和决议进行商议,并将最终作出的决定或将决定的方案提交给医院各级领导进行审议。通常委员会中常任成员的级别体现医院对于某项工作的重视程度,例如,医院院长作为成员亲自参加的质量提高委员会就体现出医院对提高医疗质量的重视。

      委员会成员包括医院领导、不同科室、不同部门的主管和相关负责人,以及普通的一线员工。一线员工加入委员会意义重大,因为他们更了解医院日常运营的细节和患者的需求,可以把自己每日工作的所见所闻和积累转化为对医院管理有益的解决方案。美国许多医院的员工也以成为委员会中的一员,为能够对医院管理和运营做出贡献而感到光荣和骄做。梅奥的管理者曾讲过这样一个故事:一次下班后,下午5点左右,梅奥的院长在一个科室巡查,与一个保洁人员聊起病房里的问题,并邀其共进晚餐。但是保洁人员因为要参加一个5:30召开的患者安全委员会的例行会议,婉拒了院长的邀请。

      这个小故事告诉我们美国基层员工对于医院内委员会工作的责任感和荣誉感。

      以下我们就为大家介绍美国医院内主要的常设委员会。

      患者服务理事委员会(Trustee Patient Care Commitee)

      患者服务理事委员会是围绕患者诊疗服务的高层委员会,使命是提高包括董事会在内的医院高层对于患者诊疗质量和服务结果的重视,并有效地提高医疗质量和患者服务。

      患者服务理事委员会的主要职责是讨论所有与病人诊疗和服务相关的事宜。

      根据医院的规模,以及医院对于患者服务的重视程度,委员会主席的人选有所不同,一般情况下为医院院长或者其他高管担任。委员会的组成不仅包括医院董事会成员、医院高管、内外科等主要科室主任、医生代表,还包括社区代表以及病人和家属代表。社区代表、病人及其家属代表承担着对医院高管和医院的监督作用。委员会需要定期市阅并通过患者安全报告、护理报告、患者满意度报告等与患者安全和服务相关的报告,此外还要就重大医疗事故和医疗错误听成相关工作人员的汇报与总结,提开医院对医疗事故的重视程度,避免相关事故再次发生。

      医疗事务委员会(Medical Execulive Commitee)

      顾名思义,医疗事务委员会主要目的是讨论和解决医院内所有与医疗事务相关的问题。一般情况下,医院首席医疗官担任此委员会的主席,首席护理官、首席质量官、内外科及其他大科室主任、医生代表也是此委员会的成员。如果医院为医学院的附属医院或者教学医院,医学院通常也会派代表参加。委员会讨论并审核日常医疗服务相关的流程、患者安全、诊疗结果、满意度等工作。另外,教学医院的医疗事务委员会还起到与医学院沟通的重要作用,委员们共同讨论与住院医生培训、医学院科研经费划分及重要医务人员任命等相关工作。

      质量与患者安全委员会(Quality and Patient Safety Council)

      质量与患者安全委员会是医院最高级别关于病人诊疗质量和安全的委员会。

      一般由首席质量官担任委员会主席,委员包括首席护理官、首席信息官、感染科负责人、医生代表、信息科代表、临床科室护士代表等和医疗质量提升部门相关的工作人员。委员会所有议题全都围绕着医院内医疗质量和患者风险展开,除了讨论如何提高全院范围内的诊疗质量、降低病人风险以外,质量与患者安全委员会还负责制定医院内具体的质量改进战略与实施方案,以及对于项目执行和效果的监督。作为医院最高级别的病人诊疗质量与安全委员会,质量与患者安全委员会也尽可能吸引基层、一线的医生护士和其他支持科室的员工加入,

      因为这些员工最了解病人日常诊疗过程中可能的风险,以及如何从目常工作细节中提高对病人的诊疗质量。一线员工和医院领导同时任职于委员会上,更方便一线员工直接把潜在的医疗质量和患者风险隐患向医院领导通报,并提出贴近日常工作实践的建议。

      领导力变革委员会(Leadership for Change Commitee)

      许多医院为了推行改革或者实施新项目,设立领导力变革委员会。该委员会参加者包括医院所有中高层管理者。类似于很多机构的“城镇会议”(Towm Hllmeeing),委员会每月召集一次,为了让日常工作繁忙的临床医生和护理部门中层也能参加,一般安排在早晨6点。会上院长会向与会员工汇报上个月的医疗质量、患者安全、病人满意度、服务量、平均住院目等重要运营指标,并对重大医疗事故和“严重须上报事件”予以通报,以提高所有中层管理者对于医疗质量及患者安全的重视。

      其次,医院院长会向中层通报医院重要决定以及人事任命,重要部门也会在大会最后介绍自己团队新加入的成员。在医院高级别委员会上隆重介绍新员工,会使他们感受到医院热情的文化,促使他们迅速融入团队。更重要的是,医院院长和高管通过“领导力变革委员会”向医院中层管理者传播医院的文化和重要战略发展方向,使他们影响更多医院员工。

      会议的主旨和会议的名称相匹配:通过医院高层领导力来影响和改变医院,团结管理团队,更有效地推广医院文化、推进并实施医院工作重点和战略方向。

      护理实践委员会(Nursing Practice Council)

      护理实践委员会主要讨论并解决护理工作中遇到的问题与挑战,是医院内对于护理工作政策、规章和实践进行审议、评估和决策的委员会。另外,根据护理诊疗队伍的规模以及医院是否承担教学任务等因素,一些医院还设立护理教育委员会(Nursing Education Committee)和护理病历记录委员会(Nursing Documentation Committee)。

      感染控制委员会(Infection Control Commitee)

      感染控制是医院工作重点之一。感染控制委员会一般由医院感染控制科主任担任主席,成员包括医院质量管理科室负责人、护理团队代表和医生代表等与医院感染控制工作相关人员。委员会负责制定医院感染控制方面的政策、措施,以及具体执行和监督方法。

      医生网络发展委员会(Physician Network Development Commitee)

      医生网络发展委员会负责医院和社区家庭医生、以及其他自由职业专科医生的业务合作。美国大部分社区医生为自由职业者或者是医生组织的成员,委员会的重要职责是建立起与社区医生、社区医院之间的更多合作,让更多社区医生把自己的病人转诊到医院进行手术或其他诊疗服务。结束诊疗后,大型医学中心再将这些病人转回到家庭医生和社区医院,以继续康复治疗和后续跟踪。对于依靠社区医生转诊为主要病人资源的医院,医生网络发展委员会尤其重要。

      医院财务委员会(Hospital Finance Commitee)

      医院财务委员会负责医院财务相关的工作,包括医院的财务健康、财务管理、成本管理、保险谈判与回款情况、医院现金流管理,以及医院投融资管理。

      一般情况下,委员会由首席财务官担任主席。

      患者权益及满意度委员会(Patient Advocacy and Patient Satisfaction Committee)

      患者权益及满意度委员会主要负责与患者权益和满意度相关的工作。具体来讲,委员会根据患者满意度统计的结果和其他相关信息,分析患者满意度不佳的原因,组织协调各医疗和管理部门制定提高患者满意度的方案。此外,委员会还负责协调和解决严重的医疗事故和“严重须上报事件”。委员会一般由病人权益部门的主管担任主席。

      新医疗技术委员会(New Technology Advisory Commitee)

      新医疗技术委员会的主席一般为外科或内科主任,或者其他德高望重的医学专家。重要成员包括医院首席财务官、主管采购的副院长、主管医院战略发展的副院长、首席医疗官,以及主管医院新业务拓展的副院长。

      新医疗技术委员会的职责是评估医疗领域新技术和实践,包括这些技术在医院的应用前景和成本效益,最终决定医院是否引进这项技术。医院所有的医生和医务人员都可以向委员会提出提案。虽然叫新医疗技术委员会,很多医生的提案也涉及传统的技术或仪器。一般情况下,医务人员需要提前半年提出提案,要详细阐述这项技术对于患者诊疗服务的意义和价值,以及需要的投资额和回报率等信息。委员会根据医生提供的信息做出必要的调查和分析,例如,这些新技术对于患者诊疗服务的意义和价值是否被夸大或者遗漏,是否有充足的说服性,投资额与回报率的评估计算是否合理。有些技术不仅仅需要考虑投资回报,更要考虑对医院未来战略、服务发展方向、人才引进、教学与科研等方面的影响。例如,一些医院在引进达芬奇外科手术系统时,考虑的不仅仅是医院的经济效益,更多的是可以通过最先进的智能机器人手术仪器的引进,吸引更多优秀的年轻医生加入医院。

      美国医院内的委员会五花八门。除了上述主要的委员会外,还有许多同样重要的,例如病历记录委员会、用药安全委员会、门诊流程委员会等等。在一些医院中,成立委员会的申请程序可能比较简单,只要员工提交正式申请,并得到副院长级别的领导支持便可成立。医院内的委员会起到打通不同部门界限、多部门协调、协商管理医院的作用。美国很多医院大量地使用委员会方式管理医院,在医院这种部门繁多、结构复杂、功能和流程繁琐的机构中,建立不同级别、不同功能、不同规模的跨部门委员会,对于日常工作的协调与实施、特殊项目的计划与执行意义重大。

      首先,跨科室、跨部门委员会可以打破不同部门与科室间的孤岛效应,让医院内部沟通更加流畅,使信息更好地在不同利益相关方之间分享,以达到决策的制定过程更科学、更有效的目的;其次,跨级别委员会的建立可以鼓励更多的基层员工参与到政策和决策的制定之中,给高管与基层员工一个平等交流、相互讨论、共同作决策的平台,这样的平台也会让医院高管更加了解基层工作,以及基层面临的挑战与问题;再次,医院可以通过建立某个具体职能的委员会向医院员工传达医院工作重点和战略方向,引导他们与医院高层管理者理念一致,一起努力完成高层制定的战略方向。例如,医院建立质量与患者安全委员会,让全体员工意识到医院高管对于医院质量和患者安全的高度重视。

      使用委员会管理医院可以使决策的过程更民主,听取的意见更全面,但也可能会让医院的效率变低。医院管理者需在追求民主和效率之间把握平衡。

      多院区管理架构

      现代医院规模发展越来越大,医院集团和拥有多个院区的大型医学中心纷纷出现。多院区管理一个重要的挑战是既要统一各分院或者院区的文化、品牌、流程、质量和诊疗标准,同时还要能够最大程度地激励各分院或者不同院区管理团队的积极性。

      多院区管理在组织架构上的选择可以是集权式,也可以是比较类似于控股公司的分权式。类似于大型公司管理,多院区管理如果选择集权式的组织架构,集团总部负责各分院或院区的诊疗、运营、采购、财务、科研、教学等各方面的管理工作。在这种组织架构下,集团掌握着每个分院运营的权利,有利于不同院区有统一的文化、战略规划、政策、服务流程和规章制度,还可避免邻近院区之间恶性竞争带来的不良影响。

      当然,集权式组织架构也有其弊端,主要在于:集中管理的模式使得组织更庞大、更官僚,决策更缓慢。此外,集权式组织架构也可能扼杀各分院或者院区的创造力和独立解决问题的能力,而且对各分院和院区领导的激励机制也有一定影响。

      另一方面,多院区管理可以采用控股公司式的组织架构,医院集团总部相当于各分院的控股公司,任免高层领导并给予各分院战略规划和管理方面的指导权。对于日常各方面的管理和运营,各分院和院区有很大的自主性。控股公司模式的优势在于各分院和院区更加贴近自己服务的目标人群和市场,对当地患者和家庭的需求更加了解,可以提供更加贴近地气的服务。而且,这种组织架构可以减少庞大的官僚机构带来的低效率,加快决策流程,有效地调动分院和不同院区管理者的积极性。然而控股公司式分权管理的不足也很明显,不同分院和院区之间的差异可能使医院集团失去整体文化和诊疗的统一标准,分院和院区之间还可能会造成恶性竞争。

      诊疗、患者服务及运营标准,各分院按照标准进行管理,集团给予适当的监督。而对于财务、采购和品牌这些适于集中、统一管理的部门,则由集团进行统一管理。

      案例 梅奥诊所集团组织架构的变化

      通常,一个医疗集团的组织架构也不是一成不变的,而是随着市场的变化和集团发展的方向而不断变化。梅奥诊所集团在2010年之前,主要采用的是控股公司式的组织架构:集团公司给予各分院和下属医疗机构一定的预算和目标,分院和下属机构根据预算和目标自行制定计划并实施。年终时,集团总部会评估各分院实施结果和绩效,给予分院奖惩并制定下一年的计划。

      2010年以后,梅奥诊所希望它旗下的三个分院——罗切斯特、杰克森威尔和斯科特迪尔,以及下属的二级医疗中心和社区服务中心有统一的医疗诊疗、服务以及流程标准,所以开始了结构集中化和分权化混合方式的改革。改革后,梅奥诊所既实现了每个院区和下属医疗服务机构可以根据自身市场的具体情况调整运营的方式,又更加重视整体文化、诊疗和流程的统一性。

      在现在(2013年)的组织架构中,处于最顶端的董事会由31名董事组成,其中包括17名外部董事,14名内部董事,董事会成员三分之一为医生。董事会主要负责整个集团宏观战略,包括管理、财务、投资、商业发展等事宜,还负责重要人事的任免,包括向董事会汇报的治理委员会、首席执行官等重要岗位。除此之外,董事会还负责对各医院和商业部门的审计工作。董事会每季度召开一次。

      由董事会直接领导、对董事会直接负责的是治理委员会(Board of Governance)。治理委员会起到董事会执行委员会的责任,负责内部监督、治理以及各种政策的制定,即将董事会的战略和决策变成具体的政策和执行方案。集团首席执行官是治理委员会的主席,也是委员会下属管理团队的主席。委员会常任委员还包括首席管理官(CAO)和分院的院长。

      管理团队直接对集团首席执行官负责,整合协调所有临床、科研、教学以及各院区和商业部门的工作,还负责制定和监督各院区、医疗和商业部门的工作计划及实施情况。管理团队由19名成员组成,除首席执行官、首席管理官、首席财务官、首席医疗信息官和首席计划官外,其他成员包括来自于医疗部门,教学部门,科研部门,以及分院、社区服务系统、协作医疗网络系统的代表。广泛分布的成员保证了管理团队能够全面、平衡地掌握整个集团各方面的发展。

      管理团队之下是两大平行机构:一个负责跨院区的临床、教学、科研与各商业部门日常运作,另一个为各个分院运营团队。院区内运营团队可支配的资源在500万美元以下,超过500万美元则需上一级管理团队审批。院区内运营团队每周开会,与会成员14~22名,包括此院区内临床、教学、科研、质量、运营、医疗、护理、创新、财务、计划、设备、人事等部门的负责人。

      这样的组织架构,既保证各院区的运营团队有一定的财务和运营独立权,又通过跨院区职能部门,保证了梅奥各院区的临床、教学、科研与商业工作具有统一的质量和标准。

      一个拥有超过5.6万员工,3个分院区的巨无霸医疗集团在品牌、文化、流程、标准上像一个统一的整体,但各院区和各医疗分支又充满活力,没有受到庞大官僚机构的束缚,梅奥诊所集团的组织架构既兼顾了集中管理,又鼓励了各院区的自主经营,满足了市场快速反应的需求。

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  • Oracle EBS的组织架构

    千次阅读 2016-04-26 21:20:13
    Oracle EBS的组织架构 软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心,要求尽可能简单并保持相对稳定,在公司(人员)规模扩大的过程中具有延续性与继承性。 ORACLE EBS系统组织划分为“业务组(Business Group...

    Oracle EBS的组织架构

            软件系统的“组织设置”必须以业务流程运作为核心,要求尽可能简单并保持相对稳定,在公司(人员)规模扩大的过程中具有延续性与继承性。 
            ORACLE  EBS系统组织划分为“业务组(Business Group)、法律实体(Legal Entity)、业务实体(Operating Unit)、库存组织(Inventory Org)”等,与企业实际的行政组织不是完全等同的概念,而是基于系统业务运作需要而设定的。

    业务组(BG,Business Group)

    “业务组”的概念可以视同企业的“集团”概念,但不同的是一个企业在系统中可以设置多个“业务组(集团)”。 
    通常对于一个企业来说,系统中有一个“业务组”就够了,这表示企业就是一个“集团公司”。而对于某些业务“多元化”的特大型公司(如跨国公司),则可能需要在系统中设置多个“业务组”,表示企业由多个“集团公司”组成。 
    业务组设置是系统组织设置的第一步,是最高层级的组织形态,但它主要是与人力资源信息的分隔有关,即“人员信息”的设置在一个BG范围内是由各业务模块共享的(如果需要)。一旦系统设置的用户名(User)被与“人员”(Employee)关联,无论使用什么“责任”进入系统,都会定位至一个确定的BG中,任何责任在任意时刻只能关联一个BG。EBS安装好后,系统里面已经预置了一个名为“Setup Business Group”的“初始业务组”。

    法律实体(LE,Legal Entity)

    对应实际的按国家法律法规注册的法人公司。 
    R12中在定义“分类帐”时的“会计科目设置管理器”WEB中定义并分配法人实体LE。一个分类帐设置(主辅分类帐)可以添加多个LE,但每个LE只能具有一个分类帐设置。 
    业务实体(OU,Operating Unit)是EBS系统组织设置的重点也是难点之一。它与法人主体LE本身没有必然的关系,与会计科目弹性域结构中的“公司段”也没有直接关系。
    从企业实际业务管理需要的角度去看,业务实体OU可以看作是在系统中按照业务的相似性,把多个不同公司(包括LE)的业务处理过程及数据划分成相对独立的“管理单元”。在每个管理单元内部,各公司的业务运作共享相关数据并执行统一的业务策略。

    库存组织(Inventory Org)

    不是真实业务的“仓库管理部门”那么简单,它除了是有“物料接收与发出”等业务功能之外,更重要的是,它还是EBS系统有关计划(MPS主生产计划/MRP物料需求计划)、在制品管理(WIP)、物料清单(BOM)等模块业务功能的操作与管理平台。 
    在EBS中还有两个组织概念“MRP组织、WIP组织”,它们实际是必须构建于库存组织之上的组织概念,表示该库存组织还可以进行MRP或WIP的功能。系统之所以如此处理,主要是为了控制某些INV不能做MRP或WIP而已,因为基于物料接收或发出需要所设定的INV数量可能比较多。
    对于绝大多数基于库存组织INV的业务功能(个别除外),系统用户在做业务操作时,均必须首先进行INV的选择切换,以便进入确定的INV上下文环境。库存组织的作用是如此基础,以至于EBS的相关文档在提及组织(Org)概念时,如果未作特别说明,默认就是指INV组织。 
    一个库存组织INV只能属于一个确定的帐套SOB、一个确定的法人实体LE、一个确定的业务实体OU。反之,一个“帐套/法人实体/业务实体”组合则可以有多个库存组织INV。 

    HR组织

    系统的HR组织设置是与HRM模块的相关业务处理功能相关,与核心业务、财务处理功能关系不大

    资产组织

    “资产组织”的设置,它是在企业需使用到资产管理模块FA时才涉及到。“资产组织”实际上是所谓“资产账簿”的代名词,它只是表示有关资产信息的一个数据维度,作用主要在于分隔数据范围

    多组织访问控制

    EBS组织设置界面中,所谓的组织“类型”(Type)划分仅是基于组织自身的统计分析工作需要而定义的一个“维度”,例如“公司总部、产品线”等等,并不影响系统的业务处理功能。真正起作用的是设置界面中的“组织分类”,系统预置的组织分类LOV除了上述“业务组、法律实体、业务实体、库存组织”等之外,还有诸如“资产组织、运营公司、雇主”等等选项。在EBS系统中各应用模块所具有的业务处理功能通常需构建在一个确定的“组织分类”之上,“组织”是相关业务处理功能的平台,企业是否需要作相关组织分类设置、如何设置,取决于企业所需要使用到的应用模块功能。
    ORACLR系统通过“组织”所具有的“层次结构”(Hierarchy)概念来达到“多组织访问”权限的控制功能。
    这里的组织“层次结构”与真实企业的行政管理组织层次结构没有直接关系(尽管可能有所参考),它只是企业根据某种需要(如权限管理控制、数据统计汇报等)而人为设定的一个“层次结构”,例如将系统中已经设置的任意数量的“业务实体”或“库存组织”等组织,人为地设定一个具有上下级关系、自顶向下的金字塔形多层结构。

    配置文件

    所有定义的“安全性配置文件”构成系统多组织接入控制参数“MO:安全性配置文件”的LOV
    EBS 通过“MO:业务实体”、“MO:安全性配置文件”、“MO:默认业务实体”这三个系统配置文件的共同作用,实现所谓“多组织访问”控制功能。 
    对于“MO:业务实体”:在R12中, 一旦设定“MO:安全性配置文件”,则此配置文件失效而不起作用。 
    对于“MO:安全性配置文件”,:在R12中,该参数如果不设定,则必须设定“MO:业务实体”参数;一旦该参数被设定,则就起决定作用,系统主要依赖其实现“多组织访问”控制功能。 
    对于“MO:默认业务实体”: 在R12中,随“MO:安全配置文件”起作用后才起作用,其LOV是所有已定义OU,但如果设定值不在“MO:安全配置文件”所选择的“组织层次架构”的范围内,则仍不起作用(即在与OU相关诸如PO、OM等的FORM界面,OU字段的默认值仍然为空)。 
    ORACLE强调其“多组织接入MOAC”功能主要是针对业务实体OU而言。库存组织的访问是在“组织访问”控制功能中,专门设定“库存组织”与“责任”的关联性 。
    EBS系统通过“弹性域段值安全性”、“帐套/分类帐安全性”、“多组织访问控制(MOAC)”、“库存组织访问控制”等多维度、多方面的组合系统设置,提供了灵活、方便的用户权限管理功能,理清并掌握它们的复杂关系是系统实施的一项重要基础性工作。
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  • 看清滴滴出行组织架构迭代

    千次阅读 2020-12-20 00:00:00
    12月10日,滴滴出行发布全员信,宣布新一轮组织架构调整,将分散的业务进行整合成立新事业群,并进行了多名高管的换岗,据网经社不完全统计,截至目前滴滴已累计进行了8次组织架构调整。成立城市...

    12月10日,滴滴出行发布全员信,宣布新一轮组织架构调整,将分散的业务进行整合成立新事业群,并进行了多名高管的换岗,据网经社不完全统计,截至目前滴滴已累计进行了8次组织架构调整。

    成立城市运输与服务事业群 多名高管换岗

    全员信显示,将原两轮车、代驾、跑腿、货运业务合并为“城市运输与服务事业群”。任命付强担任城市运输与服务事业群CEO兼事业群安委会主任,向Will汇报。两轮车事业部总经理张治东、代驾事业部和货运事业部总经理赵辉,向付强汇报。任命孙枢担任网约车平台公司CEO兼网约车安委会主任以及花小猪打车总经理,向Will汇报。同时,任命杨峻担任小桔车服总经理兼车服安委会主任,向Will汇报。

    为了更好的支持橙心优选的发展,集团UT副总经理兼网约车平台乘客部总经理张可帅将调任橙心优选,集团UT副总经理兼平台产品负责人黄潇莹(小白)将兼任网约车平台乘客部总经理。此外,陈汀作为橙心优选CEO将专注于橙心优选的战斗中,不再兼任小桔车服总经理。

    全员信透露,以上的组织架构调整以及高管换岗是为了更好的适应下一阶段发展,实现“0188”战略目标。而据网经社了解,截至目前滴滴已累计进行了8次组织架构调整。

    2017年2月:五大战略正式公布

    2月16日,滴滴出行通过全员邮件宣布了2017年的五大战略关键词及全新升级的组织阵形。滴滴CEO程维和总裁柳青在邮件中表示,2017年滴滴的五大战略关键词为:修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。

    根据内部信,升级之后,滴滴内部将形成两大事业群,一个FT团队、多个事业部。两大事业群为快捷出行事业群和品质出行事业群。快捷出行事业群,下设出租车事业部、快车事业部、优步事业部、平台运营部和运力中心。

    作为今年滴滴五大战略的其中之一,新成立的智慧交通FT团队,下设公交事业部(原巴士事业部),由章文嵩领导。

    此外,在此次组织阵形升级中,滴滴成立了国际化事业部,由战略部负责人朱景士(Stephen)负责。

    2018年2月:落实两大战略调整

    2018年2月,滴滴宣布完成了新一轮的架构调整。包括两项战略调整:第一,继快捷出行事业群和品质出行事业群后,将战略部、国际业务事业部和金融业务事业部将合为战略事业群;第二,智慧交通团队会由虚入实,从智慧交通FT变成智慧交通事业部。

    成立的战略业务事业群包括了战略部、国际事业部、金融事业部三个部门。负责人为原战略部/国际业务负责人朱景士,同时他还继续兼任战略部和国际事业部负责人。

    新调整的智慧交通事业部,目的是为了解决智能交通问题,例如提供治拥堵方案、提高出行效率。该部门继续由原智慧交通FT负责人章文嵩负责。事业部又细分为:由刘向宏领导的城市交通业务;由章文嵩任GM、战略部刘西帝任AGM的公共交通业务以及由杨毅领导的车载设备业务。

    2018年下半年开始,滴滴进入了修整期,发展重点从速度和规模,变成了安全与合规。

    2018年12月:全面推进网约车合规化工作

    2018年12月5日,宣布新一轮组织架构调整,升级安全管理体系,同时组成网约车平台公司、车主服务公司,一个普惠出行服务事业群及多个部门协同发展的新型结构,以全力以赴投入用户安全、服务体验和出行效率优化建设。

    本次调整中,原快捷出行事业群、专车事业部、豪华车事业部合并成为网约车平台公司,全面推进网约车合规化进程。原小桔车服公司与汽车资产管理中心(AMC)则合并成立车主服务公司。原品质出行事业群的共享单车、电单车、代驾、企业级业务和原智慧交通事业部的公交业务则组成普惠出行与服务事业群。原快捷出行事业群出租车事业部由CTO 张博直接负责,持续加大出租车业务的产品技术资源的投入,促进出租车产品升级和新旧业态融合发展,进一步探索出租车与网约车融合新模式。

    2019年4月:升级安全产品与技术部架构

    2019年4月,滴滴出行宣布升级集团安全产品与技术部,升级后的安全产品与技术部下设信息安全部、业务安全部、基础安全产品部、安全研究部等多个部门。

    此外,滴滴任命弓峰敏为安全产品与技术部负责人,同时继续担任滴滴美国研究院院长;任命卜峥为滴滴美国研究院副院长,继续担任国际产品与技术部负责人。弓峰敏和卜峥继续向CTO张博汇报。

    2019年6月:整合升级成立两轮车事业部

    2019年6月17日晚,滴滴发布关于两轮车组织架构调整的内部邮件,邮件称,滴滴出行单车事业部(内部代号“海棠湾”)、电单车事业部(内部代号“黑马”)正式整合升级为两轮车事业部(内部代号为“海马”)。

    据了解,2018年初,为了打造一站式出行平台,滴滴出行推出了自有品牌“青桔单车”,由单车事业部负责运营;电单车事业部则主要负责运营另一个自有品牌“街兔电单车”,两个事业部同属普惠出行与服务事业群。

    2019年7月:“小桔车服”组织架构升级

    2019年7月,小桔车服进行组织架构升级,小桔租车升级为小桔租车平台,成立车企业务部和小桔能源业务板块,并升级小桔养车业务板块,以租车为主线,打造汽车、养车、能源“三大引擎”。

    新成立的车企业务部将整合小桔车服原有的车队资产管理、车企合作以及定制车业务。新成立的小桔能源将整合原有的充电与加油业务,持续在汽车能源领域开展合作。

    原有的汽车开放平台并入小桔租车平台,负责人为小桔车服副总经理杨峻。小桔租车平台继续坚持开放赋能,将从C端服务、商家赋能、商品管理等方面加强平台能力建设。

    2020年6月:滴滴升级出租车事业部组织架构

    2020年6月15日,滴滴出行公布出租车事业部组织架构升级及人事调整,任命石东海担任出租车事业部总经理,向CEO程维汇报,同时兼任普惠产品技术负责人,向CTO张博汇报。

    出租车事业部助理总经理兼出租车运营部负责人殷凯、出租车技术部负责人袁哲明、出租车产品部负责人隋信杰、出租车战略分析负责人徐雯向石东海汇报。此外,出租车运营部进行组织升级,下设安全与用户体验部、创新发展部、交易运营部、市场部、商业发展部。

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