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  • 企业saas产品
    2009-05-29 20:33:50
    现在,现实世界中的男女之间,有许多都将“试婚”作为两人婚姻道路上的试金石。那么,对于中小企业与SAAS之间,是否也需要进行同样方式的“试婚”呢?我想大家都会认为这是一个很有必要的过程。
    当中小企业在选择SAAS的过程中进行到这个阶段,肯定已经知道了自己到底需要使用什么样的SAAS产品。那么,现在要做的,就是从市面上大家认为最优秀的SAAS运营商中,精心选择几家提供适合企业实际需求的SAAS产品的运营商来进行试用。
    在试用SAAS产品的过程中,我们必需从SAAS产品功能的丰富程度、可定制性、易用性和安全性,以及企业本身的网络性能和SAAS运营商的网络性能,SAAS运营商的服务质量等多个方面来仔细考察它,检测这些必要的条件是否都能够满足企业当前的业务处理水平。
    例如,小李是一家白酒生产企业的业务经理,主要管理企业生产的系列白酒在本省的销售。小李所在的企业为了扩大白酒的销售规模,向其它省份的各级地区发展,需要在最近一段时间内对企业当前的销售部进行业务整改,以便能适应企业的业务发展需求。
    实际上,小李是一个对信息化业务处理软件非常热衷的人,他也不止一直向企业提出了在销售部门应用CRM管理软件的方案,但是,由于企业目前仍然在主要精力集中在白酒的生产工艺之上,而且在本地区的销售完全可以满足企业的发展需求,厂办也就一直没有将小李的建议采纳。
    现在,趁着企业领导要求整改销售部的机会,小李想借此机会,将以往传统的业务处理方式全面向信息化方向转变。
    由于当前企业在大部分的资金都投入到研发最新酿酒工艺之上,也就不可能有充足的资金来使用一套全面的CRM管理软件。于是,小李想在销售部使用一套SAASCRM管理软件。
    虽然小李知道现在市面上已经存在许多种SAAS方式的CRM应用软件,但是,了解这方面的内容大多都是通过SAAS运营商的宣传和一些网络上的文档资料。但仅凭这些资料,小李没有足够的信心去相信它们之中的任何一款SAASCRM软件。他其实很清楚,要想知道现在市面上哪款SAAS方式的CRM软件适合他所在的销售部门,最好的方式就是选择几款市面上反应比较好的SAAS方式的CRM软件进行试用。
    打定了主意后,小李就选择了几家提供CRM应用的SAAS运营商,然后将它们平均分配给企业内部IT技术人员和销售人员进行试用,并且规定试用期为1个月。同时在试用的过程中持续追踪每个试用人员的试用评价,以便能够将这些试用评价综合起来做最好的分析。
    在试用相关SAAS方式的CRM过程当中,这些试用相应CRM软件的人员不断向小李提供有关SAAS运营商网络性能、安全性能,以及此款CRM软件的可定制性、易用性、功能丰富程度和可扩展性等方面的信息。
    小李通过综合分析这些试用人员提供的有关其所试用的SAAS方式的CRM软件的评价信息,发现当前销售部使用SAAS方式的CRM客户管理方式,与以前传统方式相比没有任何优势可言。并且,在试用SAASCRM软件一个月以后,发现这种方式并没有真正意义上为销售部发现更多的客户,只是将原有的客户数据放到了信息系统上,让客户信息的管理变得比以前简单了一些而已。
    实际上,小李心理十分清楚,对于他这样的中小型企业来说,需要的是一种能够帮助他们在互联网上收集客户需求信息,并且能够将客户需求立即反馈给业务人员的CRM软件。也就是要求所使用的CRM软件能够充分利用当前WEB2.0应用的优势,来得到更多的业务机会。但是,现在他们所试用的SAAS方式的CRM软件还无法完全做到这一点。
    这样一来,小李不得不放弃在自己的销售部门使用SAAS方式的CRM应用的决定,再加上企业目前不可能单独上一套离线方式的CRM系统,因而,他不得不以扩招业务人员,仍然沿用以前的销售方式来向其它省份发展。但是,小李仍然希望有一天有适合他需求的SAAS软件出现,到时,他还是坚决表示要上马SAAS方式的CRM应用的。
    从这个例子就可以知道,试用SAAS产品对中小企业是否决定采用SAAS方式的应用有多么的重要。
    通过对SAAS产品的阶段性试用,就可以知道企业当前哪些IT基础措施、安全措施、人员操作能力和IT管理技术支持能力需要改进,以及能够了解企业员工是否能够很快就适应SAAS方式的业务处理。从这里就可以看法,对企业心怡的SAAS产品进行一段时间的试用,是在选择SAAS产品的过程中最重要的关键环节。
    对于企业而言,试用产品的第一个阶段就是选择试用的SAAS运营商和产品。通常,大家都会选择目前市面上比较主流的SAAS运营提供的相应SAAS产品来试用。就目前来说,下列所示的SAAS运营商是大多数SAAS用户的首先对象:
    1、 阿里软件、用有、金蝶和神州数码SAAS运营商,他们主要提供记帐、进销存和电子商务方式的SAAS产品。
    2、 国外的Salesforce,以及国内的Xtools和八百客,他们主要提供CRM管理产品。
    3、 微软 这样的提供SAAS服务的运营平台,也就是通常所说的PAAS(平台即服务)。
    4、 近来比较热门的GOOGLE(谷歌)所提供的SAAS方式的应用。它们包括GmailGoogle EarthDocs &spreadsheets等在线服务项目。尤其是Docs &spreadsheets这两款在线软件,它们的功能就相当于微软的WordExcel
    5、 百会提供的在线式Office服务。百会在线Office继承了Zoho成熟的在线Office应用技术,由写写、格格、秀秀等构成的百会在线Office。这些在线办公软件不仅完美地实现了传统Office的功能,而且在功能和应用潜力上实现了前所未有的突破。
    另外,在今后一段时间内,还有更多的传统软件供应商会加入到SAAS的行列,例如像Oracle等以前只提供离线式软件的公司,现在也相继提出了On Demand模式的SAAS方式的应用。
    实际上,越多的厂商参与到SAAS这个市场中来,对于我们这些SAAS产品的最终用户来说是有好处的。更多的SAAS运营商,他们之间的竞争也就越来越激烈,竞争到一定程度后,就只有提供丰富功能,良好的服务,针对具体行业,有创新精神的SAAS产品和运营商会最终胜出。这样,对于用户来说就会有更多的选择,得到的产品的功能和服务也会越越来好。同时,随着竞争的进一步发展,SAAS应用的价格也会降到一个大家都接受的水平。
    不过,作为SAAS产品的用户,在确定了运营商后,还需要再确定适合我们试用的SAAS产品。当前市面上这些主流的SAAS运营商,大多提供如下所示的这些SAAS产品:
    1、业务管理软件:包括ERPPCRM、财务管理、供应链管理和人力资源管理等。
    企业WEB站点构建:包括WEB站点、虚拟主机、网页设计和网站推广等。
    2、企业办公自动化应用:包括文档编辑、表格制作、简单数据库应用、文档管理、网络管理、数据管理和安全管理等。
    3、企业业务通信应用:包括企业邮箱、企业短信、网络会议和即时通讯等。
    4、计算机辅助设计:包括CAD、辅助工程计算和图片编辑等。
    5、计算机及网络安全:包括病毒和***的在线检测,以及垃圾邮件过滤和WEB应用安全防范等。
    当我们确定了试用的SAAS产品后,接下来就是确定参与具体SAAS产品试用的人员名单。
    SAAS产品试用者的选择上,如果我们单单让一个IT技术人员去进行试用,那么我们可能只会知道一些有关SAAS产品的界面,功能是否丰富和可以定制,以及SAAS运营商的网络性能和安全性能等方面的评价。同样,如果我们单单让一个业务处理员工去试用SAAS产品,那么,我们可能就只会知道一些与SAAS产品相关的功能是否适合企业需求,产品是否易于使用,产品是否真的能够解决目前企业的业务处理问题等方面的信息。
    实际上,我想大家已经从这里可以看出了选择SAAS产品试用人员的最好解决方法,那就是同时让IT技术人员和业务处理员工对同一SAAS产品进行试用。这样就在SAAS产品的试用期过后,通过组合这两者对它的试用评价,就可以全面而详细地了解到所试用的SAAS产品,在技术上和业务功能上是否真的适合企业实际的业务需求了。
    这样做的好处就是通过IT技术人员的试用,可以了解SAAS产品的安全性、网络性能等偏向于IT技术性的东西。同时,如果一个IT技术人员都能够很快就可以使用这款SAAS产品来进行相应的业务处理,那么,也就说明这款产品真的就如某些SAAS运营商常说的“即见即用”。因为,如果一个不了业务处理的外行人都能够在很短的时间内熟练使用这款SAAS产品,那么,对于专业的业务处理人员来说,只要有简单的计算机知识,那么也就更容易上手了。
    另外,通过专业的业务处理人员来试用SAAS产品,可以知道这款产品是否真的适合企业当前的业务处理要求,是否真的能够为企业提高处理效果,节省更多的业务处理时间,带来更多的商业机会等等。同时,还可以知道这些对于IT技术不太了解的员工,是否很容易就能够使用它们,这样也就知道它们是否真的很简单。
    当然,通IT技术人员和企业业务处理员工去试用SAAS产品,同样能够准确地发现这款SAAS产品存在的缺陷,了解这些缺陷都可以对当前的企业业务处理带来什么样的风险等方面的信息。
    另外,在这些人员的试用过程中,难免会产生一些分歧,这是不能避免的。这是因为,业务人员通常从业务的角度去了解这个SAAS产品,他们会提出与业务相关的要求。而IT技术人员通常都只是从IT技术的角度去衡量这款SAAS产品。这样一来,有时业务员工认为不好的,需要调整的内容,在IT技术人员眼里是不需要调整的,或者认为是目前很难实现的。
    因而,作为企业领导者或实施SAAS的项目决策者,要能够很好地平衡这两者之间的矛盾。这也就是说必需还要有一个人来对这两者的试用结果进行综合和平衡,从中取最好的点来形成报告,这样才能做到没有偏颇。
    从本文就可以得知,在最终确定选择某种SAAS产品之前,来一次与它的亲密接触,进行一段时间的“试婚”,就可以从试用中发现所试用SAAS产品的优缺点,从而也就会知道试用中的哪款SAAS产品最适合企业当前和今后的发展需求。
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  • saas产品如何搭好架构?

    千次阅读 2021-11-26 18:15:42
    我之前的一篇文章中讲到过,一款Saas产品,产品架构搭建的好坏,对结果的影响截然不同。 如果Saas产品架构搭建的不好,那么带来的直接结果就是: 1.客户在完成某一个具体任务的时候,在整个操作的过程中,有一堆不...

    在这里插入图片描述

    我之前的一篇文章中讲到过,一款Saas产品,产品架构搭建的好坏,对结果的影响截然不同。

    如果Saas产品架构搭建的不好,那么带来的直接结果就是:

    1.客户在完成某一个具体任务的时候,在整个操作的过程中,有一堆不相关的功能出现在客户的操作页面里,导致客户无法高效率的完成工作;

    2.没有一个框架性的产品架构指导,后面遇到的新需求,新功能,有可能会被后来的产品经理任意归类,或者新建一个归类来解决新问题,最终产品越做越乱;

    3.随着需求越来越多,需要开发的功能就越来越多,功能的耦合度也越来越高,然后开发难度就进一步增大,经常会面临重新搭建架构的局面。

    反之,如果架构搭建的好,那么带来的好处至少有以下几种:

    1.对客户来讲,看到的页面都是简洁的,能高效的完成任务,给客户带去价值;

    2.架构搭建的好,客户用起来好用,就会有更多的客户愿意用,给公司带来了更多的商业价值。

    3.不用由于架构搭建不合理而带来的重构烦恼,以后的新需求、新功能基本上都能在架构内找到合适的位置;

    4.公司能够花费更低的成本来实现不同客户的不同需求。

    可见,架构搭建的好坏,对业务的影响是比较大的。那么,如何才能把一款Saas产品的产品架构搭建好?

    这里,我们先对架构做一个定义。

    百度百科对“架构”的定义,里面有很多技术语言方面的解释,理解起来也比较麻烦。

    于是,我根据自己的理解,做了一个新的定义。

    架构的定义是指:

    “根据架构搭建者对业务的理解,找出用户需求,把用户需求转换为对应的功能,把功能按不同维度进行分类整合,并梳理出分类整合好的各个模块之间的逻辑关系,最终形成一个产品来解决某一类问题”。

    这就是产品架构。

    这句定义里有三个关键点:

    1.对业务的理解,找出用户需求,把用户需求转换为对应的功能,把功能按不同维度进行分类整合;
    2.并梳理出分类整合好的各个模块之间的逻辑关系;
    3.最终形成一个产品来解决某一类问题”。

    通过对这3个关键点的理解与运用,对如何能搭建好一个Sass产品架构,你会有一个整体的认识。

    01
    解决某类问题

    先从第三个关键点开始聊,对于Saas产品来讲,搭建好的产品是用来解决问题的,而且还是某类问题。

    这个“某类问题”就是战略问题。

    战略对于产品,或者说对于产品经理来说,最重要的作用就是:

    知道要做什么,不做什么,很清晰或者大概范围的知道要解决的问题的边界在哪,然后在这个边界范围内去定义产品,设计产品,给客户带来价值,从而也给公司带来商业价值。

    02
    功能分类整合

    战略问题梳理好以后,接下来就到第二步:通过对业务的理解,找出用户需求,把用户需求转换为对应的功能,把功能按不同维度进行分类整合。

    如何对Saas业务进行理解?

    宏观上,可以从行业定义的理解、行业的市场规模、行业发展所处阶段、外部经营环境的分析(PEST)等维度来理解业务;

    中观上,可以从产业链上下游分析,企业竞争格局的分析、资源集中度、进入门槛的分析、标杆企业商业模式分析、Saas竞品分析等维度来理解业务;

    微观上,可以从服务企业经营的业务,相关角色,工作流等角度来理解业务。

    关于对业务理解的问题,我这里讲了一个思考框架。

    如何找用户需求?方法有很多,比如:
    1.可以通过用户访谈的形式找需求;
    2.可以通过用户调查的方式找需求;
    3.可以通过深入一线,观察、学习的方式找需求;
    4.可以通过会议沟通的方式来找需求;
    5.可以通过竞品分析的方式来找需求…

    如何把用户需求转换为对应的功能?

    如何把功能按不同维度进行分类整合?

    这里就是在做分类整合时的核心思想就是,一个大分类里要用来解决一类问题。

    比如,一款给餐饮商家用的Saas系统,后台包括的功能模块有:商品、订单、数据、营销、店铺、财务等模块,不管是现在还是未来,遇到商品需求功能,就要把功能归类到商品模块;遇到营销需求功能,就要把需求归类到营销模块;而不是没有标准,乱放。

    通过对业务的理解,找到了用户需求,并把用户需求转换为功能,并对功能进行分类整合后,最终就会得到了一个功能结构图。

    例如,下图就是某景区Saas产品通过以上方法梳理得到的功能结构图:
    在这里插入图片描述

    PS:为了方便理解,以上一二级模块细节内容有所删减

    03
    模块之间的逻辑关系

    通过上一部分,我们已经找到了要做的功能,并把功能进行了分类整合,形成了一个又一个的模块。

    此时还不算完成产品架构的整体思考,因为一个又一个的产品模块独立着,没有连接在一起的效果就是:并不能发生什么效果。

    只有把各个模块有效的连接在一起才能实现目标,解决问题。

    这时,需要梳理出分类整合好的各个模块之间的逻辑关系;

    如何梳理各个模块之间的逻辑关系?

    可以用数据流转过程来梳理。

    比如,还是以文章中提到的景区Saas产品为例:

    1.景区想要卖票,那首先应该在门票管理模块上传门票,管理门票;

    2.上传的门票信息会进入店铺中,供游客查看、购买;

    3.游客通过店铺购买完门票以后,就会生成订单信息,进入订单模块;生成财务信息,进入财务模块;生成数据信息,进入数据模块。

    最后,通过数据连接,就能把各模块之间的逻辑关系梳理清楚了。

    最终形成的产品架构图如下:

    在这里插入图片描述

    为了方便理解,以上的逻辑思考图,有所删减

    这里补充个话题聊一下:

    “关于搭建产品架构时,我们是否有相似的解决方案可以参考?”

    虽然说,每家公司的每条业务根据行业、机会、自身能力等情况的不同,梳理出来的战略基本上都不一样,搭建出来的产品架构也就不一样。

    但是,我们把这些所有的不一样,给抽象思考,分类整合一下,基本上可以发现所有公司做的Saas产品,基本上都属于两大类(以下分类目的,是梳理出产品要解决的问题大概属于什么类型,然后我们在搭建产品架构时,可以找到类似的解决方案来参考):
    1.业务垂直型;
    2.行业垂直型。

    随着创业公司业务的发展,这两大类会有合二为一的情况存在,也就是Saas产品里包含了多个垂直行业的多个业务场景的多个解决方案。

    第一类,业务垂直型:

    业务垂直,可以这样理解,Saas产品要解决的问题是一家公司商业系统中的某个系统,也可以这样讲,要解决的问题是一家公司价值链的某个环节问题。

    可能理解起来比较抽象,这里我举两个例子讲讲。

    比如:

    在制造行业,一家公司的商业系统会是这样的,研究开发——采购——制造——营销——销售——服务;

    在广告行业,一家公司的商业系统会是这样的,购买媒体——开发客户——商品企划书——企划销售——广告制作——实施、评论。

    这两个案例就是制造行业和广告行业商业系统情况的一个介绍(或者是制造行业和广告行业价值链相关环节的一个介绍)。

    做Saas创业的公司,会把整个大的商业系统中的某一个或多个小系统单独提取出来,给出相应的Saas产品解决方案,这就是业务垂直型。

    现在比较通用的业务垂直型Saas产品,解决的业务问题,大概都有:
    1.CRM;
    2.人力资源;
    3.ERP;
    4.推广营销;
    5.财税;
    6.OA;
    7.等等。

    如果,你解决的是业务垂直型相关的业务,那么每一个业务垂直型相关的问题,你都可以找到相关的书籍、竞品等来看,看看类似的产品是如何搭建架构的,可以学习,参考。

    第二类,行业垂直型:

    行业垂直型,就是你公司Saas产品要解决的问题是某个垂直行业相关的问题。比如:
    1.零售;
    2.餐饮;
    3.旅游;
    4.教育;
    5.医疗;
    6.物流;
    7.等等。

    解决行业垂直型问题时,可以通过以下两个框架去思考:

    行业产业链+企业价值链。

    首先进行行业产业链的思考,可以得出的结果是,能清楚的知道公司要解决产业链里哪个经营主体的业务问题。

    知道要解决哪个经营主体的问题后,接下来要思考的是,要解决经营主体哪个或者哪几个价值链环节的问题。

    比如:你想进入的是旅游这个垂直行业,首先你进行产业链分析,整个旅游产业链,大概可以分为4个环节:

    上游供应商(包括景区、酒店等等)——渠道商——媒介和营销平台——用户。

    通过各种分析、评估后,你决定要帮助经营主体景区解决业务相关的问题。

    接着,你进一步思考,需要帮助景区解决什么业务问题呢?

    这时就要梳理出景区的价值链包含的有哪些模块,经过梳理,你得出大概包括:

    生产、营销、销售、服务、人力资源管理、财务管理等等。

    再通过各种分析,你决定帮助景区解决销售、营销和服务环节的问题,最终设计出Saas产品来解决景区销售、营销和服务环节的问题。

    如何解决销售、营销、服务问题,你可以通过找到相关的书籍、竞品来参考,看看类似的产品是如何搭建架构的,可以学习,参考。

    这里总结一下,就是不管是做业务垂直型的Saas产品,还是行业垂直型的Saas产品,它终究都要回到价值链的某个环节里去思考,思考要帮助企业解决什么业务问题。

    然后针对这样的业务,参考比较成熟的产品是如何搭建架构的,我们可以去参考、借鉴。

    ​ 最后,关于Saas产品如何最好架构搭建的问题就讲到这里了,希望对你有所帮助。

    saas开源:https://www.wei-it.com/
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    展开全文
  • 详解SaaS产品的5类核心指标

    千次阅读 2022-03-16 00:56:58
    导读:在SaaS的经营中,对数据的整理和分析可以帮助我们有效地了解企业经营现状和可能存在的发展机遇。对于企业的不同角色和不同发展阶段,其需要关注的数据指标会有所不同。下面我将根据自己多年从...

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    导读:在SaaS的经营中,对数据的整理和分析可以帮助我们有效地了解企业经营现状和可能存在的发展机遇。对于企业的不同角色和不同发展阶段,其需要关注的数据指标会有所不同。下面我将根据自己多年从事SaaS产品设计的经验,介绍SaaS常见的5类核心指标。

    作者:胡文语

    来源:大数据DT(ID:hzdashuju)

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    01 经常性收入

    1. 什么是MRR/ARR

    经常性收入(Recurring Revenue)是未来持续可获得的收入,就SaaS而言,经常性收入来自客户的持续订阅,具有稳定、可预测、高度确定的特点。通过统计MRR/ARR可以清晰地呈现业绩状况和收入变化。

    在SaaS业务中,通常按月或按年签订合同。

    • 对于按月签订合同及少量的年度合同,采用MRR(Month Recurring Revenue,月度经常性收入)。MRR用于衡量每月订阅收入,如果包含了一些年度订阅收入,先除以12,再分摊到每月来计算MRR。

    • 按年合同及少量的多年合同,采用ARR(Annual Recurring Revenue,年度经常性收入)。多年合同除以合同年限,再分摊到每年来计算ARR。

    在MRR/ARR统计中,并不会计算一次性收入,例如定制的功能费用。

    2. 如何计算MRR

    将每个客户每月支付的费用相加得出MRR,公式如下。

    MRR=SUM(每位客户每月支付费用)

    例如,当月共拥有2个客户,每个客户支付100元/月,那么MRR=100+100=200元。下个月又增加了1个客户,那么MRR=100+100+100=300元。

    同时,我们也要注意套餐不同,月费不同的情况。

    例如,当月拥有1个客户,支付100元/月,那么MRR=100元。在下个月,增加了1个客户,订阅1000元/年(ARR),那么相当于83元/月(MRR),虽然2个客户的总收款为1100元,但MRR=100+83=183元。

    3. MoM MRR增长率

    MoM MRR增长率(MoM MRR Growth Rate)是按月计算MRR增长率,用于衡量SaaS业务增长速度、市场吸引力和业务扩展情况的指标,公式如下。

    MRR增长率=(MRRt-MRRt-1)÷MRRt-1×100%

    例如,上个月产生了1000元的MRR,本月产生了2000元的MRR,我们的MRR增长率=(2000-1000)÷1000×100%=100%

    4. 净新增MRR

    通过拆解MRR的各个组成部分,帮助我们了解到具体业务收入进和出的状况,以及导致MRR波动的原因。MRR主要包括如下内容。

    • 新增MRR:新客户产生的MRR。

    • 扩展MRR:对现有客户向上销售或交叉销售所增加的MRR。

    • 重新激活MRR:老客户重新使用其订阅的MRR。

    • 客户流失MRR:客户取消订阅后的MRR。

    • 客户收缩MRR:客户降低订阅后的MRR。

    利用以上信息,我们可以计算净新增MRR(Net New MRR),公式如下,示意图如图1所示。

    净新增MRR=(新增MRR+扩展MRR+重新激活MRR)-(客户流失MRR+客户收缩MRR)

    例如,当月产生了1000元的新MRR,又产生了1000元的向上销售收入,由于客户流失而损失了500元MRR,那么我们的净新增MRR=1000+1000-500=1500元。

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    ▲图1 净新增MRR

    5. 确认收入

    确认收入(Revenue Recognition)是非常重要的财务知识,在SaaS业务中,确认收入与合同金额(Bookings)、收款金额(Billings)有很大的区别。

    例如,按年收费的SaaS产品,年费1200元,那么:

    • 合同金额是1200元;

    • 客户一次性支付年费,收款金额是1200元;

    • 在合同期间的每个月确认收入为1200÷12=100元。剩下的[1200-(月数×100)]为递延收益;

    • 对于企业资产负债表而言,剩下11个月的1100元均为负债。因为服务还未完成,还需要投入11个月资源履行服务义务。因为合同可能发生中止的情况,所以还不是确定的收入,需要通过后期的确认收入(损益表中的利润)来减少资产负债表上的负债。

    02 客户终生价值

    1. 什么是LTV

    LTV(Customer Lifetime Value)又称为CLTV或CLV,代表客户生命周期的财务价值,即单个客户在整个使用期间内所支付的费用,如图2所示。通过跟踪LTV可以帮助我们评估SaaS业务的健康状况,以及做出对业务发展而言更有可持续性帮助的决策。

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    ▲图2 客户生命周期价值

    2. 如何计算LTV

    要计算客户生命周期价值,我们需要知道以下3个变量,公式如下所示。

    LTV=ARPA×毛利率×客户月留存时长

    • 每个账户平均收入ARPA(Average Revenue Per Account)。

    • 流失率(Cusmoter Churn Rate)。

    • 毛利率(Gross Margin)。

    由于客户月留存时长=(1÷客户流失率),因此

    LTV=ARPA×毛利率×(1÷客户流失率)=ARPA×毛利率÷客户流失率

    例如,每个账户的平均收入为1000元,毛利率为80%,客户流失率为10%,那么客户终身价值LTV=1000×80%÷10%=8000元。

    3. 如何使用LTV

    • 指导获客成本。客户终身价值可以指导我们应该花多少钱来获取客户,一般而言,LTV:CAC(获客成本)≥3被认为是一个健康的标准。

    • 确定高价值客户。将LTV按照不同的客户进行细分(规模、行业或其他维度),可以帮助我们确定最有价值的客户类型和画像特征。从而集中营销、销售、产品和支持等资源来吸引、赢得和留住这些客户。

    4. 如何提高LTV

    可以采用以下4种策略增加LTV。

    • 增加ARPA。有研究表明,向现有客户成功销售的可能性为60%~70%,而向新客户成功销售的可能性为5%~20%。基于现有客户的信任,可对其进行向上销售和交叉销售,以增加ARPA。

    • 减少流失。客户留存时间越长,支付的费用也就越多。与客户保持互动并建立良好的关系,以及不断完善、优化产品和服务,从而提高客户忠诚度。

    • 提供年费套餐。假如客户平均留存时间为8个月,可以通过优惠10%来吸引客户购买年费套餐,促使客户生命周期延长至12个月。

    • 提高毛利率。提高自动化投入,进而降低人力投入并获得规模化效益。

    03 获客成本

    1. 什么是CAC

    CAC(Customer Acquisition Cost)指获取单个新客户所需要的成本。通过跟踪和统计CAC可以帮助我们分析和比较不同的渠道,以及确定当前的获客成本是否在SaaS可持续经营的合理范围内。

    对于大多数B2B SaaS业务而言,CAC包括以下内容。

    • 产生销售线索的成本:营销和广告投放费用。

    • 转化为客户的成本:销售和相关支持成本。

    2. 如何计算CAC

    将给定时间段中的营销和销售支出总额相加除以新客户总数,公式如下。

    CACt =总成本t÷获得的客户总数t

    例如,一个月里在营销和销售上花费了50000元,并获得了50个新客户,则该月的客户获取成本CAC=50000÷50=1000元。

    CAC存在两种不同的计算方式。

    • 混合CAC(Blended CAC):市场营销支出÷(付费客户+自然客户)。把付费渠道和天然渠道(包括口口相传、社交媒体、自然搜索)混在一起计算的CAC。

    • 付费CAC(Paid CAC):通过付费渠道获取的总成本÷客户。

    混合CAC可以为我们提供业务的整体概况,查看付费CAC可以帮助我们确定哪些渠道有效,哪些渠道无效,以及对比各个渠道,图3所示是CAC可视化折线图。

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    ▲图3 CAC可视化折线图

    3. LTV:CAC

    LTV:CAC用于估算客户获取的投资回报率(ROI)。通常情况下,LTV:CAC≥3被行业认为是一个良好的指标,如图4所示。

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    ▲图4 LTV:CAC比率

    例如,客户的生命周期价值为3000元,而获客成本为1000元,则LTV:CAC=3:1。

    4. CAC投资回收期

    通过计算CAC投资回收期(CAC Payback Period)得知获利(未考虑后期维护成本的情况)需要等待的时长,即从客户身上获取收入需要多长时间才能抵消获客成本,公式如下。

    CAC投资回收期=CAC÷(ARPA×毛利率)

    例如,客户获取成本为1000元,每位客户平均每月收入为100元,毛利率为80%,那么CAC投资回收期为1000÷(100×80%)=12.5个月。

    此外,CAC投资回收期≤12个月被认为是一个不错的指标,如图5所示。投资回收期越短,公司的现金流就越好,且还有助于减少因客户流失而沉没的获客投入。

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    ▲图5 CAC投资回收期≤12个月

    5. 缩短CAC投资回收期

    我们想要尽快实现盈利,就需要客户订阅收入尽可能快地超过获取成本(CAC),通常可以采取以下方式,实现这一目标。

    • 增加收入:最大化定价和套餐策略;与潜在客户建立良好关系,进而最快速的进行转化;专注客户上手(Onboarding),让意向客户尽早了解产品的价值进而付费订阅,让老客户不断深入使用,致使订阅更多或升级套餐,如图6所示。

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    ▲图6 增加收入

    • 降低获客成本:优化营销渠道,将钱投放到最佳回报率的渠道上;增加自然线索,例如优化SEO、口碑传播,如图7所示。

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    ▲图7 降低CAC

    • 增加向上销售和交叉销售的机会:引导客户向上升级高级套餐或通过交叉销售相关产品的方式增加客户的支出,如图8所示。

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    ▲图8 向上销售和交叉销售

    04 平均客户收入

    1. 什么是ARPA

    ARPA(Average Revenue Per Account)指每个账户(客户)每月或每年产生的平均收入。用于衡量平均账户或客户的每月贡献。通过跟踪和统计ARPA可以帮助我们绘制出客户消费的变化情况,以及细分不同客户群体的价值。

    2. 如何计算ARPA

    计算ARPA即客户(付费用户)产生的每月经常性收入MRR除以当前月份的账户或客户总数,公式如下。

    ARPA=MRR÷账户/客户总数t

    例如,一家公司有1000个账户,每月产生100000元的收入。每个账户的平均收入ARPA=100000÷1000=100元。

    使用账户数还是客户数进行计算,主要与收费模式是否和坐席数有关。如果有关,就可以使用具体的账户数量进行计算。

    3. 如何使用ARPA

    ARPA可以帮助我们预测和优化收入。例如通过跟踪对比新账户和现有账户的ARPA,可以帮助我们对营销策略、定价策略和产品策略调整效果的评估。随着时间的推移,ARPA的变化趋势也反映了产品/服务的溢价能力。

    4. 如何提高ARPA

    可以采用以下方法提高ARPA。

    1)优化定价结构

    • 提高价格:调整产品价格是增加每位用户平均收入最明显、最直接的方法。

    • 可扩展的定价:随着客户业务的增长,需要客户不断升级套餐计划,例如套餐A允许储存1000个客户信息,套餐B允许储存10000个客户信息。

    2)更多销售

    • 向上销售:通过提供不同功能或服务组合的套餐,引导客户升级,增加向上销售机会。

    • 交叉销售:提供套餐外的功能或者服务,提高交叉销售收入。

    • 捆绑销售:通过组合多个产品或功能组件进行销售,增加订阅金额。

    3)扩展产品线

    关注现有客户的需求,开发新功能或额外的服务来发展和进化产品,以进一步扩展市场,增加产品价值提高ARPU。例如,一家在线客服系统的应用,扩展智能客服和电话客服的服务。

    4)关注高ARPA客户

    并非所有的客户都是平等的,我们可以将更多的精力投入到高价值客户的身上。

    05 流失

    1. 什么是流失

    流失(Churn)客户指在特定时间段内停止订阅服务的客户。对于依赖经常性收入的SaaS业务而言,跟踪流失客户可以评估业务的健康状况以及计算得出客户的生命周期价值。

    常见的流失原因如下。

    • 客户无法看到/获取产品的价值。

    • 产品质量或功能不满足。

    • 服务不好。

    • 转向竞争对手。

    • 账户余额不足。

    • 客户业务关闭。

    虽然所有的流失都意味着收入的损失,但对于因产品或服务有问题而造成的流失,我们需要着重对其进行完善和优化,以此来提高留存并获得更多的持续性收入。

    在SaaS中有2种计算流失的角度。

    • 客户流失(Customer Churn):取消订阅的客户数量。

    • 收入流失(MRR/ARR Churn或Revenue Churn):取消订阅的收入损失。

    2. 客户流失

    计算客户流失率,需要先将给定时间段内停止订阅的客户数量相加,然后除以期初的客户总数,公式如下。

    客户流失率=流失的客户数t÷客户总数t×100%

    例如,在月初有20个付费客户,到了月末只有19个付费客户,那么当月的客户流失率为(20-19)÷20×100%=5%。

    听起来合理的月度流失率,可能会造成非常严重的年均流失率,计算公式如下。

    年客户流失率=[1-(1-月流失率)12]×100%

    例如,月客户流失率5%,听上去并不高,将转化为全年客户流失率,却高达46%。

    [1-(1-0.05)12]×100%≈46%

    当我们将年客户流失率定为5%~7%时,意味着月流失率仅约为0.5%,即每200个客户流失1个客户。

    6%≈[1-(1-0.005)12]×100%

    通过上述公式,我们可以从单个月度流失率中提前计算得出年度可能流失率。当我们拥有12个月的数据时,就可以用以下公式更为确切地计算出全年实际客户流失率。

    年客户流失率=[1-(1-m1)×(1-m2)×...×(1-m11)×(1-m12)]×100%

    3. 收入流失

    假如在当月有3个客户停止订阅服务,第一个客户原本支付10元/月,第二个客户原本支付50元/月,第三个客户原本支付100元/月。那么收入流失就是这些订阅费用的总和,即10+50+100=160元,收入流失公式如下。

    MRR流失=SUM(流失客户的MRR)

    收入流失率指流失收入占收入的百分比,计算公式如下。

    MRR流失率=期间流失MRR÷期初MRR×100%

    1)客户流失与收入流失

    那为什么会有两种计算方式?

    例如,我们的SaaS业务是按照坐席收费,50元/月。拥有200个客户,100个大客户(每个大客户拥有100个坐席),100个小客户(每个小客户拥有10个坐席)。

    当月,我们流失了10个客户,那么月客户流失率为10÷200×100%=5%。

    如果在流失的客户中,有8个是大客户,2个是小客户,那么MRR流失[(8×100)+(2×10)]×50=41000元,MRR流失率为41000÷550000×100%=7.45%。

    如果在流失的客户中,有2个是大客户,8个是小客户,那么MRR流失[(2×100)+(8×10)]×50=14000元,MRR流失率为14000÷550000×100%=2.55%。

    综上,通过不同的计算方式,使得我们可以更加全面、准确地了解到业务中所发生的事情。

    2)总MRR流失

    总MRR流失(Gross MRR Churn Rate)是由于客户取消订阅和降级而导致的经常性收入损失的百分比,反映了客户对产品的满意度以及企业是否吸引了合适的客户,计算公式如下。

    总MRR流失率=[(降级MRR+取消MRR)÷(期初总MRR)]×100%

    如果本月流失(取消订阅或套餐降级)的总MRR为200元,而总MRR(在月初计量)为10000元,则MRR总流失率为200÷10000×100%=2%。

    3)净MRR流失率

    净MRR流失率(Net MRR Churn Rate)是一段时期内现有客户取消和降级而损失的收入减去扩展(向上销售和交叉销售)收入后与期初MRR的百分比关系,公式如下。

    净MRR流失率=(损失MRR-扩张MRR)÷期初总MRR×100%

    例如,A公司的MRR为50000元,其中向上销售和交叉销售的收入为7000元,客户取消和降级损失了10000元,则净MRR流失率为(10000-7000)÷50000×100%=6%。

    B公司的MRR为100000元,其中向上销售和交叉销售的收入为12000元,客户取消和降级损失了7000元,则净MRR流失率为(7000-12000)÷100000×100%=-5%。

    当出现负流失时,意味着现有客户每月产生的额外收入大于取消和降级而损失的收入。要达到净MRR流失率为负值,可以采用以下措施。

    • 实施可扩展的定价模式,例如采用按坐席付费或者按调用次数付费的模式。

    • 向上销售,引导客户升级更高的套餐版本。

    • 交叉销售,引导客户购买额外的产品或服务。

    • 降低流失率,从而减少取消订阅对收入的影响。

    4. 队列分析

    队列本身不是一个指标,但非常重要。队列分析(Cohort Analysis)是一个可视化图表,用于绘制和比较每个队列的特定指标随时间的进展情况。

    在SaaS中,我们会查看留存率随时间的变化趋势,并尝试找出导致高流失率的因素,从而改善客户留存情况。通常,我们基于时间进行队列分组,例如:

    • 2021年1月注册;

    • 2021年2月注册;

    • 2021年3月注册。

    常见的队列分析以表格的形式呈现,具有以下几个特征,示例如图9所示。

    • 每行代表一组用户,队列的名称在第一列(例如2021年1月)。

    • 每列代表队列创建后的第几个月(第0个月是注册月份)。

    • 每个单元格中的值为相对于前一个月的流失率或留存率。

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    ▲图9 队列分析

    队列分析可以帮助我们找到以下问题的答案。

    • 在客户生命周期的哪个阶段用户流失率最高。

    • 在什么时间段后流失会稳定下来。

    针对流失率高的地方,例如第1个月和第2个月,采取适当的改善行动。然后查看和跟踪后面的队列在1个月和第2个月的流失情况,这样就可以从数据上直观地看出我们的行动是否产生了积极的影响。

    本文里我们详细了解了SaaS常见的5类核心数据指标,这些数据指标可以帮助我们更好地了解SaaS企业的经营状况。而在企业经营里,客户转化是重中之重。如果您想要了解这部分内容,可以详细阅读胡文语老师的新作《SaaS攻略:入门、实战与进阶》

    关于作者:胡文语,SaaS产品设计专家,从事SaaS产品设计6年,负责过上万家持续付费的SaaS产品设计,现任浙江快服集团云客服事业部产品设计总监。微信公众号“产品D”(ID:Int-PD)维护者。

    本文摘编自《SaaS攻略:入门、实战与进阶》,经出版方授权发布。(ISBN:978-7-111-69781-7)

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  • 企业团队协同软件是企业内部提高团队效率、规范...SaaS模式产品的市场竞争者较多,传统协同厂商、互联网厂商和新兴厂商都已布局SaaS产品,各方优势不同,未来市场格局变数较多,能够提供更加专业的产品和解决方案才是

    企业团队协同软件是企业内部提高团队效率、规范工作流程的重要工具。

    在企业数字化转型的市场趋势下,SaaS模式的企业团队协同软件更能满足客户对云服务、移动化、终端多样化以及快速部署的产品使用需求。

    IDC中国企业软件市场分析师王楠表示:“企业团队协同软件在未来五年会继续保持较快速度增长,传统部署模式产品市场整合度已经很高,厂商格局已经趋于稳定;SaaS模式产品的市场竞争者较多,传统协同厂商、互联网厂商和新兴厂商都已布局SaaS产品,各方优势不同,未来市场格局变数较多,能够提供更加专业的产品和解决方案才是制胜之道。”

    什么是SaaS

    SaaS的全称是“Software-as-a-Service”,汉语就是软件即服务。它是一种通过Internet提供软件的模式,用户无需购买软件,而是向提供商租用基于Web的软件,来管理企业经营活动。

    企业级SaaS服务定义

    从广泛的定义上来讲,所有针对企业客户,且基于云端的软件服务,都可以定位为企业级SaaS服务。

    以服务的客户范围为分类,第一类是针对特定行业,如医疗、金融、零售等。

    图源:网络

    第二类是针对通用业务,不区分行业,如CRM、HRM、财务、OA协同等。

    图源:网络

    CRM、办公协同等领域,移动化、标准化程度高,企业决策门槛低,价值提升显著,更容易规模化扩张,所以这些领域率先进行了SaaS化。

    HRM、BI等领域,由于业务流程相对复杂,专业化要求高,出于逐步SaaS的阶段。

    ERP、SCM等领域非标准化程度高,云渗透率相对较低。

    企业级SaaS服务的变迁

    在整个发展历程中,中国企业信息化进程,相较美国企业较慢。所以我们以美国市场作为分析对象。

    美国企业服务软件工具经历了2个阶段的变迁,WinTel+Office+Email为主的PC软件办公工具, 到Slack+Zoom+Google Doc云SaaS为主的办公工具。

    阶段一:SaaS订阅、通用型

    1999~2005,在Salesforce带领下,SaaS模式兴起,市场开始进入企业云服务阶段。扩展重心聚焦在新模式的经济型和易用性上,通过标准化的交付模式、更快的上手速度、以及与业务量匹配的收费模式,拓展原始客户。互联网、游戏类的科技企业以及中小企业成为SaaS模式先行者。该阶段的产品以通用型细分领域的服务软件为主。

    Salesforce简介: 

    1999年,Salesforce创立,主要提供客户关系管理(CRM) 软件,是全球按需 CRM 解决方案的领导者。创始人Benioff在当时超前地推出了SaaS业务,不提供封装软件,而通过互联网方式提供网页端CRM服务(从本质上来看,是用Web1.0技术跟企业级应用进行结合)。

    这项举措将在线订阅交付模式引入企服市场,对交付模式和现金流形态进行了重大创新。不过由于当时没有云技术,所以客户数据都储存在公司内部的服务器上。早期,Salesforce通过增加自己的服务器数量来满足日益增长的客户需求。直到2016年,才开始试用AWS的公有云,2017年宣布使用AWS的核心服务打造物联网云,此为 Salesforce第一次使用外部平台。

    阶段二:云计算起步、企业2.0、行业解决方案

    SaaS模式早于云计算技术出现,而云计算技术极大地促进了SaaS的发展。

    2005~2010,亚马逊成立AWS云平台,谷歌、微软、阿里、腾讯相机进行云计算相关技术与产品研发,开始推广公有云服务,为SaaS发展创造了更稳定安全的应用环境。企业用户对数据安全性及保密性的担忧减缓,新领域的企业级SaaS公司大量出现。

    该阶段,部分发展相对成熟的SaaS公司以向企业提供一整套解决方案为目标,从原来的产品提供向平台提供迈进,提升留客率和单客户价值。同时,新兴创业公司从新模式、新领域切入,快速打开局面,如2009年成立的Slack,SaaS行业逐步走向百花齐放。

    2006年,哈佛教授Andrew McAfee创造了“企业2.0”一词。员工可以通过更自然的沟通界面直接在团队内部和社区中直接交谈,而不是仅仅坐在工位上等待电子邮件。此外,员工还可以使用博客、维基和其它工具创建内容,而不是依靠专家的权威书籍,最终知识的共享延伸到企业之外。企业2.0时代在2006-2012年处于全盛时期。Jive与Yammer、Socialcast、Socialtext和其他众多的企业在这段时间中突显出来,对企业内部和外部沟通方式进行了诸多改变。

    另一方面,2003年中国爆发非典疫情,政府部门和各部委要求在家办公,不得出差,成为我国视频会议行业爆发的催化剂。但当年的疫情结束之后,协同办公 Saas 类软件产品并未迎来长远的发展,一方面是互联网技术的「不匹配」,另一方面就是当时国内 Saas 行业服务标准的缺失和相对过高的技术准入门槛。

    阶段三:云计算、移动化、新冠疫情

    2010年开始,美国市场对云服务接受度提升,各领域参与方增多,出现同质化竞争。此时,移动化、数据资产化等新趋势,为行业带来新的机会,以促进服务模式的升级,使得SaaS软件得以更深入地影响企业管理流程,并通过数据分析和交易撮合为企业带来增量服务。

    自2014年起,在国内“双创”政策的鼓励下,全国逐渐掀起了创业热潮。CRM、OA协同等领域的头部玩家开始基于自身垂直产品,跨界打造移动办公平台。传统软件厂商,以云服务作为增长引擎,激活高端存量市场。如2015年,金山办公开始将自身产品SaaS化,面向企业及个人增加办公服务订阅模式,由“产品”向“服务”转型,迎来业绩快速增长,订阅服务占比持续扩大。与此同时,也涌现了一批新兴的办公协同厂商,如2013年的Teambition、2014年的石墨文档、2015年的阿里钉钉、2016年的企业微信。

    2018年,2C互联网巨头在企业服务市场动作频繁,腾讯、美团、阿里、百度四家公司相机宣布进行组织架构调整,产业互联网战略地位持续升级。除钉钉、企业微信等入口级产品来势汹汹之外,巨头们更是积极展开投资并购与生态合作,斥重金搭建自身的企业服务生态。

    2018年9月26日,钉钉战略投资蓝凌;9月27日泛微推出新一代OA产品e-cology9.0,宣布与腾讯企业微信、上海CA认证中心、契约锁形成战略联盟。这意味着,曾坚守中小企业市场的阿里钉钉和企业微信纷纷杀入中大型企业市场。另外,金蝶先后投资纷享销客、薪人薪事,加码中小企业SaaS市场。

    从各类协同工具软件发布时间来看,2013年~2018年集中涌现了大量的新玩家:

    • 即时通讯:2008年Yammer、2014年Slack,2015年阿里钉钉,2016年微软Teams、腾讯TIM&企业微信,2019年飞书、华为Welink
    • 会议工具:2011年ZOOM,2019年腾讯会议文件传输:2012年Google Drive、坚果云,2013年亿方云
    • 文档协作:2006年Google Doc,2011年 Office365,2014年石墨文档、一起写,2015年Dropox Paper、Quip,2016年Notion,2016年G suite,2018年金山文档、腾讯文档,2019年Baklib
    • 任务看板:2011年Trello,2013年Teambition、Worktile

    疫情带来的机遇和挑战

    1、由于疫情影响而转向协同办公的用户,对数字化工具的理解能力,或者使用习惯无法和早期就使用协同办公的用户水平保持一致。

    产品如何理解和支持这些用户?如何推动创造产品对应的服务体系和生态?疫情期间,产品人群迅速扩大,原有的产品的经营模式是否适用?

    2、很多科技、媒体、金融类的公司的数字化办公建设,相对比别的行业更好,但大部分企业对协同办公工具的认知还需要迭代。真正的数字化办公还没有完全实现,以及大家对效率提升的期望也没有被满足。

    数字化工具发挥的本质价值是加速信息在企业里的流转速度,保证充分的信息透明和明确的上下文,从而支撑了大家的效率提升。

    作为企业服务商,如何找到并获取拥有这样价值观的潜在企业?如何帮助企业真正提高效率?

    3、产品要关联实际的工作流程。很多企业在落地一个工具的时候,会忽略员工的工作习惯,并没有真正匹配员工实际的工作流程,以及考虑影响程度。

    好的协同办公软件和企业的工作流、协作关系链条是强相关的,它不能是辅助系统,而应该是生产力系统。这个问题考验的是产品自身的变形能力和延展能力。

    4、产品的留存和服务生态的建设。让更多用户参与到产品生态中来,持续体验更优的产品。

    企业服务商需要和企业的核心人员,一起去做工具的落地,因为他们更懂自己的企业,知道哪些任务、哪些工作流对企业最关键。

    适合团队协同的SaaS软件

    推荐以上提到的一款适合团队文档协同的SaaS软件Baklib。

    Baklib是一款集合在线编辑+存储+展示为一体的知识管理工具。它能够帮助企业做好内部的文档协同管理,对外为企业打造产品帮助文档为客户提供在线自主服务,减小客服压力,提升用户体验。

    它能够帮助企业建立各部门的空间知识库,将工作内容沉淀固化,同时团队成员可以实时更新、分享。

    • 将零散的内部文档进行结构化存储,防止内部资料随着人员流动而丢失
    • 严格的系统权限配置,强大的搜索机制,确保内容安全的同时,降低了知识获取的时间
    • 简单易懂的内部知识管理平台,让每个员工都成为知识贡献者

    原文链接:https://coffee.pmcaff.com/article/2487439157165184/pmcaff?utm_source=forum

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